Luận án tiến sỹ - Năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa với kết quả chăm sóc người bệnh

Bộ GIáO DụC Và ĐàO TạO

Trờng đại học kinh tế quốc dân

u

NGUYễN VĂN UY

NĂNG LựC QUảN Lý CủA ĐIềU DƯỡNG TRƯởNG
KHOA VớI KếT QUả CHĂM SóC NGƯờI BệNH
(NGHIÊN CứU TRƯờNG HợP CáC BệNH VIệN
TRUNG ƯƠNG TRÊN ĐịA BàN THàNH PHố Hà
NộI)

H NI - 2018


Bộ GIáO DụC Và ĐàO TạO

Trờng đại học kinh tế quốc dân

u

NGUYễN VĂN UY
NĂNG LựC QUảN Lý CủA ĐIềU DƯỡNG TRƯởNG
KHOA VớI KếT QUả CHĂM SóC NGƯờI BệNH
(NGHIÊN CứU TRƯờNG HợP CáC BệNH VIệN
TRUNG ƯƠNG TRÊN ĐịA BàN THàNH PHố Hà
NộI)
Chuyên ngành: QUảN Lý KINH Tế (KHOA HọC QUảN Lý)
Mã NGàNH: 62340410

Ngi hng dn khoa hc: 1. TS. NGUYN TH L THY
2. PGS.TS. NGUYN THANH
THY

H NI - 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật.
Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và
không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật.

Tác giả luận án

Nguyễn Văn Uy


LỜI CÁM ƠN
Trong quá trình học tập và thực hiện luận án, tôi nhận được rất nhiều sự giúp
đỡ của thầy cô trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Hội đồng Khoa học của Khoa
Khoa học quản lý, Viện Đào tạo sau Đại học, Lãnh đạo các bệnh viện, gia đình, quý
đồng nghiệp, bạn bè thân hữu.
Tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới:
TS. Nguyễn Thị Lệ Thúy – Đại học Kinh tế Quốc dân
PGS.TS. Nguyễn Thanh Thủy - Đại học Hàng Hải
Những thầy đã tận tình hướng dẫn, động viên tôi vượt qua khó khăn trong suốt
quá trình thực hiện luận án.
Tôi xin gửi lời cám ơn tới các thầy cô Trường Đại học Kinh tế quốc dân, đặc
biệt bộ môn Quản lý kinh tế, Khoa Khoa học Quản lý và các thầy cô Viện Đào tạo

sau Đại học đã góp ý sâu sắc và hướng dẫn để tôi hoàn thành luận án.
Tôi xin chân thành cám ơn tới lãnh đạo các bệnh viện trung ương trên địa bàn
thành phố Hà Nội, quý đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi hoàn thành điều tra, số liệu trong
quá trình làm luận án.
Cuối cùng tôi xin cảm ơn gia đình, vợ con luôn là những người hùng bên cạnh
động viên tôi những lúc khó khăn khi làm luận án

Tác giả luận án

Nguyễn Văn Uy


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CÁM ƠN
DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
PHẦN MỞ ĐẦU......................................................................................................1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU.......................................................10
1.1 Các nghiên cứu nước ngoài.............................................................................10
1.1.1 Các nghiên cứu về năng lực quản lý của Điều dưỡng trưởng khoa.........10
1.1.2 Các nghiên cứu về mối quan hệ giữa năng lực quản lý của điều dưỡng
trưởng với kết quả chăm sóc người bệnh...........................................................16
1.1.3 Các nghiên cứu về mối quan hệ giữa năng lực quản lý của điều dưỡng
trưởng với sự hài lòng của người bệnh...............................................................18
1.2 Các nghiên cứu trong nước.............................................................................18
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA ĐIỀU
DƯỠNG TRƯỞNG KHOA VỚI KẾT QUẢ CHĂM SÓC................................20
2.1 Điều dưỡng và điều dưỡng trưởng khoa........................................................20
2.1.1 Các nhà quản lý điều dưỡng trong bệnh viện..........................................20

2.2 Năng lực quản lý của Điều dưỡng trưởng khoa............................................27
2.2.1 Các cách tiếp cận Năng lực quản lý của Điều dưỡng trưởng khoa..........28
2.2.2 Lựa chọn mô hình năng lực quản lý điều dưỡng trưởng khoa.................34
2.3 Mô hình nghiên cứu năng lực quản lý của của điều dưỡng trưởng khoa với
kết quả chăm sóc....................................................................................................37
2.3.1 Mô hình đánh giá kết quả đầu ra của điều dưỡng viên với kết quả chăm
sóc người bệnh...................................................................................................37
2.3.2 Mô hình đánh giá năng lực lãnh đạo điều dưỡng với kết quả chăm sóc
người bệnh .......................................................................................................39
2.3.3 Mô hình đánh giá năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa với kết
quả chăm sóc người bệnh...................................................................................41
2.3.4 Lựa chọn mô hình nghiên cứu.................................................................43
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU..................................................44
3.1 Thiết kế nghiên cứu.........................................................................................44
3.1.1 Quá trình nghiên cứu...............................................................................44
3.1.2 Thiết kế bảng hỏi.....................................................................................46
3.1.3 Mẫu nghiên cứu......................................................................................52
3.1.4 Phương pháp thu thập dữ liệu.................................................................53
3.2 Phương pháp phân tích định lượng................................................................54


3.2.1 Mục tiêu của phân tích định lượng..........................................................54
3.2.2 Tiêu chuẩn và ý nghĩa của các phương pháp phân tích định lượng.........55
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.............................................................59
4.1 Thực trạng và yếu tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý điều
dưỡng trưởng khoa.........................................................................................59
4.1.1 Đặc điểm của đối tượng nghiên cứu........................................................59
4.1.2 Đánh giá tầm quan trọng về năng lực quản lý điều dưỡng trưởng khoa
thông qua trình độ chuyên môn và thâm niên làm việc của điều dưỡng viên.....63
4.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng phương pháp Cronbach’s Alpha.......66

4.3 Kết quả phân tích thành phần chính (PCA)..................................................66
4.4 Kết quả mô hình hồi quy logistic....................................................................69
4.4.1 Phân tích mối quan hệ của các nhóm chỉ tiêu đối với đầu ra là khả năng bị
ngã của người bệnh............................................................................................69
4.4.2 Phân tích mối quan hệ của các nhóm chỉ tiêu đối với đầu ra là việc dùng
lỗi thuốc
.......................................................................................................70
4.4.3 Phân tích mối quan hệ của nhóm chỉ tiêu đối với đầu ra là sự hài lòng của
người bệnh .......................................................................................................72
4.4.4 Phân tích mối quan hệ của nhóm chỉ tiêu đối với đầu ra là người bệnh bị
loét tỳ đè .......................................................................................................73
4.5 Kết luận............................................................................................................75
4.5.1 Thực trạng về năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa.................75
4.5.2 Mối quan hệ năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa với kết quả
chăm sóc người bệnh.........................................................................................76
CHƯƠNG 5: KIẾN NGHỊ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ
CỦA ĐIỀU DƯỠNG TRƯỞNG KHOA..............................................................80
5.1 Kiến nghị..........................................................................................................80
5.2 Giải pháp..........................................................................................................83
5.2.1 Mục tiêu phát triển đội ngũ điều dưỡng trưởng khoa tại các bệnh viện trên
địa bàn Hà Nội...................................................................................................83
5.2.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực quản lý cho các điều dưỡng trưởng
khoa tại các bệnh viện trên khu vực thành phố Hà Nội......................................84
5.2.3 Điều kiện để thực hiện giải pháp.............................................................85
KẾT LUẬN............................................................................................................87
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH

BẢNG
Bảng 1.1:
Bảng 2.1:
Bảng 2.2:
Bảng 3.1:
Bảng 3.2:
Bảng 3.3:
Bảng 3.4:
Bảng 3.5:
Bảng 3.6:
Bảng 4.1:
Bảng 4.2:
Bảng 4.3:
Bảng 4.4:

Bảng 4.5:

Bảng 4.6:
Bảng 4.7:
Bảng 4.8:
Bảng 4.9:
Bảng 4.10:
Bảng 4.11:
Bảng 4.12:
Bảng 4.13:
Bảng 4.14:
HÌNH
Hình 1.1:
Hình 1.2:
Hình 1.3:

Hình 2.1:
Hình 2.2:

Khung năng lực quản lý Kazt............................................................10
Ma trận các chức năng quản lý..........................................................27
Nhóm chỉ tiêu....................................................................................35
Các thông tin về kết quả chăm sóc người bệnh..................................48
Nhóm các tiêu chí về kỹ năng chuyên môn của điều dưỡng trưởng khoa..49
Nhóm các tiêu chí về kỹ năng quản lý nhân sự..................................50
Nhóm các tiêu chí về kỹ năng tư duy.................................................50
Nhóm các tiêu chí về khả năng lãnh đạo............................................51
Nhóm các tiêu chí về quản lý tài chính..............................................51
Thống kê giới tính của điều dưỡng trưởng khoa................................59
Thống kê tuổi của điều dưỡng trưởng khoa.......................................60
Thống kê mô tả về điều dưỡng viên...................................................62
Thống kê đánh giá về tầm quan trọng của năng lực quản lý của điều
dưỡng trưởng khoa thông qua các nhóm chỉ tiêu dựa trên bằng cấp
chuyên ngành.....................................................................................64
Thống kê đánh giá về tầm quan trọng của năng lực quản lý của điều
dưỡng trưởng khoa thông qua các nhóm chỉ tiêu dựa trên thâm niên
làm việc.............................................................................................65
Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha..................................................66
KMO và kiểm định Bartlett...............................................................66
Bảng giá trị phân tích nhân tố............................................................67
KMO và kiểm định Bartlett với các nhóm chỉ tiêu............................68
Phân tích PCA đối với các nhóm chỉ tiêu...........................................68
Kết quả hồi quy logistic với biến ngã................................................69
Kết quả hồi quy logistic với biến lỗi thuốc........................................70
Kết quả hồi quy logistic với biến hài lòng.........................................72
Kết quả hồi quy ologit với biến loét tỳ đè..........................................73

Mô hình quản lý điều dưỡng Iowa.....................................................11
Mô hình chất lượng y tế.....................................................................16
Mô hình chất lượng chăm sóc y tế.....................................................17
Các cấp độ nhà quản lý điều dưỡng trong bệnh viện.........................21
Sơ đồ vai trò nhà quản lý trong bệnh viện.........................................22


Hình 2.3:
Hình 2.4:
Hình 2.5:
Hình 2.6:
Hình 2.7:
Hình 2.8:
Hình 2.9:
Hình 4.1:
Hình 4.2:

Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý chung....................................28
Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng..........30
Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng theo
cách tiếp cận của ANA......................................................................31
Mối quan hệ giữa tiêu chuẩn thực hành quản lý với tiêu chuẩn hành
nghề chuyên môn điều dưỡng và quản lý..........................................32
Kết quả đầu ra của điều dưỡng viên với kết quả chăm sóc người bệnh.....39
Mô hình đánh giá năng lực lãnh đạo điều dưỡng với kết quả chăm sóc
người bệnh.........................................................................................39
Mô hình đánh giá năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa với
kết quả chăm sóc người bệnh.............................................................42
Biểu đồ thể hiện bằng cấp của điều dưỡng trưởng khoa....................60
Biểu đồ thể hiện bằng cấp chuyên ngành quản lý..............................61

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
ANA:

Hiệp hội điều dưỡng Hoa Kỳ

AONE:

Tổ chức Quản lý điều dưỡng Hoa kỳ

ĐDTK:

Điều dưỡng trưởng khoa

ĐDV:

Điều dưỡng viên

HPPD:

Giờ chăm sóc người bệnh hàng ngày

LOS:

Chi phí chăm sóc cấp tính và thời gian lưu trú

PCA:

Phương pháp phân tích thành phần chính

RN:

Giờ điều dưỡng biên chế

RNHPPD: Giờ điều dưỡng biên chế chăm sóc người bệnh mỗi ngày
Sig:

Significance – giá trị P_value cho các kiểm định thống kê

SPO:

Structure – Process – Outcome (Cấu trúc, quá trình, kết quả)

THPPD:

Tổng số giờ chăm sóc người bệnh mỗi ngày

WHO:

Tổ chức y tế Thế Giới


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1 Lý do lựa chọn đề tài
Điều dưỡng trưởng khoa (ĐDTK) có năng lực đóng vai trò rất quan trọng
trong sự thành công của hoạt động chăm sóc sức khỏe tại bệnh viện. Với tư cách là
người lãnh đạo các nhà điều dưỡng của một khoa, ĐDTK là nhân tố trung tâm trong

mối tương tác giữa người bệnh, ĐDV, bác sỹ, kỹ thuật viên, các nhân viên khác và
lãnh đạo bệnh viện. Họ có trách nhiệm quản lý nhân lực, vật tư thiết bị y tế, tài
chính và thông tin để đảm bảo cung cấp các dịch vụ chăm sóc có chất lượng
(DeCampli, Kirby, & Baldwin, 2010).
Ngày nay, vai trò của ĐDTK được xem như một trong những vai trò khó và
phức tạp nhất trong hệ thống y tế (Thrall, 2006). Quan điểm này cũng tương đồng
với quan điểm của Chase (1994), người đã có nghiên cứu về năng lực của ĐDTK,
bà cho rằng “ĐDTK có vai trò quản lý quan trọng vì họ có ảnh hưởng rất lớn đến sự
thành công của tổ chức y tế”. Sanders, Davidson, and Price (1996) chỉ ra rằng,
ĐDTK là người chuyển tải các mục tiêu, sự định hướng, các tiêu chí của tổ chức y
tế (bệnh viện, khoa, phòng, trung tâm điều dưỡng) từ góc độ quản lý sang thực hành
lâm sàng. Vai trò của ĐDTK là cực kỳ quan trọng bởi họ là người kết nối sự định
hướng, mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức với người cung cấp dịch vụ chăm sóc hàng
ngày cho người bệnh. Họ là người chịu trách nhiệm đối với các hoạt động chăm sóc
người bệnh tại khoa trong suốt 24h (Beuchlin-Telutki et al, 1993; Thrall, 2006).
Như đã nói ở trên, người ĐDTK đóng vai trò then chốt trong việc tạo lập một
môi trường làm việc mà ở đó ĐDTK ý thức được trách nhiệm của họ đối với các
hành vi chuyên môn mà họ thực hiện và số phận của người bệnh. Đồng thời, họ cần
biết gắn kết hoạt động của phòng ban họ với các phòng ban còn lại của đơn vị để
sao cho các hoạt động diễn ra năng suất và hiệu quả (Boyle, 2004; Freed &
Dawson, 2006). Các thành tố chính cấu thành nên vai trò của người ĐDTK được
nêu rõ trên văn bản của các tổ chức chuyên môn nơi họ làm việc và nhiều công trình
chuyên môn khác. Một công trình nghiên cứu do tổ chức Điều Hành Điều dưỡng
Hoa Kỳ thực hiện (1992) đã kết luận rằng trách nhiệm của người ĐDTK bao gồm
quản lý và cung cấp dịch vụ chăm sóc người bệnh, phát triển nhân lực, quản lý các
nguồn lực con người và tài chính, thực hiện nghiêm túc các quy định và chuẩn mực
chuyên môn, bồi dưỡng các mối quan hệ liên ngành, và lập kế hoạch chiến lược.


