Những giải pháp tăng cường công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần cơ khí xây dựngcông trình thừa thiên huế

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do nghiên cứu đề tài
Trong xu thế hiện nay, nền kinh tế thị trường mở, năng động cùng với sự cạnh
tranh ngày càng khốc liệt buộc các doanh nghiệp phải có hướng đi đúng đắn, một chính
sách quản trị năng động và phù hợp, trong đó đặc biệt là cơng tác quản trị nhân lực.
Cơng tác quản trị nhân lực ngày càng được đánh giá cao vì nguồn nhân lực được xem là
một nguồn lực quan trọng nhất của mỗi cơng ty. Do vậy, nguồn lực này cần được quản
trị tốt để mang lại một kết quả sản xuất kinh doanh tốt cho mỗi cơng ty đó.
Một trong những yếu tố quyết định sự thành bại của một cơng ty, một doanh
nghiệp chính là nguồn nhân lực và sự quản trị nguồn nhân lực đó. Một khi cơng tác
quản trị nhân lực được quan tâm đúng mức và được thực hiện tốt thì đó sẽ là tiền đề để
cơng ty, doanh nghiệp đó có thể hoạt động tốt, tồn tại và phát triển; và hơn thế nữa là
thu hút được thêm nguồn nhân lực tốt và nâng cao được vị thế của mình.
UBND tỉnh Thừa Thiên Huế đã ban hành Quyết định phê duyệt Đề án Phát triển
hạ tầng đơ thị Thừa Thiên Huế giai đoạn 2011 - 2015, định hướng đến 2020 để phấn
đấu trở thành thành phố trực thuộc Trung Ương và đơ thị đạt chuẩn quốc gia, quốc tế.
Do vậy, đây là một cơ hội lớn cho những cơng ty ngành xây dựng nói chung và Cơng
ty Cổ phần Cơ khí- Xây dựng cơng trình Thừa Thiên Huế nói riêng.
Cơng ty Cổ phần Cơ khí- Xây dựng cơng trình Thừa Thiên Huế là một cơng ty
hoạt động trong ngành xây dựng, vì vậy cần thiết phải có cơng tác quản trị nhân lực
hợp lí, phù hợp với đặc thù của cơng ty và các nhà quản trị cần phải thực hiện tốt cơng
tác quản trị nhân lực, từ đó nâng cao năng suất lao động của nhân viên cũng như sự
thỏa mãn và lòng trung thành của họ.
Tuy nhiên, trong thời gian thực tập ở Cơng ty cổ phần cơ khí- xây dựng cơng
trình Thừa Thiên Huế, tác giả đã quan sát, tìm hiểu và nhận thấy rằng cơng tác quản trị
nhân lực ở đây chưa được thực hiện tốt và quan tâm đúng mức.
Vì những lí do trên, tác giả quyết định lựa chọn đề tài “ Những giải pháp tăng

cường cơng tác quản trị nhân lực tại cơng ty cổ phần cơ khí- xây dựngcơng trình
Thừa Thiên Huế”.
2. Câu hỏi nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu
2.1.Câu hỏi nghiên cứu
Trần Thò Minh Trang- K42 QTKD

1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

- Đặc điểm nguồn nhân lực tại Cơng ty cổ phần cơ khí- xây dựng cơng trình
Thừa Thiên Huế?
- Thực trạng cơng tác quản trị nhân lực tại Cơng ty cổ phần cơ khí- xây dựng
cơng trình Thừa Thiên Huế như thế nào?
- Đánh giá của nhân viên về cơng tác đó như thế nào?
- Có những giải pháp nào để giúp cơng tác quản trị nhân lực tại Cơng ty cổ phần
cơ khí- xây dựng cơng trình Thừa Thiên Huế được tốt và hiệu quả hơn?
2.2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa được những vấn đề lý luận về quản trị nhân lực.
- Biết và đánh giá được đặc điểm nguồn lực và thực trạng cơng tác quản trị nhân
lực tại Cơng ty cổ phần cơ khí- xây dựng cơng trình Thừa Thiên Huế.
- Đề xuất được các giải pháp cụ thể để giúp cơng tác quản trị nhân lực tại Cơng
ty cổ phần cơ khí- xây dựng cơng trình Thừa Thiên Huế được hồn thiện hơn.
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là cơng tác quản trị nhân lực tại Cơng ty cổ phần
cơ khí- xây dựng cơng trình Thừa Thiên Huế.

3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi khơng gian: Cơng ty Cổ phần Cơ khí- Xây dựng cơng trình Thừa Thiên Huế.
- Phạm vi thời gian: từ ngày 01/02/2012 đến ngày 08/05/2012.
+ Số liệu thứ cấp: được thu thập từ ngày 10/02/2012 đến ngày 29/02/2012.
+ Số liệu sơ cấp: được thu thập từ ngày 10/03/2012 đến ngày 20/03/2012.
4. Phương pháp nghiên cứu
Các thơng tin cần thu thập: những thơng tin của cơng ty về cơng tác quản trị nhân
lực của cơng ty, những thơng tin đánh giá của các cán bộ, nhân viên cơng ty về cơng
tác phân tích, đánh giá cơng việc của cơng ty.
Địa điểm: cơng ty cổ phần cơ khí- xây dựng cơng trình Thừa Thiên Huế, ở trụ sở
cơng ty và các xí nghiệp.
Đối tượng điều tra: những nhân viên của cơng ty ở các cấp bậc, chức vụ khác nhau.

Trần Thò Minh Trang- K42 QTKD

2


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

Phương pháp điều tra: điều tra thu thập số liệu sơ cấp, điều tra định tính để xác
định thơng tin, điều tra phỏng vấn để thu thập thơng tin phục vụ cho khóa luận.
Trong phạm vi khóa luận này, tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu
của Chủ nghĩa duy vật biện chứng, Chủ nghĩa duy vật lịch sử, phương pháp phân tích
tổng hợp, so sánh… và các phương pháp sau:
- Phương pháp quan sát
Trong khóa luận này, tác giả sử dụng phương pháp này để quan sát và ghi nhận
những hoạt động, hành vi quản trị trong q trình quản trị nói chung và quản trị nhân

lực nói riêng trong Cơng ty. Những kết quả thu thập được bằng phương pháp này là cơ
sở để tác giả sử dụng, đưa ra các nhận xét, giải pháp và kết luận, kiến nghị…
- Phương pháp tổng kết kinh nghiệm
“Kinh nghiệm là tập hợp những kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo đã được đúc kết
từ thực tiễn.” [1]
Trong khóa luận này, tác giả đã thu thập, nghiên cứu từ các khóa luận đi trước
cũng như các tài liệu để nhằm mục đích có thể khái qt hóa những kinh nghiệm cùng
loại và xảy ra trong hồn cảnh nhất định nào đó, có thể được vận dụng vào tình hình,
điều kiện đặc thù của Cơng ty để phổ biến những bài học đó
- Phương pháp điều tra bằng trao đổi, đàm thoại
Tác giả sử dụng phương pháp này để thu thập thơng tin bằng việc trao đổi, trò
chuyện, đàm thoại với đối tượng cần khảo sát. Tác giả áp dụng phương pháp này với
những nhà quản trị đứng đầu các phòng ban cũng như xí nghiệp trong cơng ty nhằm
mục đích thu thập thêm thơng tin để bổ sung cho kết quả nghiên cứu.
Phương pháp thu thập số liệu
- Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp
Tác giả tiến hành thu thập các dữ liệu thứ cấp từ các tài liệu đã được Cơng ty cơng bố
như Báo cáo tài chính của Cơng ty các năm 2009, 2010, 2011; hồ sơ nhân sự của cơng ty
trong các năm, thống kê về nhân sự của Cơng ty qua các thời kỳ…
Ngồi ra, tác giả còn dựa trên các nghiên cứu đi trước về các đề tài tương tự trong và
ngồi ngành để tăng tính thuyết phục, đối chứng trong các giải pháp, kết luận. Những số liệu
đó được kế thừa biện chứng trong luận văn và được trích dẫn rõ ràng.
Trần Thò Minh Trang- K42 QTKD

