Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng BIDV chi nhánh hưng yên

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TẠI NGÂN HÀNG BIDV CHI NHÁNH HƯNG YÊN

Con người luôn là trung tâm của mọi hoạt động, do vậy muốn tổ chức mình
hoạt động tốt, phát triển bền vững thì phải làm tốt các khâu trong quản trị nguồn
nhân lực, đó là tuyển dụng; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; đánh giá thực hiện
công việc; thù lao lao động.
Nhân tố con người từ lâu vẫn được coi là nguồn lực quý giá nhất của doanh
nghiệp. Nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh
mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Nhân
viên của một doanh nghiệp chính là nguồn lực giá trị nhất, là nền tảng vững chắc và
cần thiết để xây dựng chiến lược tăng trưởng lâu dài.
Ở Việt nam, nghị quyết của Đảng cũng chỉ ra rằng Việt nam chỉ có thể đi tắt
đón đầu sự phát triển trên thế giới bằng cách đầu tư vào yếu tố con người. Điều này
cũng đuợc thể hiện rất rõ trong luật giáo dục của nước ta. Nhà nước đã chú trọng
vào việc phát triển nguồn nhân lực cho đất nước. Do vậy, vấn đề phát triển nguồn
nhân lực là một trong những vấn đề mấu chốt của nước nhà.
So với nhiều nước trên thế giới và trong khu vực, các Ngân hàng nói chung
và các Ngân hàng thương mại Việt nam nói riêng chưa có nhiều kinh nghiệm trong
quản lý và kinh doanh, lại càng ít kinh nghiệm trong việc phát triển nguồn nhân lực.
Trong nhiều năm, chúng ta hoạt động trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, vai
trò của thị trường chịu ảnh hưởng nặng nề của các chính sách và biện pháp điều tiết
của nhà nước. Các doanh nghiệp Việt nam cũng như các Ngân hàng, nhất là các
doanh nghiệp nhà nước đã quen với sự áp đặt và kế hoạch của nhà nước, hoạt động
thiếu chủ động. Thói quen đó đã trở thành nét văn hoá của các công ty nhà nước, và
vẫn in đậm dấu ấn kể cả ngày nay, khi các doanh nghiệp nhà nước đã phải cạnh
tranh hơn trước rất nhiều, cả trong nước và ngoài nước.

1/15

Theo thuyết A. Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các
thang bậc khác nhau từ "đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ "cơ bản” của nó đối
với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một
thực thể xã hội . Do vậy quản trị nguồn nhân lực là một chiến lược quan trọng trong
doanh nghiệp, đó là việc sử dụng cá nhân nhằm đạt được các mục tiêu của doanh
nghiệp.Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu
cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động,
đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động
của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và
việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Chính
vì vậy công tác đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức hết sức quan
trọng để từ đó người quản lý nghiên cứu và đề ra các biện pháp để thoả mãn nhu cầu
hoặc kỳ vọng của nhân viên làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc
được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm
nhận. Bằng những kiến thức thu thập được trong giáo trình, các bài giảng của các
thầy cô giáo cũng như thực tế làm việc tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và phát
triển tỉnh Hưng Yên ( BIDV Hưng Yên ), Tôi xin đi để cập đến công tác đánh giá
thực hiện công việc tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển tỉnh Hưng Yên và
trên cơ sở đó đề xuất 1 số giải pháp để khắc phục.

I.

Một số vấn đề lý luận về đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức:
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống chính thức tình hình

thực hiện công việc của nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được
xây dựng và thảo luận sự đánh giá đó. Bởi vậy, đối tượng không phải là năng lực,
phẩm chất đạo đức, trình độ giáo dục đào tạo, kỹ năng của người lao động mà đó
chính là sự thực hiện công việc của người lao động. Trong thực tế, nhiều tổ chức, cá
nhân gọi đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là đánh giá nhân cách. Cách

