Công tác hoạch định nhân lực tại Tổng Công ty du lịch Sài Gòn

Chương I: Cơ sở lý luận
1.1:Khái niệm và vai trò của hoạch định nhân l ực
1.1.1: Khái niệm của hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực là quá trình tư duy nhằm thiếp lập nên chi ến l ược nhân
lực,đưa ra chính sách nhân lực và các kế hoạch tác nghiệp nhân l ực c ủa t ổ ch ức/doanh
nghiệp trên cơ sở các thông tin cơ bản từ việc phân tích môi tr ường quản trị nhân l ực
và dự bảo cung,cầu nhân lực
1.1.2:: Vai trò của hoạch định nhân lực
- Hoạch định nhân lực mang đến quan điểm hệ thống và tầm nhìn về nhân l ực
với tư cách là “nguồn vốn” đặc biệt của tổ ch ức/doanh nghiệp. T ổ ch ức / doang
nghiệp cần đầu tư đào tạo, phát triển để có được đội ngũ nhân lực có ch ất l ượng cao ,
tạo giá trị cốt lõi ,nâng cao năng lực cạnh tranh với mong muốn gia tăng l ợi nhu ận .
- Hoạch định nhân lực tạo động lực để tìm kiếm và thu hút ngu ồn nhân l ực
chất lượng cao một cách tính toán và có kế hoạch. Hoạch đ ịnh giúp doanh nghi ệp có
được nguồn lực chính xác về số lượng , chất lượng tại bộ phận có nhu c ầu vào đúng
thời điểm cần.
- Hoạch định nhân lực là mảnh đất phát huy tính sáng tạo và ch ủ đ ộng c ủa
nhân lực ,đòi hỏi nhà quản trị cần có khả năng tư duy ,phân tích và tổng h ợp đ ặc bi ệt
là sáng tạo. Hoạch định chưa bao giờ là dễ dàng, đây là công vi ệc đòi h ỏi nhà qu ản tr ị
cần có khả năng tư duy , khả năng phân tích , kh ả năng t ổng h ợp và đ ặc bi ệt là tính
sáng tạo để tìm ra triết lí quản trị nhân lực không trộn l ẫn , chính xác vs k ế ho ạch
nhân lực khó bắt chước .
- Hoạch định nhân lực tạo cơ hội phát triển nhân lực cấp cao. Ho ạch đ ịnh chi ến
lược là nhiệm vụ của nhà quản trị cấp cao của tổ chức / doanh nghiệp , song ngày nay
khi bộ phận nhan lực trở thành đối tác chiến lược thì giám đốc nhân s ự cũng tham gia
trực tiếp vào việc bản thảo những định hướng phát triển chung trên n ền t ảng nhân
lực hiện có hay hiện có .
- Hoạch định nhân lực giúp tiết kiệm chi phí sử dụng nhân lực song đ ồng th ời
mang lại hiệu quả cao trong quá trình tuyển dụng và sử dụng nhân l ực.Đối v ới các
hoạt động cụ thể , khi các phương án tuy ển dụng , đào tạo , bố trí ... nhân l ực đ ược cân
nhắc kỹ lưỡng trước khi thực hiện sẽ giảm thiểu rủi ro , tiết kiệm th ời gian , công s ức

và chi phí.


- Hoạch định nhân lực tác động đến kết quả,hiệu quả kinh doanh c ủa t ổ
chức,doanh nghiệp. Đầu tư vốn nhân lực hiệu quả tất yếu sẽ góp ph ần gia tăng chu ỗi
giá trị , nâng cao vị thế của tổ chức / doanh nghiệp trong v ộng đ ồng và trên th ị
trường .

1.2: Nguyên tắc, yêu cầu và căn cứ hoạch định nhân lực
1.2.1 : Nguyên tắc hoạch định nhân lực
Để có chiến lược, chính sách kế hoạch nhân lực có tính khả thi và kinh tế, công tác
hoạch định nhân lực của tổ chức doanh nghiệp phải tuân thủ những nguyên tắc nhất định.
Các nguyên tắc cơ bản trong hoạch định nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp phải tuân thủ đó
là:
- Nguyên tắc tập trung dân chủ: Hoạch định nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp phải dựa
trên cơ sở các giá trị của tổ chức/doanh nghiệp để đảm bảo sự chấp nhận của đông đảo các
thành viên.
- Nguyên tắc khoa học và thực tiễn: Đây là nguyên tắc rất quan trọng trong hoạt động
nhân lực, nó đảm bảo tính khách quan và tính khả thi của mục tiêu.
- Nguyên tắc hài hoà lợi ích: phải hiểu là hài hoà giữa lợi ích tổ chức/doanh nghiệp với lợi
ích xã hội
- Nguyên tắc toàn diện và và trọng điểm: Mỗi giai đoạn trong quá trình phát triển của tổ
chức/doanh nghiệp ( hình thành, phát triển, ổn định hay suy thoái) trọng điểm nhân lực có
khác nhau.
- Nguyên tắc liên tục và kế thừa: Hoạch định nhân lực không phải là hành vi mà nó là một
quá trình chính vì vậy phải thực hiện liên tục.
1.2.2 Yêu cầu hoạch định nhân lực:
* Sáng tạo: Quá trình hoạch định nhân lực cần mang tính sáng tạo.Tổ chức/doanh nghiệp
không thể mãi duy trì một một chiến lược, chính sách khi mà môi trường luôn thay đổi và
điều kiện cạnh tranh bắt buộc doanh nghiệp cần có sự thay đổi.

* Chủ động: hoạch định nhân lực đòi hỏi nghiệp tiếp tục chủ động dự báo những thay đổi
của môi trường nhằm có những điêì chỉnh thích hợp.


