Hành vi tổ chức : luồng giao tiếp, luồng kiến thức, đổi mới hành vi trong tổ chức

Các yếu tố quyết định hành vi đổi mới của
nhân viên: bằng chứng từ các công ty Tây
Ban Nha
M. Teresa Ortega-Egea, Antonia Ruiz Moreno and M. Carmen Haro Domı´nguez
Departamento de Organizaci’on de Empresas, Universidad de Granada, Granada,
Spain
Bản tóm tắt
Mục đích - Mục đích của bài viết này là phân tích sự hiện diện của các luồng giao
tiếp và kiến thức ảnh hưởng đến việc tạo ra bối cảnh công việc hỗ trợ cho sự đổi mới
và cách mối quan hệ này được kiểm soát bởi sự thể hiên của lao động.
Thiết kế / phương pháp / cách tiếp cận - Để nghiên cứu các mối quan hệ này, các
tác giả sử dụng một mẫu gồm 249 công nhân từ năm tổ chức. Các giả thuyết khác
nhau được đề xuất được đối chiếu bằng cách sử dụng phân tích hồi quy phân cấp.
Kết quả - Kết quả thu được cho thấy rằng, khi các luồng giao tiếp tồn tại, định hướng
đổi mới của công nhân lớn hơn; tương tự như vậy, chuyển giao kiến thức ảnh hưởng
đến công nhân có thái độ đổi mới tích cực. Tuy nhiên, kết quả là khác nhau khi bên
ngoài của công nhân hoạt động như một biến kiểm soát.
Ý nghĩa thực tiễn - Ban quản lý công ty nên đưa ra quyết định và thúc đẩy sản xuất
luồng giao tiếp giữa các nhân viên, vì kết quả thu được cho thấy rằng việc truyền đạt
và chuyển giao kiến thức khuyến khích thái độ và hành vi của nhân viên có lợi cho sự
đổi mới.
Tính chất / giá trị - Đóng góp chính của nghiên cứu này là cung cấp bằng chứng thực
nghiệm mới về ảnh hưởng của các luồng giao tiếp và kiến thức đến định hướng của
người lao động đối với sự đổi mới. Các tác giả cũng phân tích làm thế nào các mối
quan hệ này bị ảnh hưởng bởi sự hiện diện của bên ngoài. Bằng chứng thu được trong
nghiên cứu này cho phép suy ra những hành động thúc đẩy hoặc ức chế các tổ chức
trong việc tạo ra bối cảnh làm việc hỗ trợ cho sự đổi mới và do đó khuyến khích thế
hệ đổi mới.
1. Giới thiệu
Các tình huống mà các công ty hiện đang phải đối mặt - khả năng cạnh tranh cao hơn
kèm theo số lượng và tần suất thay đổi công nghệ, kinh tế và chính trị lớn hơn - đòi

hỏi họ phải có các cơ chế cho phép họ đối mặt với những thay đổi này một cách hiệu
quả. Một cách giải quyết vấn đề không chắc chắn là cho phép và thúc đẩy giao tiếp
trong các mối quan hệ bên trong và bên ngoài của công ty, như luồng thông tin và kiến


thức giữa công nhân, khách hàng, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh (Lievens và
Moenaert, 2000). Travica (2005) chứng minh rằng các hệ thống thông tin trong các tổ
chức tồn tại để đạt được mục tiêu, lập kế hoạch và kiểm soát các quy trình và hoạt
động của họ, để giúp đối phó với sự không chắc chắn và giúp thích ứng với thay đổi
hoặc thậm chí bắt đầu thay đổi. Laihonen (2006) coi các luồng kiến thức là các quá
trình tạo, chia sẻ và phân phối kiến thức, trong khi các quá trình giao tiếp và luồng
thông tin làm phát sinh các luồng kiến thức. Do đó, chúng ta có thể suy luận rằng cả
luồng thông tin và kiến thức cho phép các cá nhân xây dựng kiến thức mới và tạo ra
sự đổi mới trong tổ chức.
Công nhân đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo ra các luồng kiến thức. Họ trở
thành yếu tố tạo điều kiện. Lindsay et al. (2003) cho rằng các cá nhân đóng vai trò
quan trọng trong các quá trình chuyển giao kiến thức và các mối quan hệ của họ.
Khả năng đổi mới của công ty để đổi mới phụ thuộc vào các yếu tố bên trong và bên
ngoài. Trong số các yếu tố nội bộ vốn có trong tổ chức, tài liệu coi cả giao tiếp bên
ngoài giữa tổ chức và môi trường của nó và giao tiếp nội bộ giữa công nhân và các
đơn vị công việc là nền tảng cho khả năng đổi mới (Damanpour, 1991; Kivima ¨ki et
al., 2000). Thật hợp lý khi nghĩ rằng giao tiếp nội bộ hiệu quả, trong đó các công nhân
duy trì sự tiếp xúc và truyền thông tin giữa họ, tạo ra một khí hậu thuận lợi hơn cho
việc tạo ra các ý tưởng mới và đổi mới.
Nhiều nghiên cứu trước đây đã phân tích ảnh hưởng của các biến số theo ngữ cảnh và
cấu trúc đối với sự đổi mới của tổ chức. Russell (1990) và Craig (1995) chỉ ra sự cần
thiết không chỉ đối với các hệ thống tổ chức, cấu trúc và thỏa thuận để thực hiện đổi
mới tổ chức mà còn có thái độ và hành vi tích cực nhất định đối với đổi mới trong tổ
chức. Do đó, một yếu tố quan trọng trong giai đoạn khởi đầu là sự cởi mở của đổi
mới, thành công hay sự sẵn sàng của tổ chức thành viên LÊ để xem xét (hoặc chống

lại) sự đổi mới (Hurley et al., 2005).
Để tạo ra và duy trì văn hóa hỗ trợ cho đổi mới, cần phải thúc đẩy đổi mới. Do đó,
điều quan trọng là phải thúc đẩy văn hóa hỗ trợ cho sự đổi mới, trong đó việc quản lý
các giá trị của bộ phận trở thành nhân viên của tập quán (Hofstede, 1994). Hơn nữa, vì
các tổ chức phải phát triển các khả năng cụ thể cho phép họ tái tạo các năng lực thiết
yếu và đạt được lợi thế cạnh tranh và vì các tài sản vô hình đóng vai trò cơ bản trong
quá trình này, nên tất cả các hành động đều hướng đến phát triển các khả năng liên
quan đến kiến thức - ví dụ: sự tồn tại của giao tiếp giữa nhân viên và chuyển giao kiến
thức - cung cấp khả năng chiến lược tuyệt vời cho các tổ chức.
Nghiên cứu của chúng tôi tập trung vào các hậu quả mà sự hiện diện của các luồng
giao tiếp và kiến thức gây ra cho tổ chức, đặc biệt là sự hiện diện này ảnh hưởng đến
thái độ đổi mới của người lao động như thế nào. Chúng tôi đóng góp cho dòng nghiên
cứu này bằng cách phân tích làm thế nào sự tồn tại của truyền thông và điều kiện
chuyển giao kiến thức mà công nhân định hướng đổi mới.


