Đề tài CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN HÒA PHÁT GIAI ĐOẠN 2012-2020

Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Đề tài:

“CHIẾN

LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TẬP
ĐOÀN HÒA PHÁT GIAI ĐOẠN
2012-2020”

GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh
SVTH: Nhóm 13
Lớp:

Cao học Đêm 1 – K20

Tp. Hồ Chí Minh tháng 4, 2012
Nhóm 13

Trang 0


Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015

Học viên thực hiện:
Nhóm 13
1. Hồ Nam Đông

2. Phan Lạc Đức
3. Nguyễn Thị Thanh Huyền
4. Phạm Thị Thu Hương
5. Đinh Thị Thúy Lan
6. Trương Bảo Long
7. Võ Lý Bội Uyên

Mục lục
I.
1.
2.
3.
Nhóm 13

GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN HÒA PHÁT
Lịch sử hình thành và phát triển
Các dòng sản phẩm chính
Các chỉ số tài chính
Trang 1


Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015
4.
Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
II.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH, HOÀN CẢNH NỘI
BỘ VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC
1.
Phân tích môi trường vĩ mô
2.

Phân tích môi trường vi mô
3.
Phân tích hoàn cảnh nội bộ
III.
PHÂN TÍCH SWOT
IV.
CHIẾN LƯỢC CÔNG TY HPG GIAI ĐOẠN 2012-2020
1.
Xác định tam giác định vị
2.
Xác định vị trí cạnh tranh
3.
Cơ cấu ngành
4.
Các công việc kinh doanh
5.
Các ưu tiên trong quá trình thích ứng ở mỗi vị trí chiến lược đến năm 2020
6.
Mô hình Delta Project của Tập đoàn Hòa Phát theo đề xuất
V.
PHÂN TÍCH MỘT SỐ CHIẾN LƯỢC SBU
1.
Chiến lược ngành thép
a. Khái quát về ngành thép tại Việt Nam
b. Áp lực cạnh tranh của ngành thép
c. Triển vọng của ngành
d. Phân tích tình hình ngành thép tại tập đoàn Hòa Phát
e. Phân tích SWOT và chiến lược
2.
Chiến lược ngành nội thất

a. Khái quát về ngành nội thất
b. Khái quát về nội thất Hòa Phát
c. Phân tích SWOT và chiến lược
3.
Chiến lược ngành khai thác khoáng sản
a. Khái quát về ngành khai thác khoáng sản tại Việt Nam
b. Khái quát về ngành khoáng sản xi măng tại tập đoàn Hòa Phát
c. Phân tích SWOT và chiến lược
4.
Ngành kinh doanh bất động sản
a. Tình hình ngành bất động sản tại Việt Nam
b. Tình hình bất động sản của Hòa Phát
c. Phân tích SWOT và chiến lược
VI. CÁC CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG
VII. KẾ HOẠCH THỰC THI ĐẾN 2020

I.

GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN HÒA PHÁT

1. Lịch sử hình thành và phát triển:
Thành lập năm 1992, Hòa Phát thuộc nhóm các công ty tư nhân đầu tiên thành lập
sau khi Luật doanh nghiệp Việt Nam được ban hành. Hiện nay, tập đoàn có hệ thống sản

Nhóm 13

Trang 2


Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015

xuất với hàng chục nhà máy và mạng lưới đại lý phân phối sản phẩm trên toàn lãnh thổ
Việt Nam, với hơn 9.000 cán bộ công nhân viên.
* Năm 1992: Thành lập Công ty TNHH Thiết bị Phụ tùng Hòa Phát - Công ty đầu
tiên mang thương hiệu Hòa Phát.
* Năm 1995: Thành lập Công ty CP Nội thất Hòa Phát.
* Năm 1996: Thành lập Công ty TNHH Ống thép Hòa Phát.
* Năm 2000: Thành lập Công ty CP Thép Hòa Phát, nay là Công ty TNHH Một
thành viên Thép Hòa Phát.
* Năm 2001: Thành lập Công ty TNHH Điện lạnh Hòa Phát.
* Năm 2001: Thành lập Công ty CP Xây dựng và Phát triển Đô thị Hòa Phát.
* Năm 2004: Thành lập Công ty TNHH Thương mại Hòa Phát.
* Năm 2007: Tái cấu trúc theo mô hình Tập đoàn, với Công ty mẹ là Công ty CP
Tập đoàn Hòa Phát và các Công ty thành viên.
* Năm 2007: Thành lập Công ty CP Thép Hòa Phát.
* 15/11/2007: Niêm yết cổ phiếu mã HPG trên thị trường chứng khoán Việt Nam.
Sau thời điểm tái cấu trúc, Hòa Phát có nhiều bước tiến mạnh mẽ trong đó nổi bật
nhất là triển khai Dự án xây dựng Khu liên hợp gang thép tại Hải Dương với công nghệ
sản xuất thép thượng nguồn và tham gia vào lĩnh vực khai thác khoáng sản để tạo đầu vào
cho sản xuất thép. Hiện nay, Hòa Phát nằm trong Top 3 doanh nghiệp sản xuất thép xây
dựng lớn nhất Việt Nam.
Ý NGHĨA CỦA TÊN “HÒA PHÁT”:
Với mong muốn xây dựng tập đoàn phát triển ổn định và
vững chắc, các sáng lập viên đầu tiên của Hòa Phát được nhất
quán chính sách "Hòa hợp và cùng phát triển". Trên nền tảng
đó, hai chữ Hòa Phát ra đời và trở thành thương hiệu chung của
cả tập đoàn.
Tính đến tháng 1/2012, Tập đoàn Hòa Phát có 11 Công ty thành viên với các lĩnh
vực hoạt động chính là Sản xuất Thép – Khai thác khoáng sản – Sản xuất than coke - Kinh
doanh Bất động sản – Sản xuất nội thất – Sản xuất máy móc, thiết bị xây dựng với các
Nhà máy tại Hà Nội, Hưng Yên, Hải Dương, Lào Cai, Yên Bái, Hà Giang, TPHCM, Bình

Dương (có tổng vốn điều lệ là 4.721 tỷ trong đó số vốn điều lệ HPG nắm giữ là 3.682
tỷ) và 3 công ty liên kết (có tổng vốn điều lệ là 2.580 tỷ trong đó HPG nắm giữ là 529 tỷ
tính tại thời điểm 31/12/2010). Tổng tài sản gần 17.000 tỷ và vốn điều lệ là 3.178 tỷ, số
nhân viên là 10.000 cán bộ công nhân viên.
CÁC CÔNG TY TRỰC THUỘC:
CÔNG TY MẸ: CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HÒA PHÁT
CÁC CÔNG TY THÀNH VIÊN
Nhóm 13

Trang 3


Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015
1.CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP HÒA PHÁT
2.CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN THÉP HÒA PHÁT
3.CÔNG TY TNHH ỐNG THÉP HÒA PHÁT
4.CÔNG TY CỔ PHẦN NĂNG LƯỢNG HÒA PHÁT
5.CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ KHOÁNG SẢN AN THÔNG
6.CÔNG TY CỔ PHẦN KHOÁNG SẢN HÒA PHÁT
7.CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ PHỤ TÙNG HÒA PHÁT
8.CÔNG TY CỔ PHẦN NỘI THẤT HÒA PHÁT
9.CÔNG TY TNHH ĐIỆN LẠNH HÒA PHÁT
10.CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI HÒA PHÁT
11.CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ HÒA PHÁT

2. CÁC SẢN PHẨM CỦA TẬP ĐOÀN HÒA PHÁT:

Ống thép, bao gồm: ống thép mạ kẽm, ống thép đen hàn

Thép xây dựng, bao gồm thép cuộn, thép cây, phôi thép


Nội thất phục vụ văn phòng, gia đình, trường học, khu công cộng


Nhóm 13

Máy xây dựng, máy khai thác mỏ

Trang 4


Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015


Điện lạnh gia dụng: điều hòa, tủ lạnh, tủ đông, bình nước nóng thương hiệu

Funiki.