* Linh hoạt: Hoạch định nhân lực cần năng động, các chiến thuật, kế hoạch tác nghiệp có thể
thay đổi nhanh thích ứng với những thay đổi của môi trường. Có những sự thay đổi lớn, bất
ngờ và sâu sắc buộc tổ chức doanh nghiệp thay đổi cả nguồn nhân lực.
* Nhất quán: Chiến lược nguồn nhân lực khi đã hình thành sẽ duy trì nhất quán trong một
thời gian dài, ít khi thay đổi( trừ khi có biến động lớn sâu sắc buộc phải thay đổi)
1.2.3 Căn cứ hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp đòi hỏi cái nhìn tổng thể và phân tích
sâu sắc “nội lực”,khả năng phản ứng của “ nội lực”với tác động “ngoại lực”môi trường kinh
tế vĩ mô,của môi trường ngành và môi trường quốc tế trong quá trình phát triển.
- Quan điểm của lãnh đạo cấp cao: là quan điểm của những người có vai trò quyết
định trọng trong lựa chọn định hướng chiến lược, các quyết định đó thể hiện ở các góc độ :
quyết định kỹ thuật, kinh phí và nguồn… cho hoạch định nhân lực.
- Chiến lược của tổ chức doanh nghiệp: chỉ ra những gì mà tổ chcs /doanh nghiệp hy
vọng hoàn thành để đạt được bước phát triển về chất, là một kế hoạch đặc biệt phải tương
thích với các nguồn lực sẵn có, nguồn lực có thể đạt được.
- Hiện trạng nhân lực doanh nghiệp: là bức tranh tổng thể và chi tiết về nhân lực
doanh nghiệp với các chỉ tiêu: số lượng, cơ cấu, năng lực, phẩm chất…..
- Sức ép từ các lực lượng cạnh tranh: là không nhỏ tới hoạt đông của doanh nghiệp và
tất yếu ảnh hưởng tới các quyết định quản trị nhân lực ỏ cả tầm chiến lược ,chiến thuật và tác
nghiệp.
- Sự thay đổi của môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên
ngoài và tác động chung đến các doanh nghiệp. Các yếu tố này là nguyên nhân chính tạo ra
cơ hội cũng như nguy cơ cho các hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
- Xu hướng toàn cầu hoá: Từ đầu thế kỷ 21, sự cạnh tranh toàn cầu là vấn đề quan
trọng và lan tỏa khắp nơi. Toàn cầu hóa là tự nhiên và sẽ ảnh hưởng đến mọi thứ trong đó có
các quyết định chiến lược nhân lực.

1.3 Nội dung hoạch định nhân lực
1.3.1 Hoạch định chiến lược nhân lực
*Phân tích môi trường quản trị nhân lực


Nhằm xã định cơ hội, thách thức từ môi trường quản trị nhân lực bên ngoài và nhận
diện những điểm mạnh điểm yếu từ môi trường quản trị nhân lực bên trong để doanh nghiệp
có những biện pháp tận dụng cơ hội, đối phó thách thức, ngăn ngừa những rủi ro về nhân lực
có thể xảy ra và phát huy lợi thế, hạn chế những điểm yếu, khó khăn trong công tác quả trị
nhân lực để đảm bảo thực thi tốt chiến lược kinh doanh góp phần phát triển doanh nghiệp
bền vững.
*Xây dựng các phương án chiến lược nhân lực
Là quá trình nhà quản trị thiết kế các khả năng kết hợp giữa điểm mạnh , điểm yếu, cơ
hội và mối đe dọa về hoạt động quản trị nhân lực cho doanh nghiệp của mình.
*Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược nhân lực
Thông thường các phương án chiến lược được đánh giá dựa trên một số tiêu chí sau:
tính khả thi, tính kinh tế,thời gian, mức độ rủi ro.
*Thiết lập chiến lược nhân lực
Là việc xác định mục tiêu cơ bản và lựa chọn các phương thức hoạt động quản trị nhâ
lực dựa trên sự phù hợp giữa nguồn nhân lực của doanh nghiệp với môi trường bên ngoài.
1.3.2 Hoạch định chiến thuật nhân lực
*Các yêu cầu đối với xây dựng chính sách nhân lực
* Nội dung xây dựng chính sách nhân lực
Trong thực tế các nội dung của chính sách nhân lực thường được viết dưới dạng các
quy định nên thường có cấu trúc theo chương với các điều khoản.
*Một số chính sách nhân lực chủ yếu
Chính sách tuyển dụng nhân lực, chính sách đào tạo nhân lực,chính sách phát triển nhân lực,
chính sách đãi ngộ nhân lực….
1.3.3: Hoạch định tác nghiệp nhân lực
* Dự báo nhu cầu nhân lực

* Mục đích: Xác định nhu cầu nhân lực trong từng giai đoạn( thường là 1 năm) về số lượng,
chất lượng cơ cấu của doanh nghiệp đẻ đáp ứng yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh.
*Phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực
-Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí


-Phương pháp tính theo năng suất lao động
-Phương pháp tính theo cầu nhân lực từng đơn vị
-Phương pháp ước lượng trung bình
-Phương pháp tính theo tiêu chuản hao phí lao động của một đơn vị sản lượng
-Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính
-Phương pháp chuyên gia
-Phương pháp dự đoán theo tiêu chuẩn công việc
*Nội dung dự báo nhu cầu nhân lực xác định, phân tích dựa trên các căn cứ cơ bản : mục
tiêu và chiến lược hoạt động của doanh nghiệp, cơ cấu và chủng loại sản phẩm, sự thay đổi
về năng suất lao động
*Dự đoán các loại cầu nhân lực: thời vụ, có xác định dài hạn, không xác định thời hạn, nhân
lực chuyên môn…
*Dự báo khả năng cung ứng nhân lực
* Mục đích: Xác định tình hình nhân lực hiện có trong doanh nghiệp cả về số lượng, chất
lượng, cơ cáu và xu hướng phát triển nhân lực nguồn và nhân lực trong thời kỳ dự báo.
*Phương pháp
-Phương pháp điều tra xã hội học
-Phương pháp thống kê kết hợp phân tích
-Phương pháp chuyên gia
- Phương pháp ngoại suy xu thế
-Phương pháp mô hình hoá
-Phương pháo dự báo nguồn nhân lực dựa vào dân số
-Phương pháp dung biểu đồ thay thế nhân lực
*Nội dumg dự báo khả năng cung ứng nguồn nhân lực