2

Sau đó, vào năm 2004 tổ chức này nhóm các thành tố trên vào ba nhóm, bao gồm
quản lý kinh doanh, lãnh đạo và tạo ra nhà quản lý. Từ đó, họ xây dựng các khái
niệm nền tảng về năng lực ĐDTK cho mỗi nhóm. Nhiều công trình sau đó đã coi
những báo cáo của công trình này là nền móng và dựa vào đó, mô tả thêm về cốt lõi
của năng lực ĐDTK. Chase (1994) đã liệt kê ra những năng lực về chuyên môn,
nhân lực, nhận thức, khả năng lãnh đạo, và tài chính như những khái niệm cốt lõi
của người ĐDTK. Quản lý rủi ro, nghiệp vụ thị trường, và hiểu biết trong lĩnh vực
luật pháp về y tế là những nhóm năng lực cũng được xem xét đến ((Duffield, 1989;
Kleinman, 2003; Scoble & Russell, 2003). Nếu người ĐDTK có vai trò đến kết quả
của đơn vị họ thì những năng lực chính mà họ sở hữu cũng ảnh hưởng lên kết quả
của đơn vị của họ. Mỗi năng lực chính này đều quan trọng đối với sự vận hành tổng
thể của đơn vị đó, chất lượng của đơn vị và kết quả của những nguyên nhân mà sẽ
được bàn tới riêng biệt và chi tiết hơn trong nghiên cứu này.
Lãnh đạo và quản lý nguồn nhân lực có mối quan hệ trực tiếp đến kết quả
điều trị người bệnh. Tzeng và Ketefian (2002) phát biểu rằng “mức độ hài lòng về
nghề nghiệp của người làm công ăn lương đóng góp rất lớn vào kết quả tích cực từ
phía người bệnh” (trang 39). Bên cạnh chi phí tuyển dụng các vị trí trống, sự suy
giảm về mức độ hài lòng đối với công việc của các điều dưỡng được đo lường qua
các phiếu khảo sát hoặc mức độ luân chuyển, đã có ảnh hưởng rõ ràng trên những
chỉ dấu kết quả từ phía người bệnh. Họ báo cáo rằng các kết quả này có thể bao
gồm mức độ hài lòng của người bệnh, tỷ lệ lây nhiễm, lỗi về cấp phát thuốc, tỷ lệ
người bệnh trượt hoặc ngã, và độ dài của thời gian lưu trú phục vụ cho các chẩn
đoán tiêu chuẩn (Tzeng và Ketefian). Needleman, Buerhaus, Stewart, Zelevinski, và
Mattke (2006) chỉ ra rằng có một mối quan hệ giữa điều dưỡng, thời gian làm việc
của họ và những trường hợp viêm phổi mắc phải ở bệnh viện. Ngoài ra, trong một
nghiên cứu lát cắt, người ta đã cho thấy rằng tồn tại một mối quan hệ nghịch đảo có
ý nghĩa giữa tỷ lệ điều dưỡng viên, các lỗi thuốc và việc té ngã (Lankshear,
Sheldon, và Maynard, 2005).
Năng lực quản lý tài chính cũng quan trọng đối với một ĐDTK. Như đã được
nêu ra, khả năng tuyển dụng và giữ chân các điều dưỡng viên của họ ảnh hưởng

trực tiếp đến bức tranh tài chính đơn vị của họ. Những ĐDTK quản lý những khoản
ngân sách thường trên 1 triệu USD – số tiền lớn hơn tổng ngân sách của hầu hết các
doanh nghiệp nhỏ (Vestal, 2003). Vai trò của họ đòi hỏi họ phải am hiểu về thu chi
kết hợp với việc phân phối dịch vụ chăm sóc tại cơ sở để họ có thể có những lựa


3
chọn khôn khéo nhất trong khuôn khổ nguồn lực có hạn của họ. ĐDTK đạt được
điều này qua việc duy trì một lực lượng lao động có tay nghề và có năng suất cao,
có thể cung cấp dịch vụ chăm sóc người bệnh có chất lượng và chi phí hiệu quả
(Parson và Stonestreet, 2003).
Năng lực lãnh đạo cũng ảnh hưởng đến việc ĐDTK thiết lập các hoạt động
chăm sóc người bệnh mà những hoạt động này phải được dựa trên những tiêu chuẩn
chuyên môn đã được quy định. Cách thức mà ĐDTK lãnh đạo và thiết lập kỳ vọng
cho các hoạt động của đơn vị ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả chăm sóc tại đơn vị đó
(Boyle, 2004). ĐDTK phải tối ưu hóa những bản hướng dẫn thực hành chuyên môn,
những hướng dẫn về quy định của các tổ chức bang, các tổ chức liên bang và Liên
hiệp hội về cấp phép y tế (Hoa Kỳ); và lập kế hoạch chiến lược cho nhân viên và
điều dưỡng viên tuân thủ theo khi họ chăm sóc người bệnh.
Như đã lưu ý ở trên, ĐDTK cần nắm vững định hướng chiến lược của cơ sở
họ và cần phải lập kế hoạch chiến lược để đơn vị họ lãnh đạo hoạt động tương xứng
với định hướng của cơ sở. Họ cần phải chuyển dịch được các mục tiêu chiến lược
dài hạn của cơ sở nói chung và đơn vị nói riêng vào các hoạt động thực tiễn để
chúng ảnh hưởng đến kết quả công việc (Sanders, Davidson, và Price, 1996;
Contino, 2004).
Để hoàn thành tốt vai trò của họ, y tá trưởng cần phải biết nuôi dưỡng các
mối quan hệ liên ngành bằng việc giao tiếp hiệu quả. Năng lực này bao gồm: Giao
tiếp tốt, quản lý các mối quan hệ, và ảnh hưởng của cách ứng xử (Tổ chức Điều
Hành Điều Dưỡng Hoa Kỳ, 2004). Anthony, Standing, Glick, Duff, Sauer,
Sweeney, và cộng sự (2005) đã bàn về ảnh hưởng của năng lực này. Việc quản lý

các mối quan hệ được nhấn mạnh là đặc biệt quan trọng trong việc giữ chân nhân
viên và bồi dưỡng chuyên môn cho họ, bởi cả hai có ảnh hưởng trực tiếp lên kết
quả của người bệnh.
Tương tự với sự thiếu hụt nhân viên điều dưỡng Johnson và D' Argenio
(1991) đã chỉ ra rằng vì năng lực quản lý là một trong những thách thức lớn nhất
trong ngành điều dưỡng, các bài báo khoa học đã ghi lại sự thiếu hụt về ĐDTK có
năng lực từ năm 1974. Thậm chí sự việc này đã được ghi nhận trong suốt vài thập
kỷ. Năm 2002 tỷ lệ vị trí trống của ĐDTK đạt trung bình 8.5% và tiếp tục tăng lên
(Parson & Stonestreet, 2003). Trong năm 2005, tỷ lệ luân chuyển của các ĐDTK