3


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

- Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp
- Đối với số liệu sơ cấp được tổng hợp thơng tin từ cơng tác tiến hành điều tra định
tính và điều tra phỏng vấn bằng bảng hỏi đối với cán bộ cơng nhân viên của cơng ty.
- Kết hợp với phương pháp điều tra thu thập ý kiến từ các cán bộ quản trị.
Theo thống kê của cơng ty, tính vào thời điểm 01/01/2012 thì tổng số cán bộ
cơng nhân viên của cơng ty là 104, trong đó ban giám đốc gồm 4 người, còn lại là 100
nhân viên ở các phòng ban cũng như các xí nghiệp.
Phương pháp xử lý, phân tích số liệu
Tác giả sử dụng phần mềm SPSS 16.0, Excel để xử lý, phân tích số liệu đã thu
thập được qua phương pháp phỏng vấn bằng bản hỏi.

Trần Thò Minh Trang- K42 QTKD

4


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1.Một số vấn đề lý luận về quản trị nhân lực trong tổ chức
1.1.1.Một số khái niệm cơ bản
Nhân lực
“Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể
cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên
trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để
thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp”.[2]

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế cũng như sự hội nhập quốc tế và tình hình
cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt thì nhân lực là một nguồn lực đang ngày càng
được các tổ chức, doanh nghiệp nói chung và các nhà quản trị nói riêng quan tâm
nhiều hơn vì đây được xem là q giá nhất trong các nguồn lực.
Quản trị nhân lực
Hiện nay, có rất nhiều cách hiểu, tiếp cận với khái niệm Quản trị nhân lực như:
“Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì
Quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm
sốt các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được
các mục tiêu của tổ chức.”[3]
Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: “Quản trị nhân lực bao gồm tồn bộ những
biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả
những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại cơng việc nào đó”.
Giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân lực là nghệ thuật chọn lựa
những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng
cơng việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được”.
Tóm lại, có thể nói “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức
nhằm thu hút, sử dụng nguồn lao động, đào tạo phát triển, đánh giá, duy trì nguồn lao
động đó để có thể đạt được những mục tiêu của tổ chức ”.
Quản trị nhân lực trong một tổ chức nói chung và trong một doanh nghiệp, cơng
ty nói riêng là một cơng việc rất khó khăn và phức tạp; bởi vì đối tượng quản trị ở
đây là những con người bằng xương bằng thịt. Mỗi người lao động lại có những khả
năng, sở trường riêng cũng như có những động lực thực hiện cơng việc và những u
Trần Thò Minh Trang- K42 QTKD

5


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

cầu nhất định khi thực hiện những cơng việc đó. Do đó, nhà Quản trị nhân lực trong
tổ chức cần phải có những khả năng, kỹ năng và hiểu biết nhất định về các kỹ năng
quản trị và đồng thời phải hiểu rõ những nhân viên của mình. Quản trị nhân lực tốt là
điều kiện để mỗi cơng ty có thể thực hiện tốt việc sản xuất kinh doanh của mình.
1.1.2.Mục tiêu của quản trị nhân lực
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu suất
nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nhân lực nhằm củng cố và
duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu
đặt ra. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương
pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục
tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển khơng ngừng chính bản thân
người lao động.
1.1.3.Tầm quan trọng của quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực đóng một vai trò rất quan trọng trong các tổ chức:
Quản trị nhân lực là điều kiện để các hoạt động khác của tổ chức có thể diễn ra
bình thường và mang lại hiệu quả, đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ
chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Quản trị nhân lực là
bộ phận cấu thành và cốt lõi của Quản trị kinh doanh. Quản trị nhân lực hiệu quả thì
mới mang lại hiệu quả cho các q trình quản trị khác.
Quản trị nhân lực chịu trách nhiệm từ việc thu hút, tuyển dụng, đưa con người
vào tổ chức, chỉ dẫn, giúp cho những con người đó thực hiện cơng việc đến việc trả
thù lao cho họ và giải quyết các vấn đề phát sinh như tranh chấp, mâu thuẫn..
“Quản trị nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn
đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều
đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả
do họ làm ra.”[4]
Tóm lại, Quản trị nhân lực ngày càng trở nên quan trọng với mọi tổ chức nói
chung và các doanh nghiệp nói riêng. Mọi nhà Quản trị cần phải nghiên cứu quản trị

nhân lực để có thể giao tiếp với người khác một cách tốt nhất, thu hút, bố trí đúng
người vào đúng việc, động viên nhân viên của mình để họ có thể thực hiện cơng việc

Trần Thò Minh Trang- K42 QTKD

6


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

một cách tốt nhất với niềm hứng thú say mê, đạt được năng suất và hiệu suất làm việc
cao nhất; đánh giá nhân viên đúng đắn…
1.1.4.Quy mơ và cơ cấu của bộ phận quản trị nhân lực
Quy mơ và cơ cấu của bộ phận quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức được
quyết định tùy thuộc vào lượng thơng tin cần thu thập, xử lý phục vụ cho việc ra các
quyết định tức là khối lượng các cơng việc quản lý cần phải giải quyết và cách thức
thực hiện chúng. Do đó, tùy thuộc vào quy mơ của tổ chức (xưởng sản xuất, cơng ty,
tổng cơng ty...) và các yếu tố thuộc điều kiện bên trong, bên ngồi của tổ chức như:
đặc điểm cơng việc và sự phức tạp của hoạt động; trình độ của nhân lực và quản lý
nhân lực; quan hệ sở hữu của tổ chức và các quan hệ giữa cơng nhân với lãnh đạo và
cơng đồn; tình hình thị trường lao động và cạnh tranh; tình hình phát triển kinh tế của
đất nước; các chính sách kinh tế - xã hội của Nhà nước; các quy định về pháp luật của
Nhà nước trong lĩnh vực lao động, sự phát triển của cơng nghệ và kỹ thuật; tư tưởng,
tư duy của người quản lý để lựa chọn quy mơ và cơ cấu bộ phận nguồn nhân lực cho
phù hợp...
Khi hình thành bộ phận chức năng quản lý nguồn nhân lực trong một tổ chức
hoặc trong mỗi cấp quản lý của tổ chức phải tính đến chức năng, nhiệm vụ đặt ra cho
bộ phận đó trên cơ sở phân tích khối lượng cơng việc và các yếu tố ảnh hưởng đến nó.