Tinh quặng sắt phục vụ sản xuất thép



Than coke chất lượng cao dành cho ngành luyện kim và nhiệt điện



Kinh doanh bất động sản và hạ tầng khu công nghiệp

BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 2009-2011

(đơn vị: triệu đồng)
2009
2010
2011E
8.1
1
17.
Doanh thu
23.395
4.267.084
835.189
6.1
1
14.
Giá vốn hàng bán
47.352
1.808.396
896.219
1.9
2
2.
Lợi nhuận gộp
76.043
.458.688
938.971
Chi phí hoạt động:
2
1.
- Chi phí tài chính
81.066

693.801
149.566
Trong đó chi phí lãi vay
- Chi phí bán hàng
- Chi phí quản lý doanh nghiệp
Tổng chi phí hoạt động
Tổng doanh thu hoạt động tài
chính
Lợi nhuận từ hoạt động kinh
doanh
Lợi nhuận khác
Tổng lợi nhuận kế toán trước
thuế

76.177
1
24.506
1
96.486
6
02.058
1
31.695
1.5
05.681

413.090

820.242

179.344

215.104

274.509
1
.147.654

404.373
1.
769.043

204.711
1
.515.746

345.094
1.
515.021

14.598
1.5
09.979

2.415
1
.564.151

(12.350)
1.

492.065

2
39.273

187.835

208.338

27.002

60.404

214.837
1
.349.314

268.742
1.
223.323

Chi phí lợi nhuận:
- Chi phí thuế TNDN
- Lợi ích của cổ đông thiểu số
Tổng chi phí lợi nhuận
Lợi nhuận sau thuế TNDN

1.181
2
38.092

1.2
71.888

a. CÁC CHỈ SỐ TÀI CHÍNH:
Nhóm 13

Trang 5


Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015

(Nguồn: www.cophieu68.com.vn)
Tốc độ tăng trưởng tài sản, nguồn vốn, doanh thu và lợi nhuận: Tài sản, nguồn
vốn, doanh thu và lợi nhuận năm 2010 đều tăng trưởng so với năm 2009. Trong đó sản
xuất cán, kéo thép các loại có tốc độ tăng vốn và tổng tài sản cao nhất với sự đầu tư mạnh
vào khu liên hợp gang thép, bên cạnh đó xây dựng kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp,
năng lượng khoáng sản và xi măng cũng có tốc độ tăng tương đối lớn cho thấy sự chú
trọng đầu tư cả 3 hoạt động chân kiềng chính của tập đoàn. Trong năm 2010 vốn chủ sở
hữu của tập đoàn tăng từ 2.945 tỷ lên 3.178 tỷ thông qua trái phiếu chuyển đổi và trả cổ
tức bằng cổ phiếu, năm 2011, vốn chủ sở hữu của tập đoàn tăng lên.

Chỉ tiêu
Tài sản ngắn hạn/Tổng tài sản
Tài sản dài hạn/Tổng tài sản
Nợ phải trả/Tổng nguồn vốn
Nợ phải trả/Vốn chủ sở hữu
Vốn chủ sở hữu/Tổng nguồn vốn
Lợi nhuận trước thuế/Doanh thu thuần
Lợi nhuận trước thuế/Tổng tài sản (ROA)
Lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu (ROE)

Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu

Nhóm 13

Năm 2011
54%
46%
54%
128%
42%
8%
9%
17%
25%

Năm 2010
53%
47%
55%
128%
43%
11%
9%
22%
76%

Năm 2009
53%
47%
51%

107%
47%
19%
12%
26%
-3%

Trang 6

Năm 2008
68%
32%
24%
33%
72%
12%
15%
21%
48%


Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015
Vốn chủ sở hữu

16%

33%

19%

30%

(Nguồn: tổng hợp từ báo cáo tài chính HPG năm 2008, 2009, 2010 và báo cáo chưa quyết
toán 2011)
Năm 2010 Tập đoàn HPG có tốc độ tăng trưởng doanh thu tốt với 76% nhưng lợi
nhuận chỉ tăng trưởng 8% so với năm 2009. Năm 2010 toàn tập đoàn HPG đạt 14.267 tỷ
doanh thu tăng 76% so với năm 2009, vượt kế hoạch 17%, lợi nhuận sau thuế đạt 1.376 tỷ
tăng 8% so với năm 2009, vượt kế hoạch 2%. Chúng tôi cho rằng việc duy trì tốc độ tăng
trưởng cao về doanh thu của hầu hết các hoạt động sản xuất kinh doanh là một kết quả khả
quan của HPG trong tình hình khó khăn chung của cả nền kinh tế.
Có được sự tăng trưởng mạnh về doanh thu chủ yếu do hoạt động sản xuất cán kéo
thép chiếm 49% doanh thu toàn tập đoàn tăng trưởng mạnh với 114% nhờ khu liên hợp
gang thép Hòa Phát giai đoạn 1 đi vào hoạt động. Bên cạnh đó hầu hết các hoạt động khác
đều có mức tăng trưởng tốt.
Toàn tập đoàn có tốc độ tăng trưởng lợi nhuận không cao bằng tốc độ tăng trưởng
doanh thu, nguồn vốn, tài sản với nguyên nhân chính là tỷ suất lợi nhuận của tập đoàn sụt
giảm bắt nguồn từ sự sụt giảm tỷ suất lợi nhuận hoạt động chính là sản xuất thép bởi giá
nguyên liệu đầu vào của hoạt động là quặng sắt, phôi thép gia tăng nhưng nhờ có hoạt
động năng lượng, khoáng sản và xi măng bắt đầu đem lại lợi nhuận và đã có sự đóng
góp rất lớn với 23% lợi nhuận sau thuế toàn tập đoàn.

(Nguồn: Công ty chứng khoán Vietcombank)
Như vậy có thể thấy trong các hoạt động chính là sản xuất thép, ống thép đều tăng
trưởng mạnh về doanh thu nhưng lợi nhuận sụt giảm mạnh so với năm trước, còn kinh
doanh máy xây dựng và xây dựng kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp là hai hoạt động
sụt giảm cả doanh thu và lợi nhuận. Hàng nội thất và kinh doanh thép là hai hoạt động có
được sự tăng trưởng cả về doanh thu và lợi nhuận. Lĩnh vực năng lượng, khoáng sản và xi
măng là hoạt động đóng góp lớn cho kết quả kinh doanh khả quan của toàn tập đoàn năm
2010.

Nhóm 13

Trang 7


Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015
b. TẦM NHÌN, SỨ MỆNH, GIÁ TRỊ CỐT LÕI:
a. Tầm nhìn - Sứ mệnh
Đối với Tập đoàn Hòa Phát, tập trung vào các sản phẩm cốt lõi và duy trì tốc độ
tăng trưởng các ngành hàng truyền thống coi khách hàng là trung tâm muốn vậy phải xây
dựng hình ảnh thương hiệu uy tín và minh bạch với slogan “hòa hợp và cùng phát triển”.
Với thông điệp đó, Tập đoàn liên tục đào tạo nguồn nhân lực, không ngừng cải tiến và
đổi mới về mọi mặt được coi là hiệu quả để thành công và luôn là một tập thể thống nhất,
mọi người tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau.
b. Giá trị cốt lõi
Tập đoàn Hòa Phát đang và sẽ xây dựng giá trị cốt lõi của mình bằng việc:
- Định hướng phát triển theo chiều dọc, tạo đà tăng trưởng vững mạnh, đa dạng hóa
hoạt động kinh doanh;
- Đoàn kết, hợp tác trong công việc, tính kỷ luật cao, tác phong công nghiệp là giá trị
cốt lõi, là truyền thống, văn hóa của Tập đoàn Hòa Phát
- Quy mô và quy trình sản xuất khép kín tạo lợi thế cạnh tranh
- Nghiên cứu và phát triển là nền tảng cho sự phát triển bền vững, luôn tạo ra sản
phẩm chất lượng và dịch vụ tốt nhất đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
- Lợi nhuận là yêu cầu của sự tồn tại và tăng trưởng của Tập đoàn Hòa Phát.
- Xây dựng hình ảnh Hòa Phát chung tay vì cộng đồng- tâm huyết với hoạt động từ
thiện.

II. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH, HOÀN CẢNH
NỘI BỘ VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC:
1. Phân tích môi trường vĩ mô:

Để thấy rõ được vị trí cạnh tranh của Tập đoàn trong ngành thép và các sản phẩm
từ thép (điện lạnh, máy xây dựng, nội thất, xây dựng,…) ta phân tích Tập đoàn trong
môi trường vĩ mô với những thay đổi của nó có thể tác động, ảnh hưởng trực tiếp đến Tập
đoàn Hòa Phát từ đó xác định các hành động đáp ứng lại những thay đổi trong ngành.
Để phân tích những yếu tố của môi trường vĩ mô ảnh hưởng ở cấp độ trực tiếp đến
hoạt động của Tập đoàn, ta sử dụng mô hình PEST là công cụ hữu hiệu.


Môi trường chính trị, luật pháp (P):

Nhà nước Việt Nam quản lý xã hội bằng pháp luật vì vậy luôn xây dựng một hệ
thống pháp luật toàn diện để có thể điều chỉnh các quan hệ xã hội phát sinh măc dù vậy
nhưng trong quá trình hội nhập nhiều quan hệ mới phát sinh yêu cầu luật phải không ngừng
hoàn thiện và bổ sung, nhưng bên cạnh đó Việt Nam có một nền chính trị luôn luôn ổn
Nhóm 13

Trang 8


Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015
định, tạo niềm tin cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước yên tâm đầu tư, hoạt động
sản xuất kinh doanh cùng đó trong giai đoạn hiện nay,Việt Nam hội nhập mạnh mẽ vào
nền kinh tế thế giới tạo nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư ở Việt Nam
cũng như tạo áp lực cho các doanh nghiệp trong nước phải vươn lên.


Môi trường kinh tế (E)

Nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng cao liên tục trong nhiều năm từ 5% - 8%/năm.
Tuy nhiên cuối năm 2008 đầu năm 2009 phát triển chậm do khủng hoảng kinh tế toàn cầu,

tăng trưởng kinh tế năm 2010 của Việt Nam tăng cao nhưng hiện nay có một số biến động
tỷ lệ lạm phát tăng cao; vàng và đồng ngoại tệ biến động mạnh.


Môi trường xã hội - dân số (S)

Nguồn nhân lực trẻ, dồi dào hiện nay chúng ta đang ở chỉ số dân số vàng. Chất
lượng và trình độ người dân được nâng cao bởi xã hội ngày một nâng cao, đòi hỏi của người
dân về các sản phẩm cũng nâng cao không ngừng để phù hợp với chất lượng cuộc sống.


Môi trường công nghệ (T)

Việc ứng dụng công nghệ mới, xu hướng chuyển giao công nghệ trong ngành thép,
các sản phẩm từ thép ngày càng nâng cao và đơn giản hơn. Các công nghệ chuyển giao
ngày càng hiện đại, giúp nâng cao năng lực tăng năng suất, giảm giá thành sản phẩm nhất là
đối với tập đoàn với quy trình khép kín tạo sức cạnh tranh .

Môi trường quốc tế
Ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu làm ảnh hưởng
đến nền kinh tế Việt Nam và trong đó có Tập đoàn Hòa Phát
2. Phân tích môi trường vi mô:


Đặc điểm nổi trội của ngành:

Ở đây, các sản phẩm từ thép đem lại gần 50% doanh thu và lợi nhuận cho Tập đoàn
vì vậy tác giả tập trung nhấn mạnh đến ngành thép. Thép được coi là ngành được “Chính
phủ bao bọc” và ngành thép tăng trưởng phụ thuộc vào sự tăng trưởng của ngành xây dựng.
Đây là ngành thu hút nhiều nhân lực, giải quyết tốt an sinh xã hội, nhưng các doanh

nghiệp thép trong nước không những phải cạnh tranh với các doanh nghiệp về ngành phi
kim loại tại Việt Nam, doanh nghiệp nước ngoài đầu tư tại Việt Nam mà còn cạnh tranh với
ngành thép thế giới nhất là Trung Quốc. Cùng đó là việc ngành thép cũng là ngành mất cân
đối giữa cung và cầu, “vừa thừa lại vừa thiếu”.


Nhóm 13

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter:

Trang 9


Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015
CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ CẠNH
TRANH TIỀM NĂNG
Các doanh nghiệp mới ra đời.
Các doanh nghiệp ngoài quy hoạch ngành.
Các doanh nghiệp mở rộng quy mô
CẠNH TRANH CỦA NHÀ
CUNG CẤP
Số nhả cung cấp lớn, ngoại
nhập.
Cạnh tranh giá, tiến độ, chất
lượng giao hàng.
Liên doanh – Liên kết đấu
giá cung ứng.

CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ TRONG
NGÀNH

Năng lực ngày càng mạnh.
Cạnh tranh: giá, chất lượng, đa dạng sản phẩm.
Cải tiến, quảng cáo, tiếp thị, dịch vụ khách
hàng

CẠNH TRANH CỦA
KHÁCH HÀNG
Khách hàng có
nhiều sự lựa chọn
sản phẩm
Khách hàng tự làm
Sản
phẩm
thị
trường phong phú.

CẠNH TRANH CỦA NHÀ CUNG CẤP
Số nhả cung cấp lớn, ngoại nhập.
Cạnh tranh giá, tiến độ, chất lượng giao hàng.
Liên doanh – Liên kết đấu giá cung ứng.

Như chúng ta biết ngành kinh doanh ở đây là ngành thép và các sản phẩm được sản
xuất từ thép, bao gồm các doanh nghiệp cùng làm ra các sản phẩm (hàng hóa, dịch vụ) có thể
thay thế cho nhau để thỏa mãn cùng một nhu cầu nào đó của người tiêu dùng. Nhiệm vụ của
nhà chiến lược là phân tích các tác lực cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh để nhận diện ra
các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp gặp phải theo lý thuyết, việc lựa chọn 5 thế lực tác
động cạnh tranh của Mr.Porter sẽ giúp cho nhà hoạch định chiến lược nhận diện vấn đề đó.
- Sự cạnh tranh của đối thủ trong ngành:
Đối thủ của Tập đoàn Hòa Phát ta có thể thấy đối với ngành thép thì có Thép Việt
-Đức, Tôn Hoa Sen Phương Nam, Thái Nguyên-Tisco, Vinakyoei, Thép Việt -Ý, Thép

Đình Vũ, CTCP Thép Việt. Đó là các doanh nghiệp có năng lực và ngành nghề kinh
doanh tương đồng, có năng lực tài chính và thiết bị có khả năng cạnh tranh cao với Tập
đoàn. Các đối thủ này đều là các doanh nghiệp có truyền thống trong ngành thép, trong
thời gian qua với đặc điểm nền kinh tế Việt Nam, các doanh nghiệp này đều tập trung
nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách: mở rộng quy mô hoạt động, tăng cường đầu tư
máy móc thiết bi, tăng cường đào tạo, nâng cao hiệu quả quản trị kinh doanh để nhằm
mục đích: giảm giá thành sản phẩm, đảm bảo tiến độ, chất lượng sản phẩm xây dựng
đồng thời tăng cường công tác tiếp thị, quảng cáo, khuếch trương thương hiệu của doanh
nghiệp mình đồng thời cũng rất chủ động sáng kiến, cải tiến sản phẩm mới nên phải nói
thị trường xây dựng Việt Nam càng ngày càng cạnh tranh mạnh mẽ. Tuy nhiên, Hòa Phát
lại không phải chỉ tập trung vào ngành thép mà còn có các sản phẩm từ thép như máy xây
dựng, điện lạnh, nội thất hoặc các dự án trong lĩnh vực xây dựng cơ bản vì vậy so với các
đối thủ đây cũng là một lợi thế và giảm thiểu rủi ro của Tập đoàn.
Nhóm 13