4
vẫn có thể so sánh với tỷ lệ luân chuyển của các nhân viên điều dưỡng, trung bình
8.3% (Andrews & Dziegielewski, 2005). Vì sự thiếu hụt ĐDTK đang diễn ra, chúng
ta cấp thiết phải biết được những yếu tố có tính quyết định đối với sự thành công là
gì, và tập trung nghiên cứu chúng để nhận diện nhân tài, bồi dưỡng các kỹ năng
quản lý và giữ lại những người tốt nhất.
Trong lĩnh vực nguồn nhân lực và lãnh đạo, ĐDTK có ảnh hưởng không nhỏ
đến sự thiếu hụt điều dưỡng trong cơ sở của họ và điều này ảnh hưởng đến kết quả
chăm sóc người bệnh. Về bản chất, vai trò của các nhà quản lý là tạo điều kiện cho
sự phát triển của cấp dưới và đồng thời, quản lý nguồn nhân lực. Sự lãnh đạo của
một ĐDTK tuyến trung ương là yếu tố quan trọng quyết định mức độ hài lòng của
điều dưỡng (Dolan, 2003). Khi điều dưỡng viên hài lòng, họ sẽ trung thành với vị
trí của họ. Zager và Walker (2005) chú thích rằng sự lãnh đạo của quản lý cấp trung
là rất quan trọng đối với việc giữ chân nhân viên, và theo như các văn bản về sự
thiếu hụt điều dưỡng viên, việc giữ chân các điều dưỡng viên quyết định chất
lượng dịch vụ chăm sóc người bệnh. Một số công cụ khảo sát và kỹ thuật có thể
đo lường mức độ hài lòng của nhân viên nhưng tỷ lệ luân chuyển điều dưỡng viên
có thể được sử dụng đại diện cho định lượng về mức độ hài lòng của điều dưỡng
viên đối với công việc của họ. Trong thời kỳ sụt giảm số lượng điều dưỡng, tỷ lệ

luân chuyển kết hợp với những vị trí trống hiện hữu là một điều đáng lo ngại cho
tất cả các cơ sở y tế vì quá trình tuyển dụng rất khó khăn và tốn kém. Như
Hassmiller và Cozine (2006) báo cáo: "Chi phí tuyển dụng và đào tạo một điều
dưỡng mới trong khoa nội và khoa ngoại thường bằng 100% lương hàng năm của
một điều dưỡng - từ 42,000USD đến 60,000USD; sự đầu tư này càng cao rất nhiều
cho một điều dưỡng viên chăm sóc chuyên sâu hay một điều dưỡng viên của khoa
cấp cứu (trang 269)".
Lãnh đạo và quản lý nguồn nhân lực có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả điều
trị người bệnh. Tzeng và Ketefian (2002) phát biểu rằng “mức độ hài lòng về nghề
nghiệp của người làm công ăn lương đóng góp rất lớn vào kết quả tích cực từ phía
người bệnh” (trang 39). Bên cạnh chi phí tuyển dụng các vị trí trống, sự suy giảm
về mức độ hài lòng đối với công việc của các điều dưỡng được đo lường qua các
phiếu khảo sát hoặc mức độ luân chuyển, đã có ảnh hưởng rõ ràng trên những chỉ
dấu kết quả từ phía người bệnh. Họ báo cáo rằng các kết quả này có thể bao gồm


5
mức độ hài lòng của người bệnh, tỷ lệ lây nhiễm, lỗi về cấp phát thuốc, tỷ lệ người
bệnh trượt hoặc ngã, và độ dài của thời gian lưu trú phục vụ cho các chẩn đoán tiêu
chuẩn (Tzeng và Ketefian). Needleman, Buerhaus, Stewart, Zelevinski, và Mattke
(2006) chỉ ra rằng có một mối quan hệ giữa điều dưỡng, thời gian làm việc của họ
và những trường hợp viêm phổi mắc phải ở bệnh viện. Ngoài ra, trong một nghiên
cứu lát cắt, người ta đã cho thấy rằng tồn tại một mối quan hệ nghịch đảo có ý nghĩa
giữa tỷ lệ điều dưỡng viên, các lỗi thuốc và việc té ngã (Lankshear, Sheldon, và
Maynard, 2005).
Ngày nay, việc nâng cao chất lượng quản lý dịch vụ chăm sóc người bệnh
được các nước trên thế giới không ngừng phát triển. Đã có sự đồng thuận về các
quy trình quản lý chất lượng đảm bảo nâng cao hiệu quả đầu ra của các dịch vụ
chăm sóc sức khỏe, các quy trình đó là: (1) Tự chủ an toàn và chất lượng trong
các tổ chức cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe; (2) Hợp tác với người bệnh; (3)

Phòng và kiểm soát chăm sóc y tế liên quan đến nhiễm khuẩn; (4) An toàn sử
dụng thuốc; (5) Nhận dạng người bệnh và quy trình kiểm tra danh tính người
bệnh; (6) Bàn giao lâm sàng người bệnh; (7) An toàn trong truyền máu và các
chế phẩm của máu; (8) Phòng và quản lý thương tổn do loét tỳ đè; (9) Nhận dạng
và xử lý với các tình trạng khẩn cấp trên lâm sàng tại các đơn vị chăm sóc cấp
cứu; (10) Phòng ngừa ngã và tổn thương do ngã (Tiêu chuẩn chất lượng chăm sóc
NB, WHO 2013).
Việc nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả của người bệnh là rất cần
thiết bởi từ đó người ta có thể xác định các phương thức để gây ảnh hưởng tích cực
lên các kết quả này. Mục đích của y tế là tạo ra các kết quả tích cực từ phía người
bệnh. Những kết quả này là một trong ba yếu tố thể hiện chất lượng khám chữa
bệnh (Donabedian, 1966). Theo Lason và Muller (2002) nhận định: "Chất lượng của
công tác khám chữa bệnh là mối quan tâm chính của cả những người hành nghề y
và người bệnh" (trang 262). Dù có như vậy thì chất lượng của y tế Hoa Kỳ cũng vẫn
được báo cáo là không tương xứng và thậm chí là không an toàn (Học viện Y Khoa,
1998, 2001). Carpenter (2005) báo cáo rằng có trên 20 nước mà tuổi thọ trung bình
của người dân dài hơn và tỷ lệ tử vong sơ sinh thấp hơn Hoa Kỳ trong khi Hoa Kỳ
chi tiêu nhiều hơn cho y tế trên đầu người so với các quốc gia trên. Cobham (2004)
báo cáo con số này là 1.5 nghìn tỷ USD năm 2003 hoặc 14% tổng sản phẩm quốc


