Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV điện lực ninh bình

Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV
Điện lực Ninh Bình

Chúng ta đã biết con người là tài sản quan trọng và quý giá nhất, là nhân tố
quyết định đến thành công hay thất bại của một công việc, hay của một cơ quan, tổ
chức, doanh nghiệp. Con người cũng được coi là trung tâm của sự phát triển và
luôn được quan tâm, chăm lo đào tạo bồi dưỡng. Bất cứ một cơ quan, tổ chức hay
công ty doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm tới cả 4 hoạt động cơ bản trong
quản trị nguồn nhân lực là: Tuyển dụng; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực;
đánh giá thực hiện công việc và trả thù lao lao động, cả 4 hoạt động này đều có vị
trí quan trọng khác nhau. Song ở bài viết này tôi chỉ đi sâu phân tích làm rõ một
nội dung về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong Công ty TNHH
MTV Điện lực Ninh Bình - là cơ quan tôi đang làm việc. Có thể nói yêu cầu đào
tạo là một yêu cầu quan trọng trong quản trị nhân sự và cũng là yêu cầu cần thiết
cho sự tồn tại và phát triển của cơ quan đơn vị, Doanh nghiệp. Bài viết của tôi sẽ
đề cập đến những vấn đề lí luận về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực;
thực trạng công tác đào tạo và phát triển tại cơ quan tôi đang công tác; những hạn
chế và một số đề xuất giải pháp cho công tác đào tạo và phát triển ở đơn vị.
Phần I: Lý luận chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực.
1. Khái niệm
Đào tạo : Quá trình cung cấp các kỹ năng giúp cá nhân hoặc nhóm nâng
cao kiến thức, khả năng, hành vi để hoàn thành các nhiệm vụ, mục tiêu hiện tại
Phát triển : Quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho
doanh nghiệp hiện tại và trong tương lai
2. Trình tự xây dựng 1 chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực :
2.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển:
Xác định những vấn đề hiện tại trong tổ chức
Kiểm tra những vấn đề đó có thể được giải quyết thông
qua đào tạo hay không?

Phân tích: Phân tích nhu cầu đào tạo và phát triển được
thực hiện trên các mặt sau:
- Nhu cầu tổ chức
- Nhu cầu công việc
- Nhu cầu nhân viên
Quá trình phân tích nhu cầu dựa trên các biện pháp:
- Phỏng vấn
- Phiếu điều tra
- Kiểm tra
- Phân tích các vấn đề của nhóm
- Phân tích các báo cáo, ghi chép
- Phân tích công việc và đánh giá kết quả công việc
2.2. Xác định mục tiêu đào tạo: 3 nhóm tiêu chí chính:
- Kiến thức chuyên môn
- Kỹ năng thực hành
- Quan điểm, lối sống, văn hóa, hành vi đối với công việc
Các yêu cầu của mục tiêu:
- Người học có thể làm được gì sau khóa học?
- Tiêu chuẩn hoặc định mức (Định tính và định lượng) mà nguời học
cần đạt được sau khóa học;
- Các điều kiện mà người học đạt được định mức trên
Mục tiêu đào tạo:
- Tác động của đào tạo đối với người lao động : người lao động sẽ thay
đổi như thế nào sau đào tạo?
- Nhu cầu của tổ chức: tổ chức thu được gì?
2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo : Căn cứ vào nhu cầu, mục tiêu của đào
tạo và phát triển để lựa chọn đối tượng cho phù hợp với nhu cầu và mục tiêu đề ra.

2.4. Lựa chọn phương pháp đào tạo: Các phương pháp đào tạo bao gồm
một số phương pháp sau:
a. Đào tạo trong công việc
Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn :
Đào tạo theo kiểu học nghề
Kèm cặp và chỉ bảo:
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
b. Đào tạo ngoài công việc
Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
Học trường chính quy
Phương tiện nghe nhìn
Trò chơi doanh nghiệp …..
2.5. Dự tính chi phí đào tạo
Chi phí của việc giảm sản lượng khi nhân viên đi học
Chi phí thời gian cho cán bộ kèm cặp nhân viên
Thù lao cho ngời dạy
Chi phí phương tiện phục vụ đào tạo
Các chi phí khác
2.6. Đánh giá kết quả chương trình đào tạo và phát triển
Công tác đánh giá các chương trình đào tạo được Công ty thực hiện trên
những phương diện sau: đánh giá người học; đánh giá giảng viên; đánh giá công
tác tổ chức lớp học; đánh giá chung mức độ đạt mục tiêu khóa học.
Đánh giá người học :
Nội dung đánh giá người học bao gồm những phương diện sau:
- Đánh giá về kiến thức: sau khi tham gia các lớp đào tạo, người học thu
nhận được những kiến thức gì? Lượng kiến thức người học lĩnh hội được có chuẩn
xác không?


- Đánh giá về kỹ năng: kỹ năng là những thao tác, cách thức xử lý công việc

cụ thể. Sau khi được đào tạo, bồi dưỡng, người học đạt được kỹ năng gì? Mức độ
vận dụng trong thực tế ra sao? Người học có thể áp dụng kỹ năng một cách tốt
nhất trong thực tiễn không.v.v.?.
- Đánh giá về thái độ: thái độ của người học là tình cảm yêu, ghét, hứng thú
đối với những nội dung được đào tạo, bồi dưỡng. Nếu khóa học đem lại thái độ
tích cực cho người học, họ sẵn sàng chia sẻ ý kiến, kinh nghiệm, chuyển giao kiến
thức cho đồng nghiệp hoặc say mê nghiên cứu, ứng dụng đối với những kiến thức
nhận được từ khóa học thì đó là sự thành công được đánh giá cao nhất của khóa
học.
Từ những kiến thức, kỹ năng và tình cảm đối với những nội dung nhận được
từ khóa học sẽ dẫn đến sự thay đổi về hành vi của người học khi họ quay trở về
nơi làm việc. Tự thân người học mong muốn áp dụng những gì học được, thấy cần
phải thay đổi quy trình làm việc để công việc trôi chảy hơn hoặc tự tin chia sẻ,
khuyến khích, hỗ trợ đồng nghiệp trong công việc.
Cách thức đánh giá người học:
Thông qua bài kiểm tra, bản thu hoạch cuối khóa; kế hoạch áp dụng và
chuyển giao kiến thức để giải quyết công việc tại nơi làm việc; thông qua trao đổi
trực tiếp với người học.
Đánh giá giảng viên : Giảng viên có vai trò rất quan trọng trong khóa học.
Đánh giá giảng viên là một trong những cơ sở để lựa chọn giảng viên phù hợp với
từng khóa học nhằm đáp ứng được mục tiêu của khóa học và giúp cho công tác
quản lý đào tạo được tốt hơn.
Nội dung đánh giá giảng viên bao gồm những vấn đề như sau:
- Đánh giá về kiến thức của giảng viên: là việc đánh giá sự hiểu biết và kiến
thức về chủ đề mà người giảng viên đó giảng dạy cho khóa học có đáp ứng được
mục tiêu, kế hoạch khóa học đặt ra hay không.
- Đánh giá về phương pháp giảng dạy: là việc đánh giá khả năng, cách thức
mà giảng viên truyền đạt kiến thức đến người học. Giảng viên có áp dụng các
phương pháp tích cực, phát huy tính tích cực, chủ động của người học? Những