Trang 10


Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015
- Sự cạnh tranh của đối thủ tiềm năng
Sự ra đời của các nhà máy phôi thép, cán thép lớn đi vào hoạt động như công ty
TNHH thép đặc biệt Thắng Lợi; CTCP thép Việt Ý, nhà máy thép cán nguội POSCO Vũng
Tàu- Việt Nam; CTCPThép Việt; chưa kể các dự án thép ngoài quy hoạch làm cho sự cạnh
tranh và thách thức trong ngành thép gay gắt hơn.
- Sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế ở đây là thép nhập khẩu từ Trung Quốc, Malaysia, Nhật Bản,
Hàn Quốc, Đài Loan còn đối với các sản phẩm sản xuất từ thép thì hầu như không có sản
phẩm cạnh tranh bởi chiếm thị phần số 1 về nội thất, máy xây dựng, riêng đối với điện
lạnh mặc dù có nhiều tên tuổi lớn trên thế giới, kỹ năng tiên tiến cạnh tranh nhưng bù lại
thì điện lạnh Hòa Phất có tỷ lệ nội địa hóa cao vì vừa túi tiền người tiêu dùng bậc trung.

- Sự cạnh tranh của nhà cung ứng
Đối với tập đoàn Hòa Phát giảm bớt được sự cạnh tranh của nhà cung ứng bởi
“quy mô và quy trình sản xuất khép kín”, sản phẩm đầu ra của ngành này trong tập đoàn
lại là sản phẩm đầu vào của ngành kia. Tuy nhiên với sự bất ổn của động ngoại tệ nhất là
đồng nhân dân tệ, USD và lãi suất ngân hàng đối với nội tệ cũng ảnh hưởng đến một số
nhà cung ứng trong và ngoài nước của Tập đoàn, gây một số khó khăn nhất thời trong giai
đoạn hiện nay.
- Sự cạnh tranh của khách hàng
Khách hàng ngày càng có nhiều sản phẩm để chọn lựa về giá cả, chất lượng, mẫu mã,
dịch vụ sau bán hàng cũng như các điều kiện khác tốt hơn. Nhưng đối với sản phẩm của tập
đoàn với độ bao phủ rộng khắp và thường xuyên nên vẫn được khách hàng đón nhận và cạnh
tranh không cao .

3. Phân tích hoàn cảnh nội bộ:
STT

YẾU TỐ

1

Các công
việc kinh
doanh

Nhóm 13

THỰC TRẠNG
Với chiến lược không rõ ràng là tập trung vào hệ thống hay giải
pháp khách hàng toàn diện, sản phẩm cốt lõi nên Tập đoàn Hòa Phát
đi sâu vào nhiều lĩnh vực: sản xuất và kinh doanh thép ống, thép xây

dựng các loại; sản xuất và kinh doanh hàng gia dụng, đồ nội thất văn
phòng; Xây dựng công trình dân dụng, hoàn thiện cơ sở hạ tầng.

Trang 11


Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015

2

3

4

Hiệu quả
hoạt động

Các mảng kinh doanh hoạt động tương đối ổn định song mảng kinh
doanh chính là các sản phẩm từ thép vẫn bị phụ thuộc nhiều vào giá
thế giới luôn giữ tăng trưởng ở mức 20-30%
Hiệu quả hoạt động chưa cao bởi việc phân tán vốn vào các dự án
mới.

Đổi mới cải
tiến

Áp dụng nhiều công nghệ tiên tiến như: sản xuất than Coke theo
công nghệ sạch và thu hồi nhiệt; xây dựng khu liên hợp gang thép
tối ưu hóa chuỗi giá trị gia tăng trong các chu trình luyện kim; áp
dụng hệ thống tái thu hồi bụi kẽm; áp dụng công nghệ sơn tĩnh điện

trong sản xuất thiết bị xây dựng; thiết kế nhiều sản phẩm phù hợp
với yêu cầu khách hàng.
Áp dụng ISO vào hoạt động sản xuất
Tuy nhiên quản trị trong sản xuất vẫn còn hạn chế.

Xác định
KH mục tiêu

5

Về mặt nội
tại

6

Về mặt tài
chính

Về mặt
khách
hàng

7

8

Quy trình

Nhóm 13

Tập trung chủ yếu vào các đại lý cấp I của từng sản phẩm tuy nhiên
vẫn còn dàn trải.

Tập đoàn còn đầu tư quá dàn trải, có quá nhiều dự án đang ở giai
đoạn đưa ra sản phẩm đầu tiên. Tuy vậy, tập đoàn với nhiều ngành
hàng vừa là điểm yếu cũng vừa là thế mạnh bởi với quy mô và
quy trình quản lý khép kín, gia tăng chuỗi giá trị tạo ưu thế trong
cạnh tranh. Luôn có các chính sách bán hàng, hỗ trợ các đại lý của
các ngành hàng theo hướng tập trung hóa, mở rộng thị phần các
ngành hàng tăng độ bao phủ mạng lưới phân phối rộng khắp trên
cả nước
Tập đoàn đang có một loạt dự án đang ở giai đoạn vận hành ban đầu;
cơ cấu vốn của tập đoàn với tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu không cải thiện
bởi lượng vốn đầu tư dàn trải.
Doanh thu chủ yếu từ thép là 2,931,9725 triệu đồng chiếm gần 50%
doanh thu và lợi nhuận sau thuế là 309,94, triệu đồng còn lại là các
mảng khác như kinh doanh máy xây dựng, sản xuất đồ nội thất, điện
lạnh, xây dựng.
Sử dụng nhiều đòn bẩy tài chính cho các dự án, chi phí lãi vay lên đến
3% doanh thu thuần, vì vậy phải mất một khoản chi phí lớn trong các
năm đầu mà doanh thu không thể tăng ngay làm cho lợi nhuận tập
đoàn ảnh hưởng.
Với sản phẩm đa dạng đã đáp ứng được nhiều khách hàng khác nhau,
trên nhiều lĩnh vực. Luôn chú trọng nâng cao khả năng đáp ứng yêu
cầu khách hàng, xây dựng thương hiệu hình ảnh với độ bao phủ rộng
khắp.
Khẳng định lợi thế từ quy mô và quy trình sản xuất khép kín:
nhiều sản phẩm của tập đoàn cũng chính là nguyên liệu đầu vào
cho việc sản xuất các sản phẩm khác trong tập đoàn.

Trang 12


Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015

Nghiên cứu
và phát triển

9

Được coi là nền tảng cho sự phát triển bền vững của tập đoàn vì vậy
luôn đầu tư nâng cấp công nghệ sản xuất tiên tiến nhất để có thể đưa
ra các dòng sản phẩm đáp ứng yêu cầu tối đa của khách hàng.

Lấy sản phẩm
làm cốt lõi

Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
- Trở thành tập đoàn sản xuất công nghiệp hàng đầu, năng động và phát triển bền vững
- Thương hiệu không ngừng lớn mạnh, phủ rộng trong và ngoài lãnh thổ Việt Nam
- Nghiên cứu và phát triển-nền tảng cho sự phát triển bền vững

Xác định vị trí cạnh tranh
Thị phần đứng thứ 4 trên thị trường thép xây dựng;
nội thất, ống thép, thép xây dựng khẳng
định vị trí số 1; điện lạnh chiếm 10% thị phần
điều hòa.