-Dự báo cung nhân lực nội bộ
-Dự báo cung thị trường
*Phân tích tương quan cung cầu nhân lực
*Dư thừa: dư thừa nhân lực xảy ra khi dự báo mức cung nhân lực vượt quá dự báo nhu cầu
nhân lực


*Thiếu hụt: thiếu hụt nhân lực xảy ra khi dự báo mức cung nhân lực nhỏ hơn dự báo nhu cầu
nhân lực
* Cân bằng: cân bằng nhân lực xảy ra khi dự báo mức cung nhân lực tương ứng dự báo nhu
cầu nhân lực
*Xây dựng kế hoạch tác nghiệp nhân lực
*Xây dựng kế hoạch tác nghiệp nhân lực là việc xác định những mục tiêu nhân lực
trong từng năm của thời kỳ chiến lược được vận hành trên nền tảng các chính sách nhân lực.
*Mục tiêu kế hoạch nhân lực: Là những dấu mốc mà các hoạt động quản trị nhân lực
mong muốn và cố gắng đạt được nó trong kỳ kế hoạch . Mục tiêu kế hoạch tổng thể trong
từng giai đoạn của thời kỳ chiến lược phải cụ thể.
*Yêu cầu xây dựng mục tiêu nhân lực: Theo nguyên tắc xác định và xây dựng mục
tiêu thì các mục tiêu cần phải khả thi và đo lường được.
*Dự trù ngân sách nhân lực: là quá trình tạm tính tất cả các khoản thu, thu chi bằng
tiền liên quan đến một hoặc nhiều hoạt động quản trị nhân lực.
* Dự trù nguồn thu: là hoạt động tạm tính các khoản tiền có thể có để thực hiện các
hoạt động quản trị nhân lực.
* Tổng hợp ngân sách: Sau khi dự trù chi tiết các khoản thu, chi cho các hoạt động
quản trị nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành tổng hợp ngân sách nhân lực nhằm thấy được
tổng thể sự cân đối giữa thu và chi, đảm bảo chi không vượt quá thu.

Chương II : Công tác hoạch định nhân lực tại Tổng Công ty du lịch
Sài Gòn
2.1: Sơ lược về tổng công ty du lịch Sài Gòn

Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn ( Saigontourist Company), viết tắt là Saigontourist là
một công ty được thành lập theo Quyệt định số 1833/QĐ-UB-KT, ngày 30 tháng 3 năm 1999
của Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh. Tổng công ty được thành lập bao gồm nhiều
đơn vị thành viên, nhưng trong đó lấy Công ty du lịch thành phố Hồ Chí Minh làm nòng cốt.
Đây là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực du lịch, với những đóng góp
tích cực trong sự nghiệp phát triển ngành du lịch cả nước. Các mô hình kinh doanh du lịch
cụ thể bao gồm lưu trú, nhà hàng, lữ hành, vui chơi giải trí, thương mại, xuất nhập khẩu, cửa


hàng miễn thuế, vận chuyển, xây dựng, đào tạo nghiệp vụ du lịch & khách sạn, sản xuất &
chế biến thực phẩm.
Tiền thân của Tổng công ty là từ Công ty du lịch thành phố Hồ Chí Minh được hình
thành và hoạt động từ năm 1975. Đến năm 1999, theo quyết định của Ủy ban Nhân dân
Thành phố Hồ Chí Minh, Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn được thành lập.
Đây là một trong những doanh nghiệp kinh doanh du lịch hàng đầu Việt Nam với nhiều mô
hình dịch vụ. Tổng công ty đa dạng hóa các loại hình du lịch, dịch vụ, kinh doanh và hiện
đang quản lý 8 công ty dịch vụ lữ hành, 54 khách sạn, 13 khu du lịch và 28 nhà hàng. Trong
lĩnh vực liên doanh, đơn vị cũng là nhà đầu tư vào hơn 50 công ty cổ phần và trách nhiệm
hữu hạn trong nước, 9 công ty liên doanh có vốn nước ngoài.
Đây cũng thành viên chính thức của các Tổ chức Du lịch lớn trên thế giới như Hiệp hội du
lịvh châu Á Thái Bình Dương (PATA), Hiệp hội du lịch Nhật Bản (JATA), Hiệp hội du lịch
Mỹ (USTOA), và có mối quan hệ hợp tác với hơn 200 công ty dịch vụ lữ hành quốc tế của
30 quốc gia. Thị trường quốc tế của Tổng công ty là tại: Nhật Bản, Trung Quốc, Đài Loan,
Singapore, Triều Tiên, Pháp, Đức, Anh, Canada, Mỹ.
2.1.1 Quy mô hoạt động của tổng công ty du lịch Sài Gòn
Du lịch quốc tế
Du lịch tàu biển quốc tế và đại lý hàng hải
Du lịch MICE (Meeting, Incentive, Conference and Event)
Dịch vụ BTS (Business Travel Service)
Du lịch nước ngoài