phương pháp đó có phù hợp với nội dung bài giảng và đối tượng người học không?
Giảng viên có linh hoạt trong cách thức áp dụng phương pháp và phương tiện
không?
- Đánh giá về tác phong, thái độ của giảng viên: là việc đánh giá về thái độ,
sự nhiệt tình trong giảng dạy và tinh thần trách nhiệm đối với người học.
Cách thức đánh giá giảng viên:
- Phiếu đánh giá giảng viên của cán bộ quản lý đào tạo;
- Sự phản hồi của người học;
- Sự trao đổi, phản hồi của đồng giảng khóa học.
Đánh giá công tác tổ chức khóa học : Chủ yếu là những công việc phục vụ
khóa học, tạo các điều kiện tốt nhất cho khóa học.
Đánh giá công tác tổ chức lớp học bao gồm những nội dung như sau:
- Đánh giá về mức độ đáp ứng và đảm bảo cơ sở vật chất cho khóa học: lớp
học, bàn ghế, phương tiện giảng dạy, phương tiện học, nơi ăn, nghỉ cho người học,
tài liệu cho người học;
- Đánh giá về thời gian, thời lượng khóa học (thời điểm bắt đầu và kết thúc
khóa học có phù hợp với điều kiện của người học không? Thời lượng cho từng
chuyên đề và cho cả khóa học có phù hợp không?);
- Đánh giá về địa điểm tổ chức lớp học;
- Đánh giá về sự phục vụ và sự phối hợp giữa các đơn vị có liên quan đến
khóa học.
Đánh giá chung mức độ đạt mục tiêu khóa học
Đánh giá chung mức độ đạt mục tiêu khóa học là việc xem xét mục tiêu đặt ra
ban đầu khi xây dựng kế hoạch khóa học có đạt được hay không? Mức độ đạt được
đến đâu? Để đánh giá được mức độ đạt được mục tiêu của khóa học cần đánh giá
mức độ đạt mục tiêu của từng giảng viên tham gia khóa học, kỳ vọng của người học
đáp ứng được đến đâu, công tác tổ chức và phục vụ khóa học hoàn thành ở mức độ
nào?....
Có thể trao đổi với học viên về mức độ đạt mục tiêu khóa học như sau:

- Theo anh (chị) các mục tiêu chung của khóa học đạt được ở mức độ nào?
- Kỳ vọng của anh (chị) được đáp ứng như thế nào khi tham gia khóa học?
- Hiểu biết về chủ đề của anh (chị) ra sao?
- Có thể ứng dụng kiến thức mới để phát triển năng lực của cá nhân như thế
nào?
Đối với giảng viên, việc đánh giá mức độ đạt mục tiêu khóa học thông qua
việc đánh giá giảng viên (theo mẫu phiếu đánh giá đã đề cập đến ở phần đánh giá
giảng viên).
Nhìn chung, việc đánh giá mức độ đạt mục tiêu chung của khóa học là sự
tổng hợp việc đạt mục tiêu của người học, giảng viên và các bộ phận phục vụ.
Trên cơ sở đánh giá khóa học cụ thể theo từng phương diện như trên, đơn vị
tổ chức đào tạo bồi dưỡng tổng hợp lại và đánh giá toàn diện khóa học. Chủ yếu
việc đánh giá toàn bộ quá trình thực hiện khóa học trên những phương diện lớn
như sau:
- Chương trình học có phù hợp với đối tượng không?
- Chương trình có đáp ứng được nhu cầu của người học hay không?
- Nội dung đào tạo, bồi dưỡng có ứng dụng được vào thực tế không?
- Việc phân bổ giữa lý thuyết và thực tiễn có phù hợp không?
- Phương pháp giảng dạy của giảng viên có phù hợp không?
- Thời gian, thời lượng, địa điểm khóa học có phù hợp không?
- Cơ sở vật chất và các điều kiện học tập cho người học có tốt không?
- Công tác tổ chức, phục vụ khóa học có tốt không?
Phần II: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại Công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình
1. Giới thiệu chung về công ty :
- Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình
- Tên gọi tắt: Công ty Điện lực Ninh Bình.
- Tên đầy đủ bằng tiếng Anh: Ninh Binh Power Company Limited.

- Tên gọi tắt bằng tiếng Anh: NBPC


- Địa chỉ: Km số 2 - Quốc lộ 1A – phường Đông Thành – Thành phố Ninh
Bình - tỉnh Ninh Bình.
- Điện thoại 030.2210.207

Fax: 030.362.2711

- Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 2700277392 do Sở kế hoạch và
đầu tư Tỉnh Ninh Bình cấp ngày 12/3/2010.
1.1 Quá trình hình thành và phát triển
- Công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình tiền thân là Sở Điện lực Ninh
Bình được tách ra từ Sở Điện lực Hà Nam Ninh theo Quyết định số 120NL/TCCBLĐ ngày 10 tháng 03 năm 1992 của Bộ Năng lượng. Ngày 16 tháng 05 năm 1992,
Sở Điện lực Ninh Bình trực thuộc Công ty Điện lực 1 chính thức đi vào hoạt động
và đến năm 1995 thì được đổi tên thành Điện lực Ninh Bình.
- Thực hiện Quyết định số 42/2003/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ngày
28 tháng 03 năm 2003, Điện lực Ninh Bình được đổi thành Công ty trách nhiệm
hữu hạn một thành viên Điện lực Ninh Bình, là đơn vị thực hiện thí điểm mô hình
Công ty TNHH MTV hoạt động theo Luật doanh nghiệp với 100% vốn của Nhà
nước thực hiện hình thức hạch toán độc lập trực thuộc Tổng Công ty Điện lực Việt
Nam (nay là Tập đoàn Điện lực Việt Nam).
- Năm 2010: Thực hiện chủ trương của Chính phủ về việc thành lập các
Tổng Công ty phân phối điện, Công ty TNHH MTV được sáp nhập trở lại là một
công ty con hạch toán độc lập trực thuộc Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc từ ngày
01/4/2010
1.2 Chức năng nhiệm vụ
Các chức năng nhiệm vụ chính của Công ty:
-

Tiến hành các hoạt động đầu tư, ký kết các hợp đồng với các tổ

chức, cá nhân đảm bảo cung cấp điện cho phát triển đất nước.
-

Trực tiếp kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận theo quy định của

pháp luật. Các quan hệ kinh tế giữa Công ty TNHH MTV Điện lực Ninh
Bình với các đơn vị trực thuộc và các đơn vị thành viên được thực hiện
thông qua hợp đồng.