Mô hình Delta project

-

Cơ cấu ngành
Hoạt động chủ yếu là từ các sản phẩm thép được coi là nền
tảng nhưng kinh doanh đa lĩnh vực như thép, thiết bị xây
dựng, đồ nội thất,… vì vậy chưa có công ty nào tương
đương về quy mô mà phải cạnh tranh riêng trong từng
ngành hàng

Các công việc kinh doanh
Đa ngành nghề như: sản xuất thép, các sản phẩm từ thép, nội
hiệnthất,
tạiđiện
của
HPG
lạnh,
sản xuất và kinh doanh máy xây dựng, bất
động sản, khai thác khoáng sản…

Đổi mới cải tiến
Chất lượng sản phâm tốt phù hợp với khách hàng
Cải tiến mẫu mã

Hiệu quả hoạt động
- Tạo được chuỗi giá trí từ quy mô và quy trình khép
kín tạo được sức cạnh tranh
- Tạo giá trị gia tăng cho khách hàng

Xác định khách hàng mục tiêu
Các đại lý của các ngành hàng được coi khách hàng mục tiêu,

phân khúc khách hàng chưa rõ ràng. Tùy thuộc vào sự năng động
của Lãnh đạo

4 Quan điểm khác nhau
Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển

Nhóm 13

Ma trận kết hợp và ma trận hình cột

Thử nghiệm và phản hồi

Trang 13


Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015

Nâng cao giá trị cổ đông dài
hạn

Về
mặt
tài
chín
h

Về
mặt
khác
h

hàng

Về
mặt
nội
tại

Về
khả
năng
học
hỏi
&
phát
triển

Hạ thấp chi
phí

Doanh thu từ thép gần 50%,
50%
các hoạt động khác như máy xây
dựng, nội thất, điện lanh, xây
dựng.

Tham gia mở rộng nhiều dự
án,
nhà máy đang đi vào giai
đoạn
khởi đầu.

Tạo ra lợi nhuận
mới.

Bản đồ thực trạng chiến lược HPG:
GIẢI PHÁP GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG
Khách hàng đa
dạng

Quy trình quản lý hoạt
động
- Quy mô và quy trình
quản lý khép kín
- Tập trung hóa

Xây dựng tác phong
công nghiệp và văn
hóa doanh nghiệp

Nhóm 13

Luôn tạo được sự thỏa
mãn
cho khách hàng

Quy trình quản lý khách
hàng
- Chưa phân đoạn khách
hàng, đã xác định khách hàng
mục tiêu.

Khách hàng mục
tiêu là các đại lý
cấp I

Quy trình cải tiến
- Ứng dụng khoa học công
nghệ vào sản xuất
- Khoa học trong quản lý còn
yếu

Đội ngũ lãnh đạo năng
động, có tầm nhìn,
kinh
nghiệm thực tiễn nhiều,
trình độ chưa cao

Thương hiệu bao
phủ khắp toàn quốc

Quy trình điều tiết và xã
hội
- Tạo nhiều việc làm cho xã
hội - Chú trọng an toàn và
sức khỏe - Quan tâm đến
môi trường

Làm việc theo nhóm
và khả năng tương tác
còn yếu.

Trang 14


Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015

III. PHÂN TÍCH SWOT:
 Điểm mạnh:
Khu liên hợp gang thép Hòa Phát sản xuất khép kín từ chế biến quặng sắt, than cốc,
luyện gang cho đến thành phẩm đầu ra là phôi thép thành phẩm và thép xây dựng trở
thành lợi thế cạnh tranh đặc biệt của HPG tận dụng được nguồn nguyên liệu sắt dồi dào
trong nước, giảm khâu trung gian, giảm chi phí vận chuyển và rủi ro tỷ giá khi nhập khẩu
và chủ động kiểm soát được chi phí các khâu sản xuất. Là doanh nghiệp đi đầu mạnh dạn
đầu tư, tính toán bài bản và kỹ lưỡng nên khu liên hợp đã sớm giúp sản phẩm thép Hòa
Phát có sức cạnh tranh cùng với thương hiệu tập đoàn nên thị phần thép của HPG ngày
càng được mở rộng, tháng 5/2011 HPG đã chiếm lĩnh vị trí thứ 1 trong thị phần thép xây
dựng. Ngoài ra, ưu thế của khu liên hợp còn là tạo ra than coke không những đáp ứng nhu
cầu mà còn được dùng để xuất khẩu giúp giảm chi phí nhập khẩu tăng nguồn thu ngoại
tệ cho tập đoàn, nhà máy nhiệt điện cung cấp được hiện nay 25-30% (sau khi hoàn thành
giai đoạn 2 là 35-40%) tổng điện tiêu thụ của KLH giúp HPG chủ động được nguồn điện
cho sản xuất và giảm chi phí khi mà giá điện ngày càng gia tăng.
Nhóm 13

Trang 15


Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015
Các lĩnh vực hoạt động của tập đoàn đều hỗ trợ cho nhau cho thấy sự đầu tư bài
bản của HPG: năng lượng khoáng sản hỗ trợ sản xuất thép, tiếp đó thép và xi măng,
máy xây dựng, nội thất, điện lạnh, cửa … là những sản phẩm hỗ trợ hoạt động xây

dựng kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp, bất động sản. Sự hỗ trợ, việc kiểm soát hầu hết
các khâu sản xuất giúp sản phẩm của tập đoàn khả năng cạnh tranh mạnh, từ đó tạo ra lợi
thế, sức mạnh của toàn tập đoàn.
Thương hiệu Hòa Phát ngày càng nổi tiếng cả trong nước lẫn nước ngoài giúp cho
các sản phẩm mới cũng như sản phẩm cũ có thể phát triển, mở rộng thị trường tiêu thụ.
 Điểm yếu:
HPG triển khai đầu tư vào lĩnh vực bất động sản khá muộn và phân khúc bất động
sản của Hòa Phát là chung cư cao cấp nên mặc dù có vị thế đẹp, chi phí sản xuất thấp
nhưng trong tình hình thắt chặt tiền tệ và nhu cầu phân khúc này không lớn sẽ khiến sản
phẩm tiêu thụ chậm.
 Thách thức:
Ngành thép hiện đang đối mật với nguy cơ cung vượt cầu, có nhiều doanh nghiệp
ngành thép cũng đã đẩy mạnh đầu tư do đó sự cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành
thép sẽ là rất lớn. Bên cạnh đó HPG cũng phải đối mặt với các khó khăn khác của ngành
thép như: chi phí điện, xăng dầu tăng, nguy cơ thiếu điện…
Hiện chính phủ đang đề nghị áp dụng thuế xuất xuất khẩu đối với phôi thép và
thép từ 0% lên 3% nếu được thông qua thì tỷ suất lợi nhuận sản phẩm xuất khẩu của tập
đoàn sẽ giảm.
Việc đẩy mạnh đầu tư đặc biệt là KLH gang thép Hòa Phát, sẽ làm gia tăng chi phí
tài chính của các khoản lãi vay trong điều kiện tình hình lãi suất tăng cao hiện nay.
 Cơ hội:
Mặc dù ngành thép sẽ cạnh tranh gay gắt nhưng với việc sản xuất khép kín sẽ
giúp thép của Hòa Phát sức cạnh tranh cùng với thương hiệu nổi tiếng, thị phần rộng lớn
HPG sẽ vẫn duy trì được tốc độ tăng trưởng, mở rộng thị phần.
HPG có tiềm lực tài chính lớn nên có thể tiếp cận mua lại hoặc đầu tư vào các dự
án bất động sản có tiềm năng với chi phí thấp trong điều kiện tình hình thị trường tiền tệ
thắt chặt.