Chúng tôi cũng quan tâm đến việc hiểu làm thế nào sự hiện diện của công nhân bên
ngoài ảnh hưởng đến mối quan hệ được nghiên cứu. Những thập kỷ gần đây được đặc
trưng bởi sự gia tăng sử dụng lực lượng lao động bên ngoài vì nhiều lý do, cho dù tìm
kiếm giảm chi phí và linh hoạt hơn (Davis-Blake và Uzzi, 1993; Storey et al., 2002)
hoặc cung cấp cho công ty quyền truy cập vào các khả năng chuyên môn cao chỉ cần
trong thời gian ngắn (Davis-Blake và Uzzi, 1993; Houseman, 1997; Kalleberg, 2000).
Bằng chứng thu được trong nghiên cứu này sẽ cho phép chúng tôi suy luận những
hành động thúc đẩy hoặc ức chế các tổ chức trong việc tạo ra bối cảnh làm việc hỗ trợ
cho sự đổi mới và do đó khuyến khích thế hệ đổi mới.
Bài viết được tổ chức như sau. Đầu tiên, chúng tôi phân tích làm thế nào thông tin và
kiến thức chảy điều kiện nhân viên thái độ đổi mới. Thứ hai, chúng tôi phân tích làm
thế nào các mối quan hệ này có thể được kiểm duyệt bởi tính chất hợp đồng của người
lao động, cụ thể, cho dù sự hiện diện của bên ngoài hoặc sử dụng công nhân tạm thời
kiểm duyệt các mối quan hệ được nghiên cứu.

2. Khung khái niệm và các giả thuyết nghiên cứu
Văn hóa tổ chức có ảnh hưởng điều chỉnh đến hành vi cá nhân của tổ chức, các thành
viên của nhóm, nhân viên điều hòa, thái độ và hành vi của Gác (Gilder, 2003; Ngô và
Lợi, 2008). Một nền văn hóa hướng đến đổi mới đòi hỏi sự lãnh đạo xác định rõ ràng
tất cả các quá trình ảnh hưởng đến sự phát triển niềm tin và giả định về tầm quan
trọng thực sự của đổi mới là một trục quan trọng trong tổ chức (Hurley và Hult, 1998;
Wan và cộng sự, 2005).
Nghiên cứu đã xác định nhiều biến số đóng vai trò là tiền đề của sự đổi mới. Các
nghiên cứu về đổi mới đã tập trung vào ba nhóm tiền đề: các yếu tố quyết định cá
nhân, môi trường và tổ chức (Hurley et al., 2005). Gần đây, văn hóa của tổ chức cũng
được coi là tiền đề của sự đổi mới. Văn hóa tổ chức có nhiều khía cạnh khác nhau:
định hướng đổi mới, nhấn mạnh vào học tập, làm việc nhóm, hỗ trợ cho sự sáng tạo,
định hướng cho sự linh hoạt và nhấn mạnh vào bên ngoài.
Do đó, chúng tôi hỏi làm thế nào các biến tổ chức cụ thể, chẳng hạn như sự hiện diện
hay vắng mặt của các luồng giao tiếp và luồng kiến thức giữa các công nhân, có thể
xác định các yếu tố đảm bảo công nhân định hướng thuận lợi cho đổi mới. Hơn nữa,
do tính chất hợp đồng của người lao động cũng tạo điều kiện cho thái độ và hành vi
của họ trong công ty và tính đến việc sử dụng ngoại vi mạnh mẽ trong những năm gần
đây (Bergstro m, 2001), chúng tôi phân tích ảnh hưởng của việc người lao động lâu
dài hoặc không thường trực mối quan hệ giữa dòng chảy kiến thức và truyền thông và
định hướng đổi mới của người lao động.
2.1 Truyền thông và định hướng đổi mới
Trong tổng quan tài liệu, chúng tôi tìm thấy một số lượng lớn các nhân viên quyết
định sự thành công của các quá trình đổi mới. Truyền thông được coi là yếu tố chính
cho sự thành công của đổi mới, vì nó cho phép xác định mức độ đồng hóa các ý tưởng


khác nhau liên quan đến một đổi mới và tạo điều kiện cho các luồng thông tin giữa
các cấp khác nhau của tổ chức. Truyền thông cũng là công cụ chính để đảm bảo sự
tham gia của các thành viên tổ chức trong các quá trình tạo ra sự đổi mới (Kanter,