2/15


gọi đó vô tình đã gây ra ngộ nhận về bản chất của đánh giá thực hiện công việc là
đánh giá con người chứ không phải là đánh giá quá trình thực hiện công việc. Xác
định đối tượng đánh giá đúng đắn sẽ dễ dàng cho việc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá,
so sánh với tiêu chuẩn đặt ra, và quá trình thảo luận kết quả đánh giá.
Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình liên tục và kết quả là một tài
liệu xác nhận quá trình thực hiện công việc chính thức của nhân viên trong kỳ đánh
giá. Tài liệu này xác định mức độ thực hiện công việc của nhân viên trên cơ sở các
tiêu chuẩn đã thiết lập trước. Đánh giá thực hiện công việc là một bước trong chiến
lược chung nhằm nâng cao khả năng và hiệu quả hoạt động của cả công ty.
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong công tác quản
trị nhân sự. Việc đánh giá giúp khẳng định năng lực, khả năng của nhân viên. Đây là
cơ sở giúp doanh nghiệp tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực hiện tại,
đồng thời giúp doanh nghiệp xây dựng các chế độ thù lao hợp lý, đưa ra quyết định
quản lý về nhân sự một cách công bằng chính xác.
Đánh giá thực hiện công việc nhằm các mục đích chính sau: đánh giá thực
hiện công việc trong quá khứ nhằm nâng cao hiệu quả công việc trong tương lai, xác
định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá năng lực tiềm tàng và khả
năng thăng tiến trong tương lai của nhân viên, làm cơ sở xác định mức lương, tạo
động lực cho người lao động thông qua việc công nhận đúng mức thành tích của họ,
giúp họ gắn bó với doanh nghiệp.
Cũng như mọi quá trình quản trị khác, Quá trình quản trị hiệu quả làm việc
của nhân viên cũng có bốn chức năng chính là: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm
soát. Bốn chức năng chính nêu trên đã thể hiện rõ rằng quá trình quản trị thành tích
và năng lực của nhân viên cần phải được hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát
như thế nào để đảm bảo kết quả cuối cùng "sẽ như mong đợi".
Quản trị nhân sự thành công hay không phần lớn là do công ty biết đánh giá

đúng mức công sức đóng góp của nhân viên. Việc đánh giá không được tuỳ tiện,
ngẫu hứng, nhà quản trị cần phải nắm vững tiến trình đánh giá, việc đánh giá bị ảnh
hưởng bởi môi trường bên trong và môi trường bên ngoài, phải xác định rõ mục

3/15


đích trước khi thực hiện đánh giá để từ đó xác định được mục tiêu, đối tượng, chu
kỳ của việc đánh giá cũng như phương pháp và tiêu chí đánh giá. Việc nghiên cứu
các tiêu chí phải dựa trên sự hiểu biết về công việc đang đánh giá. Đánh giá thực
hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình
thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã
được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động như: phương pháp
mức thang điểm, phương pháp xếp hạng, phương pháp so sánh cặp, phương pháp
theo tiêu chuẩn công việc, ghi chép vụ việc, phương pháp quản trị bằng mục tiêu…,
trong quá trình thực hiện nên kết hợp cả phương pháp phỏng vấn, phương pháp này
giúp cho cấp trên và cấp dưới hiểu nhau và thoả thuận để hoàn thành công việc tốt
hơn cũng như tốt hơn cho công tác hoạch định.
Đối tượng của quá trình đánh giá thực hiện công việc bao gồm cả hai khía
cạnh: Kết quả và năng lực hay kỹ năng của nhân viên. Quá trình đánh giá thực hiện
công việc sẽ tác động đến việc hoạch định, thiết lập mục tiêu công việc cho nhân
viên, theo dõi, chấn chỉnh - Kèm cặp, hướng dẫn, Đánh giá hiệu quả, bao gồm có
kết quả và năng lực thực hiện, khen thưởng và kế hoạch phát triển nghề nghiệp.
Chính vì vậy các mục tiêu phải rõ ràng, định lượng được (đo lường được), khả thi,
thực tế, và có mốc thời gian hoàn thành cụ thể (thường gọi là mục tiêu SMART).
Sau khi thiết lập mục tiêu và xác định các năng lực cần có rồi thì không phải đợi đến
cuối năm (hay cuối thời kỳ) mới đánh giá kết quả mà phải có sự theo dõi, giám sát
của cấp trên trực tiếp để phản hồi và chấn chỉnh tức thời cho những sai lệch hoặc
yếu kém có thể có trong quá trình làm việc. Việc theo dõi, phản hồi này thường
được thực hiện với chu kỳ hàng tháng, hàng quý, hoặc bất kỳ khi nào có sai lệch,