6
dân. ĐDTK là một vị trí vừa phải điều hành chi phí y tế vừa phải nâng cao chất
lượng y tế (Lageson, 2004).
Những đề tài nghiên cứu đã chỉ ra rằng thực tiễn điều hành của các ĐDTK ảnh
hưởng lên kết quả từ phía người bệnh (Lageson, 2004). Vì thế, khả năng ĐDTK
thực hiện vai trò của họ cần phải được đánh giá dựa trên kết quả công việc của cơ
sở mà họ quản lý. Xuất phát từ những lý luận thực tiễn trên, tác giả tập trung nghiên
cứu mối quan hệ giữa năng lực nhà quản lý điều dưỡng của khoa phòng với kết quả
đầu ra của quá trình chăm sóc người bệnh, các đầu ra thể hiện các nhân tố số người

bệnh trượt ngã, số lỗi cấp phát thuốc, số lượng người bệnh bị loét tỳ đè, số bệnh
nhân tử vong trong quá trình chăm sóc, mức độ hài lòng của người bệnh, mức độ
hài lòng của nhân viên được đo bằng tỷ lệ nhân viên điều dưỡng luân chuyển.
Nghiên cứu này quan trọng bởi vì nếu bất kỳ năng lực nào trong số này hoặc tất cả
các năng lực đã nêu thể hiện một mối quan hệ tích cực với kết quả của người bệnh,
chúng cần phải được chú trọng và được dùng để phục vụ cho việc tuyển dụng, giáo
dục và đánh giá ĐDTK trong tương lai.
2Mục tiêu nghiên cứu
- Luận án được thực hiện hướng tới những mục tiêu cơ bản sau:
+ Đánh giá tổng quan cơ sở lý luận về năng lực quản lý ĐDTK bệnh viện.
+ Đánh giá thực trạng năng lực quản lý ĐDTK bệnh viện.
+ Hoàn thiện mô hình về mối quan hệ giữa năng lực quản lý của ĐDTK khoa
bệnh viện với kết quả hoạt động chăm sóc người bệnh.
+ Xác định mối quan hệ giữa năng lực quản lý của ĐDTK khoa bệnh viện
với kết quả hoạt động chăm sóc người bệnh của hệ thống do họ chịu trách nhiệm
quản lý.
+ Đề xuất một số khuyến nghị nhằm định hướng nâng cao năng lực quản lý
của ĐDTK tại các bệnh viện trung ương trên địa bàn thành phố Hà Nội.
- Để nghiên cứu này giải quyết tốt các mục tiêu nghiên cứu, cần phải làm rõ
các câu hỏi nghiên cứu sau:
+ Năng lực quản lý của ĐDTK là gì, bao gồm những yếu tố nào? Tiếp cận
theo cách thức nào?


7
+ Các kết quả đầu ra của quá trình chăm sóc người bệnh là gì? Năng lực quản
lý của ĐDTK có quan hệ như thế nào đến kết quả chăm sóc người bệnh?
+ Những định hướng có thể cải thiện trong năng lực quản lý của ĐDTK đối
với kết quả chăm sóc người bệnh.
3Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:
+ Năng lực quản lý của ĐDTK và mối liên quan với các kết quả đầu ra của
quá trình chăm sóc người bệnh.
Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: (1) Luận án tập trung nghiên cứu mối quan hệ giữa năng lực
quản lý của ĐDTK bệnh viện theo cách tiếp cận của Tổ chức quản lý điều dưỡng
Hoa kỳ (AONE), 2004; Chase (1994), bao gồm 5 yếu tố: Kỹ năng chuyên môn, kỹ
năng tư duy, kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng nhân sự, kỹ năng quản lý vật tư thiết bị y tế
và tài chính với kết quả chăm sóc người bệnh. (2) Đề tài này sử dụng mô hình nhận
thức trong lý thuyết về chất lượng chăm sóc y tế của Avedis Donabedian. Chất
lượng dịch vụ được chia làm hai phần: kỹ thuật và cá nhân. Ông chia mô hình của
mình về chất lượng y tế thành ba nhóm: cấu trúc, quy trình và kết quả. Trước hết,
khái niệm cấu trúc tìm hiểu môi trường và các công cụ mà đơn vị sử dụng khi cung
cấp dịch vụ chăm sóc. Yếu tố thứ hai trong chất lượng y tế là quy trình chăm sóc
(Donabedian, 1966). Cuối cùng, ông sử dụng phép đo lường kết quả - vốn là phép
đo được bàn luận nhiều nhất trong lịch sử đo lường chất lượng, và thường được
xem là sản phẩm của cấu trúc và quy trình. Ba yếu tố về cấu trúc, quy trình và kết
quả này cần được tồn tại cùng nhau để đạt được dịch vụ y tế có chất lượng
(Donabedian, 1966, 1980).
Sử dụng mô hình của Donabedian về chất lượng y tế (1966), đề tài này nhóm
những năng lực về nhân lực, tài chính là những năng lực liên quan đến cấu trúc, còn
năng lực tư duy, lãnh đạo và kỹ thuật liên quan đến quy trình. Kết quả là những
phản hồi từ phía người bệnh và nhân viên y tế tại các khoa thuộc quyền quản lý trực
tiếp của các ĐDTK. Những mối quan hệ giữa các năng lực thuộc phạm trù cấu trúc,
năng lực thuộc phạm trù quá trình và kết quả đã được mô hình hóa và mô tả bằng


8
Hình 1. Một cách nhìn tổng quát và chi tiết hơn về mô hình này sẽ được trình
bày trong phần tổng quan tài liệu.

Các năng lực ĐDTK

Kết quả

Phạm trù 1

C

Cấu trúc

H

Nguồn nhân lực
Tài chính

Ấ
Người bệnh:

T

Số lần trượt và ngã

Phạm trù 2
Quá trình
Lãnh đạo

Lỗi cấp phát thuốc

L

Loét tỳ đè

Ư

Sự hài lòng của

Ợ

người bệnh

N

Nhận thức

G

Kỹ thuật

Hình 1: Mô hình khái niệm về đề tài nghiên cứu
+ Về không gian: Luận án nghiên cứu tại 6 bệnh viện trung ương trên địa bàn
thành phố Hà Nội, bao gồm 23 khoa.
+ Dữ liệu và thời gian thu thập dữ liệu: Dữ liệu cho đề tài này được thu thập
trong khoảng thời gian 2016-2017 sử dụng các phiếu khảo sát tự điền gồm có 2
phần. Đầu tiên, công cụ Kỹ năng Điều dưỡng Quản lý đo các phạm trù năng lực của
nhà quản lý (Chase, 1994). Các phạm trù kĩ năng ĐDTK này bao gồm: (a) Phạm trù
cấu trúc gồm: Nhân lực và tài chính, (b) phạm trù quy trình bao gồm: Kỹ năng kỹ
thuật, tư duy nhận thức và lãnh đạo. Công cụ này phân tích thêm những phạm trù
này thành những năng lực cụ thể để những ĐDTK có thể tự đánh giá bản thân và
các điều dưỡng viên đánh giá, sử dụng thang đo Likert 5 điểm. Phần thứ hai của
công cụ khảo sát trong đề tài này là một tập hợp dữ liệu nhân khẩu học và dữ liệu