1983; Johnson, 1990). Dasgupta et al. (2013) cho rằng các nhà quản lý có thể tạo ra
một môi trường thông qua giao tiếp nơi nhân viên cảm thấy hạnh phúc hơn và đam mê
hơn với công việc của họ và thể hiện thái độ và hành vi cần thiết để cải thiện hiệu suất
của tổ chức.
Các nghiên cứu khác nhau đã xác nhận rằng loại và chất lượng truyền thông là yếu tố
quan trọng cho sự đổi mới (Tjosuold và McNeely, 1988; Bowen và Fry, 1991). Loại
giao tiếp cần thiết cho sự đổi mới được đặc trưng bởi giao tiếp, giao tiếp cho phép thể
hiện tất cả các quan điểm, xem xét và cố gắng hiểu ý kiến của người khác, cũng như
sự kết hợp và tích hợp các ý tưởng (Tjosuold và McNeely, 1988) . Truyền thông nội
bộ cố gắng khuếch tán cho người lao động những gì chính tổ chức đang làm, để truyền
tải văn hóa công ty - nhiệm vụ, giá trị, mục tiêu, v.v. - để đạt được môi trường tham
gia và hội nhập, cũng như sự gắn kết tốt hơn giữa các công nhân.
Sự đổi mới cũng liên quan đến sự thay đổi, vì việc truyền đạt bản chất và phạm vi của
những thay đổi và những thay đổi này ảnh hưởng đến ai sẽ khiến người lao động dễ
tiếp thu hơn. Điều quan trọng là truyền thông tin liên quan đến sự cần thiết phải thay
đổi và hậu quả của nó. Các công ty nên tránh những hiểu lầm, tin đồn sai lệch và phẫn
nộ, vì các luận điểm tạo ra bầu không khí mất lòng tin trong tổ chức, dẫn đến sự chống
lại sự thay đổi.
Truyền thông cho phép trao đổi thông tin giữa các bộ phận khác nhau của công ty.
Giao tiếp cởi mở thường xuyên, chính xác cho phép hiểu biết về các quan điểm khác
và xây dựng niềm tin (Johnson và Johnson 1999). Ruppel và Harrington thực hiện một
nghiên cứu cho thấy sự giao tiếp giữa các nhân viên là tiền đề của niềm tin ảnh hưởng
đến các đơn vị tổ chức để có định hướng lớn hơn cho sự đổi mới.
Mặc dù tài liệu về kiến thức quản lý phân biệt giữa kiến thức và thông tin, nhưng các
thuật ngữ vẫn thường được sử dụng thay thế cho nhau. Theo như Nonaka (1996)
thông tin là một dòng chảy của thông điệp, trong khi đó kiến thức lại là dòng chảy của
rất nhiều dòng thông tin, neo theo cam kết và niềm tin của chủ sở hữu nó. Gupta và
Govindarajan (2000) phân biệt giữa kiến thức và các luồng thông tin, xác định dòng
chảy tri thức như một chuyển giao bí quyết và các luồng thông tin thông tin hoạt động,
uninterpreted dữ liệu có cấu trúc. Người ta ngày càng cho rằng các luồng thông tin và

kiến thức xảy ra trong các công ty không nên tách rời mà nên được kết hợp và quản lý
theo cách tích hợp khi các hệ thống quản lý luồng thông tin và kiến thức (Green el at,
2009). Những nghiên cứu của chúng tôi giữ luồng thông tin cho phép giao tiếp giữa
những người công nhân và thông tin đó, khi được phân tích,giải thích và phát triển, trở
thành kiến thức. Do đó có thể thông tin giữa những người công nhân chỉ trong luồng
thông tin, nhưng chúng ta có thể xác định các loại dòng chảy khác trong đó kiến thức
là những gì được truyền và chia sẻ.


Mayfield và Mayfield (2004) thực hiện một nghiên cứu cho thấy mối quan hệ mạnh
mẽ giữa khả năng thúc đẩy sự giao tiếp của người lãnh đạo và khả năng cải tiến của
công nhân. Những nghiện cứu khác đã cho thấy vai trò của con người và sự tương tác
của họ là mấu chốt trong qua trình cải tiến (Bessant, 1992). Nếu tổ chức cần công
nhân của họ có hành vi định hướng về sáng tạo và ý tưởng mới, chúng ta những hiện
tượng không diễn ra trong sự cô lập. Hơn nữa, nó thì cần thiết để chia sẻ ý tường và sự
tương tác, để luồng quá trình giao tiếp trong cá nhân được đồng thời và liên tục
( Williams và Gibson, 1990). Irwin et al (1998) tranh luận rằng năng lực mối quan hệ
là quan trong đôi với quản lý của sự cải tiến (cả chính thức và không chính thức) một
thành phần trung tam như là năng lực.
Trong nhiều thập kỉ, nghiên cứu viên đã tin rằng hỗ trợ truyền thông của ý tưởng, kích
thích sáng tạo, và trau dồi giải quyết vấn đề ( Baker et al, 1967; Ettlie, 1980). Ebadi và
Utterback (1984) thiết lập liên hệ với những người khác kích thích sự đa dạng sáng
tạo trong giao tiếp cho phép truy cập vào một số lượng lớn hơn các nguồn thông tin.
Nghiên cứu gần đây (Linke à Zefass, 2011) tiếp tục chỉ ra kết luận rằng công nhân là
một trong những nguồn đổi mới quan trọng nhất, khiến việc thực hiện văn hóa theo
định hướng đổi mới trong công nhân là rất quan trọng và một trong những phương
tiện để thực hiện điều này là thông qua giao tiếp nội bộ.
Dựa trên tất cả những cân nhắc này, chúng tôi đề xuất giả thuyết sau:
H1. Luồng giao tiếp tốt nhất giữa những người công nhân, định hướng tốt hơn để đổi
mới.

2.2 Luồng kiến thức và định hướng cải tiến.
Các tổ chức phải phát triển các khả năng cụ thể cho phép họ tái tạo các năng lực thiết
yếu của họ. Trong tất cả các nguồn lực và khả năng của công ty, tài nguyên vô hình
đóng vai trò chính trong việc đạt được lợi thế cạnh tranh. Và tài nguyên vô hình và
khả năng, kiến thức và chuyển giao kiến thức là một trong những điều quan trọng nhất
trong xã hội ngày nay. Spender (1996) cho rằng lợi thế cạnh tranh có nhiều khả năng
phát sinh từ kiến thức đặc thù của công ty vô hình cho phép nó tăng giá trị cho các yếu
tố sản xuất theo cách tương đối độc đáo. Hiện tượng dòng chảy kiến thức giữa các
công nhân có thể biến các tổ chức thành các tổ chức thông minh có khả năng thúc đẩy
và thúc đẩy các quá trình đổi mới. Một khả năng chính của nhà nghiên cứu hoặc nhà
đổi mới là có thể điều khiển các luồng kiến thức và thu thập đủ kiến thức để có sẵn
kiến thức nếu cần (Brenner, 2007) Không chỉ quan trọng đối với các tổ chức để tạo ra
hoặc tạo ra kiến thức; việc chia sẻ kiến thức này giữa các thành viên của tổ chức cũng
rất quan trọng. Schulz (2001) lập luận rằng việc sản xuất kiến thức của các cá nhân
hoặc đơn vị có giá trị hạn chế nếu kết quả của kiến thức không được chia sẻ với các bộ
phận khác trong tổ chức. Mundra et al (2011) khẳng định rằng lợi thế cạnh tranh bền
vững không còn bắt nguồn từ tài sản vật chất và tài chính lành mạnh mà là kênh vốn
trí tuệ hiệu quả. Theo lý thuyết truyền thông, Gupta và Govindarajan (2000) khái niệm
hóa ý tưởng hiện nay chảy theo dòng chảy dựa trên năm yếu tố. Các yếu tố tạo thuận