yếu kém nghiêm trọng, thông qua đối thoại trực tiếp giữa cấp trên với nhân viên từ
đó có hướng dẫn để nhân viên khắc phục những sai lệch, yếu kém được phát hiện
trong quá trình làm việc. Việc đánh thường nhân viên tự cho điểm dựa vào kết quả
thực hiện từng mục tiêu và mức độ các năng lực xây dựng hoặc cải thiện được, sau
đó cấp trên cho điểm và giải thích cho nhân viên kết quả cho điểm của mình. Nếu có

4/15


sự chênh lệch quá xa giữa hai ý kiến, cấp trên cao hơn có thể xem xét lại kết quả
đánh giá để phê chuẩn. Cấp trên có trách nhiệm phải đối thoại với nhân viên để lắng
nghe nguyện vọng của họ, đồng thời dựa vào kết quả đánh giá cũng như yêu cầu
tương lai của tổ chức để vạch ra con đường phát triển nghề nghiệp cho từng nhân
viên, trong kế hoạch phát triển nghề nghiệp là một chương trình đào tạo dài hạn để
hỗ trợ nhân viên thực hiện mục tiêu phát triển nghề nghiệp của mình.
Chính vì vậy việc đánh giá thực hiện công việc hết sức quan trọng, là chức
năng cơ bản, là cơ sở quyết định các chức năng khác trong quy trình quản trị nguồn
nhân lực.
II.

Thực trạng hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại BIDV Hưng
Yên

1. Thực trạng tại BIDV Hưng Yên
1.1. Giới thiệu về Ngân hàng ĐT&PT Tỉnh Hưng Yên:
1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:
Cùng với sự tái lập Tỉnh Hưng yên, BIDV Hưng yên được thành lập từ
01/01/1997 là Chi nhánh cấp I trực thuộc Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt
Nam. Căn cứ vào địa dư hành chính của tỉnh Hưng yên gồm 1 thành phố, 9 huyện,
mạng lưới của Chi nhánh cũng được bố trí thích hợp: Gồm Hội sở Chi nhánh đóng

tại ngã tư Phố Nối – huyện Yên Mỹ - tỉnh Hưng yên, theo dõi hoạt động và quản lý
5 Phòng giao dịch trên địa bàn tỉnh Hưng Yên ( PGD TP Hưng Yên, PGD Phố Hiến,
PGD Văn Lâm, PGD Yên Mỹ và PGD Ân Thi ) nhằm phục vụ tốt cho việc phát
triển kinh tế địa phương.
1.1.2 Chức năng nhiệm vụ:
BIDV với nhiệm vụ kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực về tài chính, tiền tệ, tín
dụng, dịch vụ ngân hàng và phi ngân hàng phù hợp với quy định của pháp luật,
không ngừng nâng cao lợi nhuận, góp phần thực hiện chính sách tiền tệ quốc gia,
phục vụ phát triển đất nước với các sản phẩm dịch vụ chủ yếu của một Ngân hàng
hiện đại: cung cấp đầy đủ, trọn gói các dịch vụ truyền thống và hiện đại như: Cho

5/15


vay, bảo lãnh, huy động vốn, chuyển tiền, thanh toán quốc tế, Kinh doanh ngoại tệ,
Dịch vụ thẻ, Hombanking, Internet Banking, Vntopup, BSMS….Bảo Hiểm, tái bảo
hiểm tất cả các loại hình nghiệp vụ bảo hiểm phi nhân thọ…
1.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh:
Một số chỉ tiêu hoạt động kinh doanh quý II/2010 của BIDV Hưng Yên như sau:
Đơn vị: tỷ đồng.