-

Đầu tư vào các công ty con; công ty liên kết; chi phối các công

ty con trên cơ sở tỷ lệ chiếm giữ vốn điều lệ của các công ty đó theo quy
định của pháp luật và điều lệ Công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình.
-

Thực hiện quyền và nghĩa vụ của đại diện chủ sở hữu đối với

phần vốn nhà nước tại các công ty con, công ty liên kết
-

Thực hiện những công việc khác mà nhà nước, EVN trực tiếp

giao cho tổ chức thực hiện.
-

Xây dựng và tổ chức các định hướng, kế hoạch phối hợp thực

hiện trong Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
Định hướng sản xuất phát triển của Công ty TNHH MTV Điện lực
Ninh Bình:
-

Kinh doanh điện năng

-

Kinh doanh viễn thông công cộng và truyền hình cáp

-

Dịch vụ du lịch, nhà hàng

-

Sản xuất chế tạo thiết bị điện, cơ khí điện lực, cột điện.

Mục tiêu hoạt động:
-

Kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển vốn chủ sở hữu nhà

nước đầu tư tại Công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình và vốn đầu tư vào các
doanh nghiệp khác; hoàn thành các nhiệm vụ khác do chủ sở hữu giao cho.
-

Giữ vai trò trung tâm để phát triển một công ty đa sở hữu, trong

đó sở hữu nhà nước là chi phối, có trình độ công nghệ, quản lý hiện đại và chuyên
môn hoá cao; kinh doanh đa ngành trong đó kinh doanh điện năng, viễn thông
công cộng và cơ khí điện lực là ngành nghề kinh doanh chính; gắn kết chặt chẽ
giữa sản xuất kinh doanh và khoa học, công nghệ, nghiên cứu triển khai, đào tạo;
làm nòng cốt để ngành điện Việt nam phát triển nhanh, bền vững, cạnh tranh và
hội nhập kinh tế quốc tế có hiệu quả.
-

Tối đa hoá hiệu quả hoạt động của Công ty TNHH MTV Điện

lực Ninh Bình.
Nhiệm vụ chiến lược:


-

Xác định các đối tượng chủ yếu để xem xét, nghiên cứu về

công nghệ kinh doanh điện năng.
-

Xác định các tiêu chí cho lựa chọn, xây dựng lộ trình phát triển

công nghệ trên cơ sở phân tích, đánh giá hiện trạng công nghệ ngành điện lực của
EVN và khả năng tiếp nhận, làm chủ công nghệ tiên tiến của EVN để có tiềm năng
phát triển trong tương lai.
-

Xác định các cấp độ công nghệ (cơ sở, tiên tiến, cao cấp) cần

thiết phải triển khai tới các khâu sản xuất và kinh doanh điện năng. Xây dựng lộ
trình tiếp nhận, ứng dụng, làm chủ và phát triển các nhóm công nghệ điện lực đã
xác định
-

Xác định nguyên tắc triển khai chiến lược phát triển công nghệ

điện lực trong hoạt động sản xuất của công ty.
-

Xác định danh sách các đề án, dự án cần triển khai trong giai

đoạn từ nay đến năm 2015, định hướng tới năm 2025.
1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh:
Địa bàn kinh doanh của Công ty được mở rộng qua các năm với việc tiếp
nhận lưới điện nông thôn, cung cấp điện cho các phụ tải lớn trên địa bàn tỉnh. Đến
năm 2010, Công ty đã hoàn thành việc tiếp nhận lưới điện nông thôn tại 125 xã,
cung cấp điện cho 6 nhà máy và khu công nghiệp lớn, so với năm 2007, sản lượng
cung cấp điện của Công ty tăng gấp 2 lần, khối lượng lưới điện quản lý tăng 2,5
lần, mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh sang lĩnh vực viễn thông công cộng,
truyền hình cáp và Internet, sản xuất cột điện, đội ngũ cán bộ công nhân viên tăng
1,7 lần.
1.4 Cơ cấu tổ chức
Là một doanh nghiệp Nhà nước, Công ty tổ chức quản lý theo mô hình trực
tuyến chức năng (quản lý theo một cấp). Đứng đầu là Chủ tịch kiêm Giám đốc
Công ty chỉ đạo trực tuyến từng phòng ban chức năng, các Điện lực, xưởng sản
xuất. Giúp việc cho Giám đốc có bốn Phó Giám đốc. Một Phó Giám đốc phụ trách
phần kỹ thuật, một Phó Giám đốc kinh doanh, một Phó Giám đốc phụ trách đầu tư

xây dựng, một Phó Giám đốc phụ trách Viễn thông. Các đơn vị trong Công ty có
mối quan hệ chặt chẽ với nhau và đặt dưới sự chỉ đạo của Giám đốc.
Giám đốc công ty (Kiêm chủ tịch hội đồng quản trị): Là người điều hành
hoạt động hàng ngày của công ty theo mục tiêu, kế hoạch phù hợp với Điều lệ của
Công ty. Là người đại diện pháp nhân của Công ty trước pháp luật và trước cơ
quan cấp trên.
Các Phó giám đốc công ty : Các phó Giám đốc công ty do Chủ tịch công ty
quyết định bổ nhiệm có thời hạn sau khi có văn bản thỏa thuận của Chủ sở hữu.
Phó Giám đốc công ty có thể bổ nhiệm lại hoặc thay thế.
Các Phó giám đốc công ty giúp Giám đốc Công ty điều hành Công ty theo
sự phân công và ủy quyền của Giám đốc Công ty. Chịu trách nhiệm trước Chủ
tịch, Giám đốc Công ty và pháp luật về nhiệm vụ được phân công hoặc ủy quyền.
Các phòng ban chức năng: Là bộ phận tổng hợp và tham mưu cho Lãnh
đạo Công ty về các công việc được phân công, thống nhất và chỉ đạo thực hiện
công tác đối với các đơn vị liên quan.
1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty
Kinh doanh điện là ngành kỹ thuật công nghiệp dịch vụ, quá trình vận hành
kinh doanh luôn đòi hỏi yêu cầu kỹ thuật an toàn cao, có các biện pháp kỹ thuật tốt
giảm sự cố, đảm bảo quá trình cung cấp điện ổn định và liên tục. Vì vậy, ngoài
những yêu cầu về thiết bị công nghệ đặc thù còn phải có đội ngũ cán bộ quản lý,
kỹ sư, chuyên viên nghiệp vụ và công nhân kỹ thuật chuyên ngành giỏi và có kinh
nghiệm.
Năm 1993, khi mới thành lập, Điện lực Ninh Bình có 3 đơn vị trực thuộc
với gần 50 cán bộ công nhân viên. Sau gần 20 năm phát triển, tính đến hết năm
2010 là 981 người, trong đó: Trên Đại học: 2 người; Kỹ sư: 68 người; Cử nhân:
72; Cao đẳng : 120 người ; Lao động trung cấp chuyên nghiệp: 421; Công nhân kỹ
thuật và Lao động khác: 298 người.
Đội ngũ trên đại học gồm có 2 người, trình độ thạc sỹ, thuộc các ngành