Du lịch nội địa
Dịch vụ du lịch cao cấp – Premium Travel
Du lịch tiết kiệm – IKO Travel: Mọi người đều có thể du lịch
Dịch vụ đặt vé máy bay quốc tế và quốc nội
Dịch vụ cho thuê xe
Dịch vụ Xuất khẩu lao động
Dịch vụ Du học
Dịch vụ cho thuê Hướng dẫn, Phiên dịch
2.1.2: Cơ cấu tổ chức
Các bộ phận đặc trưng và quan trọng nhất của công ty bao gồm ba phòng: thị
trường (hay còn gọi là Marketing), điều hành, hướng dẫn. Các phòng này đảm nhận
phần lớn các khâu chủ yếu trong hoạt động kinh doanh của công ty.
Đây là ba bộ phận có mối quan hệ khăng khít, đòi hỏi phải có sự phối hợp


chặt chẽ, cơ chế hoạt động rõ ràng, hợp lý. Quy mô của phòng ban phụ thuộc vào
quy mô và nội dung tính chất hoạt động của công ty. Tuy nhiên, dù ở quy mô nào thì
nội dung và tính chất của công việc của các phòng ban về cơ bản vẫn như trên đây.
Điểm khác biệt chủ yếu là phạm vi, quy mô và hình thức tổ chức của các bộ phận
này. Vì vậy, khi nói đến công ty lữ hành là nói đến Marketing, điều hành và hướng
dẫn.
Khối các bộ phận tổng hợp thực hiện các chức năng như đúng với tên gọi
của chúng bao gồm: phòng tài chính – kế toán, phòng tổ chức hành chính.
Ngoài ra còn có các bộ phận hỗ trợ và phát triển như: phòng vận chuyển,
phòng vé máy bay, được coi như là các phương hướng phát triển của công ty. Các
bộ phận này vừa thỏa mãn nhu cầu của công ty (về khách sạn, vận chuyển), vừa
đảm bảo mở rộng phạm vi lĩnh vực kinh doanh. Các bộ phận này thể hiện quá trình
liên kết ngang của công ty.
2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Du lịch Sài Gòn – Saigon Tourist
*Tình hình chung

Năm 2017,ngành du lịch thế giới và khu vực tiếp tục tăng trưởng.Tại nước ta,ngành
du lịch đạt mức tang trưởng vượt bậc,là điểm sáng của nền kinh tế.Cả nước đón được 12,9 tr
lượt khách quốc tế,tang 29,1% so với năm 2016;phục vụ hơn 73 triệu lượt khách nội địa,tăng
20% so với năm 2016;tổng thu từ khách du lịch đạt hơn 510.900 tỷ đồng (tương đương 23 tỉ
đô la Mỹ),tăng 25% so với năm 2016. Thành pgoos Hồ Chí Minh đón 6,39 triệu lượt khách
quốc tế,tang 22,9% so với năm 2016;và đạt 24,98 triệu lượt khách nội địa,tang 14,6% so với
năm 2016;tổng doanh thu đạt 115.978 tỷ đồng,tang 12,6% so với năm 2016.
Triển khai Nghị quyết 08-NQ/TW ngày 16/01/2017 cảu Bộ Chính trị về phát triển du
lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn. Nghị quyết 01/NQ-CP ngày 01/01/2017 của Chính
phủ về những nhiệm vụ ,giải pháp chủ yếu chỉ đạo điều hành thực hiện kế hoạch phát triển


kinh tế-xã hội và dự toán ngân sách nhà nước năm 2017;chỉ thị 07-CT?TU ngày 16/9/2016
của Ban Thường vụ Thành ủy và Quyết định 2955/QĐ-UBND ngày 08/6/2017 của UBND
Thành phố Hồ Chí Minh về phát triển du lịch đến năm 2020;các Nghị quyết,chương trình
hành động của Thành ủy,Hội đồng Nhân dân,Ủy ban Nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh lien
quan các nhóm giải pháp thực hiện kế hoạch phát triển Kinh tế-Xã hội và ngân sách thành
phố;được sự hỗ trợ của Bộ Văn hóa-Thể thao-Du lịch,Tổng cục du lịch,sự lãnh đạo của
Thành ủy,Ủy ban Nhân dân Thành phố,sự giúp đỡ của các bộ ban ngành trung ương và thành
phố Hồ Chí Minh,sự nỗ lực của cán bộ nhân viên-lao động toàn hệ thống,trong năm
2017,Tổng cục du lịch Sài Gòn TNHH MTV(Saigontourist) đã tích cực triển khai tổ chức
thực hiện đồng bộ nhiều giải pháp và đạy được kết quả như sau:
*Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2017
Năm 2017 là năm thứ 2 Tổng công ty tập trung chỉ đạo thực hiện Nghị quyết Đại hội Đảng
bộ nhiệm kì 2015-2020 và đánh giá kết quả thực hiện Nghị quyết giữa nhiệm kì,thực hiện
chiến lược phát triển giai đoạn 2016-2020,tập trung chỉ đạo bằng chiến lược: “Công nghệThương hiệu-Phát triển bền vững”,thông qua 5 chương trình,8 nhóm giải pháp trọng tâm,đã
đạt được kết quả khả quan,hoàn thành nhiệm vụ chính trị do Thành ủy và Ủy ban Nhân dân
Thành phố Hồ Chí Minh giao.Cụ thể:
*Tình hình khách
Tổng công ty đón tiếp phục vụ 2.870.000 lượt khách,tăng 14,5% so với năm

2016,tăng 9% so với kế hoạch năm 2017: gồm 1.940.000 lượt khách lưu trú,tăng 18% so
với năm 2016,tăng 8,4% so với kế hoạch năm 2017,và 93000 lượt khách lữ hành,tăng 8% so
với năm 2016,và tăng 9,5% so với kế hoạch năm 2017.
Công suất phòng bình quân khách sạn khối trực tiếp kinh doanh đạt 68%(năm 2016 đạt
63%)
*Doanh thu:


Tổng doanh thu toàn Tổng Công ty thực hiện 20.300 tỷ đồng,tăng 4,1% so với năm
2016 và đạt 100,5% so với kế hoạch,trong đó:
+Khối trực tiếp kinh doanh :7.365 tỷ đồng,tang 4,4% so với cùng kỳ.
+Khối cổ phần hóa

:3.240 tỷ đồng,đạt 96% so với cùng kỳ.