STT

Chỉ tiêu

KH giao
năm
2010

KH giao TH đến

30/06/
Quý
II/2010
2010

%
HTKH
quý II

%
HTKH
năm
2010

CÁC CHỈ TIÊU KẾ HOẠCH KINH DOANH
1

Lợi nhuận trước thuế

38

24

27.5

115%

72%

2

Lợi nhuận trước thuế BQ đầu người

0.311

0.197

0.225

114%

72%

3

Huy động vốn cuối kỳ (trừ TCTD)

1540

1440

1507

105%

98%

4

Huy động vốn BQ (trừ TCTD)

1420

1300

1304

100%

92%

5

Dư nợ tín dụng cuối kỳ

2440

2400

2397

100%

98%

6

Dư nợ tín dụng BQ

2300

2271

2253

99%

98%

7

Tỷ lệ nợ xấu

2.7%

1.84%

0.91%

HT

8

Thu dịch vụ ròng

21.500

11.000

12.914

117%

60%

9

Doanh thu khai thác BH

2.800

1.050

1.258

120%

45%

10

Thu phí hoa hồng BH

0.150

0.072

0.082

114%

55%

1.1.4 Cơ cấu tổ chức và đặc diểm nguồn nhân lực: Chi nhánh có 8 phòng tại
hội sở chính và 5 phòng giao dịch tập trung tại các huyện và địa bàn trọng điểm
với tổng số cán bộ là 120 người trong đó nữ chiếm hơn 60% được bố trí như sau:
- Ban giám đốc 04 người.
- Hệ thống phòng ban gồm 61 người được cơ cấu vào 08 phòng ban
- Hệ thống phòng giao dịch bao gồm 55 người được cơ cấu vào 5 phòng GD
Cán bộ có trình độ đại học trở lên chiếm trên 90%, còn lại là cán bộ có trình độ
cao đẳng, trung cấp. Với độ tuổi trung bình khoảng 28 tuổi, đây là một trong những

6/15


điểm mạnh của BIDV bởi hoạt động ngân hàng đòi hỏi cán bộ phải có trình độ và
khả năng nhạy bén nắm bắt thông tin nhanh chóng kịp thời và khả năng vận dụng
khoa học kỹ thuật công nghệ thông tin tốt để phù hợp với xu thế của một ngân hàng
hiện đại như ngày nay khi mà công nghệ thông tin đang ngày một phát triển.
2. Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại BIDV Hưng
Yên:
II.1 Mục tiêu đánh giá:
Xác định được năng lực, trình độ, kết quả công tác, ưu điểm, khuyết điểm,
mặt mạnh, mặt yếu về chuyên môn nghiệp vụ, về phẩm chất chính trị, lối sống và
hiệu quả công tác làm căn cứ để bố trí, sử dụng, quy hoạch, bồi dưỡng, đào tạo, bổ
nhiệm, miễm nhiệm, nâng bậc lương, khen thưởng, kỷ luật và thực hiện chính sách
đối với cán bộ. Trên cơ sở đánh giá thực hiện công việc để mỗi cán bộ, nhân viên
nhận thấy được những ưu, khuyết điểm, điểm mạnh, điểm yếu về chuyên môn, năng
lực công tác, phẩm chất, lối sống… từ đó tự học tập, nghiên cứu, tu dưỡng để phát
huy những điểm mạnh đồng thời nhanh chóng sửa chữa, khắc phục những yếu điểm

để hoàn thành tốt mọi chức trách nhiệm vụ mà cấp trên giao cho.
II.2 Tiêu chí và phương pháp đánh giá:
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc áp dụng cho nguồn nhân lực của BIDV
Hưng Yên được triển khai và áp dụng theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 90012000. Cách thức thực hiện và xây dựng các yếu tố của hệ thống, quy trình triển khai
đánh giá… được hoàn thiện và tư vấn bởi tổ chức QUACERT và TUV NORD.
Những yếu tố cơ bản của hệ thống đánh giá bao gồm:
+ Hệ thống chức năng nhiệm vụ: căn cứ vào ngành nghề lĩnh vực kinh doanh,
điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có và mô hình tổ chức, chức năng nhiệm vụ
của mỗi phòng ban được xây dựng chi tiết và cụ thể Mô tả chi tiết công việc của
từng vị trí.
+ Các chuẩn mực thực hiện công việc cho mỗi vị trí và tiêu chí cho đánh giá:
thực hiện thông qua việc xây dựng các quy trình cho từng nhiệm vụ cụ thể và để ra