lợi hoặc ức chế chuyển giao kiến thức có dạng cụ thể trong các yếu tố này. Để các
luồng kiến thức xảy ra, kho kiến thức điện tử có trong một đơn vị tổ chức phải có giá
trị và có sức hấp dẫn đối với các đơn vị khác. Hơn nữa, để chia sẻ kiến thức của họ,
các đơn vị tổ chức phải được thúc đẩy để làm như vậy, cũng như các đơn vị nhận được
kiến thức này. Các đơn vị cũng phải có khả năng tiếp thu kiến thức này. Cuối cùng,
luồng kiến thức không thể xảy ra nếu không có sự tồn tại của các kênh truyền tải 9
Chuyển giao kiến thức cho phép chia sẻ kiến thức giữa các đơn vị tổ chức. Chia sẻ
như vậy là rất quan trọng cho các quá trình chuyển giao công nghệ, do đó, khuyến
khích đổi mới tổ chức. Malik (2004) chứng minh rằng một trong những cơ chế được

sử dụng để chuyển giao công nghệ, và do đó để trao đổi và kết hợp kiến thức, là việc
tạo ra các nhóm giao thoa, với các thành viên từ các lĩnh vực khác nhau, như kỹ thuật,
vận hành và tiếp thị. Hơn nữa, Meeus et al (2001) phân tích một mẫu các công ty đổi
mới để chỉ ra rằng các hoạt động đổi mới phức tạp hơn đòi hỏi sự phối hợp và trao đổi
kiến thức nhiều hơn giữa người dùng và nhà sản xuất Nếu chúng ta nhận ra tầm quan
trọng của các luồng kiến thức trong các tổ chức là các yếu tố quyết định quá trình đổi
mới, chúng ta không thể không nhận thấy rằng các luồng kiến thức giữa các nhóm
khác nhau không xảy ra do tình cờ hoặc đồng nhất. Thay vào đó, để kiến thức được
trao đổi trong tổ chức, cần phải có sự gần gũi trong hoạt động (Tagliaventi và
Mattarelli, 2006). Theo các tác giả này, thiết kế tổ chức nên thúc đẩy càng gần hoạt
động càng tốt để tạo cơ hội cho một luồng kiến thức liên tục, mãnh liệt. Tuy nhiên, các
tác giả khác (Brenner, 2007; rökel và Binder, 2007) cho rằng không rõ liệu liên hệ cá
nhân có thực sự cho phép trao đổi kiến thức nhiều hơn so với tiếp xúc xa với việc sử
dụng công nghệ thông tin hiện tại hay không. Trên thực tế, để thực hiện chia sẻ kiến
thức, các cơ chế khác nhau có thể đóng vai trò là người hỗ trợ, một số dựa trên công
nghệ thông tin và truyền thông và các cơ chế khác về tương tác cá nhân giữa các cá
nhân (Sáenz et al, 2012). 6 2 Chúng ta biết rằng đổi mới nuôi dưỡng kiến thức, vì tất
cả các nhà hoạt động đổi mới được hiểu là cố gắng tạo ra cơ hội hoặc hành động mới
(Witt, 1996), liên quan đến việc tạo và sử dụng kiến thức (Brökel và Binder, 2007).
Do đó, sự tồn tại của dòng chảy kiến thức giữa các công nhân có thể có ảnh hưởng
tích cực trong việc tạo ra một thái độ hướng đến sự sáng tạo và phát triển ý tưởng mới
trong công nhân.
Dựa trên các ý tưởng được trình bày ở trên, chúng tôi đưa ra giả thuyết sau:
H2. Dòng kiến thức giữa các công nhân càng lớn, định hướng đổi mới của họ sẽ
càng lớn.
2.3 Đối ngoại như một biến kiểm soát
Có sự bất đồng trong các tài liệu chiến lược và kinh tế về bản chất của mối liên hệ
giữa quan hệ nhân viên và định hướng đổi mới. Lý thuyết về tài nguyên và khả năng
trong công ty (Barney, 1995; Grant, 1991) đề xuất rằng các tổ chức nên xây dựng và
duy trì các nguồn lực để cạnh tranh. Theo lý thuyết này, sự đổi mới trong các sản

phẩm hoặc quy trình là kết quả hoặc biểu hiện của khả năng và nguồn lực của tổ chức
(Prahalad và Hamel, 1990). Quan điểm này bổ sung cho quan điểm rằng định hướng