IV.

CHIẾN LƯỢC CÔNG TY HPG GIAI ĐOẠN 2012-2020:

Từ những phân tích, nhận định về vị trí cạnh tranh, môi trường vĩ mô, vị trí ngành,
điểm mạnh - điểm yếu, đề xuất chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát đến năm 2020 qua mô
hình Delta Project như sau:
1. Xác định tam giác định vị
Tập đoàn Hòa Phát lấy sản phẩm làm cốt lõi trong chiến lược hiện nay, điều chỉnh
Nhóm 13

Trang 16


Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015
chiến lược phát triển của tập đoàn từ Tập đoàn sản xuất công nghiệp thành Tập đoàn sản
xuất công nghiệp, kinh doanh bất động sản và khai thác khoáng sản. Tam giác định vị xác
định lấy khách hàng làm trung tâm để phù hợp với độ bao phủ của thương hiệu Hòa Phát ,
lấy được lòng trung thành với nhãn hiệu. “Hiểu biết khách hàng” và đưa khách hàng đến với
công ty bằng các kênh truyền thông phản hồi, “thỏa mãn nhu cầu khách hàng” tạo sự khác
biệt trong các sản phẩm của các ngành hàng truyền thống để đáp ứng tối đa nhu cầu khách
hàng để làm được vậy toàn Tập đoàn từ lãnh đạo cấp cao đến cán bộ nhân viên trong công
ty luôn có sự cam kết khách hàng luôn là vị trí trung tâm.
2. Xác định vị trí cạnh tranh
Đối với Tập đoàn cần mở rộng mạng lưới phân phối rộng khắp trên cả nước với tất
cả các ngành hàng, mở rộng thương hiệu Hòa Phát ra thị trường quốc tế và khu vực cùng
với chính sách vĩ mô của nhà nước “bảo trợ” cho ngành thép. Tập đoàn có thể phát huy
được thế mạnh của mình trong các ngành hàng truyền thống và phát triển các ngành hàng
mới nhưng cũng phải xét đến yếu tố cạnh tranh gay gay giữa các doanh nghiệp thép trong và
ngoài nước.
3. Cơ cấu ngành
Tập đoàn được điều chỉnh trở thành Tập đoàn sản xuất công nghiệp, kinh doanh bất

động sản và khai thác khoáng sản cần tập trung vào lĩnh vực khai thác khoáng sản và đầu tư
đúng mức, đúng thời điểm đối với ngành bất động sản. Thu hẹp các hoạt động sinh lời thấp,
rủi ro cao. Lấy ngành thép làm trọng yếu bởi lợi nhuận của Tập đoàn do thép vẫn chiếm tỷ
trọng nhiều.
4. Các công việc kinh doanh
+ Sản xuất: tập trung vào các ngành hàng truyền thống và khai thác khoáng sản;
+ Kinh doanh bất động sản và tập trung vào các dự án xây dựng.
+ Tạo văn hóa doanh nghiệp, thúc đẩy hiệu quả hoạt động, tạo động lực cho người
lao động cùng thụ hưởng các thành quả đạt được với việc đổi mới công nghệ để đưa ra các
sản phẩm tốt nhất phục vụ khách hàng
5. Các ưu tiên trong quá trình thích ứng ở mỗi vị trí chiến lược đến năm 2020
Như đã đề cập ở phần trên, để thích ứng với giai đoạn mới Tập đoàn lựa chọn chiến
lược hướng tới các giải pháp khách hàng toàn diện, vì vậy các ưu tiên trong quá trình thích
ứng tập trung vào:
* Về hiệu quả hoạt động :
Để đạt được hiệu quả, Tập đoàn cần đưa ra lợi ích tốt nhất cho khách hàng bằng cách
Nhóm 13

Trang 17


Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015
cải thiện cơ cấu chi phí sản xuất, tăng hiệu quả sử dụng tài sản và phòng ngừa rủi ro.
* Xác định khách hàng mục tiêu :
Khách hàng được xác định ở 02 lĩnh vực:
+ Sản xuất: Phục vu các công ty do Tập đoàn sở hữu, Tập đoàn kinh tế, tổ chức Nhà
nước và các Tổng Công ty về xây dựng, lắp đặt trang thiết bị nội thất luôn đưa ra các sản
phẩm theo mong muốn của khách hàng.

Giải pháp khách

hàng toàn diện

+ Kinh doanh Bất động sản: Các tổ chức, các tầng lớp dân cư cả trong nước và người
nước ngoài có nhu cầu mua, thuê văn phòng và nhà ở đều có sản phẩm vừa ý để lựa chọn.
* Đổi mới, cải tiến:

Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
- Trở thành một tập đoàn sản xuất công nghiệp, kinh doanh bất động sản và khai thác khoáng sản hàng đầu
- Khách hàng là trung tâm của mọi công việc, là đối tượng phục vụ quan trọng nhất .
- Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh .
- Minh bạch tài chính, nguồn vốn vững mạnh. .
- Sức mạnh lan tỏa của truyền thống và thương hiệu Hòa Phát

Cải tiến sản phẩm, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật để có sản phẩm phong phú, giá
thành cạnh tranh, nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm. Gia tăng PR, dịch vụ sau bán
hàng để có thể “kéo và giữ chân” khách hàng khi đã sử dụng thương hiệu Hòa Phát.
6. Mô hình Delta Project của Tập đoàn Hòa Phát theo đề xuất
-

định
vị trí nhận
cạnh định,
tranh đề xuất chiến lược kinh doanh, sơ đồCơ
ngành
Trên Xác
cơ sở
những
môcấu
hình
Delta Project

Mở rộng thị trường ra các nước trong khu vực và quốc tế, mạng lưới
phân phối toàn quốc với các sản phẩm
-Tạo đà trên cơ sở chính sách vĩ mô của Nhà nước .
-Cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài tuy
nhiên có được thế mạnh bởi nhiều ngành hàng bổ trợ, tránh rủi ro.

- Tập trung vào 2 lĩnh vực chính: Sản xuất và khai thác khoáng sản

- Thu hẹp các hoạt động rủi ro cao như hoạt động tàichính
vẽ lại của Tập đoàn Hòa Phát đến năm 2020 như sau:

- Tập trung các nguồn lực cho sản xuất và khai thác khoáng sản

Các công việc kinh doanh
Chủ đạo là sản xuất các ngành hàng truyền thống, khai
thác khoáng sản
Các họat động khác thu hẹp dần.

Đổi mới cải tiến
- Cải tiến sản phẩm, áp dụng tiến bộ kỹ thuật để có sản phẩm phong
phú, giá thành hạ . - Nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm, cải tiến
dịch vụ sau bán hàng, MKT, PR.

Hiệu quả hoạt động
- Lợi ích tốt nhất cho khách hàng - Tăng hiệu quả sử
dụng tài sản - Cải thiện chi phí sản xuất - Giảm thiểu rủi
ro

Xác định khách hàng mục tiêu

- Tập trung cho khách hàng ở hai lĩnh vực
*Sản xuất: Các doanh nghiệp do tập đoàn là chủ sở hữu,Các tập đoàn kinh tế, tổ
chức nhà nước và các TCTy trong ngành xây dựng, trang thiết bị nội thất
*Bất động sản: Các tổ chức, các tầng lớp dân cư trong nước và người nước ngoài
có nhu cầu thuê mua văn phòng, nhà ở.

4 Quan điểm khác nhau
Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và Phát triển

Nhóm 13

Ma trận kết hợp và ma trận hình cột

Thử nghiệm và phản hồi

Trang 18


Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015

V.