+Khối liên doanh trong nước :4.650 tỷ đồng,tăng 2,4% so với cùng kỳ.
+Khối liên doanh nước ngoài:5.044 tỷ đồng,tăng 11,3% so với cùng kỳ.
* Đầu tư và phát triển:
-Trong năm 2017,phê duyệt đầu tư 263 tỷ đồng các công trình xây dựng cơ bản,mua
sắm trang thiết bị tại các đơ vị trực thuộc tổng công ty,với mục tiêu phát triển cơ sở vật chất
hiện đại đạt tiêu chuẩn quốc tế.
-Đầu tư mới đưa vào kinh doanh 5 ca nô tại Làng du lịch Bình Quới phục vụ loại hình
du lịch đường sông tại Thành phố Hồ Chí Minh và các vùng lân cận.Triển khai đầu tư dự án
Bến Du thuyền Nam Sài Gòn tại quận 7.
-Đẩy nhanh tiến độ đưa và khai thác kinh doanh công trình tại các địa phương nhằm
chuẩn bị đưa vào hoạt động quý 1/2018.
-Tiếp tục đầu tư xây dựng khu du lịch Sài Gòn-Ba Bể,dự án phát triển công viên Bạch
Đằng.
* Công tác nguồn nhân lực
-Triển khai công tac quy hoạch nhân sự,quản lí đến năm 2020 và những năm tiêp

theo,bổ sung đọi ngũ quản lí và quy hoạch các chức danh do Tổng Công ty quản lí,Tăng
cường đào tạo cán bộ quản lí,cập nhật và bổ sung kiến thức quản lí
-Tập trung đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ,ngoại ngữ trong mùa thấp điểm.
2.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định nguồn nhân lực của công ty Du lịch
Sài Gòn.


- Loại sản phẩm dịch vụ mà công ty sẽ cung cấp ra thị trường và chiển lược của doanh
nghiệp:Các dịch vụ Du lịch Lữ hành,dịch vụ Lưu trú,nhà hàng,khách sạn,vui chơi giải
trí,nghỉ dưỡng…
- Tính không ổn định của môi trường.
- Độ dài của kế hoạch hóa nguồn nhân lực.
- Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin về hoạch định nhân sự .
- Câu hỏi cần trả lời:+Công việc gì?
+Chỗ trống nào cẩn thay thế?
+Nguồn lực từ đâu?
+Khả năng tìm kiếm nguồn nhân lực mới?
2.2 : Phân tích thực trạng hoạt động hoạch định nguồn nhân lực tại Tổng Công ty
Saigontourist.
2.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực của Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn
Đội ngũ người lao động của hệ thống Tổng Công ty luôn luôn phát triển cả về số lượng
và chất lượng. Điều đó chứng tỏ qua số chi nhánh liên doanh, liên kết trên toàn khắp các
tỉnh, thành. Được du lịch đánh giá chất lượng phục vụ hàng đầu hiện nay ở Việt Nam. Tính
đến ngày 31/12/2017, số lao động của Tổng Công ty là 7102 người.


8000
6368

7000

6000

5582
4931

5000
4000
3000
2000
1000
0

Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

7102
Năm 2017

Biểu đồ : Thống kê số lượng lao động của công ty Saigontourist giai đoạn 2014 – 2017.
Nhìn vào biểu đồ trên ta có thể thấy trong những năm gần đây số lao động của công ty
Saigontourist tăng nhanh. Công ty đã nắm bắt nhanh tinhf hình chính trị khi Nhà nước xác
định : “ Du lịch là ngành công nghiệp mũi nhọn” . Số lượng lao động tăng không chỉ về số
lượng mà còn về cả chất lượng . Trình độ học vấn khá cao, số lượng nhân viên có trình độ
đại học và trên đại học chiếm tỷ lệ cao ( 25% ) thuận lợi trong việc dễ thích ứng với sự phát
triển của xã hội hiện nay , và có nhiều sáng kiến tốt kinh doanh . Nhân viên có trình độ
nghiệp vụ được đào tạo tại các trường Du lịch cungc như tại các Trường Trung cấp Du lịch –
Khách sạn Saigontourist.

1.90%

23.09%

40.72%

Trên đại học
Đại học
Cao đẳng, trung cấp
Tốt nghiệp THPT

34.29%

Biểu đồ : Thống kê lao động theo trình độ năm 2017.
2.2.2: Hoạch định nguồn nhân lực
Trong tình trạng nền kinh tế phát triển nhanh chóng như hiện nay, Tổng Công ty rất
quan tâm công tác hoạch định nguồn nhân lực, bởi vì nó giúp cho Tổng công ty xác định rõ
khoảng cách giữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức, chủ
động thấy trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực.
Đồng thời, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho công ty thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội
của nguồn tài sản nhân lực mà công ty hiện có. Tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân lực và
bảo đảm sự phát triển liên tục của nó. Thêm vào đó việc bảo đảm đủ và đúng nguồn nhân lực
sẽ giúp công ty có thể tăng thêm năng suất, từ đó,đúng thời gian thực hiện các mục tiêu của
tổ chức.Việc dự báo các nhu cầu của tổ chức trong tương lai về nhân lực và cung cấp nhân
lực để đảm bảo rằng công ty sẽ có đủ cán bộ cần thiết vào các thời điểm cần thiết để tạo
thuận lợi cho đạt mục tiêu của tổ chức. Do đó, công tác hoạch định nguồn nhân lực luôn
được Tổng công ty ưu tiên hàng đầu. Việc thực hiện hoạch định nguồn nhân lực của tổng
công ty cũng luôn dựa theo các quy tắc: tập chung, dân chủ, hài hòa lợi ích,toàn diện và