khoa học kỹ thuật chiếm 50%. Ðây là đội ngũ lao động có học thức và trình độ


chuyên môn cao, nắm vị trí và nhiệm vụ quan trọng. Tuy nhiên, số lượng còn rất
thiếu và việc bổ sung lực lượng này gặp nhiều khó khăn.
Đội ngũ kỹ sư chuyên ngành:
Bao gồm các kỹ sư hệ thống điện, kỹ sư tự động hoá, kỹ sư điện tử, kỹ sư
xây dựng, kỹ sư viễn thông...
Đây là lực lượng kỹ thuật giữ vai trò then chốt của Công ty. Từ những năm
2003 trở lại đây, lực lượng này của Công ty phát triển khá mạnh cả về số lượng và
chất lượng. Trong số này kỹ thuật chuyên các ngành hệ thống điện và tự động hóa
là 58/68, chiếm 85% %, số còn lại thuộc các ngành xây dựng, điện tử, viễn thông,
….
Đội ngũ kỹ sư chuyên ngành có độ tuổi từ 25 - 35 tuổi, chiếm 60% tổng số
kỹ sư. Với sức trẻ đội ngũ kỹ sư này nhiệt tình trong công việc, nhanh nhạy trong
việc tiếp cận với những công nghệ mới, hiện đại, góp phần không nhỏ trong việc
giúp cho Công ty bắt kịp trình độ phát triển của công nghệ trong thời gian ngắn.
Hạn chế của đội ngũ này là trình độ ngoại ngữ còn yếu, thiếu kinh nghiệm
thực tế và thiếu những kiến thức mới từ các nước có ngành công nghiệp điện phát
triển. Hầu hết các kỹ sư chuyên ngành được đào tạo trong nước từ trường đại học
bách khoa, công nghiệp và một số trường đại học kỹ thuật khác, tuy nhiên chất
lượng cũng như số lượng sinh viên tốt nghiệp hàng năm chưa đáp ứng được nhu
cầu tuyển dụng của toàn ngành điện hiện nay.
Đội ngũ cử nhân đại học:
Đội ngũ cử nhân của Công ty thường công tác trong lĩnh vực kinh doanh,
kinh tế, tài chính, thương mại, lao động, tiền lương,… Đội ngũ này có 72 người
trong tổng số lao động của Công ty.
Đội ngũ cử nhân này đang từng bước thích nghi với nên kinh tế thị trường,
chịu khó học hỏi vươn lên. Hạn chế của đội ngũ này là chưa có kinh nghiệm hoạt
động theo đa ngành nghề, trình độ ngoại ngữ không đồng đều hạn chế trong việc

giao tiếp với người nước ngoài nhất là trong thời kỳ mở cửa.
Đội ngũ này được đào tạo tại các trường đại học trong cả nước, đáp ứng
được nhu cầu cần thiết đảm bảo được nhu cầu tuyển dụng.


Đội ngũ Cao đẳng và Trung cấp chuyên nghiệp:
Đây là đội ngũ chủ lực, đông đảo nhất của Công ty. Hiện nay đội ngũ này có
541 người trong tổng số lực lượng lao động của Công ty. Đội ngũ này chủ yếu làm
việc tại các các cơ sở sản xuất kinh doanh và các đơn vị phụ trợ. Đội ngũ này được
đào tạo tại các trường cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp, cao đẳng nghề,.. đáp
ứng đủ về mặt số lượng cho nhu cầu tuyển dụng của Công ty.
Tuy nhiên, những năm gần đây, sự mở rộng kinh doanh của Công ty xuống
tận các hộ gia đình tại nông thôn đòi hỏi đội ngũ này cần phải được trang bị những
kiến thức chuyên môn tốt, nhanh nhạy và nhiệt huyết với công việc để đáp ứng
ngày càng cao chất lượng dịch vụ.
Đội ngũ Công nhân kỹ thuật:
Hiện nay, số lượng công nhân kỹ thuật và lao động khác có 298 người
chiếm khoảng 30% tổng số lực lượng lao động của Công ty. Với tuổi đời bình
quân của đội ngũ này khoảng 35 tuổi, tập trung chủ yếu cho các công tác sửa chữa,
gia công chế tạo cột điện, lái xe...Đa số trình độ học vấn thấp, chưa được đào tại
tác phong công nghiệp, sử dụng sức lực nhiều hơn là bằng phương tiện máy móc.
Sự yếu kém này là do phương tiện lao động còn lạc hậu, chưa đòi hỏi lao động
chuyên sâu, có khả năng sửa chữa thường xuyên và sửa chữa lớn, đây được coi
như là một ưu điểm của đội ngũ công nhân nó góp phần làm tăng tính chủ động
của đơn vị trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý:
Đội ngũ này có 29 người bao gồm: Chủ tịch kiêm giám đốc, Phó giám đốc,
Kế toán trưởng, Trưởng các đơn vị, phòng ban trong công ty.
Đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý từ 50 - 60 tuổi: Số lượng khoảng 10 người
chiếm tỷ lệ 30%

Về năng lực công tác: đa số có kinh nghiệm công tác qua các thời kỳ phát
triển của ngành công nghiệp điện, có tâm huyết, chịu khó học hỏi, tự học, tự rèn
luyện bồi dưỡng, từng bước lớn lên theo sức ép của kinh tế thị trường và sự phát
triển nhanh, mạnh, toàn diện của ngành công nghiệp điện nhất là từ năm 2000 đến
nay.