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC MỘT SỐ SBU

1. CHIẾN LƯỢC NGÀNH THÉP:
a. Khái quát về ngành thép tại Việt Nam:
Ngành thép hiện nay có trên 60 doanh nghiệp sản xuất thép xây dựng và 4 doanh
nghiệp sản xuất thép tấm. Trong đó số các doanh nghiệp sản xuất thép xây dựng có 3
doanh nghiệp có công suất lớn trên thị trường hiện nay là Công ty thép Miền Nam với
công suất 910.000 tấn/năm, tập đoàn thép Việt – Pomina với công suất 600.000 tấn/năm,

công ty Gang thép Thái Nguyên với công suất 550.000 tấn/năm. Có khoảng 20 doanh
nghiệp tầm cỡ trung bình có công suất từ 120.000 – 300.000 tấn/năm. Ngoài ra còn rất
nhiều các nhà máy với quy mô công suất nhỏ dưới 120.000 tấn/năm, trong đó vẫn tồn tại
nhiều nhà máy nhỏ với công suất 10.000 – 50.000 tấn/năm.
Trên thị trường niêm yết hiện nay mới chỉ có 2 doanh nghiệp sản xuất thép xây
dựng là Hoà Phát (HPG) và Việt Ý (VIS), 1 doanh nghiệp sản xuất ống thép là ống thép
Nhóm 13

Trang 19


Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015
Hữu Liên Á Châu (HLA) và 4 doanh nghiệp kinh doanh thương mại thép. Ngoại trừ công
ty cổ phần thép Hoà Phát có quy mô vốn lớn, còn lại các công ty khác vốn đều nhỏ.
Tại các nước công nghiệp phát triển cơ cấu tiêu thụ là khoảng 55% là thép dẹt và
45% là thép dài. Tuy nhiên ở Việt Nam do nhu cầu xây dựng cơ bản lớn nên tỷ lệ trên là
khoảng 50% thép dẹt và 50% thép dài. Theo chiến lược quy hoạch ngành thép 2007 - 2015
có định hướng tới 2025 thì năm 2025 cơ cấu tiêu thụ thép dài và thép dẹt của Việt Nam sẽ
tương tự như các nước phát triển hiện nay
Trên thị trường chia làm 3 nhóm nhà cung cấp sản phẩm thép trên thị trường
bao gồm: Các thành viên của Tổng công ty thép (VNS); các doanh nghiệp liên doanh
với VNS; và các doanh nghiệp ngoài VNS. Trong đó các doanh nghiệp bên ngoài VNS
có thị phần lớn nhất. Có nhiều doanh nghiệp ngoài VNS hoạt động rất tốt như Hoà Phát,
Pomina, Việt Ý và Việt Úc. Theo số liệu tổng hợp tiêu thụ thép 2011, 4 doanh nghiệp này
chiếm tới 33% thị phần tiêu thụ thép xây dựng cả nước, gần bằng thị phần của các thành
viên trong Tổng công ty thép (33,9%).
Theo Hiệp hội thép thì nhu cầu tiêu thụ thép của khu vực châu Á – Thái Bình
Dương năm 2012 sẽ tăng khoảng 5.8% so với năm 2011. Vì vậy, dự kiến sản lượng thép
xây dựng trong nước sẽ tăng trưởng khoảng 5-7%.
Về nguồn cung, tổng nguồn cung thép xây dựng ước tính đạt 6.83-6.95 triệu tấn,

trong đó sản xuất trong nước đạt khoảng 6.17-6.29 triệu tấn (tăng 5-7% so với năm 2011),
nhập khẩu khoảng 0.66 triệu tấn (tương đương năm 2011).
Tổng nhu cầu tiêu thụ thép xây dựng năm 2012 ước đạt 6.86 triệu tấn, trong đó tiêu
thụ trong nước dự kiến đạt 6.47 triệu tấn.
Như vậy, năm 2012 cung cầu trong thị trường thép xây dựng nội địa hoàn toàn
được đảm bảo.
b. Áp lực cạnh tranh của ngành thép
 Áp lực từ phía nhà cung cấp ở mức trung bình
Các nhà cung cấp thép và nguyên liệu cho ngành thép phân bố ở nhiều nước trên
thế giới nên mức độ tập trung của các nhà cung cấp thấp, hơn nữa không có doanh
nghiệp nào nắm độc quyền trong lĩnh vực này nên không có tình trạng độc quyền bán.
Thép và nguyên liệu cho ngành thép không phải là các hàng hoá đặc biệt nên người
Nhóm 13

Trang 20


Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015
mua có thể lựa chọn một hoặc nhiều nhà cung cấp đầu vào cho sản xuất. Tuy nhiên với
50% phôi phải nhập khẩu thì khả năng đàm phán về giá của các doanh nghiệp Việt Nam
cũng thấp, hầu như hoàn toàn chịu biến động của giá thị trường thế giới. Như vậy có thể
thấy áp lực từ phía nhà cung cấp đối với các doanh nghiệp trong ngành thép Việt Nam ở
mức trung bình.
 Áp lực từ khách hàng ở mức trung bình đến cao
Khách hàng tiêu thụ thép là các cá nhân, doanh nghiệp xây dựng và doanh nghiệp sản
xuất máy móc công nghiệp, trong đó áp lực từ khách hàng cá nhân không lớn do họ
không có nhiều thông tin về chất lượng sản phẩm và giá cả cũng như khả năng đàm phán
giá thấp.
Ngược lại, khách hàng doanh nghiệp tạo áp lực lớn do các yếu tố sau:
 Thép xây dựng: nguồn cung trên thị trường hiện đã dư thừa so với nhu cầu tiêu

thụ. Thép dẹt hiện chưa đáp ứng đủ nhu cầu nhưng từ năm 2013 trở đi có khả
năng nguồn cung thép dẹt cũng thừa đáp ứng nhu cầu.
 Khách hàng doanh nghiệp thường có nhiều thông tin về giá cả, chất lượng sản
phẩm, do đó khả năng đàm phán giá cao, cũng như việc lựa chọn và thay đổi nhà
cung cấp dễ dàng.
 Khối lượng đặt mua lớn và việc ký được hợp đồng cung cấp dài hạn với khách
hàng mang lại nhiều lợi ích với doanh nghiệp.
Như vậy có thể thấy sức mạnh của nhóm khách hàng này khá cao, điều này tạo áp lực
cho các doanh nghiệp trong việc cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá
bán để có thể thu hút và giữ chân các khách hàng lớn và truyền thống, tăng khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh.
 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn rất cao
Khả năng gia nhập ngành thép của các đối thủ tiềm ẩn cao do chính sách thu hút vốn
đầu tư của Nhà nước và những lỏng lẻo về quy định pháp luật của Việt Nam. Việc tiếp
nhận các dự án đầu tư do các địa phương thực hiện, không có khả năng thẩm định về
năng lực vốn cũng như chưa có các quy định rõ ràng về công nghệ và cam kết về môi
trường với các dự án. Điều này làm gia tăng số lượng doanh nghiệp trong ngành, tăng
khối lượng sản phẩm và tính cạnh tranh của ngành.
Các doanh nghiệp gia nhập về sau có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp cũ về giá
Nhóm 13