trọng điểm,…
 Quy trình hoạch định nhân lực của công ty Sai Gòn tourist


Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung
hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với mục tiêu,
kế hoạch ngắn hạn): Hàng năm, căn cứ theo mục tiêu và kế hoạch, Tổng Công ty xác định
khối lượng công việc và từ đó thực hiện phân tích công việc để có cơ sở xác định nhu cầu số
lượng nhân viên. Việc dự báo này được dựa trên:
Tác động của các yếu tố bên ngoài và môi trường: bối cảnh kinh tế Việt Nam hiện nay
là một yếu tố môi trường có tác động mạnh đến công tác hoạch định nguồn nhân lực của
Tổng công ty. Với tình hình kinh tế phát triển nhanh chóng, thu nhập trung bình của người
dân ngày càng tăng cao, nhu cầu du lịch cũng tăng lên không ngừng, do đó công ty luôn xác
định cần những nhân lực mới, có tư duy tiên tiến để bắt kịp với xu hướng phát triển của kinh
tế và nhu cầu không ngừng đổi mới của khách du lịch. Bên cạnh đó, nền chính trị ổn định,
các chính sách ưu đãi của nhà nước rất nhiều cũng là một yếu tố thuận lợi cho công ty trong
việc lựa chọn cũng như thu hút nguồn nhân lực có chất lượng. từ việc phân tích tác động của
các yếu tố môi trường, tổng công ty du lịch Sài Gòn đã đưa ra sứ mệnh của mình ; “ Tối đa
hóa hiệu quả kinh doanh. Mang lại cho khách hàng sự trải nghiệm thông qua các dòng sản
phẩm, chuỗi dịch vụ độc đáo, khác biệt, chứa đựng giá trị văn hóa tinh thần với chất lượng
quốc tế. Quảng bá hình ảnh, tinh hoa truyền thống và bản sắc Việt. Khai thác tối đa sức
mạnh tổng hợp từ các lĩnh vực hoạt động chính, góp phần phát triển du lịch Việt Nam lên
tầm cao mới.” Từ việc xác định được sứ mệnh của mình, công ty sẽ dựa trên sứ mệnh này để
đề ra chiến lược và chính sách nhân lực cho toàn doanh nghiệp.
Mô trường bên trong: Các mục tiêu chiến lược của công ty sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu
nhân lực tương lai của Sài Gòn Tourist. Ví dụ như trong giai đoạn 2017-2020 mục tiêu chiến
lược của công ty là: “”Công nghệ - Thương hiệu - Phát triển bền vững, khẳng định vị trí
Tổng Công ty du lịch hàng đầu Việt Nam, là một trong những thương hiệu du lịch hàng đầu
khu vực Đông Nam Á, góp phần đưa du lịch Việt Nam trở thành ngành kinh tế mũi nhọn.
Phát triển theo xu hướng hội nhập, bền vững, hiệu quả doanh nghiệp gắn với lợi ích cộng

đồng.” Để đáp ứng được mục tiêu chiến lực này thì công ty xác nhận nhu cầu về nhân lực
của công ty sẽ tăng lên cả về số lượng và chất lượng.


Bảng 2.3: Kế hoạch nhu cầu nguồn nhân lực giai đoạn 2014-2017

Nội dung

Đơn vị 2014

2015

2016

2017

Kế hoạch nguồn nhân lực

Người 4891

5550

6400

7150

(Nguồn: Báo cáo phòng nhân sự Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn)
Bước 2. Về phân tích thực trạng nguồn nhân lực:
Hàng năm, phòng nhân sự của công ty đều có các thống kê báo cáo về tỷ lệ nhân
lực trong công ty, biết được hiện nay có bao nhiêu người trong mỗi công việc, tiếp đến

sẽ xác định trong tương lai mỗi công việc cần bao nhiêu người, trình độ và số lượng cụ
thể như thế nào. Từ đó đưa các điều chỉnh hợp lý trong việc tuyển dụng them nhân viên
mới. Có thể thấy, hiện nay nhân lực trong công ty toàn bộ đều có trình độ từ tốt nghiệp
THPT trở lên với đa số là trình độ đại học và cao đẳng trung cấp. Điều này giúp cho
chất lượng của nguồn nhân lực ở một mức ổn định. Cũng nhờ công tác thống kê này
mà công ty luôn có các nhân viên phù hợp với từng vị trí và có thể tuyển được nhân
viên phù hợp với các vị trí còn trống.
Tuy nhiên, với mục tiêu khẳng định vị trí hàng đầu trong các doanh nghiệp du
lịch ở Việt Nam nói riêng và cả ĐÔng Nam Á nói chung thì công ty cần có sự thay đổi
về chất lượng của nhân sự, nắm bắt được điều này, năm 2018 công ty luôn đưa ra các
thong báo tuyển dụng ở các vị trí khác nhau. Ví dụ như tháng 10 năm 2018 Sai Gon
tourist đã tiến hành tuyển dụng nhân sự cho hầu khắp các chi nhánh tác Việt Nam như
TP. Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Nha Trang, Bình Dương, Long An, Tiền Giang, Cần
Thơ, Rạch Giá, An Giang.. với các vị trí như : Nhân viên kinh doanh, Nhân viên điều
hành, Nhân viên điều hành vé… DƯới đây là một phần bảng tuyển dụng nhân viên cho
chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh trong tháng 10 năm 2018