đặc trưng của đơn vị. Dữ liệu nhân khẩu học gồm tuổi, giới tính, kinh nghiệm điều
dưỡng và kinh nghiệm quản lý, trình độ học vấn, loại đơn vị mà người tham gia


9
khảo sát đang điều hành. Thông tin nhân khẩu học được sử dụng trong đề tài này để
miêu tả mẫu được khảo sát.
4 Câu hỏi nghiên cứu
- Năng lực quản lý của ĐDTK là gì và dựa vào cách tiếp cận nào?
- Năng lực quản lý của ĐDTK có quan hệ như thế nào đến kết quả chăm sóc
người bệnh?
- Giải pháp nào để nâng cao năng lực cho ĐDTK?
5 Tóm tắt phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu định lượng
Thiết kế nghiên cứu được dựa trên mô hình chất lượng chăm sóc y tế của
Donabedian (1980). Mục đích nghiên cứu định lượng của luận án nhằm kiểm định
khả năng nào của ĐDTK có ảnh hưởng đến chất lượng chăm sóc và sự hài lòng của
nhân viên.
6 Các nội dung chính của luận án
Luận án gồm Phần mở đầu và 05 chương:
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA ĐDTK
VỚI KẾT QUẢ CHĂM SÓC
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 5: KHUYẾN NGHỊ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC
QUẢN LÝ CỦA ĐDTK


10

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
7

Các nghiên cứu nước ngoài

7.1Các nghiên cứu về năng lực quản lý của ĐDTK
a) Khung năng lực quản lý chung:
Kazt (1955) đã nghiên cứu và đưa ra khung năng lực quản lý chung. Theo
Kazt (1955), khung năng lực quản lý bao gồm: Kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng con
người, kỹ năng lý thuyết. Kazt đã chỉ ra rằng các kỹ năng này thay đổi theo trách
nhiệm quản lý. Ở cấp độ thấp, kỹ năng kỹ thuật tuyệt đối cần thiết đối với công việc
quản lý. Khi nhà quản lý đi sâu hơn về vị trí quản lý thì sự cần thiết về kỹ năng kỹ
thuật sẽ giảm đi. Mặt khác, ở cấp độ cao nhất kỹ năng lý thuyết lại rất quan trọng
cho sự thành công trên cương vị của họ. Các kỹ năng liên quan đến con người đều
rất quan trọng đối với tất cả các cấp độ quản lý.
Bảng 1.1: Khung năng lực quản lý Kazt
Kỹ năng kỹ thuật : Hiểu một loại hoạt động riêng, liên quan tới những hiểu biết riêng.
Kỹ năng con người
Kỹ năng nhận thức

: Quan tâm cơ bản nhất là làm việc với mọi người xung quanh
: Khả năng bao quát tất cả các hoạt động kinh doanh của tổ chức.
Nguồn: Kazt (1955)
Kỹ năng kỹ thuật hàm ý sự hiểu biết và hiệu quả trong một số hoạt động đặc

thù, đặc biệt có liên quan đến các phương pháp, các quá trình, các quy trình, và các
công nghệ. Các kỹ năng kỹ thuật đặc biệt liên quan đến khả năng hiểu biết và phân
tích trong một lĩnh vực riêng, và dễ dàng sử dụng các công cụ và công cụ của ngành

đó (Kazt, 1955).
Kỹ năng con người hàm ý khả năng lãnh đạo một nhóm những con người làm
việc cùng nhau cách hiệu quả và xây dựng các lỗ lực hợp tác. Kỹ năng con người cơ
bản được xem xét trên cơ sở làm việc với con người (Kazt, 1955).
Kỹ năng nhận thức nói đến khả năng bao quát toàn bộ tổ chức, nó bao gồm việc
phải nhận ra các chức năng của tổ chức và sự phụ thuộc giữa chúng, và khi một yếu tố
thay đổi thì có ảnh hưởng như thế nào đối với phần còn lại; mở rộng quan sát toàn cảnh
mối liên hệ giữa kinh doanh nhỏ lẻ và công nghiệp, cộng đồng, chính trị, xã hội, và các
nguồn lực kinh tế của quốc gia (Kazt,1955).


11
b) Các nghiên cứu về năng lực quản lý của ĐDTK
Nghiên cứu của Duffield (1989) là một trong những nghiên cứu sớm nhất
hướng tới xác định các năng lực chính mà điều dưỡng trưởng khoa cần có. Nghiên
cứu này thể hiện 168 tiêu chí đánh giá thu thập được từ các nguồn tài liệu đã có để
gửi cho một hội đồng chuyên gia xem xét. Hội đồng gồm 5 chuyên gia của các lĩnh
vực khác nhau trong ngành y tế. Hội đồng chuyên gia đã nhận định rằng đảm bảo
chất lượng chăm sóc người bệnh , thiết lập mục cho tiêu đơn vị , duy trì một môi
trường làm việc thuận lợi, tối đa hóa nguồn nhân lực , cung cấp một diễn đàn cho
các thông tin liên lạc và kiểm soát ngân sách là những năng lực hàng đầu cho các
điều dưỡng trưởng khoa. Nghiên cứu này cần những nghiên cứu tiếp theo xác định
liệu những năng lực đã được phát hiện ở trên thể hiện chức năng của các điều
dưỡng trưởng khoa như thế nào.
Mô hình quản lý điều dưỡng Iowa

Hình 1.1: Mô hình quản lý điều dưỡng Iowa
Nguồn: (Gardner, et.al., 1991)
Năm 1991, Garder, et al đã phát triển mô hình quản lý điều dưỡng Iowa (Hình
1). Mô hình này hiển thị mối quan hệ giữa tổ chức với kết quả thực tiễn quản lý. Hai

lĩnh vực của hệ thống quản lý được gắn kết bởi ba nhân tố là: người bệnh, tổ chức
và hệ thống chăm sóc sức khỏe. Nghiên cứu cũng đã chứng minh nhà quản lý điều
dưỡng có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả đầu ra của hệ thống như chi phí điều trị,
chất lượng chăm sóc, quản lý nhân lực và đo lường sự thực hiện.
Một năm sau, Tổ chức ĐDTK Mỹ (1992) công bố một nghiên cứu xác định
các yếu tố cơ bản của người ĐDTK. Hai chức năng này được chia thành sáu loại,
bao gồm việc quản lý hoạt động chăm sóc, quản lý nguồn nhân lực và tài chính,