Trang 21


Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015
và chất lượng do có lợi thế về vốn lớn và công nghệ.
 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế không cao
Thép được coi là lương thực của mọi ngành công nghiệp. Hiện nay chưa có nhiều
nguồn tài nguyên hay chất liệu khác để thay thế thép trong xây dựng, chế tạo máy móc
công nghiệp hay trong quốc phòng. Vì vậy áp lực về sản phẩm thay thế đối với ngành

thép rất ít.
 Cạnh tranh nội bộ ngành giữa các doanh nghiệp sản xuất thép xây dựng ngày
càng gay gắt
Cạnh tranh trong ngành thép hiện nay chủ yếu là giữa các doanh nghiệp sản xuất kinh
doanh thép dài, còn thép dẹt chủ yếu nhập khẩu nên cạnh tranh không rõ nét, tuy nhiên
từ 2010 đến 2012 trở đi, một số dự án lớn sản xuất thép dẹt đi vào hoạt động thì mức độ
cạnh tranh ở sản phẩm thép dẹt sẽ tăng lên. Nhìn chung cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
ngày càng lớn thể hiện ở các điểm sau:
 Số lượng công ty ngày càng tăng, đặc biệt các công ty có quy mô công suất lớn
sắp được thành lập.
 Ngành thép là ngành có chi phí cố định cao, do đó các doanh nghiệp có thể tăng
lợi thế nhờ quy mô, doanh nghiệp có quy mô lớn sẽ giảm được chi phí cố định/sản
phẩm, giảm giá bán, tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác.
 Rào càn ra khỏi ngành cao do việc thanh lý máy móc của các doanh nghiệp
ngành không mang lại nhiều giá trị kinh tế. Điều này làm cho nhiều doanh nghiệp
buộc phải ở lại ngành mặc dù hoạt động không hiệu quả như trước, làm tăng tính
cạnh tranh trong ngành.
Hiện nay về mảng thép dài có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không
có doanh nghiệp nào đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại. Khả năng cạnh
tranh tốt hơn nằm ở các doanh nghiệp có quy mô công suất ở mức tương đối lớn (từ
200.000 tấn/năm) và xây dựng về sau (sau năm 2002) hoặc các doanh nghiệp liên doanh
có ưu thế về vốn, công nghệ, cách thức quản lý và quảng bá sản phẩm như Hòa Phát,
Pomina, Vinakyoei, Việt Úc... Ngược lại một số các doanh nghiệp cán thép thành lập từ
trước như thép Đà Nẵng (1992), thép Miền Trung (1998), Nasteel (1996) v.v. và các
xưởng cán thép mini của tư nhân đang mất dần thị trường và hoạt động không hiệu quả.
Nhìn chung, cạnh tranh trong ngành thép đang ngày càng gay gắt giữa các đơn vị sản
Nhóm 13

Trang 22

Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015
xuất trong ngành, trong đó chủ yếu tập trung vào một số doanh nghiệp mới thành lập
trong mấy năm gần đây.
c. Triển vọng của ngành
Thép không chỉ là vật liệu xây dựng mà còn là lương thực của các ngành công
nghiệp nặng và quốc phòng. Ngành thép luôn được Nhà nước xác định là ngành công
nghiệp được ưu tiên phát triển trong quá trình phát triển đất nước. Sự tăng trưởng của
ngành thép đi đôi với sự tăng trưởng của ngành công nghiệp và nền kinh tế.
Ngày 04 tháng 09 năm 2007 Thủ tướng Chính phủ ra Quyết định số
145/2007/QĐ-TTg Phê duyệt Quy hoạch phát triển ngành Thép Việt Nam giai đoạn
2007-2015, có xét đến năm 2025. Trong đó mục tiêu phát triển tổng thể của ngành thép
là đáp ứng tối đa nhu cầu về các sản phẩm thép của nền kinh tế, trong đó cụ thể các loại
như sau:

Đơn vị : triệu tấn

Chỉ tiêu
Sản xuất gang

2010
1,5-1,9

2015
5,5-5,8

Sản xuất phôi
Sản xuất thép dẹt
Sản xuất thép dài
Xuất khẩu gang các loại

3,5-4,5
1,8-2
4,5
0,5-0,7

6-8
6,5-7
4,5-5
0,7-0,8

2020

2025

8-9
9-11
8-10
7-8
0,9-1,0

11-12
12-15
11-13
8-9
1,2-1,5

(Nguồn: Quyết định số 145/QĐ-TTg)
d. Phân tích tình hình ngành thép tại tập đoàn Hòa Phát
Doanh thu từ ngành thép chiếm đến 71.2% doanh thu của toàn tập đoàn Hòa Phát năm

2010. Sản xuất và kinh doanh thép vẫn là hoạt động cốt lõi của tập đoàn, HPG là một
trong ba nhà sản xuất thép hàng đầu Việt Nam. Với việc dây chuyển sản xuất thép tại khu
liên hợp gang thép Hòa Phát giai đoạn 1 đi vào hoạt động giúp sản lượng và doanh thu từ
các sản phẩm thép năm 2010 tăng mạnh so với 2009 góp phần lớn vào sự tăng trưởng của
tập đoàn. Tổng sản lượng sản xuất thép HPG là 600.723 tấn trong đó có 262.000 tấn thép
từ nhà máy cán thép tại khu liên hợp Hòa Phát. Tổng sản lượng tiêu thụ thép 2010 là
580.623 tấn vượt 10% kế hoạch và tăng 62% so với 2009.

Nhóm 13

Trang 23


Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015
HPG cung cấp thép cho các khu công nghiệp lớn như khu đô thị Văn Khê, Splendora,
Xa La, Time City, Royal City, Ecopark...và các dự án khu công nghiệp như nhà máy
Huyndai Hà Cầu, nhà máy nhiệt điện Vũng Áng, các dự án trọng điểm quốc gia như
đường cao tốc Hà Nội – Hải Phòng, cao tốc Hà Nội – Lào Cai... Thép xây dựng là mảng
sản xuất kinh doanh có đóng góp lớn nhất vào doanh thu và lợi nhuận của tập đoàn với
8.585 tỷ doanh thu và 502 tỷ lợi nhuận sau thuế chiếm 49% doanh thu và 36% lợi nhuận
sau thuế.
 Sự cạnh tranh trong ngành của Hòa Phát:
 Sự cạnh tranh của đối thủ trong ngành
Trong ngành thép, đối thủ của Tập đoàn Hòa Phát có Thép Việt – Đức, Tôn Hoa Sen
Phương Nam, Thái Nguyên-Tisco, Vinakyoei, Thép Việt –Ý, Thép Đình Vũ, CTCP
Thép Việt. Đó là các doanh nghiệp có năng lực và ngành nghề kinh doanh tương
đồng, có năng lực tài chính và thiết bị có khả năng cạnh tranh cao với Tập đoàn. Các
đối thủ này đều là các doanh nghiệp có truyền thống trong ngành thép, trong thời gian
qua với đặc điểm nền kinh tế Việt Nam, các doanh nghiệp này đều tập trung nâng cao
năng lực cạnh tranh bằng cách: mở rộng quy mô hoạt động, tăng cường đầu tư máy

móc thiết bi, tăng cường đào tạo, nâng cao hiệu quả quản trị kinh doanh nhằm: hạ giá
thành sản phẩm, đảm bảo tiến độ, chất lượng sản phẩm xây dựng đồng thời tăng cường
công tác tiếp thị, quảng cáo, khuếch trương thương hiệu đồng thời cũng rất chủ động
sáng kiến, cải tiến sản phẩm mới nên phải nói thị trường xây dựng Việt Nam càng ngày
càng cạnh tranh mạnh mẽ. Tuy nhiên, Hòa Phát lại không phải chỉ tập trung vào ngành
thép mà còn có các sản phẩm từ thép như máy xây dựng, điện lạnh, nội thất hoặc các dự
án trong lĩnh vực xây dựng cơ bản vì vậy so với các đối thủ đây cũng là một lợi thế và
giảm thiểu rủi ro của Tập đoàn.
 Sự cạnh tranh của đối thủ tiềm năng
Sự ra đời của các nhà máy phôi thép, cán thép lớn đi vào hoạt động như công ty
TNHH thép đặc biệt Thắng Lợi, CTCP thép Việt Ý,

nhà máy thép cán nguội

POSCO Vũng Tàu- Việt Nam, CTCP Thép Việt… chưa kể các dự án thép ngoài quy
hoạch làm cho sự cạnh tranh và thách thức trong ngành thép gay gắt hơn.
 Sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là thép nhập khẩu từ Trung Quốc, Malayxia, Nhật Bản, Hàn
Nhóm 13

Trang 24