7/15


mực tiêu chất lượng để hoàn thành nhiệm vụ như: chất lượng hoàn thành, thời gian,
khối lượng…
+ Phương pháp, chính sách và các nguyên tắc khi đánh giá: sử dụng phương
pháp tự đánh giá, đánh giá bởi lãnh đạo trực tiếp, xếp hạng, tỷ lệ hoàn thành…trong
phòng, đánh giá bởi hội đồng đánh giá. Tần suất đánh giá: hàng tháng, 6 tháng đầu
năm, năm. Việc đánh giá được thực hiện theo nguyên tắc: Dựa trên kết quả công
việc, tính sáng tạo, trách nhiệm của từng phần hành nhiệm vụ cụ thể.
+ Hệ Thống Biểu mẫu đánh giá ở từng cấp
+ Các chế tài áp dụng: thưởng, phạt, tăng lương, nâng bậc, bổ nhiệm, bãi nhiệm,
sa thải…
Tiêu chí đánh giá:
Thông qua bản mô tả công việc, các tiêu chí được xây dựng theo các nội dung
như sau: Hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn, trách nhiệm với công việc, phong cách
làm việc, Chấp hành kỷ luật lao động và xây dựng tập thể vững mạnh. Các nội dung

được chia theo nhiều tiêu chí :
+ Hàng tháng mỗi cán bộ, mỗi phòng đều phải lập chương trình công tác.
Chương trình công tác này được hội đồng đánh giá thông qua và phê duyệt.
+ Hoàn thành chức năng nhiệm vụ được giao - phân công theo mục tiêu - yêu
cầu các nội dung: tham mưu - đề xuất, triển khai thực hiện, chấp hành - tuân thủ các
quy trình quy định nhiệm vụ được giao được phân công theo chỉ đạo của phòng ban.
+ Tinh thần chủ động năng động - sáng tạo, đổi mới tư duy, đổi mới cách
nghĩ, cách làm đáp ứng tiến độ - thời gian - yêu cầu của công việc, năng suất chất
lượng công việc, có sáng kiến cải tiến.
+ Có tinh thần tập thể phối hợp công việc đối với đồng nghiệp trong phòng
ban và cơ quan trong thực hiện các nhiệm vụ và nghĩa vụ, thực hiện cải cách
hành chính - đổi mới - cải tiến - tác phong - lề lối làm việc, tính kỷ luật kỷ cương
- tuân thủ chấp hành.

8/15


+ Chấp hành tốt không vi phạm các nội quy lao động của cơ quan, đường lối
chủ trương chính sách của nhà nước và địa phương.
+ Luôn giữ vững đoàn kết - thống nhất về nhận thức và hoạt động đối với
công việc theo chức năng nhiệm vụ được giao - được phân công.
+ Tích cực học tập chuyên môn nghiệp vụ để nâng cao năng lực trình độ, thực
hiện tốt các công việc khác của cơ quan.
Phương pháp đánh giá:
+ Cho điểm: Thường mỗi tiêu chí đánh giá được chia làm 4 mức, các chỉ tiêu
xét hoàn thành nhiệm vụ , hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, hoàn thành tốt và chưa
hoàn thành nhiệm vụ: Tổng số điểm: tối đa 100 điểm. Trong đó:
+ Hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn: tối đa 40 điểm.
+ Trách nhiệm đối với công việc: tối đa 15 điểm.
+ Phong cách làm việc: tối đa 15 điểm.

+ Chấp hành kỷ luật nội quy lao động, xd tập thể vững mạnh: tối đa 30
điểm.
Điểm số từng chỉ tiêu được tính bằng điểm đánh giá nhân với điểm hệ số với các
tiêu .
Tiêu chuẩn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ:
- Tổng số điểm đạt từ 95 điểm trở lên.
- Không có chỉ tiêu nào được 0 điểm.
- Không bị khiển trách xử lý kỷ luật, không vi phạm nội quy lao động về thời
gian, trang phục, vi phạm tiết kiệm bị nhắc nhở từ 2 lần trở lên, không gây mất đoàn
kết nội bộ, không bị phản ánh về thái độ, tác phong giao dịch.
Tiêu chuẩn hoàn thành tốt nhiệm vụ
- Tổng số điểm đạt từ 90 điểm trở lên.
- Không có chỉ tiêu nào được 0 điểm.