Mục tiêu là xây dựng được một cơ cấu gọn nhẹ, tránh sự cồng kềnh, chồng chéo giữa
các chức năng để có thể giải quyết nhanh và hiệu quả các vấn đề đặt ra.
Bộ phận quản lý nhân lực phải đáp ứng các u cầu chủ yếu sau đây:
-u cầu cân đối.
-u cầu linh hoạt.
Hiện nay, trong các tổ chức, bộ phận chức năng về nguồn nhân lực được thành
lập với quy mơ rất đa dạng và tên gọi cũng khơng thống nhất. Tùy thuộc vào các điều
kiện cụ thể của tổ chức mà lựa chọn và hình thành bộ phận chức năng cho phù hợp về mặt
quy mơ, cách tổ chức, tên gọi cũng như sự phân nhóm các chức năng nhỏ bên trong như
tuyển dụng, tiền lương, đào tạo, an tồn, quan hệ lao động....
Tóm lại, quy mơ của phòng nguồn nhân lực phần lớn bị ảnh hưởng trực tiếp bởi
quy mơ của tổ chức: mặc dù các tổ chức lớn hơn thường có các phòng nguồn nhân lực
Trần Thò Minh Trang- K42 QTKD

7


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

lớn hơn, tỷ lệ giữa biên chế phòng nguồn nhân lực trên tổng số lao động có xu hướng
giảm khi tổ chức phát triển lớn hơn.
1.2.Những nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1.Hoạch định tài ngun nhân lực(Kế hoạch hóa nguồn nhân lực)
Đây là cơng tác quan trọng và đầu tiên của q trình Quản trị nhân lực. Đồng thời,
nó đóng vai trò trung tâm trong Quản trị nhân lực. Một khi thực hiện tốt cơng tác này thì
doanh nghiệp sẽ chủ động trong các cơng tác khác trong Quản trị nhân lực.
“Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là q trình đánh giá, xác định nhu cầu về
nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu cơng việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch

lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó.”[5]
Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực
- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược
nguồn nhân lực.
- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức.
- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân
lực, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhằm điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực.
Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nguồn nhân lực
- Loại sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp sẽ cung cấp và chiến lược của
doanh nghiệp.
- Tính khơng ổn định của mơi trường: những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị
và tiến bộ kế hoạch kỹ thuật.
- Độ dài thời gian của kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Kế hoạch hóa nguồn nhân
lực ngắn hạn (từ 1 tháng đến 1 năm), hoặc dài hạn (từ 3 năm đến 5 hoặc 7 năm).
Các doanh nghiệp xác định độ dài của kế hoạch nguồn nhân lực khơng q 1 năm
nếu hoạt động kinh doanh trong mơi trường có biến động lớn, biểu hiện có nhiều đối thủ
cạnh tranh mới trên thị trường; các điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội thay đổi nhanh
chóng; nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ khơng ổn định; quy mơ của tổ chức nhỏ; kinh
nghiệm quản lý yếu... và ngược lại.
Nội dung của kế hoạch hố nguồn nhân lực

Trần Thò Minh Trang- K42 QTKD

8


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực đầu tiên phải tiến hành dự đốn cầu nhân lực,
nghĩa là số lượng nhân lực cần thiết trong thời gian tới và ước lượng cung nhân lực.
Khi đã ước luợng được cung nhân lực và cầu nhân lực cho thời kỳ tới, sẽ có ba khả
năng xảy ra đó là: cung lao động bằng, lớn hơn hoặc nhỏ hơn cầu lao động. Khi đó,
mỗi một tổ chức sẽ dựa trên tình hình và điều kiện thực tế của mình để đưa ra những
chính sách, biện pháp phù hợp.

-Dự đốn cầu nhân lực
Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hồn thành số lượng sản
phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng cơng việc của doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất
định. Khi xác định cầu nhân lực phải xem xét và tính đến ảnh hưởng của các nhân tố
bên ngồi (cạnh tranh trong nước và ngồi nước; tình hình kinh tế; luật pháp; thay đổi
cơng nghệ và kỹ thuật) và các nhân tố bên trong doanh nghiệp (ngân sách chi tiêu,
mức sản lượng sẽ tiến hành sản xuất năm kế hoạch, số loại sản phẩm và dịch vụ mới,
cơ cấu tổ chức). Dự đốn cầu nhân lực được chia làm hai loại: cầu nhân lực ngắn hạn
và cầu nhân lực dài hạn.
Dự đốn cầu nhân lực ngắn hạn
Loại dự đốn này thường được tiến hành cho thời gian 1 năm. Tuy nhiên, đối với
các tổ chức có những đặc điểm riêng đặc biệt như q trình sản xuất kinh doanh mang
tính thời vụ, theo mùa thì khoảng thời gian có thể ngắn hơn (từ 3 đến 6 tháng) như các
tổ chức xây dựng, các doanh nghiệp chế biến lương thực, thực phẩm, rau quả...
+ Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí: Dựa vào tổng số lượng lao
động hao phí để hồn thành số lượng sản phẩm, hoặc khối lượng cơng việc, nhiệm vụ
của năm kế hoạch; quỹ thời gian làm việc bình qn của một lao động năm kế hoạch;
hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch để dự đốn.
+ Phương pháp tính theo năng suất lao động: Lấy tổng sản phẩm năm kế hoạch
(hiện vật hoặc giá trị) chia cho năng suất lao động của một người lao động năm kế
hoạch sẽ được cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức.
+ Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên: căn cứ vào nhiệm vụ cần hồn

thành năm kế hoạch và định mức phục vụ của một lao động.
Dự đốn cầu nhân lực dài hạn
Trần Thò Minh Trang- K42 QTKD

9


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

Phải căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp trong tương lai, dự đốn những thay đổi về kỹ thuật, cơng nghệ, tác động của
mơi trường... để dự báo cầu nhân lực cho từng loại cơng việc, từng nghề, từng loại sản
phẩm cho thời kỳ kế hoạch thời hạn trên 3 đến 5 năm hoặc 7 năm.
+ Phương pháp dự đốn cầu nhân lực của doanh nghiệp dựa vào cầu nhân lực của
từng đơn vị: Dựa vào mục tiêu của đơn vị, những nhà quản lý của các đơn vị, phòng ban
để dự đốn cầu nhân lực của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch.
+Phương pháp ước lượng trung bình: Dự đốn cầu nhân lực của doanh nghiệp
thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình qn hàng năm của doanh nghiệp trong
thời kỳ trước.
+ Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản
lượng: Là phương pháp lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất ra một đơn vị
sản lượng tính theo giờ - mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch. Sau đó chia
cho quỹ thời gian làm việc bình qn của một lao động năm kế hoạch ta được cầu
lao động năm kế hoạch.
+ Phương pháp dự đốn xu hướng : Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh
và mục tiêu cần đạt được của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng
sản phẩm hoặc dịch vụ; doanh số bán ra; ước tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh
hưởng đến q trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp... so với thời kỳ hiện tại

để ước tính cầu nhân lực cần thiết để hồn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp thời
kỳ kế hoạch.
+ Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính : Sử dụng hàm số tốn học phản ánh
mối quan hệ của cầu nhân lực với các biến số như: doanh số bán ra, sản lượng sẽ sản
xuất trong kỳ kế hoạch, năng suất lao động... để dự đốn cầu nhân lực của doanh
nghiệp trong kỳ kế hoạch. Phương pháp này thích hợp khi thu thập được số liệu của
doanh nghiệp trong một chuỗi thời gian dài trong q khứ hoặc có mẫu số liệu khá lớn,
mơi trường của doanh nghiệp rất ổn định.
+ Phương pháp chun gia : Dự đốn cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các
chun gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chun gia
hoặc là ý kiến của cá nhân như giám đốc nguồn nhân lực hoặc là chun gia kế hoạch hóa
Trần Thò Minh Trang- K42 QTKD

10


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

dài hạn dựa trên đánh giá của họ về tình hình doanh nghiệp trong tương lai, điều kiện kinh
tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích lũy.