12
phát triển nhân sự, tuân thủ tiêu chuẩn quy định và nghề nghiệp, bồi dưỡng các mối
quan hệ liên ngành. Hai nhóm đầu tiên được chia thành các nhóm chính. Năng lực
chăm sóc y tế bao gồm môi trường an toàn và chăm sóc cho bệnh nhân, phát triển
các biện pháp đánh giá của bệnh nhân và thân nhân đối với điều dưỡng viên, đánh
giá các hệ thống y tế hiện thời và đánh giá tính hiệu của quả các chương trình y tế
đang tiến hành tại cơ quan công tác. Năng lực quản lý nguồn lực bao gồm tận dụng
phù hợp và hiệu quả các nguồn nhân lực và tài lực. Tổ chức đưa ra kết luận rằng
những năng lực này cần liên tục được bồi dưỡng bởi các y tá trưởng để đáp ứng các
chức năng, nhiệm vụ và vai trò của công việc mà họ đảm nhiệm.
Beuchlin - Telutki , Bilak , Merrick , Reich, và Stein (1993) định nghĩa sáu vai
trò quan trọng đối với y tá trưởng trong một nghiên cứu định tính của họ. Những vai
trò này bao gồm lập kế hoạch, tổ chức nhân sự và hoạt động, phát triển và quản lý
nguồn nhân lực, phát triển chuyên môn, và dịch vụ chăm sóc bệnh nhân. Mỗi vai trò
sau đó được xác định rõ hơn. Một công cụ đánh giá hiệu quả tiêu chuẩn sau đó đã
được đề xuất sử dụng ba cấp độ hiệu suất tiêu chuẩn: trên tiêu chuẩn với chất lượng
cao ổn định , hiệu suất tiêu chuẩn với công việc phù hợp vững chắc, và dưới tiêu
chuẩn chất lượng không phù hợp với công việc. Nghiên cứu này đã chứng minh sự
cần thiết phải xác định rõ vai trò và hỗ trợ đồng nghiệp, một khi vai trò công việc
được xác định rõ như hiện nay.
Hai nghiên cứu quan trọng khác do Chase (1994) và Chase (2010), thực hiện

dựa trên nghiên cứu của Katz có sử dụng các kỹ năng quản lý cần thiết đã tạo ra
được một công cụ (bảng hỏi dành cho điều dưỡng trưởng khoa) giúp cho điều
dưỡng trưởng khoa sử dụng để xác định tầm quan trọng của các năng lực hiệu quả
đối với một điều dưỡng trưởng khoa. Chase phát hiện ra rằng một số kỹ năng có thể
không nằm trong phạm vi 3 kỹ năng cơ bản của Katz. Vì vậy, bà đã bổ sung thêm 2
nhóm năng lực nữa là năng lực lãnh đạo và năng lực quản lý tài chính.
Sanders, Davidson và Price (1996) báo cáo một nghiên cứu xác định các yếu
tố chính trong vài trò của một ĐDTK. Sử dụng bảng câu hỏi mô hình Likert, 74 y tá
trưởng từ 5 bệnh viện lớn được hỏi về yếu tố nào trong nghề nghiệp của họ được
đánh giá quan trọng nhất. Nghiên cứu này nêu ra 4 yếu tố chính, theo trình tự của độ
quan trọng nhất là khả năng quản lý, trình độ chuyên môn, khả năng giáo dục và
khả năng nghiên cứu. Những yếu tối này được xác định là quan trọng nhất trong
việc lồng ghép một chương trình đào tạo. Ngoài ra, tác giả cũng gợi ý việc lồng
ghép các yếu tố chính nêu trên vào hoạt động hướng dẫn và hỗ trợ đồng nghiệp.


13
Dach – Zahavy và Dagan (2002) trình làng một nghiên cứu định tính quan sát 48
ĐDTK và ghi chép lại công việc của họ để xác định các yếu tố chính cần thiết
cho vai trò ĐDTK. Theo đó, khả năng chuyên môn, khả năng phối hợp, chức
năng vận hành của đơn vị, khả năng quản lý nhân viên và nguồn nhân lực, khả
năng nâng cao chất lượng phục vụ là những khả năng chính mà các ĐDTK
thường phải thực hiện. Nhưng tác giả cũng chỉ ra cần có các nghiên cứu tiếp
theo để xác định tính hiệu quả của những ĐDTK trong các hoạt động chăm sóc
và sự thỏa mãn của nhân viên; thông quá đó đánh giá tính hiệu quả của các hoạt
động mà ĐDTK thực hiện.
“Tầm nhìn 2020: Dự đoán về ĐDTK trong tương lai” là nghiên cứu hai giai
đoạn xem xét tầm quan trọng của các năng lực giáo dục, kỹ năng và kiến thức đối
với ĐDTK (Scoble & Russell, 2003). Nghiên cứu này xác định 8 kỹ năng cần thiết
bao gồm quản lý tài chính, giao tiếp, quản lý nhân lực, cộng tác, khả năng chuyên

môn, khả năng quản lý thay đổi, tư duy và khả năng hòa đồng. Nghiên cứu này
chứng minh rằng không chỉ việc cung cấp chất lượng dịch vụ chăm sóc quan trọng
mà khả năng lãnh đạo các điều dưỡng khác, nâng cao giá trị công việc và tin cậy
của nghề điều dưỡng là những khả năng mà ĐDTK phải có. Những khả năng này
được đề cập để đồng hành với khả năng lãnh đạo và nghề điều dưỡng trong tương
lai hay chí ít là năm 2020.
Để tăng khả năng hoàn thành nhiệm vụ của ĐDTK, Kleiman (2003) thực hiện
một nghiên cứu miêu tả về vai trò chính của ĐDTK. Quản lý lịch trình, quản lý tài
chính và nguồn nhân lực là những năng lực một ĐDTK phải sở hữu. Tác giả kết
luận rằng các ĐDTK cần phải trang bị cả khả năng quản lý lẫn khả năng chuyên
môn để đảm nhiệm vai trò do sự phức tạp của chức vụ ĐDTK.
Contino (2004) đưa ra 4 nhóm vai trò của ĐDTK, bao gồm kỹ năng quản lý tổ
chức, kỹ năng giao tiếp, phân tích số hiệu hoạt động, lập kế hoạch chiến lược và khả
năng tầm nhìn sáng tạo. Nghiên cứu này cho thấy những năng lực cần thiết phải
được đào tạo cho ĐDTK.
Wu và White (2005) thực hiện một nghiên cứu khám phá sử dụng mô hình
năng lực hoạt động để đánh giá mức độ quan trọng của các hoạt động quản lý đối
với ĐDTK. Họ chỉ ra rằng khả năng thành thạo trong công việc của họ phụ thuộc
vào mức độ nắm bắt được các kỹ năng trên đến đâu. Năm khả năng được đánh giá
hàng đầu là khả năng quản lý, khả năng lập kế hoạch và giao việc, khả năng lập


14
mục tiêu, khả năng điều hành công việc và đào tạo điều dưỡng. Những kỹ năng này
có tầm quan trọng ngang nhau trong mọi khoa thực hiện điều tra bất kể quy mô khoa
nào. Lin và cộng sự (2005) đã giải thích rằng: “Một lời giải thích cho kết quả này là,
nhìn chung, tại các bệnh viện, ĐDTK thường phải hoàn thành các vai trò quản lý
giống nhau hoặc thực hiện các chức năng tương tự trong quản lý các điều dưỡng, tác
động đến chiến lược phát triển của các bệnh viện hoặc đề ra các vai trò cần đào tạo
cho điều dưỡng nhằm đối phó với môi trường bệnh viện đầy cạnh tranh” .