đổi mới được tích lũy thông qua kinh nghiệm (Pavitt, 1991). Quan điểm lý thuyết này
cho thấy, theo chiến lược nguồn nhân lực, các chính sách việc làm dựa trên an ninh,
cam kết lâu dài và cao sẽ dẫn đến sự đổi mới, trong khi bảo mật công việc ít hơn, cũng
như các chính sách ngắn hạn như đổi mới, sẽ làm hỏng sự đổi mới sự quản lý.
Các tài liệu về nguồn nhân lực cũng cho thấy rằng bảo đảm vĩnh viễn hợp đồng lao
động tạo ra sự cam kết cao giữa các nhân viên. Cam kết này là cần thiết, hoặc ít nhất
là thuận lợi, trong trường hợp tổ chức hướng đến việc thực hiện đổi mới (ví dụ
Schuler và Jackson, 1987), vì định hướng đổi mới của tổ chức phụ thuộc rất lớn vào
kiến thức và khả năng nhân sự sở hữu. Các thực tiễn như đối ngoại, trong đó công
nhân chỉ được duy trì tạm thời, có thể gây nguy hiểm cho định hướng đổi mới, bởi vì
chúng hạn chế sự phát triển nội bộ của các khả năng (Lepak và Snell, 1999). Các
nghiên cứu của Valverde et al. (2000) và Arvanitis (2005) cũng cho rằng thực tiễn làm
việc linh hoạt có thể có tác động tiêu cực đến thái độ nhân viên, khiến nhân viên cảm
thấy không an toàn, bị thiệt thòi, ít hài lòng và do đó ít cam kết hơn.
Các tác giả khác tập trung vào thái độ của người lao động lâu dài và kết luận rằng việc
sử dụng nhiều lao động tạm thời làm giảm lòng tin bằng cách tạo ra nhận thức về sự
rạn nứt trong hợp đồng tâm lý (George, 2003), đồng thời làm giảm sự cam kết và lòng
trung thành của tổ chức (Biggie và Swailes, 2006; Davis; -Blake và cộng sự, 2003).
Tất cả những tác động này được dự kiến khi có sự không an toàn trong việc làm (De
Witte, 2005). Các quy trình này tạo ra khả năng chống lại sự thay đổi và chấp nhận
các lược đồ mới về tương tác, giá trị, chuẩn mực và khách hàng liên quan đến đổi mới.
Chúng ta cũng nên xem xét các quan điểm khác về việc sử dụng các quá trình đối
ngoại. Các tác giả như Adams và Brock (1996), ví dụ, cho rằng sự đối ngoại có thể
mang lại lợi ích cho sự đổi mới. Đầu tiên, sự đa dạng của các hợp đồng cho phép đổi
mới liên tục, cho phép các ý tưởng mới được đưa vào và lưu chuyển trong tổ chức.
Thứ hai, chính sách việc làm linh hoạt vô hiệu hóa sự tự mãn và cứng nhắc.

Chúng tôi tin rằng việc sử dụng đối ngoại gây ra một số khía cạnh nhất định của văn
hóa tổ chức, như định hướng đổi mới, sẽ xấu đi (Johnson và Ashforth, 2008; Broschak
và Davis-Blake, 2006; Davis-Blake et al., 2003; Panayotopoulou và cộng sự, 2010).
Dựa trên những ý tưởng này, chúng tôi xác định rằng sự hiện diện của ngoại hóa lao
động gây nguy hiểm cho sự ảnh hưởng của dòng chảy thông tin và kiến thức đến định
hướng đổi mới, khiến chúng tôi đưa ra các giả thuyết sau:
H3. Khi công ty sử dụng công nhân tạm thời, mối quan hệ giữa các luồng truyền
thông và định hướng đổi mới sẽ tiêu cực hơn.
H4. Khi công ty sử dụng ngoại ứng của công nhân, mối quan hệ giữa dòng chảy
kiến thức và định hướng đổi mới sẽ tiêu cực hơn.
Các mối quan hệ được đề xuất giữa các biến được trình bày trong Hình 1.


3. Phương pháp luận
3.1 Mẫu
Để đối chiếu với các giả thuyết, chúng tôi đã thực hiện một nghiên cứu thực nghiệm
về một mẫu của năm công ty. Các công ty tham gia nghiên cứu có các loại và mức độ
khác nhau của đối ngoại. Năm tổ chức thuộc về các lĩnh vực sau: cơ sở, quản lý nước,
quản lý toàn diện các quy trình hành chính, vận chuyển và cơ khí tự động.
Công ty đầu tiên được nghiên cứu có một đội ngũ nhân viên đa ngành gồm hơn 240
chuyên gia, trong đó có 142 người là công nhân thường trực. Công ty thứ hai có một
đội gồm 102 công nhân, 76 người trong số họ có kết nối thường trực. Người thứ ba sử
dụng hơn 400 công nhân, trong đó 238 người là cố định. Công ty thứ tư có hơn 500
nhân viên, hơn một nửa trong số đó là đội ngũ. Cuối cùng, công ty thứ năm có một đội
ngũ hơn 100 nhân viên, chỉ có 30 người có mối quan hệ lâu dài với tổ chức.
Dữ liệu được thu thập bằng cách phân phối bảng câu hỏi cho 313 công nhân thường
trực từ ba phòng ban trong mỗi tổ chức tham gia. Chúng tôi giải thích làm thế nào các
đơn vị này đã được chọn trong phần đo lường ngoại hóa. Để tối đa hóa tỉ lệ trả lời,
trước tiên chúng tôi đã thực hiện kiểm tra trước bản câu hỏi thông qua một loạt các
cuộc phỏng vấn sâu với các công nhân tại năm công ty. Chúng tôi đã gửi một câu hỏi

thứ hai cho các công nhân chưa trả lời được khoảng một tháng sau lần gửi thư đầu
tiên. Chúng tôi đã thu được 249 phản hồi hợp lệ, với tỉ lệ phản hồi là 79,55%. Cuối
cùng, chúng tôi đã phân tích nguy cơ sai lệch có thể có giữa các công ty không trả lời
và trả lời. Chúng tôi đã sử dụng thử nghiệm Kolmogorov - Smirnov và không tìm thấy
sự khác biệt đáng kể về nghề nghiệp (p =0,496) hoặc giới tính (p =0,633). Chúng tôi
cũng không tìm thấy bất kỳ bằng chứng nào khác về sai lệch trong mẫu.

Hình 1: Mô hình trình bày mối quan hệ giữa các biến
3.2 Biện pháp
Định hướng đổi mới. Chúng tôi đã đo lường biến này bằng thang đo năm mục được
đề xuất bởi Koys và DeCotiis (1991). Thang đo này bao gồm nhận thức về hỗ trợ thay
đổi và sáng tạo, cũng như giả định rủi ro trong các lĩnh vực mới mà các thành viên có
ít kinh nghiệm. Chúng tôi đã đánh giá mức độ đồng ý hoặc không đồng ý với các
tuyên bố như “Trong tổ chức của chúng tôi, chúng tôi thúc đẩy sự phát triển của
những ý tưởng mới” và “Trong tổ chức của chúng tôi, chúng tôi tìm kiếm những con