-Dự đốn cung nhân lực
Sau khi dự đốn cầu nhân lực, cần tiến hành dự đốn cung nhân lực của doanh
nghiệp trong thời kỳ kế hoạch. Doanh nghiệp phải đánh giá, phân tích, và dự đốn khả
năng có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho doanh nghiệp để biện pháp thu hút, sử
dụng và khai thác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp. Dự đốn cung nhân lực từ hai nguồn: cung nhân lực từ bên trong doanh
nghiệp và cung nhân lực từ bên ngồi doanh nghiệp .

Dự đốn cung nhân lực trong nội bộ tổ chức
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực u cầu phân tích kỹ lực lượng lao động hiện có
của tổ chức về số lượng và cơ cấu lực lượng lao động.
Trình tự thực hiện :
+ Phân loại lực lượng lao động hiện có trong doanh nghiệp theo các tiêu thức
như: giới tính, tuổi, theo nghề, theo trình độ lành nghề, sức khỏe, thâm niên cơng
tác, tình trạng gia đình, theo chức năng, tiềm năng cho phát triển và đề bạt... làm cơ
sở cho phân tích.
+ Phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức
Nội dung phân tích: cơ cấu tuổi của lực lượng lao động hiện có trong doanh
nghiệp, giới tính, trình độ văn hóa của người lao động theo các nghề, loại cơng việc,
kết cấu trình độ, nghề nghiệp của người lao động theo từng cấp bậc so với nhu cầu, trình
độ của cán bộ quản lý, lãnh đạo đối với u cầu của cơng việc; mức độ phức tạp của cơng
việc và trình độ lành nghề của cơng nhân, tình hình sử dụng thời gian lao động của các
loại lao động, những người sẽ về hưu, sẽ nghỉ việc trong từng năm kế hoạch.
Phương pháp phân tích : Sử dụng phương pháp so sánh lực lượng nhân lực hiện
có trong doanh nghiệp theo từng tiêu thức với u cầu cơng việc mà họ đang đảm nhận
hoặc so với tình hình nhân lực hiện có với u cầu cơng việc trong năm kế hoạch sắp tới
nhằm đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Đề xuất các kế hoạch thích ứng cho tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, phát triển để
thỏa mãn nhu cầu thay thế và phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh
Trần Thò Minh Trang- K42 QTKD

11


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

Dự đốn cung nhân lực từ bên ngồi
Dự đốn cung nhân lực từ thị trường lao động bên ngồi cho phép doanh
nghiệp thấy rõ tiềm năng lao động, các nguồn nhân lực có thể cung cấp cho doanh
nghiệp và có biện pháp thu hút nguồn nhân lực phù hợp với u cầu của doanh
nghiệp khi cần thiết.
Dự đốn cung nhân lực từ bên ngồi doanh nghiệp cần được xem xét và phân tích ở
tầm vĩ mơ bởi vì nó phụ thuộc vào nguồn nhân lực của xã hội, quy mơ và cơ cấu nguồn
nhân lực trong xã hội lại phụ thuộc vào quy mơ, cơ cấu và sự gia tăng dân số.
+ Biến động mức sinh, mức chết, quy mơ và cơ cấu dân số: Dân số là cơ sở hình
thành các nguồn nhân lực. Phân tích quy mơ cơ cấu dân số, sự tăng hoặc giảm mức
sinh, mức chết sẽ cho phép doanh nghiệp nhìn thấy rõ các nguồn nhân lực trong tương
lai để có biệp pháp thích ứng.
+ Dự đốn nguồn lao động từ nước ngồi về: Hằng năm, vẫn có sự tiếp nhận số
lao động Việt Nam tại nước ngồi hết hạn trở về và có nhu cầu được làm việc.
+ Phân tích chất lượng nguồn nhân lực: Chất lượng nguồn nhân lực cao, đa dạng
sẽ tạo cơ hội cho các doanh nghiệp có khả năng thu hút được lực lượng lao động phù
hợp với u cầu cơng việc.
+ Phân tích tình hình di dân: Tình hình di dân giữa các vùng trong nước, giữa các
tỉnh, thành phố có ảnh hưởng lớn đến cung lao động từ thị trường bên ngồi cho doanh
nghiệp, đặc biệt di dân tự do từ nơng thơn ra thành phố với mục tiêu kinh tế xã hội.
+ Phân tích quy mơ và cơ cấu lực lượng lao động xã hội: Các thơng tin và số liệu về
quy mơ và cơ cấu lực lượng lao động xã hội trên tầm vĩ mơ sẽ giúp cho các doanh nghiệp
nhìn thấy rõ khả năng cung nhân lực cho tổ chức khan hiếm hay dồi dào, từ đó có kế
hoạch và biện pháp thu hút lao động cho doanh nghiệp hồn thành nhiệm vụ trong thời kỳ
kế hoạch.

Trần Thò Minh Trang- K42 QTKD

12

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

- Cân đối cung và cầu nhân lực
Sau khi dự đốn được cầu và cung nhân lực cho thời kỳ kế hoạch của doanh
nghiệp, tiến hành cân đối cầu với cung về nhân lực khơng chỉ về nhân lực ở các nhóm
lớn mà còn chi tiết đến từng nghề, từng loại cơng việc, từng cơng việc.
Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động)
Trường hợp này doanh nghiệp cần tìm kiếm các biện pháp khai thác và huy động
lực lượng lao động từ bên trong và bên ngồi doanh nghiệp bằng các giải pháp:

-Thực hiện đào tạo kỹ năng và đào tạo lại những người lao động hiện có.
-Đề bạt người lao động trong doanh nghiệp, bồi dưỡng để người lao động có thể
đảm nhận được cơng việc ở vị trí cao hơn.

-Kế hoạch hóa kế cận và phát triển quản lý.
-Tuyển mộ người lao động mới từ bên ngồi tổ chức.
-Ký hợp đồng phụ với các cơng ty, doanh nghiệp khác để tăng thêm gia cơng
sản phẩm.

-Th những lao động làm việc khơng trọn ngày hoặc sử dụng lao động tạm thời
để khắc phục tình trạng thiếu nhân lực trước mắt.