Điểm mạnh: nhiệt tình với công tác, có kinh nghiệm trong chuyên môn,
vững vàng trong công tác.
Điểm yếu: bắt đầu lớn tuổi, trình độ tin học, ngoại ngữ còn hạn chế.
Đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý từ 40 - 50 tuổi: Số lượng khoảng 13 người
chiếm tỷ lệ 45%
Năng lực công tác: Do sự phát triển nhanh và mạnh của ngành công nghiệp
điện, nhiều công trình mới được đầu tư mở rộng, trang thiết bị mới được lắp đặt
dần dần thay thế thiết bị cũ, đội ngũ này thường xuyên được tham quan, học hỏi,
mở rộng tầm nhìn, tiếp xúc với công nghệ mới ở nước ngoài, qua chuyển giao
công nghệ hoặc học tập ở nhà máy trong nước có trình độ hiện đại hơn. Do đó khi
được bổ nhiệm lên cương vị lãnh đạo nhanh chóng trưởng thành, từng bước đổi
mới được trong công tác điều hành trong cả đầu tư xây dựng và sản xuất kinh
doanh.
Điểm yếu: ngoại ngữ còn hạn chế, còn phải dành thời gian học tập, nghiên
cứu nhiều để đáp ứng với yêu cầu thực tế.
Đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý từ 30 - 40 tuổi: Số lượng khoảng 6 người
chiếm tỷ lệ 25%
Đội ngũ này hầu hết là được bổ nhiệm từ năm 2007 trở lại đây, cùng với sự
phát triển nhanh của ngành điện đội ngũ này đã được nâng cao về trình độ, các kỹ
năng như tin học, ngoại ngữ được nâng cao do vậy việc tiếp thu kinh nghiệm cũng
như trình độ tiên tiến của các nước được nhanh chóng. Vì vậy đã phần nào nâng
cao được trình độ quản lý và chuyên môn điều hành công việc được nhịp nhàng và
hiệu quả. Nhược điểm của đội ngũ này là thiếu kinh nghiệm trong công việc khi

đơn vị gặp khó khăn, bản lĩnh chưa thật vững vàng.
2 Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình
2.1 Nhu cầu đào tạo
Sau gần 7 năm hoạt động theo mô hình tổ chức mới, 3 năm hoạt động theo
hình thức đa sở hữu và kinh doanh đa ngành nghề, nhiều khó khăn, thử thách đang
đặt ra cho hoạt động của Công ty, trong đó nổi bật lên 2 thách thức chính, đó là:


Ðảm bảo đủ điện cho phát triển kinh tế - xã hội; xây dựng và duy trì được nguồn
nhân lực có chất lượng, đủ trình độ và năng lực để đáp ứng nhu cầu nhiệm vụ
trước mắt và đưa Công ty phát triển bền vững. Trong khi thách thức thứ nhất đòi
hỏi phải có những giải pháp liên quan đến công tác quản lý - vận hành - đầu tư cải tạo - nâng cấp dây chuyền phân phối và kinh doanh điện năng của Công ty, thì
thách thức thứ hai yêu cầu Công ty phải tăng cường và nâng cao chất lượng công
tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực một cách bài bản, có tính hệ thống với những
mục tiêu ngắn hạn và dài hạn được định hướng một cách rõ ràng, đồng thời phải
có chính sách thỏa đáng sử dụng và đãi ngộ nhân lực có trình độ.
Với tốc độ tăng trưởng về sản lượng bình quân hơn 20%/năm, địa bàn cung
ứng mở rộng toàn tỉnh tới tận các hộ gia đình đặt ra cho Công ty một yêu cầu về
mặt quản lý. Thách thức đó đang đặt ra đối với nguồn nhân lực hiện có, đặc biệt
thể hiện trên 3 khía cạnh trọng tâm, đó là: Ðội ngũ cán bộ quản lý chưa đáp ứng
yêu cầu, nhất là về quản trị doanh nghiệp; thiếu các chuyên gia trình độ cao, nhất
là về kỹ thuật và công nghệ; thiếu các công nhân, kỹ thuật viên lành nghề.
2.2 Mục tiêu đào tạo :
Với mục tiêu trong sản xuất kinh doanh hiệu quả, lưới điện vận hành an
toàn, ít sự cố, tỷ lệ tổn thất điện năng giảm xuống, Công ty đã có kế hoạch, chiến
lược đầu tư cải tạo, áp dụng khoa học kỹ thuật và quản lý vận hành, nâng cao trình
độ đội ngũ cán bộ công nhân viên...
Với mục tiêu dần tiêu chuẩn hóa hệ thống quản trị nhân lực của Công ty và
các đơn vị thành viên, trong đó đặc biệt quan tâm việc xây dựng mô hình tổ chức quản lý - sản xuất - kinh doanh hợp lý cho từng khâu, từng bộ phận trong cả Công

ty và từng đơn vị theo hướng tăng năng suất lao động, tiêu chuẩn hóa hệ thống
chức danh và hệ thống đánh giá cán bộ, trên cơ sở đó xác định nhu cầu nguồn
nhân lực cho từng khâu, từng lĩnh vực kinh doanh và lập các kế hoạch đào tạo và
đào tạo lại phù hợp nhằm giải quyết những bất cập trước mắt và chuẩn bị nhân lực
có chất lượng cho các mục tiêu dài hạn. Về phương thức thực hiện, từng đơn vị
phải là hạt nhân chủ động thực hiện theo định hướng chung của Công ty.
Mục tiêu tổng quát:


-

Nâng cao trình độ đọi ngũ cán bộ quản trị doanh nghiệp.

-

Coi trọng đào tạo và nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ có

trình độ chuyên môn và tinh thần trách nhiệm cao để đáp ứng yêu cầu phát triển
ngành Điện.
Mục tiêu cụ thể:
Đội ngũ quản lý:
-

Nâng cao trình độ lý luận chính trị Mác – Lê Ninh và tư tưởng

đạo đức Hồ Chí Minh, thực hiện tốt đường lối chính sách của đảng và nhà nước.
-

Có chuyên môn, kỹ thuật cao, có khả năng cập nhật kiến thức

và nâng cao trình độ
Đội ngũ kỹ sư, cử nhân;
-

Là lực lượng nòng cốt cho quá trình đổi mới của doanh nghiệp,

có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, nhiệt huyết với công việc.
Đội ngũ công nhân và phụ trợ:
-

Trực tiếp tạo điều kiện giúp nhân viên, người lao động làm việc

tốt hơn, có bài bản hơn theo những mẫu tiêu chuẩn mẫu chính qui hay tạo điều
kiện để nhân viên mới nắm bắt, nhập cuộc vào công việc mới được giao.
-

Cập nhật hóa các kiến thức, kỷ năng nghề nghiệp cho người lao

động theo yêu cầu phát triển của DN.
-

Tăng cường tính đồng bộ về năng lực, trình độ và năng suất lao

động, khắc phục tình trạng lạc hậu, lỗi thời trong quản lý và sự tụt hậu về trình độ,
kỷ năng nghề nghiệp của người lao động.
-

Đảm bảo sự thống nhất ý chí trong tập thể người lao động vì

yêu cầu phát triển, khoa học hóa và hiện đại hóa hoạt động SXKD do được đào tạo

một cách đồng bộ, có hệ thống theo yêu cầu công việc của DN.
-

Vừa thoả mãn nhu cầu, tham vọng phát triển của người lao

động vừa chuẩn bị năng lực cho đội ngũ cán bộ kế cận, phục vụ cho yêu cầu kế
thừa và phát triển của DN theo môi trường cạnh tranh chung của thị trường. Duy
trì và phát triển được nguồn nhân lực tại chỗ.