đường mới để thực hiện công việc của mình”. Tính nhất quán nội bộ của thang đo
được phân tích bằng thang đo Cronbach’s α. Giá trị thông kê này cao hơn mức giới
hạn yêu cầu là 0,7 đối với khả năng chấp nhận (α = 0,908). Phân tích nhân tố khám
phá cũng xác nhận rằng các chỉ số chỉ có một yếu tố.
Truyền thông. Chúng tôi đã sử dụng tám mục được điều chỉnh từ Lester và những
người khác (2002) như là một công cụ. Hai trong số các mục đến từ quy mô được phát
triển bởi Campion và những người khác (1993), chúng đo lường sự giao tiếp và sự
hợp tác. Ba mục được lấy từ thang đo được đề xuất bởi O’Reilly và Roberts (1976),
trong đó đề cập đến sự rõ ràng và chính xác của giao tiếp. Chúng tôi cũng kết hợp ba
mục được thêm bởi Lester và những người khác (2002), trong công cụ đo lường của
họ để đánh giá khả năng của các thành viên trong một tổ chức để làm việc cùng nhau,
giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định. Tất cả các mục được tính trung bình trong một
chỉ số toàn cầu, cho thấy tính nhất quán nội bộ tốt (α = 0,881). Thang đo này bao gồm

các mục như “Chúng tôi muốn nói với chuyện với đồng nghiệp về công việc” hay
“Các thành viên trong đơn vị nơi mà tôi làm việc hiểu rõ lẫn nhau từng thành viên
một”.
Dòng chảy kiến thức. Biến này được đo bằng thang đo với năm mục được phát triển
bởi Cummings (2004). Tính nhất quán nội bộ của thang đo được phân tích bằng thang
đo Cronbach’s α. Giá trị của một thống kê là 0,755, điều này làm chúng tôi phải xem
xét lại tính nhất quán nội bộ có thể chấp nhận được. Phân tích nhân tố khám phá cũng
xác nhận rằng các chỉ số chỉ có một yếu tố. Các mục đánh giá tần số của các loại kiến
thức khác nhau được chia sẻ giữa các người làm việc, chẳng hạn như “Yêu cầu và khả
năng cụ thể để thực hiện một vị trí làm việc” và “Thủ tục bằng văn bản và các kỹ thuật
cụ thể được áp dụng trong việc phát triển công việc của bạn”.
Đối ngoại. Nghiên cứu đã đo lường ngoại vi với các thủ tục được sử dụng bởi George
(2003). Chúng tôi đã thu được dữ liệu chỉ ra phạm vi và thời gian của các công ty này.
Để đo lượng phạm vi, các nhân viên chịu trách nhiệm về nguồn nhân lực trong năm
công ty đã tham gia tích cực với tư cách là người cung cấp thông tin chính trong
nghiên cứu, theo phương pháp được đề xuất bởi George (2003). Mỗi người phân loại
đơn vị tổ chức của mình là sở hữu phạm vi bên ngoài thấp, trung bình hoặc cao. Bộ
phận này được dựa trên nhận thức chủ quan của nhân viên về tổ chức. Để thu thập dữ
liệu, chúng tôi chọn ngẫu nhiên một đơn vị tổ chức cho mỗi danh mục. Bảng câu hỏi
đã được gửi đến tất cả nhân viên cố định trong các đơn vị tổ chức này. Để xác nhận
thông tin được cung cấp bởi những người phụ trách nguồn nhân lực, chúng tôi đã
phân tích xem số lượng công nhân hiện tại trong mỗi đơn vị tổ chức có tương ứng với
phân loại chủ quan của giám đốc nhân sự hay không. Dữ liệu được điều chỉnh theo
danh mục của các nhà quản lý. Trong các đơn vị tổ chức có tỉ lệ xuất ngoại cao, đội
ngũ lao động dự phòng chiếm trung bình 42% việc làm; trong các đơn vị có ngoại hóa
vừa phải, 24 phần trăm; và trong các đơn vị có mức độ ngoại hóa thấp, 11 phần trăm.
Chúng tôi đã áp dụng ANOVAs để phân tích xem, trong mỗi tổ chức, ba đơn vị tổ
chức có sự khác biệt đáng kể trong việc phân phối đội ngũ nhân viên. Sự khác biệt có

ý nghĩa đối với tất cả các tổ chức. Theo các lập luận của George (2003) và kết quả của
ANOVAs, trong đó chỉ ra rằng các phạm trù khác nhau, chúng tôi đã mã hóa phạm vi
xuất ngoại như một biến phân loại. Giá trị 1 thể hiện phạm vi xuất ngoại thấp; 3, phạm
vi vừa phải; và 5, phạm vi cao.
Để đo lường thời gian xuất ngoại, chúng tôi cũng yêu cầu sự tham gia của những
người phụ trách nguồn nhân lực trong năm tổ chức này. Mỗi người trả lời phân loại
các đơn vị tổ chức được chọn trước đây là sở hữu thời gian xuất ngoại thấp, trung bình
hoặc cao. Bộ phận này cũng dựa trên những nhận thức chủ quan của người tham gia
trong tổ chức của họ. Để xác nhận thông tin được cung cấp bởi những người phụ trách
nguồn nhân lực, chúng tôi đã thu thập dữ liệu từ các hồ sơ vào lần đầu tiên họ sử dụng
đội ngũ nhân viên trong mỗi đơn vị nghiên cứu. Đối với mỗi đơn vị, chúng tôi đã chọn
vị trí được giữ lâu nhất bởi những nhân viên dự phòng làm thước đo cho thời gian
xuất ngoại trong đơn vị này. Dữ liệu thu được từ các hồ sơ đã đồng ý với dữ liệu được
cung cấp bởi những người chịu trách nhiệm về nguồn nhân lực. Sau đó chúng tôi đã
mã hóa thời lượng như một biến phân loại. Giá trị 1 thể hiện thời gian xuất ngoại thấp;
3, thời gian trung bình; và 5, thời gian cao.
Cuối cùng, đối với mỗi đơn vị, chúng tôi đã tính trung bình của phạm vi và thời lượng
để tạo ra một chỉ số gần đúng với mức độ xuất ngoại của từng đơn vị của mỗi tổ chức.
Các biến khác. Bảng câu hỏi đo tuổi (tính theo năm), giới tính, trình độ học vấn (tiểu
học, trung học, nghiên cứu đại học), nghề nghiệp chuyên môn (nhà quản lý, chuyên
gia, kỹ thuật viên và nhà điều hành) và thời gian với tổ chức (tính theo năm). Mỗi tổ
chức trong số năm tổ chức được phân tích thì được phân loại theo năm biến giả.
3.3 Phân tích và kết quả.
Để đối chiếu với các giả thuyết, chúng tôi đã sử dụng phân tích hồi quy phân cấp.
Trong giai đoạn sơ bộ, chúng tôi đã thực hiện hồi quy giữa các biến phụ thuộc và biến
điều tiết, định hướng đổi mới và ngoại vi. Giai đoạn tiếp theo bao gồm các biến độc
lập và chúng tôi đã thực hiện phân tích hồi quy giữa biến phụ thuộc, định hướng đổi
mới và các biến độc lập, luồng kiến thức và luồng giao tiếp. Cuối cùng, chúng tôi đã
thêm hai thuật ngữ thể hiện sự tương tác giữa các biến độc lập và biến điều tiết. Thuật
ngữ đa ngành bổ sung này trong phương trình có thể gây ra các vấn đề về đa cộng