9/15


- Không bị khiển trách xử lý kỷ luật, không vi phạm nội quy lao động về thời
gian, trang phục, vi phạm tiết kiệm bị nhắc nhở từ 3 lần trở lên, không gây mất đoàn
kết nội bộ, không bị phản ánh về thái độ, tác phong giao dịch.
Tiêu chuẩn hoàn thành nhiệm vụ
- Tổng số điểm đạt từ 75 -90 điểm và có ít hơn 3/16 chỉ tiêu được 0 điểm.
- Có thời gian làm việc thực tế trong năm từ đủ 8 tháng trở lên (nghỉ thai sản,
nghỉ ốm … không được tính vào thời gian làm việc trong năm).
Tiêu chuẩn chưa hoàn thành nhiệm vụ
- Là các cá nhân, tập thể không đủ điều kiện để được xếp vào một trong 3 loại trên.
Ngoài ra còn thực hiện ghi chép các sự kiện quan trọng: ghi chép lại các sự kiện tích
cực hoặc tiêu cực ---> đánh giá nhân viên trong cả quá trình (thời gian dài), như 1
dạng chứng cứ chứng minh...
Phân bổ chỉ tiêu: Mỗi mức độ đánh giá chỉ được một tỷ lệ % nhất định. cụ thể

như:
 Việc xếp loại hoàn thành nhiệm vụ của từng Phòng trong đơn vị căn cứ vào
tiêu chuẩn, tiêu chí xếp loại của tập thể và do Lãnh đạo (Giám đốc/Phó Giám đốc)
phụ trách đơn vị quyết định.
 Đối với việc xếp loại hoàn thành nhiệm vụ của cá nhân trong Phòng căn cứ
vào tiêu chuẩn, tiêu chí xếp loại của Phòng và do Lãnh đạo phòng quyết định.
 Tỷ lệ xếp loại chỉ tính của chuyên viên (bao gồm cả cán sự, nhân viên) tại các
Phòng được tính trên tổng số chuyên viên đủ điều kiện, tiêu chuẩn xếp loại hoàn
thành nhiệm vụ.
 Căn cứ mức độ hoàn thành nhiệm vụ và kết quả tự đánh giá, xếp loại của từng
Phòng trong đơn vị, việc xem xét xếp loại đối với cá nhân theo tỷ lệ sau đây:
Đối với Phòng xếp loại hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ
- 100% cán bộ lãnh đạo phòng Hoàn Thành xuất sắc nhiệm vụ.
- Tối thiểu 30% chuyên viên xếp loại hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ.
Đối với Phòng xếp loại hoàn thành tốt nhiệm vụ

10/15


- Tối thiểu 50% cán bộ lãnh đạo phòng được XL HT xuất sắc nhiệm vụ.
- Tối thiểu 20% chuyên viên xếp loại hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ.
Đối với Phòng xếp loại hoàn thành nhiệm vụ
- Tối thiểu 30% cán bộ lãnh đạo phòng được XL HT xuất sắc nhiệm vụ.
- Tối thiểu 10% chuyên viên xếp loại hoàn thành xuất sắc, tối thiểu 30%
chuyên viên xếp loại hoàn thành tốt.
Đối với Phòng xếp loại chưa hoàn thành nhiệm vụ: Không có cán bộ lãnh đạo
phòng được XL HT xuất sắc nhiệm vụ, Không có chuyên viên nào được xếp loại
hoàn thành xuất sắc, chuyên viên xếp loại hoàn thành tốt.
II.3Chu kỳ đánh giá:
Việc đánh giá đối với cá nhân được thực hiện theo định kỳ hàng tháng để xét