-Huy động người lao động trong tổ chức làm thêm giờ.
Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa lao động)
Do nhu cầu của xã hội về sản phẩm hoặc dịch vụ từ doanh nghiệp bị giảm sút so
với thời kỳ trước dẫn đến thừa lao động so với nhu cầu hoặc cũng do doanh nghiệp
làm ăn thua lỗ nên thu hẹp sản xuất, lực lượng lao động cần phải giảm bớt dẫn đến

thừa lao động. Doanh nghiệp có thể sử dụng các biện pháp sau:

-Thun chuyển nhân lực đến bộ phận đang thiếu nhân lực.
-Tạm thời khơng thay thế những người chuyển đi.
-Giảm giờ lao động trong tuần, trong tháng và trong ngày nhưng phải thảo luận
với người lao động và thơng báo cho người lao động biết.

-Chia sẻ cơng việc: hai nhân viên thay nhau cùng làm chung một cơng việc.
-Nghỉ ln phiên: nghỉ khơng lương tạm thời khi cần lại huy động.

Trần Thò Minh Trang- K42 QTKD

13


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

-Cho các doanh nghiệp khác th nhân lực: Đưa những người lao động của
doanh nghiệp đi làm việc cho các doanh nghiệp khác có nhu cầu th lao động nhưng
vẫn giữ tên họ trong danh sách bảng lương của doanh nghiệp .

-Vận động nhân viên về mất sức hoặc tự thơi việc, hưởng chế độ trợ cấp một lần.
Cầu nhân lực bằng cung nhân lực (cân đối)
Trong trường hợp này nhu cầu nhân lực cần thiết để hồn thành khối lượng cơng
việc, số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ kỳ kế hoạch bằng số lượng người hiện có của
doanh nghiệp . Trong trường hợp này, doanh nghiệp cần:

-Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ doanh nghiệp.

-Thực hiện kế hoạch hóa kế cận.
-Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động để có
thể áp dụng những thành tựu mới của tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh.

-Đề bạt, thăng chức cho nhân viên dựa vào sự thực hiện cơng việc, tiến bộ trong
nghề nghiệp và u cầu của cơng việc.

-Tuyển mộ nhân viên từ bên ngồi nhằm thay thế những người về hưu, chuyển đi
nơi khác, hoặc chết do ốm đau, tai nạn...
1.2.2.Phân tích cơng việc
“Phân tích cơng việc là q trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thơng tin quan trọng có liên quan đến các cơng việc cụ thể trong tổ chức
nhằm làm rõ bản chất của từng cơng việc.”[6]
Phân tích cơng việc là nghiên cứu các cơng việc để làm rõ: ở từng cơng việc cụ
thể, người lao động có những nhiệm vụ và trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt
động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, thiết bị,
cơng cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện ; các điều kiện làm
việc cụ thể; cũng như những u cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người
lao động cần phải có để thực hiện cơng việc.
Các bước phân tích cơng việc:
Bước 1: Xác định các cơng việc cần phân tích

Trần Thò Minh Trang- K42 QTKD

14


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thơng tin thích hợp với mục đích của
phân tích cơng việc; thiết kế các biểu mẫu ghi chép hoặc các bản câu hỏi cần thiết.
Bước 3: Tiến hành thu thập thơng tin.
Bước 4: Sử dụng thơng tin thu thập được vào các mục đích của phân tích cơng việc.
Những thơng tin thu thập được sẽ được xử lý phù hợp tùy thuộc vào mục đích của
phân tích cơng việc và thường được hệ thống hóa, trình bày dưới dạng các bản mơ tả cơng
việc, bản u cầu của cơng việc với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện cơng việc.
Bản mơ tả cơng việc
Bản mơ tả cơng việc là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách
nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một cơng việc cụ thể.
Bản mơ tả cơng việc thường bao gồm ba nội dung:
Phần xác định cơng việc: tên cơng việc (chức danh cơng việc), mã số của cơng
việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện cơng việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số
người phải lãnh đạo dưới quyền, mức lương…
Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc cơng việc.
Các điều kiện làm việc: điều kiện về mơi trường vật chất (các máy móc, cơng cụ,
trang bị cần phải sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện về vệ sinh, an tồn lao động,
các phương tiện đi lại để phục vụ cơng việc ...
Bản mơ tả cơng việc nên ngắn gọn, súc tích, sử dụng các động từ hành động có
tính quan sát để mơ tả từng hoạt động cụ thể của từng nghĩa vụ chính. Các cơng ty
khác nhau sẽ sử dụng các hình thức khác nhau để mơ tả về các cơng việc.
Bản u cầu của cơng việc với người thực hiện
Là bản liệt kê các đòi hỏi của cơng việc đối với người thực hiện về các kiến thức,
kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng
về tinh thần và thể lực; và các u cầu cụ thể khác.
Bản u cầu của cơng việc với người thực hiện chỉ nên bao gồm các u cầu về
chun mơn có liên quan rõ ràng tới việc thực hiện cơng việc ở mức có thể chấp nhận
được. Khơng nên có những u cầu q cao mà khơng cần thiết để thực hiện cơng
việc, đặc biệt là những u cầu về đào tạo khơng cần thiết, hoặc thể hiện sự phân biệt

đối xử đối với người lao động (giới tính, dân tộc...). Các u cầu của cơng việc với
Trần Thò Minh Trang- K42 QTKD

15


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

người thực hiện có thể được viết riêng thành một văn bản hoặc viết gộp trong một văn
bản cùng với phần mơ tả cơng việc.
Bản tiêu chuẩn thực hiện cơng việc
Tiêu chuẩn thực hiện cơng việc là một hệ thống các chỉ tiêu phản ánh các u cầu về
số lượng và chất lượng của sự hồn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mơ tả
cơng việc.
Ở các doanh nghiệp khác nhau, tiêu chuẩn thực hiện cơng việc có thể được thể
hiện dưới các dạng khác nhau: các bản tiêu chuẩn thực hiện cơng việc cho từng cơng
việc được xây dựng một cách có hệ thống hoặc chỉ giao hẹn bằng miệng hoặc bằng các
điều khoản nhất thời giữa người lãnh đạo và cấp dưới.
Đối với các cơng việc sản xuất, tiêu chuẩn chủ yếu của thực hiện cơng việc chính
là các mức lao động (số sản phẩm cần sản xuất trong một đơn vị thời gian; lượng thời
gian cho phép tiêu hao cho một sản phẩm...) và thường gắn liền với một hệ thống
khuyến khích sự thực hiện vượt mức. Đối với các cơng việc quản lý và chun mơn
nghiệp vụ, việc xác định các tiêu chuẩn thực hiện cơng việc thường khó hơn. Tuy
nhiên, nên cố gắng sử dụng các khả năng định lượng càng nhiều thì càng tốt. Tiêu
chuẩn thực hiện cơng việc có thể được coi là sự mở rộng của bản mơ tả cơng việc.
Các phương pháp thu thập thơng tin phân tích cơng việc
Quan sát: Người nghiên cứu quan sát một hay một nhóm người lao động thực
hiện cơng việc và ghi lại đầy đủ: các hoạt động lao động nào được thực hiện, tại sao

phải thực hiện và được thực hiện như thế nào để hồn thành các bộ phận khác nhau
của cơng việc. Phương pháp này giúp thu được các thơng tin phong phú và thực tế về
cơng việc; tuy nhiên kết quả quan sát bị ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan của cả người
quan sát và người bị quan sát và có một số nghề khơng thể dễ dàng quan sát được.
Ghi chép các sự kiện quan trọng: Người nghiên cứu ghi chép lại các hành vi thực
hiện cơng việc của những người lao động làm việc có hiệu quả và những người lao
động làm việc khơng có hiệu quả; thơng qua đó có thể khái qt lại và phân loại các
đặc trưng chung của cơng việc cần mơ tả và các đòi hỏi của cơng việc.
Nhật ký cơng việc (Tự ghi chép): Người lao động tự ghi chép lại các hoạt động
của mình để thực hiện cơng việc. Phương pháp này sẽ giúp thu được các thơng tin theo
Trần Thò Minh Trang- K42 QTKD