Vị trí tuyển dụng
Nhân viên Kinh doanh –

Mô tả công việc
 Đàm phán để bán tour

Yêu cầu công việc
 Tốt nghiệp Cao đẳng,

Phòng Kinh doanh

du lịch nội địa cho

Đại học chuyên ngành

1Khách đoàn, khối Du lịch

khách đoàn

Kinh tế, QTKD, Du

. Nội địa (Số lượng tuyển: 02)

 Thiết kế chương trình
tour phù hợp, đáp ứng
nhu cầu của khách, gửi
báo giá và ký hợp
đồng với khách
 Cải thiện sản phẩm
hiện có và phát triển
sản phẩm mới
 Nghiên cứu nhu cầu
thị trường, và đề xuất,
triển khai các biện
pháp tiếp thị phù hợp

lịch…
 Tiếng Anh tương đương
trình độ B trở lên
 Ưu tiên ứng viên có kinh
nghiệm kinh doanh lữ
hành

 Sử dụng thành thạo vi
tính văn phòng
 Có khả năng giao tiếp và
trình bày tốt
 Sức khoẻ tốt. Có khả
năng chịu được áp lực
công việc
 Cẩn thận, nhiệt tình, có
tinh thần trách nhiệm

2. Nhân viên điều hành –
phòng điều hành khối du
lịch nội địa ( SL 1)

 Điều hành tour cho các
đoàn khách.
 Đảm bảo cung cấp
dịch vụ đúng, đầy đủ ,
tốt nhất theo yêu cầu

 Tốt nghiệp Đại học
chuyên ngành Kinh tế,
QTKD, Du lịch
 Tiếng Anh tương đương
trình độ B trở lên

của khách hàng và của

 Ưu tiên người có kinh

các đoàn khách du lịch

nghiệm làm công việc


nội địa
 Giữ mối liên hệ tốt với
đối tác nhà hàng,
khách sạn… để tranh
thủ dịch vụ tốt nhất
 Phối hợp với bộ phận
kinh doanh, bộ phận
HDV giải quyết những
sự cố ngoài ý muốn
 Theo dõi thật chặt chẽ
và cẩn thận kế hoạch

điều hành Tour nội địa
 Sử dụng thành thạo vi
tính văn phòng
 Sức khoẻ tốt. Có khả
năng giao tiếp tốt.Có
khả năng chịu được áp
lực công việc
 Cẩn thận, nhiệt tình, có
tinh thần trách nhiệm
 Có khả năng làm việc
theo nhóm, ngoài giờ

kinh doanh để kịp thời

điều chỉnh, hủy bỏ hay
đặt thêm dịch vụ

 Triển khai đoàn đi du
3. Nhân viên Điều hành
Khách đoàn, Phòng Điều

lịch.
 Đặt và theo dõi dịch

hành Khách đoàn, khối Du

vụ (xe, nhà hàng,

lịch Nước ngoài (Số lượng

khách sạn, điểm tham

tuyển: 01)

quan du lịch..), báo
cáo với phụ trách
phòng khi có yêu cầu
 Đàm phán để có giá
dịch vụ cạnh tranh với
phương thức thanh
toán hợp lý
 Theo dõi đoàn đang đi,

 Tốt nghiệp Cao đẳng,

Đại học chuyên ngành
Kinh tế, Ngoại thương,
Quản trị Du lịch…
 Tiếng Anh trình độ C trở
lên
 Ưu tiên ứng viên có kinh
nghiệm làm công việc
điều hành tour du lịch
nước ngoài
 Sử dụng thành thạo vi
tính văn phòng
 Làm việc nhóm hoặc


xử lý các vấn đề phát
sinh kịp thời
 Các công việc khác
được giao.

độc lập tốt
 Có khả năng chịu được
áp lực công việc
 Cẩn thận, nhiệt tình, có
tinh thần trách nhiệm

4. Nhân viên Điều hành Vé,

 Đặt vé máy bay và các

 Tốt nghiệp Cao đẳng,

Phòng Điều hành Khách

dịch vụ liên quan đến

Đại học chuyên ngành

đoàn, khối Du lịch Nước

vận chuyển hàng

Kinh tế, Ngoại thương,

ngoài (Số lượng tuyển: 01)

không

Quản trị Du lịch

 Kiểm tra kỹ, chính xác
các chặng bay phù hợp

 Tiếng Anh trình độ B trở
lên

với chương trình tham

 Ưu tiên ứng viên có kỹ

quan của phòng kinh

năng về vé máy bay,

doanh khách lẻ đưa ra

hiểu biết về du lịch, tâm

 Kiểm tra chính xách
giá, thong tin của
khách, hành trình bay
trước khi mua vé
 Theo dõi những đoàn
đã xuất vé và đang

lý khách hàng
 Sử dụng thành thạo vi
tính văn phòng
 Làm việc nhóm hoặc
độc lập tốt.
 Có khả năng chịu được

thực hiện tour, để khi

áp lực công việc và linh

có sự cố hoặc thay đổi

hoạt về giờ giấc làm

gì thì kịp thời xử lý

việc

 Phối hợp cùng Sales
và các bộ phận lien
quan, đối tác để xử lý
sự cố một cách nhanh

 Cẩn thận, nhiệt tình, có
tinh thần trách nhiệm


nhất với chi phí thấp
nhất.
( Nguồn : Trang web của công ty Sài Gòn Tourist)

Có thể thấy, với mục tiêu chiến lược dài hạn của mình thì công ty đang tập chung và nhóm
nhân sự có trình độ và chất lượng. bằng chứng là trong bốn vị trí cần tuyển dụng trong tháng
10-2018 tại chí nhánh tp Hồ Chí Minh thì cả bốn vị trí đều yêu cầu trình độ cao đẳng Đại
học trở lên.