lương kinh doanh. Thực hiện đánh giá 06 tháng/ lần để tổng kết rút kinh nghiệm
để điều chỉnh kế hoạch và thực hiện đánh giá năm để đánh giá tổng kết thi đua
khen thưởng.
II.4 Đối tượng đánh giá: là toàn bộ CBCNV có tên trong bảng lương tại từng thời
điểm cụ thể của BIDV Hưng Yên.
3. Ưu Khuyết điểm của hệ thống:
Lợi ích của việc đánh giá thực hiện công việc là rất rõ ràng:
+ Thể hiện rõ các yêu cầu của người quản lý và khả năng đáp ứng của nhân
viên.
+ Tạo điều kiện khích lệ và phát hiện nhân viên.
+ Không để xảy ra tình trạng nhân viên không bao giờ được biết người quản
lý được mong đợi điều gì ở họ.
+ Hỗ trợ việc ra quyết định lưu giữ, thăng tiến, khen thưởng, đãi ngộ.
Tại BIDV mô hình đánh giá là khá linh hoạt, công tác đề bạt, mạnh dạn sử
dụng cán bộ trẻ, có năng lực giữ các vị trí chủ chốt. Hệ thống đánh giá đã góp phần
thực hiện trong việc cơ cấu lại mô hình tổ chức, sắp sếp lại nhân sự phù hợp, kết quả
sản xuất kinh doanh có những chuyển biến đáng kể, hàng năm luôn hoàn thành xuất

11/15


sắc kế hoạch kinh doanh. Song hệ thống còn bộc lộ nhiều nhược điểm do đôi khi
dẫn đến cả nể, việc nhận định chưa có hệ thống, đánh giá trên kết quả công việc còn
chung chung. Công tác định biên và phân bổ lương chưa triển khai triệt để nên vẫn
tồn tại xu hướng chia sẻ đảm bảo tối đa chỉ tiêu và tỷ lệ nên chưa tạo được động lực
và khai thác triệt để công suất và năng lực sở trường công tác. Công tác đánh giá
thực hiện chưa được thường xuyên đổi mới và việc kiểm tra giám sát chưa được
triển khai, các chế tài thưởng phạt chưa cụ thể rõ ràng.
III.

Một số Giải Pháp cải thiện công tác đánh giá thực hiện công việc

tại BIDV Hưng Yên:
Làm cho nhân viên tin tưởng vào việc đánh giá thực hiện công việc là công
bằng và họ tích cực, chủ động tham gia vào quá trình đánh giá là một biện pháp để
nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc. Để đạt được việc đánh giá là khách
quan cán bộ quản lý nhân sự cần chú ý một số mặt sau đây:
1. Tiến hành đánh giá việc thực hiện công việc thường xuyên. Nêu ra được
nhân viên làm tốt, các nhận xét về đánh giá việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ
phấn khởi, hăng say làm việc. Nếu họ làm chưa tốt, họ sẽ có cơ hội tìm hiểu về các
thiếu sót của họ và họ sửa chữa để hoàn thành nhiệm vụ của mình.
2. Cán bộ quản lý nhân sự cần thể hiện họ là người hiểu biết, quan tâm đến
công việc của nhân viên được đánh giá. Giữa giám thị và nhân viên cần có sự nhất
trí về những trách nhiệm chính cần thực hiện trong công việc.
3. Cán bộ quản lý nhân sự cần phối hợp với nhân viên, đề nghị họ cũng tham
gia vào việc hoạch định công việc, làm cơ sở cho việc đánh giá tốt hơn, nhằm loại
trừ những sửa đổi trong việc đánh giá.
4. Đào tạo, huấn luyện cán bộ quản lý nhân sự trong công tác đánh giá thực
hiện công việc của nhân viên. Nhằm loại bỏ những lỗi lầm thường mắc phải trong
đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, cần đào tạo huấn luyện cán bộ nhân sự
làm công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.

12/15


Căn cứ vào việc xếp loại, đánh giá theo các tiêu thức khác nhau, người hướng
dẫn sẽ giải thích các lỗi mà người đánh giá vừa mắc phải. Sau đó người hướng dẫn
sẽ chỉ ra cách đánh giá chung và có minh hoạ thêm về những sai lầm của người
đánh

giá

vừa

thực

hiện.