16


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

sự kiện thực tế tuy nhiên độ chính xác của thơng tin cũng bị hạn chế vì khơng phải lúc
nào người lao động cũng hiểu đúng những gì họ đang thực hiện. Đồng thời, việc ghi
chép khó bảo đảm được liên tục và nhất qn.
Phỏng vấn: Phỏng vấn người lao động về những nhiệm vụ nào cần phải thực
hiện trong cơng việc của họ, tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó và cần phải
thực hiện như thế nào, thường áp dụng với những cơng việc mà người nghiên cứu
khơng có điều kiện quan sát sự thực hiện cơng việc của người lao động (quản lý, kiến
trúc sư...).Các thơng tin được ghi lại theo những bản mẫu đã được quy định sẵn.
Sử dụng các bản câu hỏi được thiết kế sẵn : Người lao động sẽ được nhận một
danh mục các câu hỏi đã được thiết kế sẵn về các nhiệm vụ, các hành vi, các kỹ năng
và các điều kiện có liên quan đến cơng việc và họ có trách nhiệm phải điền câu trả lời

theo các u cầu và các hướng dẫn ghi trong đó. Đây là phương pháp đang được sử
dụng rộng rãi .Ở các nước tiên tiến, một trong những bản câu hỏi được sử dụng phổ
biến là Bản câu hỏi phân tích vị trí việc làm (PAQ), Ernest Mc Cormick và các đồng
nghiệp của mình ở trường đại học Purdue thiết kế. PAQ là một bản câu hỏi phân tích
cơng việc hướng vào các hành vi lao động, bao gồm 195 yếu tố cơng việc để đo sáu
mặt chính của một cơng việc.
Hội thảo chun gia: Các chun gia (gồm những cơng nhân lành nghề, những
người am hiểu về cơng việc, những người lãnh đạo cấp trung gian, các bộ phận) được mời
dự một cuộc họp để thảo luận về những cơng việc cần tìm hiểu. Các ý kiến trao đổi giữa
các thành viên sẽ làm sáng tỏ và bổ sung thêm những chi tiết mà người nghiên cứu khơng
thu được từ các cuộc phỏng vấn cá nhân và các phương pháp trên. Ngồi ra, q trình trao
đổi ý kiến đó còn làm rõ cả những trách nhiệm và nhiệm vụ của chính những thành viên
trong hội thảo.
1.2.3.Tuyển dụng lao động
Cơng tác tuyển dụng trong doanh nghiệp thường bao gồm 2 q trình: tuyển mộ
và tuyển chọn nhân lực.
1.2.3.1. Tuyển mộ
“Tuyển mộ là q trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao
động xã hội và lực lượng lao động bên trong doanh nghiệp.”[7]
Trần Thò Minh Trang- K42 QTKD

17


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong doanh nghiệp :

- Phương pháp thu hút thơng qua bản thơng báo tuyển mộ gửi đến tất cả các nhân
viên trong doanh nghiệp.
- Phương pháp thu hút thơng qua sự giới thiệu của lao động trong doanh nghiệp.
- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thơng tin trong: "Danh mục các kỹ năng",
mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm
nhân sự của các cơng ty.
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngồi:
- Phương pháp thu hút thơng qua sự giới thiệu của lao động trong doanh nghiêp.
- Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền
thơng như: truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thơng qua các trung tâm mơi giới, giới
thiệu việc làm.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thơng qua các hội chợ việc làm.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thơng qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự
tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
1.2.3.2. Tuyển chọn
“Là q trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào
các u cầu của cơng việc, để tìm được những người phù hợp với các u cầu đặt ra
trong số những người đã thu hút được trong q trình tuyển mộ.[8]
Q trình tuyển chọn phải đáp ứng được các u cầu dưới đây:

-Phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực.
-Tuyển chọn được những người có trình độ chun mơn cần thiết cho cơng việc
để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất cơng tác tốt; những người có kỷ luật, trung
thực, gắn bó với cơng việc với doanh nghiệp.
Q trình tuyển chọn:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ. Là bước đầu tiên trong q trình
tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với các ứng viên nhằm phát
hiện được các cá nhân khơng có khả năng phù hợp với cơng việc cần tuyển để loại bỏ ngay.
Trần Thò Minh Trang- K42 QTKD

18


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc. Người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn
xin việc theo u cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra.
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn: Giúp các nhà tuyển chọn
nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác
của các ứng viên khi mà các thơng tin về nhân sự khác khơng cho ta biết được một
cách chính xác và đầy đủ. Các loại trắc nghiệm có thể được sử dụng:
- Trắc nghiệm thành tích
- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng
- Trắc nghiệm về tính cách và sở thích
- Trắc nghiệm về tính trung thực
- Trắc nghiệm y học
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn: Là q trình giao tiếp bằng lời (thơng qua các
câu hỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc nhằm thu thập
thơng tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Các loại phỏng vấn thường gặp là:
- Phỏng vấn theo mẫu
- Phỏng vấn theo tình huống
- Phỏng vấn theo mục tiêu
- Phỏng vấn khơng có hướng dẫn
- Phỏng vấn căng thẳng
- Phỏng vấn theo nhóm
- Phỏng vấn hội đồng
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên: Để đảm bảo cho

các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các doanh nghiệp và tránh những đòi hỏi
khơng chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe.
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: Để đảm bảo sự thống nhất từ
hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động, đánh giá
một cách cụ thể hơn các ứng viên.
Bước 7: Thẩm tra các thơng tin thu được trong q trình tuyển chọn: Để xác định
độ tin cậy của các thơng tin thu được qua các bước tuyển chọn bằng cách trao đổi với các
tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ...
Trần Thò Minh Trang- K42 QTKD