Nghiên cứu gần đây nhất về năng lực ĐDTK là Khung năng lực lãnh đạo của
ĐDTK của tổ chức Y tá trưởng Mỹ (2005). Nghiên cứu này đề cập các vai trò của
ĐDTK như khả năng quản lý, lãnh đạo và điều hành, bao gồm cả việc chịu trách
nhiệm bản thân và lập kế hoạch nghề nghiệp. Hoạt động của ĐDTK tiềm ẩn năng
lực lãnh đạo. Mỗi người đều có những năng lực nằm trong khung lãnh đạo trên.
Quản lý đơn vị bao gồm khả năng quản lý tài chính, quản lý nguồn nhân lực, tăng
khả năng làm việc, tăng tư duy, ứng dụng khoa học kỹ thuật và khả năng lập kế
hoạch chiến lược. Vai trò lãnh đạo gồm lãnh đạo con người, quản lý lãnh đạo và
tính đa dạng. Cuối cùng, việc tạo ra công cụ trong khung mô hình này không chỉ
giúp các ĐDTK đạt được mục tiêu phát triển mà còn định hướng chuẩn hóa hoạt
động đào tạo y tá trưởng một cách đúng lúc.
Hiệp Hội Điều Dưỡng Mỹ (ANA, 2009) đã nghiên cứu và xây dựng bộ tiêu
chuẩn và phạm vi thực hành của ĐDTK. Bộ tiêu chuẩn này gồm hai lĩnh vực: Thứ
nhất là lĩnh vực thực hành quản lý bao gồm các tiêu chuẩn: Thu thập dữ liệu, nhận
diện vấn đề, xác định mục tiêu, lập kế hoạch, triển khai kế hoạch và đánh giá sự
thực hiện; Thứ hai là tiêu chuẩn hành nghề bao gồm: Chất lượng thực hành, giáo
dục, đánh giá thực hành chuyên môn, khả năng phối hợp, cộng tác, tiêu chuẩn đạo
đức nghề nghiệp, nghiên cứu khoa học, quản lý nhân lực, khả năng lãnh đạo và
khuôn khổ pháp luật. Nghiên cứu này là cơ sở pháp lý quan trọng và định hướng
cho sự đào tạo điều dưỡng trưởng khoa tương lai.
Tổ chức Quản lý điều dưỡng Hoa kỳ (AONE, 2011) đã xuất bản một cuốn
sách về vai trò và chức năng của điều dưỡng trong quản lý. Tài liệu này đã phác


15
thảo ra những nét chính về những biến đổi diễn ra đối với vai trò lãnh đạo trong
lĩnh vực chăm sóc sức khỏe và quy trình thực hiện để góp phần tạo nên sự thành
công trong lãnh đạo. Ban lãnh đạo của AONE đã xác định rằng đây chính là thời
điểm để cập nhật, mô tả kỹ lưỡng hơn về những năng lực không thể thiếu trong
quản lý điều dưỡng.

Hiện nay, công tác chăm sóc sức khỏe là một lĩnh vực luôn luôn thay đổi tiếp
tục đặt ra những thử thách mới. Với nhiệm vụ “Định hướng lĩnh vực chăm sóc sức
khỏe thông qua khả năng lãnh đạo sáng tạo và chuyên nghiệp của điều dưỡng”,
AONE đã nhận thức được rằng lãnh đạo được tốt thì mới đảm bảo chăm sóc sức
khỏe tốt cho người bệnh.
Theo AONE (2011), những năng lực cần thiết được liệt kê ở đây đều là những
kĩ năng phổ biến đối với mọi điều dưỡng làm công tác quản lý bất kể trình độ giáo
dục hay chức danh khác nhau. Đây dều là những thông tin cần thiết không chỉ cho
những quản lý điều dưỡng mà còn dành cho những người làm việc cùng với họ.
Những người quản lý điều dưỡng cũng có thể sử dụng những năng lực này như là
một phương tiện để tự đánh giá bản thân mình và nó rất hữu ích trong việc xác định
các lĩnh vực mà mình có thể phát triển được. Những người giàu tham vọng có thể
sử dụng những kỹ năng này vào việc lập kế hoạch chuẩn bị cho sự nghiệp của bản
thân. Các tổ chức về y tế có thể xem chúng như là một hướng dẫn trong việc mô tả
công việc và đánh giá đối với những người quản lý về điều dưỡng. Những người
giảng dạy về điều dưỡng thì có thể sử dụng các kỹ năng này trong việc dạy những
điều dưỡng có mong muốn tìm hiểu kiến thức về quản lý điều dưỡng.
AONE tin tưởng rằng dù ở bất cứ một trình độ nào thì những nhà quản lý về
điều dưỡng cũng cần phải có những năng lực sau:
Giao tiếp và gây dựng các mối quan hệ
Có kiến thức về lĩnh vực chăm sóc sức khỏe
Khả năng lãnh đạo
Có trình độ chuyên môn
Kỹ năng kinh doanh


16
Tất cả các nhà quản lý điều dưỡng đều phải có tất cả những năng lực trên
nhưng việc tập trung phát triển một năng lực cụ thể là khác nhau phụ thuộc vào
từng vị trí của họ trong các tổ chức.

7.2 Các nghiên cứu về mối quan hệ giữa năng lực quản lý của điều
dưỡng trưởng với kết quả chăm sóc người bệnh
Mô hình do Donabedian (1980) nghiên cứu mối quan hệ giữa các bộ phận cấu
thành năng lực quản lý của ĐDTK lên kết quả của người bệnh thể hiện qua khung
logic:
Cấu trúc
Quá trình
Kết quả

Kết quả

Chất lượng

Cấu trúc

Quá trình

Hình 1.2: Mô hình chất lượng y tế
Nguồn: Donabedian (1980)
Duffield (1991) đã so sánh những năng lực chính của các ĐDTK, liên hệ
chúng với những chỉ số khác trong nghiên cứu, và cuối cùng tìm được rất ít sự
tương đồng. Duffield kết luận rằng những luận điểm trước đó chưa đủ mạnh và bền
vững để duy trì năng lực lãnh đạo của ĐDTK. Cần phải có sự cân bằng giữa rất
nhiều phương thức đào tạo khác nhau, bao gồm cả đào tạo chính quy cũng như đào
tạo thường xuyên.
Duffield và Franks (2001) chỉ ra rằng những ĐDTK có ảnh hưởng tích cực
đến sự chăm sóc, đến độ hài lòng của nhân viên và người bệnh, cũng như kết quả
điều trị của người bệnh, nhưng có rất ít bằng chứng chứng minh luận điểm này là
đúng. Họ lưu ý rằng những lợi ích của việc đào tạo ĐDTK và chương trình đào tạo
quản lý sẽ làm giảm tỉ lệ bỏ việc, cải thiện tinh thần cho nhân viên và nâng cao tư

duy tổ chức. "Những nhà quản lý sẽ ngày càng phải thể hiện giá trị của mình rõ
ràng, những hoạt động của họ đối với các tổ chức y tế, đặc biệt là về vấn đề kết quả
điều trị của người bệnh và năng suất điều dưỡng viên ".