tuyến, vì nó thường có mối tương quan cao với các biến độc lập tạo ra nó. Theo
khuyến nghị của Jaccard và những người khác (1990), chúng tôi đã tập trung vào các
biến độc lập sẽ tạo ra thuật ngữ đa ngành phản ánh hiệu ứng kiểm duyệt liên quan đến
phép đo của nó để tránh vấn đề đa cộng tuyến này.
Phân tích mô tả và ma trận tương quan có thể được nhìn thấy trong Bảng I, điều này
cũng cung cấp độ tin cậy của các thang đo khác nhau. Các giá trị của các hệ số tương
quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc xác nhận rằng tổng hợp của các biến
khác nhau là phù hợp.


Bảng I. Giá trị trung bình, độ lệch chuẩn, độ tin cậy và tương quan
Sau đó chúng tôi xác nhận rằng kết quả không bị ảnh hưởng bởi các vấn đề về đa cộng
đồng và tính toán các chỉ số dung sai và các yếu tố thay đổi phương sai cho mỗi mô
hình hồi quy. Trong mọi trường hợp, các cấp thu được thấp hơn nhiều so với khuyến
nghị, chỉ ra rằng kết quả không bị ảnh hưởng bởi đa cộng đồng. Kết quả phân tích hồi
quy được trình bày trong Bảng II. H1 và H2 gợi ý rằng, sự giao tiếp và kiến thức càng
lớn nhân viên, định hướng đổi mới của họ sẽ càng lớn. Như mô hình 2 cho thấy, luồng
giao tiếp (ᵝ=0.322, p<0.001) và luồng kiến thức ( ᵝ =0.329, p<0.001) có tác động tích
cực và có ý nghĩa đối với định hướng tổ chức đổi mới. Trong trường hợp của Mô hình
2, điều này rất có ý nghĩa (F = 32.969, p<0.001). Những kết quả này xác minh H1 và
H2.
Để xác nhận hiệu ứng kiểm duyệt của ngoại cảnh, trước tiên chúng ta thấy trong Mô
hình 1 rằng ảnh hưởng bên ngoài công ty cải thiện năng lực đổi mới tiêu cực. Thứ hai,
chúng tôi xác minh H3, cho thấy rằng ngoại cảnh điều tiết mối quan hệ giữa dòng
chảy truyền thông và định hướng để đổi mới. Như mô hình 2 cho thấy, ngoại cảnh
điều tiết mối quan hệ giữa các luồng truyền thông và định hướng đổi mới tiêu cực
(ᵝ=-0.149 **, p<0.01), xác nhận tính hợp lệ của H3. Cuối cùng, trong Mô hình 3,
ngoại hóa kiểm duyệt mối quan hệ giữa các luồng kiến thức và định hướng đổi mới
(ᵝ=0,138 **, p<0.01), nhưng theo hướng ngược lại với cái chúng ta mong đợi. Mô
hình 3 cũng có ý nghĩa (F=22,809 ***, p<0,001).

4. Thảo luận
Nghiên cứu của chúng tôi đã phân tích những tác động mà thái độ đổi mới của người
lao động trong một tổ chức có sự tồn tại của truyền thông và kiến thức. Kết quả cho
thấy, khi cả hai luồng giao tiếp và kiến thức tồn tại giữa nhân viên, công nhân định
hướng đổi mới để đổi mới là lớn hơn. Chúng tôi cũng phân tích điều này ảnh hưởng
dưới tác dụng kiểm duyệt của sự hiện diện bên ngoài của công nhân. Kết quả thu được
cho thấy ảnh hưởng tích cực trong mối quan hệ giữa sự tồn tại của các luồng truyền
thông và định hướng đổi mới được thể hiện rằng các công nhân trở nên tệ đi khi sử
dụng lao động không cố định. Kết quả cũng cho thấy,


Bảng II. Ảnh hưởng của dòng thông tin và kiến thức đến định hướng đổi mới
Tuy nhiên, sự hiện diện của những người lao động không cố định củng cố mối quan
hệ tích cực giữa sự tồn tại của dòng chảy kiến thức và định hướng đổi mới. Bây giờ
chúng tôi sẽ giải thích ý nghĩa của những kết quả này. Một mặt, kết quả thu được thêm
bằng chứng vào tài liệu nghiên cứu về tác động tích cực của cả sự tồn tại của giao tiếp
giữa các nhân viên và chuyển giao kiến thức đối với định hướng đổi mới của công
nhân (Mayfield và Mayfield, 2004; Bro¨kel và Binder, 2007). Do đó, các nhà quản lý
các chính sách và thực tiễn quản lý của chương trình khuyến khích trao đổi thông tin
và kiến thức sẽ khuyến khích thái độ của người lao động đối với sự đổi mới. Tuy
nhiên, khi chúng tôi giới thiệu sự hiện diện của bên ngoài của công nhân trong phân
tích, chúng tôi thu được các kết quả khác nhau cho ảnh hưởng kiểm duyệt của biến
này đối với các luồng thông tin và kiến thức. Trong những thập kỉ gần đây, chúng ta
đã chứng kiến sự sử dụng ngày càng tăng của bên ngoài của công nhân. Việc sử dụng
này có thể có những động lực khác nhau - có được sự linh hoạt cao hơn (Davis-Blake
và Uzzi, 1993), giảm chi phí, có được khả năng hoặc kiến thức cụ thể (Matusik và
Hill, 1998), điều chỉnh mức độ nhân sự để đáp ứng với biến động của nhu cầu, cấu
hình lại việc triển khai tài nguyên, hoặc giảm thời gian đáp ứng với những thay đổi
đáng kể trong môi trường (Hitt et al., 1998).
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra những tác động tiêu cực của sự xuất hiện của người lao