Trong quá trình đánh giá cần chú ý nhiều yêu tố ngoại cảnh tác động đến mức
độ chính xác của việc đánh giá thực hiện công việc như: Tỷ lệ thuyên chuyển, tiền
lương trung bình trong đơn vị, các áp lực khác từ bên ngoài. Do đó việc đào tạo
người đánh giá có hiệu quả, cần chú ý đến những vấn đề thực tế cuộc sống sẽ ảnh
hưởng đến kết quả đánh giá thực hiện công việc.
Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc trong công tác thù lao lao động.
Xây dựng hệ số thưởng rõ ràng phân biệt nhằm tạo động lực, phát huy và ghi nhận
những cá nhân có tinh thần trách nhiệm và năng lực làm việc tốt. Xây dựng các chỉ
tiêu cần cụ thể và chi tiết có thể đánh giá định lượng và so sánh được phù hợp với
yêu cầu của từng vị trí công tác, khi bảng đánh giá thực hiện công việc được hoàn
thiện, đã xác định được các hệ số hoàn thành công việc thì các hệ số đó sẽ tiếp tục
được sử dụng như một biến số để xác định tiền lương năng suất cho CBCNV. Khi
các hệ số đó được chi tiết, cụ thể, phản ánh được chính xác mức độ đóng góp của
người lao động thì việc trả lương sẽ chính xác hơn, góp phần thực hiện tốt công tác
quản lý của tổ chức. Áp dụng những kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân
viên trong công tác nâng bậc, nâng ngạch để phát huy hết những tác dụng của công
tác đánh giá. Các kết quả này còn là cơ sở để nhà quản lý xem xét việc nâng bậc
lương sớm trước thời hạn, kéo dài thời hạn nâng bậc lương hay cho thi nâng ngạch
lương theo đúng quy định hiện hành. Ngoài ra nên áp dụng cả cơ chế khuyến khích
như: phân chia lợi nhuận, phân chia năng suất, các loại tiền thưởng, tiền hoa hồng
để thực sự khuyến khích nhân viên thực sự có cống hiến, đóng góp, căn cứ các hệ số
hoàn thành công việc xếp loại cho nhân viên, quy định những hình thức khen

thưởng tương xứng với kết quả thực hiện công việc của người lao động.

KẾT LUẬN

13/15


“ Công tác quản trị nhân sự thành công hay không phần lớn do doanh nghiệp biết
đánh giá đúng hiệu quả làm việc của nhân viên. Đánh giá thực hiện công việc là cơ
sở cho các hoạt động khác của quản trị nhân sự: như tuyển mộ, tuyển chọn. đào tạo
và phát triển. thù lao… bởi vậy hoạt động này sẽ tăng cường hiệu quả quản lý nhân
sự ”.
Triển khai hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách có hiệu quả là một
việc làm hết sức khó khăn, nếu không nói là tiến trình khó khăn nhất trong tiến trình
quản trị nhân sự, bởi tiến trình này là cơ sở quan trọng cho các nhà quản lý hoạch
định và xây dựng các kế hoạch pháp triển trong tương lai. Công tác đánh giá thực
hiện công việc nếu không khách quan, chính xác, không nghiêm túc sẽ không
khuyến khích được người lao động mà có khi thậm chí còn khiến cho người lao
động không nhiệt tâm thậm trí là bất mãn hoặc từ bỏ công việc khiến cho công ty
khó khăn trong việc ổn định tổ chức, không giữ được các tài năng và sớm muộn
cũng sẽ tàn lụi và ngược lại hệ thống đánh giá thực hiện công việc chính xác hiệu
quả và hợp lý sẽ khuyến khích các thành viên của công ty tận tâm cống hiến, hăng
say lao động, tạo ra văn hóa doanh nghiệp, góp phần cho hoạt động doanh nghiệp đi
đúng mục tiêu và xây dựng công ty ngày một phát triển thịnh vượng.
Đó cũng là mục đích trọng tâm của việc đánh giá thực hiện công việc: “Doanh
nghiệp có thể thực hiện các mục đích khác nhau khi đánh giá thực hiện công việc,
nhưng đều hướng tới một mục đích chung là nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân
viên, nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp”.
------------------------------------DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Tài liệu môn học “Quản trị nguồn nhân lực” trong chương trình GaMBA của

Đại học Griggs - Hoa Kỳ.
2. Giáo trình “Quản trị nhân lực” của NXB Lao động – Xã hội.
3. Giáo trình “Quản trị nhân lực” của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội.

14/15


4. Một số trang Web về quản trị nhân lực trên internet.

15/15