19


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

Bước 8: Tham quan cơng việc: Để những người xin việc có thể hiểu một cách
khá chi tiết về cơng việc như: mức độ phức tạp của cơng việc, tình hình thu nhập…
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn: Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên
và các thơng tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng u cầu tuyển chọn đề ra thì hội
đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Sau đó tiến hành
ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động với các điều khoản: thời gian thử
việc, tiền cơng, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm … với người lao động.
1.2.4.Bố trí và sử dụng lao động
1.2.2.1. Cơng tác bố trí, phân cơng lao động
“Phân cơng lao động là sự phân cơng cơng việc thành những phần việc khác nhau
theo số lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp. Trên
cơ sở đó bố trí cơng nhân cho từng cơng việc phù hợp với khả năng và sở trường của họ.”[9]
Những yếu tố ảnh hưởng đến sự phân cơng lao động là: Cơ cấu sản xuất của doanh

nghiệp, loại hình sản xuất của doanh nghiệp, trình độ tổ chức quản lý trong doanh nghiệp,
trình độ kỹ thuật của những lao động trong doanh nghiệp, u cầu của cơng việc…
Trong bất cứ một doanh nghiệp nào thì cơng tác phân cơng cơng việc đều rất quan
trọng. Nếu cơng việc đựơc phân cơng hợp lý thì sẽ tiết kiệm sức lao động, tránh lãng phí
và việc sản xuất kinh doanh sẽ diễn ra hiệu quả hơn. nguợc lại, nếu phân cơng lao động
khơng hợp lý thì sẽ dẫn đến tình trạng lãng phí nhân lực và sức lực, sản xuất kinh doanh
kém hiệu quả. Trong ngành xây dựng thì phân cơng lao động lại càng quan trọng và nếu
cơng tác này khơng được thực hiện tốt thì sẽ gây nên lãng phí rất lớn, thậm chí gián
đoạn cơng việc và chậm trễ kế hoạch hoặc gây nên tai nạn, rủi ro cho người lao động.
Một cơ sở cần thiết được sử dụng để phân cơng lao động là những văn bản phân
tích cơng việc như Bản mơ tả cơng việc, Bản u cầu cơng việc đối với người thực
hiện. Dựa trên những văn bản này, những nhà quản lý phải xem xét, cân nhắc kỹ càng
để thực hiện phân cơng cơng việc, bố trí đúng người đúng việc, đúng khả năng, kinh
nghiệm, năng lực chun mơn và đúng thời điểm cần thiết.
Các hình thức được sử dụng để bố trí, phân cơng lao động:
-Phân cơng lao động theo cơng nghệ: phân cơng cơng việc được thực hiện theo
tính chất quy trình cơng nghệ. Hình thức này cho phép xác định nhu cầu cơng nhân
theo nghề tạo điều kiện nâng cao trình độ chun mơn của cơng nhân.

Trần Thò Minh Trang- K42 QTKD

20


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

-Phân cơng lao động theo trình độ: phân cơng lao động dựa trên mức độ phức tạp
của cơng việc, cơng việc sẽ được chia thành cơng việc giản đơn và cơng việc phức tạp

(theo bậc). Hình thức này có ưu điểm là sẽ tạo điều kiện kèm cặp giữa các bậc, loại
cơng nhân trong q trình sản xuất; nâng cao chất lượng sản phẩm, trình độ lành nghề
của cơng nhân.
-Phân cơng lao động theo chức năng: cơng việc sẽ đựơc phân cơng cho người
lao động trong cơng ty theo mối quan hệ với chức năng mà họ đảm nhận. Thơng qua
hình thức phân cơng lao động này, mối quan hệ giữa lao động trực tiếp và lao động
gián tiếp sẽ được xác lập; đồng thời những cơng nhân chính có được điều kiện để
được chun mơn hố cao hơn nhờ khơng làm những cơng việc phụ, và năng suất do
đó cũng cao hơn.
1.2.2.2. Cơng tác sử dụng nguồn lao động
- Q trình biên chế nội bộ
“Là q trình bố trí lại người lao động trong nội bộ doanh nghiệp nhằm đưa đúng
người vào thực hiện đúng cơng việc. Mục tiêu là để đáp ứng nhu cầu của sản xuất kinh
doanh và làm cho các nhu cầu phát triển của từng cá nhân phù hợp với u cầu của doanh
nghiệp.”[10]
Biên chế nội bộ cơng ty bao gồm các hoạt động định hướng đối với người lao
động khi bố trí họ vào vị trí việc làm mới, bố trí lại lao động thơng qua ln chuyển,
đề bạt và miễn nhiệm. Trong doanh nghiệp, biên chế nội bộ bao gồm các nội dung sau:
thun chuyển, đề bạt, thăng chức và sa thải lao động.
Thun chuyển
“Thun chuyển là việc chuyển người lao động từ cơng việc này sang cơng việc
khác từ địa dư này sang địa dư khác.”[11]
Thun chuyển có thể được đề xuất từ phía doanh nghiệp (thun chuyển
khơng tự nguyện), hoặc từ phía người lao động với sự chấp thuận của doanh nghiệp
(thun chuyển tự nguyện). Từ phía doanh nghiệp, thun chuyển có thể được thực
hiện do những lý do sau:
+ Để điều hòa nhân lực giữa các bộ phận có thể cắt giảm chi phí ở những bộ
phận mà cơng việc kinh doanh đang bị suy giảm.

Trần Thò Minh Trang- K42 QTKD

21


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

+ Để lấp các vị trí còn trống do các lí do như mở rộng sản xuất, di chuyển, chết,
về hưu, chấm dứt hợp đồng.
+ Để sửa chữa những sai sót trong bố trí lao động.
Các dạng thun chuyển :
+ Thun chuyển sản xuất: do nhu cầu sản xuất, để điều hòa lao động, tránh phải
giản thợ.
+Thun chuyển thay thế: để lấp vào vị trí việc làm còn trống.
+ Thun chuyển sửa chữa sai sót: để sửa chữa các sai sót trong tuyển chọn hay
bố trí lao động.
Xét về mặt thời gian, có hai dạng thun chuyển là:
+ Thun chuyển tạm thời: thun chuyển trong một thời gian ngắn để điều hòa
lao động, tận dụng lao động tạm thời...
+ Thun chuyển lâu dài: thun chuyển trong một thời gian dài để đáp ứng
nhu cầu của sản xuất, để sửa chữa những sai sót trong bố trí lao động, để tận dụng
năng lực cán bộ...
Đề bạt
Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền
lương cao hơn, uy tín và trách nhiệm lớn hơn, điều kiện làm việc tốt hơn và cơ hội
phát triển nhiều hơn.Mục đích của đề bạt (thăng tiến) là biên chế người lao động
vào một vị trí việc làm còn trống mà vị trí đó được doanh nghiệp đánh giá là có giá
trị cao hơn vị trí cũ của họ, nhằm đáp ứng nhu cầu biên chế cán bộ và phát triển của
doanh nghiệp, đồng thời để đáp ứng nhu cầu phát triển của cá nhân người lao động.

Đề bạt có hai dạng:
+ Đề bạt ngang: chuyển người lao động từ một vị trí việc làm ở một bộ phận này
đến một vị trí việc làm có cấp bậc cao hơn hoặc tương đương ở một bộ phận khác.
+ Đề bạt thẳng: chuyển người lao động từ một vị trí việc làm hiện tại tới một vị
trí cao hơn trong cùng một bộ phận.
Các hoạt động đề bạt nếu được tổ chức và quản lý tốt sẽ đem lại nhiều tác động
tích cực đối với cả người lao động và doanh nghiệp.