động đối với các biến số tổ chức khác nhau (George, 2003; Bigss và Swailes, 2006;
Davis-Blake et al., 2003). Tuy nhiên, các nghiên cứu khác cho thấy rằng sự bên ngoài
không phải lúc nào cũng tiêu cực và có thể khuyến khích các quá trình đổi mới
(Adams và Brock, 1996).
Trong phân tích của chúng tôi về mối quan hệ giữa sự tồn tại của giao tiếp giữa các
công nhân và định hướng của họ đối với sự đổi mới được kiểm duyệt bởi sự bên
ngoài, biến này có tác dụng làm xấu đi mối quan hệ; trong trường hợp này, việc sử
dụng lao động không cố định được người lao động cảm nhận một cách tiêu cực, ảnh
hưởng tiêu cực đến thái độ và hành vi của họ đối với sự đổi mới một cách tiêu cực.


Chúng tôi tin rằng điều này xảy ra bởi vì các công nhân nhận thấy thực tiễn bên ngoài
được sử dụng chủ yếu để giảm chi phí và chiến lược nguồn nhân lực với ít bảo mật
hơn và với các chính sách ngắn hạn sẽ làm hỏng quản lý đổi mới. Kết quả xác minh
rằng việc sử dụng các thực hành như ngoại hóa sẽ ức chế các luồng giao tiếp nội bộ
giữa các công nhân trong tổ chức, ngăn chặn việc đạt được giao tiếp mở, trong đó cho
phép giao tiếp mở thể hiện mọi quan điểm, cố gắng hiểu ý kiến của người khác, kết
hợp và tích hợp các ý tưởng và tạo ra một môi trường tham gia và hội nhập cần thiết
cho sự đổi mới.
Tuy nhiên, mối quan hệ tích cực giữa các luồng kiến thức và định hướng đổi mới được
củng cố, trong sự hiện diện của bên ngoài. Trong trường hợp này, chúng tôi tin rằng
việc sử dụng công nhân bên ngoài và tạm thời tập trung vào việc nuôi dưỡng những ý
tưởng và quan điểm mới trong các tổ chức. Điều này có thể có nghĩa là những người
lao động lâu dài nhận thấy sự hiện diện của những người lao động tạm thời một cách
tích cực, làm cho mối quan hệ giữa chuyển giao kiến thức và định hướng đổi mới trở
nên tích cực hơn. Trong trường hợp này, sự bên ngoài không ngăn cản mối quan hệ, vì
các luồng kiến thức được gán cho vị trí công việc và phụ thuộc ít hơn vào các công
nhân cụ thể chiếm vị trí này. Cuối cùng, chúng tôi sẽ chỉ ra rằng phân tích được thực
hiện có những hạn chế và nghiên cứu dựa trên mẫu của năm tổ chức. Bản chất không
ngẫu nhiên của việc chọn các công ty trong mẫu cũng như đặc tính cắt ngang của

chúng có thể hạn chế việc khái quát hóa từ các kết quả. Các nghiên cứu theo chiều dọc
nên được phát triển để mở rộng dòng nghiên cứu này nhằm xác định ý nghĩa lâu dài
của các chính sách đối ngoại và hậu quả lâu dài của chúng đối với các biến như truyền
thông và dòng chảy kiến thức, cũng như định hướng để đổi mới. Phát hiện của chúng
tôi có một số ý nghĩa thực tế. Đầu tiên, các nhà quản lý doanh nghiệp nên đưa ra quyết
định và thúc đẩy sản xuất các luồng thông tin giữa các nhân viên, nghĩa là tạo điều
kiện phù hợp để người lao động trao đổi thông tin. Hơn nữa, không chỉ cần trao đổi
bất kỳ thông tin nào, mà điều quan trọng là phải chia sẻ thông tin hoặc kiến thức đã
phát triển, vì kết quả thu được cho thấy rằng việc truyền đạt và chuyển giao kiến thức
khuyến khích thái độ và hành vi của nhân viên thuận lợi cho sự đổi mới. Thứ hai, nếu
các công ty thực hiện các chính sách và thực tiễn đối ngoại của nhân viên mà người
lao động thường xuyên tin là do giảm chi phí và tăng tính linh hoạt, nhân viên thường
trực sẽ nhận thức tiêu cực về việc sử dụng nhân viên không chuyên nghiệp. Kết quả
của chúng tôi cho thấy rằng việc sử dụng nhân viên không chuyên nghiệp làm việc
chống lại ảnh hưởng tích cực của các luồng giao tiếp của nhân viên và định hướng đổi
mới, do đó, việc bên ngoài cản trở các luồng giao tiếp giữa các nhân viên và cản trở
bối cảnh hợp tác và hội nhập cần thiết cho đổi mới. Tuy nhiên, kết quả chỉ ra rằng việc
sử dụng nhân viên không chuyên nghiệp củng cố mối quan hệ tích cực giữa sự tồn tại
của dòng chảy kiến thức và định hướng đổi mới mà nhân viên thể hiện. Các luồng
giao tiếp là một biến mà ban quản lý công ty có thể xảy ra, thiết lập các luồng này như
là một phần của nội dung tại nơi làm việc. Do đó, có thể là sự bên ngoài sẽ không cản
trở mối quan hệ này, vì việc chia sẻ kiến thức vốn có ở vị trí và không phụ thuộc vào
nhân viên cụ thể chiếm giữ nó. Kết quả này khiến chúng tôi tin rằng việc sử dụng
nhân viên không chuyên nghiệp không phải lúc nào cũng có hậu quả tiêu cực. Do đó,


ban quản lý công ty có thể chọn thiết lập các thực hành để vô hiệu hóa các tác động
tiêu cực có thể có của sự hiện diện của những người lao động tạm thời. Bằng cách dẫn
dắt các công nhân thường trực giải thích sự xuất hiện bên ngoài như một cách giới
thiệu các khả năng và kiến thức mới vào công ty, thực tế đó không gây nguy hiểm cho

thái độ và hành vi của công nhân đối với sự đổi mới.