-

Nhằm mục đích tăng hiệu quả kinh tế cho DN.

2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo
Đối tượng đào tạo của Công ty đi kèm với nhu cầu và mục đích đào tạo
nguồn nhân lực. Việc lựa chọn đối tượng đào tạo phải đáp ứng được các yêu cầu
của công việc và chương trình đào tạo cụ thể.
Việc lựa chọn đối tượng đào tạo được Công ty thực hiện qua một số phương
pháp:
1. Dựa vào mức độ hoàn thành công việc (hiệu quả công việc) và yêu cầu
công việc.
2. Dựa trên sự đánh giá chủ quan của cấp lãnh đạo
3. Dựa vào nhu cầu của người lao động
4. Dựa vào kế hoạch phát triển.
Cán bộ quản lý: Thách thức của người quản lý không những là làm sao để
ứng phó với sự thay đổi, mà còn là làm thế nào để sáng tạo và liên tục tạo nên sự
thay đổi có tính bền vững. Ngoài việc có trình độ chuyên môn đáp ứng yêu cầu
công việc, còn có đầy đủ phẩm chất của người lãnh đạo: Có tầm nhìn, tâm huyết,
khôn ngoan, chính trực...

Đội ngũ cán bộ, kỹ sư: Với vai trò lai then chốt của Công ty, mặc dù phát
triển khá mạnh về số lượng và chất lượng. Nhưng với tốc độ phát triển của công
nghệ và yêu cầu công việc ngày càng cao, Công ty lựa chọn đối tượng đào tạo phù
hợp với vị trí công tác, yêu cầu công việc và nội dung đào tạo.
Đội ngũ công nhân và phụ trợ: Dựa trên năng lực công tác và yêu cầu của
công việc, việc lựa chọn đối tượng tham gia đào tạo được công ty chú trọng. Các
đội ngũ nòng cốt được đào tạo nhằm nâng cao năng lực vận hành và giúp bồi
dưỡng cho những thành viên khác tại đơn vị. Đội ngũ mới gia nhập lực lượng lao
động tại Công ty được đào tạo cơ bản nhằm nắm bắt, nhập cuộc vào công việc mới
được giao.
2.4 Phương pháp đào tạo
Xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao là công việc lâu dài, cần nhiều
giải pháp thực hiện đồng bộ, với mục tiêu và định hướng rõ ràng, gắn liền với


chính sách đãi ngộ và tạo môi trường làm việc lành mạnh cho người lao động, với
chính sách thu hút và trọng dụng người tài hợp lý để người lao động gắn bó với
Công ty. Nhiều phương pháp đào tạo đã được thực hiện và nêu cụ thể trong Kế
hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2008-2015, dự kiến đến năm
2015 của Công ty
Trong những năm gần đây, Công ty đã triển khai nhiều loại hình đào tạo từ
cơ bản, nâng cao đến chuyên sâu, từ đào tạo trình độ đại học đến cao học, tổ chức
nhiều hình thức đào tạo từ ngắn hạn đến dài hạn, theo nhiều chuyên ngành trong
nước. Ðối tượng đào tạo bao gồm công nhân, cán bộ kỹ thuật và cán bộ quản lý.
Đào tạo trong công việc
 Đào tạo tại nơi làm việc: Ở dạng đào tạo này, các cán bộ công nhân viên
vừa làm việc rút kinh nghiệm cải tiến lề lối làm việc và nâng cao chuyên môn để
chất lượng công việc ngày một cao. Hình thức đào tạo này trong thực tế đều có sự
phân công hướng dẫn tại chỗ của các cán bộ, nhân viên lành nghề có kỷ năng cao
đối với những nhân viên mới còn trình độ thấp hoặc các nhân viên mới tuyển.

 Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: Được áp dụng dưới hình thức đơn giản là
học viên có trách nhiệm đặt dưới sự hướng dẫn của một cán bộ có tay nghề hoặc
chuyên môn cao tại mỗi khâu hay mỗi tổ chuyên môn, các nhân viên học việc phải
quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo chỉ dẫn của người hướng
dẫn.
 Luân phiên thay đổi công việc: Tạo điều kiện cho nhân viên nắm được
nhiều kỹ năng nghề nghiệp, hiểu được phương pháp phối hợp đồng bộ trong công
việc, như: Luân chuyển nhân viên từ phòng này sang phòng khác, cán bộ, công
nhân từ đơn vị này sang đơn vị khác...
Đào tạo bên ngoài
 Phương pháp nghiên cứu tình huống: Thông qua các tình huống có thể
sảy ra trong quá trình công tác, đề nghị các đối tượng tham gia đưa ra tình huống
giải quyết, cùng nhau thảo luận về phương hướng và cách thức giải quyết để đưa
ra kết quả, đáp án tối ưu:
- Áp dụng để đào tạo, nâng cao năng lực quản lý của các nhân viên hay


những người có triển vọng đề bạt vào vị trí quản quản lý.
- Phương pháp được thực hiện bằng việc đưa ra các tình huống về các vấn
đề tổ chức, quản lý đã hoặc có thể xảy ra tại công ty, nhà máy xí nghiệp cho một
tổ, nhóm các học viên thảo luận để sáng kiến giải pháp để giải quyết các tình
huống trên.
- Phương pháp này tạo điều kiện có thể thu hút nhiều nhân viên tham gia và
có ý kiến khác nhau một cách phong phú; giúp cho nhân viên luyện khả năng phân
tích tổng hợp logique trong giải quyết vấn đề thực tiễn.
 Phương pháp hội thảo hoặc mạn đàm: Nhằm nâng cao các khả năng quản
trị, điều hành, giao tiếp, giải quyết nhiều vấn đề vướn mắc trong quản lý đối với
các vấn đề về quản trị học, tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo, quản trị marketing, quản
trị tài chính, quản trị sản xuất v.v…
 Phương pháp đào tạo qua các lớp chính quy, dài hạn:

2.5 Chi phí cho đào tạo
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hết sức quan trọng
trong công cuộc kinh tế hiện nay. Nâng cao vai trò chủ động của doanh nghiệp
trong thời buổi kinh tế thị trường hội nhập với thế giới, tiếp thu những khoa học
công nghệ tiến tiến vào hoạt động sản xuất và kinh doanh. Nhận thức được vai trò
đó, không những Tập đoàn điện lực Việt Nam, Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc
mà cả Công ty đều sắp xếp những nguồn vốn cho chương trình này. Căn cứ vào
nhu cầu thực tế nguồn nhân lực và khả năng tài chính hiện tại của đơn vị, Công ty
đều lập kế hoạch về chi phí để cấp trên thông qua. Ngoài các chương trình liên
danh, liên kết, các nguồn học bổng được Tập đoàn Điện lực Việt Nam tìm kiếm và
tài chợ như: Chương trình đào tạo thạc sỹ tại nước ngoài, chương trình đào tạo
chuyên gia... Các chương trình đăng ký với trường Đại học Điện lực, các chương
trình bồi dưỡng, nâng cao đều do nguồn vốn của Công ty bố trí. Bên cạnh đó, việc
tạo điều kiện cho các cá nhân có khả năng tự bỏ chi phí đi học cũng là một nguồn
lực lớn để phát triển nguồn nhân lực của Công ty.
Việc huy động, tận dụng tối đa các nguồn lực cho công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực được công ty cực kỳ quan tâm. Với nguồn kinh phí còn hạn


hẹp, việc tìm kiếm, mở rộng các nguồn tài trợ được thúc đẩy, liên kết với các
trường đào tạo nhằm tìm ra các chương trình phù hợp nhất với nhu cầu của đơn vị,
tránh đào tạo dàn trải và không tập trung, chỉ đào tạo những kiến thức gắn liền với
thực tiễn công việc của đơn vị để tránh lãng phí thời gian và kinh phí.
2.6 Kết quả đào tạo
Đối với doanh nghiệp: Thông qua các chương trình đào tạo, Công ty thu
được một số kết quả sau:
Trình độ người lao động trong Công ty được nâng cao – là cơ sở cho việc
nâng cao năng suất lao động cá biệt, nâng cao chất lượng công việc, chất lượng
quá trình, chất lượng cung cấp dịch vụ;
Trình độ giữa những người lao động trong một dây chuyền, trong một bộ

phận và trong toàn Công ty tương thích làm cơ sở cho sự gia tăng năng suất lao
động chung, năng suất lao động nhóm;
Do trình độ cao, người lao động hiểu rõ công việc hơn, thành thạo kỹ năng
hơn nên ít cần kiểm tra, giám sát – giảm chi phí không tạo giá trị gia tăng;
Khi đã thành thạo nghề nghiệp và ý thức kỷ luật lao động được nâng cao thì
tai nạn lao động sẽ ít xảy ra;
Khả năng sáng tạo trong sản xuất và quản lý được nâng cao – một lợi thế
tuyệt đối trong cạnh tranh;
Tạo điều kiện áp dụng tiến bộ khoa học - kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh
và quản lý;
Nâng cao tính ổn định và năng động của DN;
Kết quả cuối cùng đạt được là: công việc kinh doanh sẽ tăng trưởng, hiệu
quả và bền vững.
Đối với người lao động: công tác đào tạo thể hiện ở chỗ:
Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động;
Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của người lao động về phát triển nghề
nghiệp và thăng tiến trong tương lai;
Làm phong phú công việc và tăng khả năng sáng tạo trong hoạt động;


Tạo khả năng nâng cao thu nhập cho người lao động;
Tạo sự gắn bó giữa người lao động và Công ty;
Mở rộng cơ hội nghề nghiệp và việc làm trong tương lai
2.7 Công tác đánh giá chương trình đào tạo
Mỗi chương trình đào tạo đều được Công ty đánh giá lại để nắm bắt việc
truyền đạt thông tin của người truyền đạt và tiếp nhận thông tin của người được
đào tạo thông qua một số phương pháp đánh giá sau:
- Phỏng vấn sau đào tạo:
- Thông qua bài kiểm tra, bản thu hoạch; kế hoạch áp dụng và chuyển giao
kiến thức để giải quyết công việc tại nơi làm việc; thông qua trao đổi trực tiếp với

người học:
- Theo dõi kết quả sau quá trình đào tạo:
Căn cứ vào những công tác đánh giá sau đào tạo, Công ty có những biện
pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo, tìm ra những phương
hướng, chương trình đào tạo phù hợp hơn với nguồn nhân lực hiện có tại đơn vị.
3 Những hạn chế và nguyên nhân của công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình
- Kinh phí đào tạo: Với loại hình doanh nghiệp là doanh nghiệp nhà nước
trực thuộc Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc nên tất cả các loại chi phí cho doanh
nghiệp được duyệt theo tình hình thực tế nhưng căn cứ dựa trên định mức chi phí.
Do đó, kinh phí đào tạo học tập hàng năm của đơn vị rất hạn chế, Công ty chỉ lựa
chọn những chương trình thật cần thiết, đối tượng tham gia hạn chế để đào tạo. Từ
đó dẫn đến việc trình độ quản lý, trình độ công nghệ, trình độ tay nghề của công
nhân chưa theo kịp được sự phát triển của công nghệ, đặc biệt trong giai đoạn hiện
nay.
- Đầu tư thấp đừng đòi chất lượng cao: Với thực trạng nguồn nhân lực
như và chi phí cho việc đào tạo hiện nay, việc đào tạo nâng cao tay nghề cho cán
bộ công nhân viên đòi hỏi một nguồn kinh phí tương đối vì phần lớn lao động
trong đơn vị là lao động có trình độ trung cấp, đáp ứng được nhu cầu lao động
hiện tại. Nhưng trong thời gian tới, với yêu cầu của việc cải tiến hệ thống phân


phối điện, nâng cao dịch vụ bán điện và chăm sóc khách hàng thì lượng lao động
đó cần phải đào tạo thêm để có thể thích ứng với yêu cầu của công nghệ.
- Quy mô đào tạo: Với đặc điểm hoạt động liên tục, nên việc tổ chức các
hoạt động đào tạo nhỏ lẻ, không thường xuyên nhằm đảm bảo lưới điện được vận
hành ổn định và liên tục nên các chương trình đào tạo thường bố trí một lực lượng
lao động nhất định tham gia tránh gây ảnh hưởng tới công việc. Lực lượng lao
động được đào tạo về sẽ đào tạo tại chỗ cho những lao động không được tham gia
đào tạo. Nhưng với trình độ sư phạm hầu như không có, nên việc đào tạo lại đối

với lực lượng lao động kia là một khó khăn cho cả người hướng dẫn và người
được hướng dẫn.
- Chưa có sự gắn kết giữa cơ sở đào tạo và doanh nghiệp: Các cơ cơ sở
đào tạo hiện nay chủ yếu là đào tạo theo nhu cầu của người học và theo điều kiện
của nhà trường, do vậy ngành nghề đào tạo chủ yếu chạy theo nhu cầu của người
học. Một số ngành nghề đào tạo đòi hỏi trang thiết bị mới trong khi cơ sở dạy nghề
không có, chưa liên kết được với các doanh nghiệp đang hoạt động để hướng dẫn
thực hành cho học sinh. Về phía doanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng lao động có
tay nghề nhưng chưa đặt vấn đề liên kết với cơ sở đào tạo; một số doanh nghiệp có
điều kiện đào tạo nhưng chưa được hỗ trợ kinh phí cho công tác đào tạo, trông chờ
vào đào tạo của các cơ sở dạy nghề.
- Cơ sở đào tạo tại đơn vị: Với nguồn kinh phí còn hạn hẹp nên việc đào
tạo tại đơn vị gặp rất nhiều khó khăn và mất thời gian do thiếu cơ sở vật chất. Lực
lượng lao động mới tham gia chưa có kinh nghiệm thực tế cần phải đào tạo cho
gắn liền với công việc thực tế thì cơ sở vật chất không đủ đảm bảo, mà chủ yếu
đào tạo qua hình thức kèm cặp tại các đơn vị qua công việc cụ thể. Việc đào tạo đó
không đòi hỏi nhiều kinh phí, không đòi hỏi nhiều cơ sở vật chất nhưng thiếu bài
bản, mất nhiều thời gian dẫn đến hiệu quả của đào tạo chưa cao và không đạt được
kết quả như mong muốn.
4. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình


- Quán triệt nhận thức về tầm quan trọng của việc nâng chất lượng nguồn
nhân lực cho cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp và bản thân người lao động nhằm
đáp ứng nhu cầu nhiệm vụ trong tình hình Công ty đang chuyển đổi mô hình tổ
chức quản lý và mô hình sản xuất - kinh doanh. Tăng cường tính chủ động của các
đơn vị trong việc lập kế hoạch đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực của đơn vị
theo đòi hỏi của nhu cầu quản lý và sản xuất - kinh doanh. Kế hoạch đào tạo phát
triển nguồn nhân lực (kể cả đào tạo lại) phải được coi trọng và là một bộ phận

trong kế hoạch sản xuất - kinh doanh của Công ty và các đơn vị, mang tính bắt
buộc thực hiện với kinh phí hợp lý.
- Tiến hành tiêu chuẩn hóa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kể từ khâu
tuyển chọn - đào tạo - sử dụng - đánh giá tại Công ty và các đơn vị thành viên
trong đó chú trọng xây dựng tiêu chuẩn chức danh cho từng vị trí và loại hình công
việc, định mức lao động theo hướng tiên tiến.
- Tiếp tục hoàn thiện cơ cấu tổ chức, thể chế hóa cơ chế quản lý trong nội bộ
Công ty. Xây dựng cho được mô hình tổ chức - quản lý - sản xuất - kinh doanh
hợp lý kết hợp với các giải pháp về ứng dụng công nghệ hiện đại để tăng năng suất
lao động. Xây dựng chính sách ưu đãi và trọng dụng người tài và gắn thu nhập với
hiệu quả công tác thực tế. Khai thác, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có nhằm
phát huy tối đa khả năng của từng cán bộ công nhân viên.
- Tiếp tục xây dựng và triển khai các chương trình đào tạo mới và đào tạo lại
theo mục tiêu và theo nhu cầu với các hình thức đa dạng (dài hạn, ngắn hạn, đào
tạo qua mạng, đào tạo cấp đại học và sau đại học, trong nước, ngoài nước, v.v...),
tập trung nâng cao trình độ quản trị doanh nghiệp cho các cán bộ quản lý, đào tạo
chuyên gia cao cấp, công nhân và kỹ thuật viên lành nghề. Ðào tạo phải gắn với
công tác qui hoạch và kế hoạch sử dụng cán bộ của Công ty và các đơn vị thành
viên trong đó lưu ý đúng mức tới các đơn vị vùng sâu, vùng xa, các cán bộ trực
tiếp tham gia trong dây chuyền sản xuất - kinh doanh, các cán bộ quản lý. Xây
dựng hệ thống kiểm tra và đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo và sau đào tạo.
- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Công ty và Tập đoàn Điện lực Việt
Nam trên cơ sở phát huy các giá trị, truyền thống của ngành Ðiện cách mạng, tạo
môi trường làm việc lành mạnh thông qua tăng cường thực hiện Quy chế dân chủ


ở cơ sở, thực hành tiết kiệm, chống lãng phí, chống tham nhũng tại các đơn vị
thuộc Công ty để người lao động thêm gắn bó với Công ty.
- Tìm mọi biện pháp để đảm bảo và tiếp tục cải thiện đời sống của người lao
động, trong đó coi tăng năng suất lao động là một trong những biện pháp mang

tính cơ bản.
- Thực hiện chính sách tuyển dụng công khai, minh bạch, công bố rộng rãi
trên các phương tiện thông tin đại chúng về tiêu chuẩn, chức danh, kể cả với một
số vị trí chủ chốt tại các Phòng của Công ty.
- Cải tiến công tác tổ chức cán bộ, thực hiện qui trình qui hoạch và bổ nhiệm
một cách dân chủ, phân cấp mạnh cho các đơn vị trong việc bổ nhiệm các chức
danh lãnh đạo đơn vị cấp dưới. Công ty đã bổ nhiệm nhiều cán bộ trẻ, có năng lực
vào các vị trí lãnh đạo chủ chốt kể cả ở một số Điện lực và xí nghiệp v.v...
- Tổ chức nghiên cứu xây dựng cơ chế đãi ngộ gắn với chất lượng và hiệu
quả công việc, tránh bình quân chủ nghĩa.
Phần 3: Kết luận
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một chức năng quan trọng trong
công tác quản trị nhân sự ở tất cả mọi tổ chức. Nâng cao công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực là một nhiệm vụ quan trọng trong sự nghiệp phát triển của
Công ty. Tuy nhiên trước sự thay đổi của môi trường kinh doanh và thị trường lao
động, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện
lực Ninh Bình còn một số hạn chế do những nguyên nhân gây ra.
Trên cơ sở xác định vai trò của nguồn nhân lực, phân tích thực trạng, xác
định nguyên nhân từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực; nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty;
Hoàn thiện và ổn định bộ máy nhân sự tại doanh nghiệp. Đây là một bài học vô
cùng quý gía đối với mỗi công ty và là sự đầu tư lâu dài đối với mỗi doanh nghiệp.

Tài liệu tham khảo:
-

Giáo trình quản trị nhân sự của chương trình đào tạo Thạc sĩ

quản trị kinh doanh quốc tế liên kết với Trường Đại học Griggs,

-

Sách Quản trị nhân sự của tác giả Nguyên Hữu Thân, xuất bản

tháng 9/2008,
-

Sách Quản trị nguồn nhân lực của nhà xuất bản thông kê, xuất

bản tháng 4/2006,
-

Giáo trình quản trị nhân lực của tác giả Nguyễn Hữu Lam.

-

Tài liệu tuyển dụng nhân sự tại Trung tâm Hợp tác chuyên gia

và nhân lực y tế với nước ngoài-Bộ Y tế
internet.

Và một số bài viết và quản trị nhân sự trên các tạp trí và