Trần Thò Minh Trang- K42 QTKD

22


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

+ Đáp ứng được nhu cầu về nhân lực và phát triển của doanh nghiệp, đồng thời
sử dụng được tài năng của người lao động.
+ Khuyến khích được người lao động phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình
và phấn đấu nâng cao trình độ nghề nghiệp.
+Giúp cho doanh nghiệp có thể giữ được những người lao động giỏi, có tài năng
và thu hút những người lao động giỏi đến với doanh nghiệp.
Các quyết định đề bạt cần được đưa ra trước hết trên cơ sở u cầu của cơng
việc, tức là cần phải có những vị trí trống đang cần được biên chế người lao động và
u cầu của các vị trí đó đối với người thực hiện cơng việc về trình độ đào tạo, kiến
thức, kỹ năng, kinh nghiệm và các phẩm chất cần thiết. Người lao động được đề bạt
khi năng lực làm việc của họ đáp ứng được các yếu tố trên chứ khơng chỉ dựa trên
thâm niên.
Xuống chức

Xuống chức là việc đưa người lao động đến một vị trí việc làm có cương vị và
tiền lương thấp hơn, có các trách nhiệm và cơ hội ít hơn.
Xuống chức thường là kết quả của việc giảm biên chế hay kỷ luật, hoặc sửa chữa
việc bố trí lao động khơng đúng trước đó (do trình độ của cán bộ khơng đáp ứng hay do
sức khỏe khơng đáp ứng được u cầu của cơng việc). Xuống chức phải được thực hiện
trên cơ sở theo dõi và đánh giá chặt chẽ, cơng khai tình hình thực hiện cơng việc của
người lao động.
Sa thải
Trong mỗi cơng ty thì các nhà quản trị dù khơng mong muốn nhưng ln phải
đối mặt với tình trạng sa thải lao động. Những người lao động khơng đáp ứng được
u cầu của cơng việc hoặc là điều kiện kinh doanh khơng cho phép do mơi trường
kinh doanh thay đổi và cơng ty cũng cần thay đổi để thích nghi với sự thay đổi đó.
+ Người lao động bị đuổi việc (sa thải) do lý do kỷ luật lao động. Đây là hình thức
cao nhất của kỷ luật lao động. Trong trường hợp này, phòng Nguồn nhân lực và người
lãnh đạo trực tiếp của người lao động cần phải thực hiện đầy đủ các bước của q trình
kỷ luật.

Trần Thò Minh Trang- K42 QTKD

23


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

+ Người lao động có thể bị sa thải do lý do sức khỏe mà pháp luật khơng cho
phép làm việc tiếp. Sau khi khỏi bệnh, họ sẽ được trở lại làm việc.
- Các vấn đề về an tồn và sức khoẻ lao động
Trong cơng tác Quản trị nhân sự thì các vấn đề về an tồn và sức khoẻ lao động

là những vấn đề rất đáng quan tâm của các nhà quản trị. Bởi vì có đảm bảo đựơc các
yếu tố này thì mới đảm bảo được sự ổn định của lực lượng lao động trong cơng ty, từ
đó mới đảm bảo đựơc kế hoạch sản xuất kinh doanh.
-Mục đích và ý nghĩa: Người lao động cần một việc làm an tồn, ít nguy hiểm,
khơng buồn chán, với cơng việc đó họ có thể phát huy năng lực sở trường của mình;
một khung cảnh làm việc thích hợp với cơ sở vật chất và trang thiết bị thích hợp; giờ
giấc làm việc hợp lý… Do vậy, nơi làm việc cần được tổ chức hợp lý, lợi ích của
người lao động cần được quan tâm: bảo hộ lao động, vệ sinh cơng nghiệp, y tế…
-Các nội dung chủ yếu:
An tồn lao động
Mục đích của an tồn lao động là phòng ngừa, hạn chế tới mức tối đa tai nạn,
bệnh tật nghề nghiệp có thể xảy ra để bảo đảm an tồn tính mạng, sức khoẻ của
người lao động. Nội dung của cơng tác này là tạo mơi trường làm việc hợp lý về
khơng gian, khơng khí, khí hậu, ánh sáng… về trang bị và bố trí nơi làm việc hợp lý;
tăng cường hoạt động tun truyền bằng các phương tiện thơng tin; tổ chức huấn
luyện lý thuyết và thực hành về an tồn lao động cho người lao động; xây dựng các
văn bản, nội quy, quy trình, quy phạm kỹ thuật và kỷ luật lao động; động viên tinh
thần, vật chất và phạt vật chất.
Bảo hộ lao động
Bảo hộ lao động là trang bị trước cho người lao động những trang thiết bị và
cơng cụ cá nhân cần thiết phù hợp để chống lại những tác động của mơi trường làm
việc có ảnh hưởng đến sức khoẻ và tính mạng của người lao động.
Vệ sinh cơng nghiệp
Vệ sinh cơng nghiệp bao gồm những vấn đề đảm bảo vệ sinh nơi làm việc như:
thốt nước, thốt khói, bụi, xử lý chất thải, chống ồn, chống ơ nhiễm mơi trường nước,
khơng khí…
Bảo hiểm y tế
“Bảo hiểm y tế là các quan hệ kinh tế gắn liền với việc huy động các nguồn tài lực
từ sự đóng góp của những người tham gia bảo hiểm để hình thành quỹ bảo hiểm, và sử
Trần Thò Minh Trang- K42 QTKD

24


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

dụng quỹ để thanh tốn các chi phí khám chữa bệnh cho người được bảo hiểm khi ốm
đau.”[12]
Bảo hiểm y tế là một lợi ích đựơc thiết lập để những người lao động nằm trong
diện được bảo hiểm đựơc hưởng các chế độ khi ốm đau, thương tật, từ đó giúp cho
người lao động an tâm hơn nếu gặp phải các rủi ro trên.
1.2.5.Đào tạo, huấn luyện và phát triển lao động
Trong bối cảnh kinh tế thế giới hội nhập, khoa học kỹ thuật cơng nghệ ngày càng phát
triển nhanh chóng, u cầu của khách hàng cũng ngày càng khắt khe và cao hơn, thì vấn đề
đào tạo và phát triển nhân lực đã trở thành một vấn đề quan trọng. Vấn đề này trong mỗi
doanh nghiệp khơng chỉ là nhiệm vụ của riêng Phòng nhân sự mà là trách nhiệm chung của
tất cả mọi phòng ban và đơn vị trong doanh nghiệp đó. Điều này đòi hỏi hầu hết mọi phòng
ban, đơn vị, bộ phận trong doanh nghiệp đều phải tham gia cơng tác này.Đào tạo và phát
triển nhân lực là hoạt động đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện kế hoạch chiến lựơc
của doanh nghiệp.
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực của tổ chức, nhằm trang bị và bổ sung những kiến thức và kỹ năng cho đội ngũ
lao động để thực hiện và hồn thành tốt nhiệm vụ đuợc giao; là điều kiện quyết định để
các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong mơi trường cạnh tranh. Do đó trong các
tổ chức, cơng tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và
có kế hoạch.
Nhờ đào tạo mà người lao động được tăng thêm hiểu biết, đổi mới cách thức, phương
pháp, kỹ năng làm việc, thái độ đối với cơng việc của mình cũng như thái độ với các lao

động khác trong doanh nghiệp, nhất là những người mà họ đang cộng tác.
Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có
tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay
đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Xét về nội dung phát triển nguồn nhân
lực bao gồm ba loại hoạt động:
- Giáo dục: Các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một
nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.

Trần Thò Minh Trang- K42 QTKD

25