Bước 3 : Quyết định tăng hay giảm nhân lực: Từ việc phân tích nguồn
nhân lực trong công ty cùng với việc đưa ra các dự báo về nhân lực trong
tương lai mà công ty sẽ quyết định tăng hay giảm nhân lực trong công ty.
Nhưng do công tác dự báo còn khá hạn chế nên Tổng công ty cũng thường
xuyên phải đối mặt với tình trạng hoặc là thừa, hoặc là thiếu nhân viên. Cũng
có thể nói rằng công tác dự báo chưa tốt đã ảnh hưởng phần nào đến sự sai
lệch trong quyết định tuyển them nhân viên hay không của tổng công ty. Điển
hình như năm 2016 kế hoạch nguồn nhân lực đưa ra là 6400 người, thế nhưng

trên thực tế chỉ cần đến 6368 người, gây ra sự dư thừa nhân viên trong công
ty.
Bước 4 Đánh giá thực hiện kế hoạch hoạch định nguồn nhân lực: Hàng
năm công ty sẽ có những báo cáo về việc thực hiện kế hoạch hoạch định
nguồn nhân lực trong công ty để xem xét sự sai lệch giữa kế hoạch và thực tế.
Ví dụ trong giai đoạn 2014-2017 công ty có đưa ra bảng kết quả như sau :
Bảng kết quả thực hiện nhu cầu nguồn nhân lực giai đoạn 20142017

Nội dung

Đơn vị 2014

2015

2016

2017

Kế hoạch nguồn nhân lực

Người 4891

5550

6400

7150

Người

4931

5582

6368

7102

Người

-60

-32

+13

+48

Nguồn nhân lực thực tế
cần thiết cho công việc

Thiếu/Dư (-/+)

2
(Nguồn: Báo cáo phòng nhân sự Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn)


- Có thể thấy trong giai đoạn này công ty chưa làm tốt công tác dự báo nên
Tổng Công ty chưa dự báo được khối lượng công việc theo kế hoạch dẫn
đến việc thừa và thiếu nhân viên khác nhau ở các năm.

2.3 Đánh giá về hoạt động hoạch định nhân sự tại công ty du lịch Sài Gòn
2.3.1: Ưu điểm
Là công ty có kinh nghiệm hoạt động lâu năm trong lĩnh vực du lịch, do đó
Công ty du lịch Sài Gòn có rất nhiều những thuận lợi và ưu điểm trong công tác
hoạch định nguồn nhân lưc.
Thu thập thông tin và dự báo nhu cầu nguồn nhân lực:
+ Xác định và dự báo đúng, kịp thời, chính xác vấn đề, đe dọa và cơ hội đối
với nhân sự tại công ty.
+Sử dụng các phương pháp dự báo một cách chính xác và nhanh chóng
nhất, sử dụng nhuần nhuyễn và chính xác nhất thông tin ở quá khứ và hiện tại để
xác định những điều kiện mà công ty mong đợi ở tương lai.
 Phân tích thực trạng nguồn nhân lực:
+Xác định đúng số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực
làm việc, thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân hiện tại đang làm việc trong
công ty.
+Xác định những ưu đãi mà công ty giành cho họ đã thỏa mãn được những
gì và chưa thỏa mãn được gì.
+ Những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đặt ra mà với nguồn nhân lực hiện có
đã thực hiện được ra sao để từ đó đưa ra kế hoạch tăng hoặc giảm nhu cầu nguồn
nhân lực trong tương lai để đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty.
Đánh giá công việc thực hiện kế hoạch:


Công tác đánh giá của công ty tương đối chính xác công tác hoạch định của
mình từ đó phát hiện kịp thời những sai lệch so với yêu cầu của công ty từ đó đề ra
các phương pháp để khắc phục những sai lệch không cần thiết đó.
2.3.2 Nhược điểm
Bên cạnh những ưu điểm trong công tác hoạch định nguồn nhân lực của
mình
Công ty du lịch Sài Gòn còn tồn tại không ít các nhược điểm như:

Đôi khi vẫn còn chưa đánh giá đúng thực trạng của nguồn nhân lực trong
công ty. Do đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của các thành viên trong hội đồng
đánh giá, chưa dựa trên thực trạng của công ty, cũng như sự tác động của các yếu
tố của môi trường bên ngoài.
Chưa có sự gắn liền vấn đề nhân sự với chiến lược kinh doanh du lịch.
Hầu như chưa có hoạt động phấn tích hiện trạng nguồn nhân lực một cách
đầy đủ, hệ thống mà chỉ nêu ra về mặt số lượng nguồn nhân lực.
Đôi khi doanh nghiệp rơi vào tình trạng cần nhân viên gấp, tức là khi bộ
phận thiếu người thì mới đăng tuyển mà không có sự chủ động.
2.3.3 Nguyên nhân
Công ty chưa chủ động trong việc xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực cho
kỳ thực hiện ngay trong kỳ báo cáo, các phương pháp dự đoán nhu cầu và đánh giá
nhân lực chưa sát với thực tế, chưa đánh giá hết các yếu tố ảnh hưởng tới nguồn
nhân lực như :lao động nghỉ không lí do, vi phạm kỉ luật… hay như đánh giá chưa
đúng năng lực của nhân viên nên phân công công việc không phù hợp, mang lại kết
quả thấp cho dịch vụ du lịch. Mặc dù đã có những biện pháp nhưng trong hoạt


động du lịch vẫn còn tình trạng thiếu hụt lao động hoặc khách du lịch không hài
lòng về chất lượng dịch vụ.
Đôi khi, do cái nhìn đánh giá thái độ, trình độ, năng lực nhân viên một cách
cá nhân, chủ quan, chỉ dựa vào 1 vài thành viên trong hội đồng mà đưa ra quyết
định chưa chính xác.
Chưa đưa ra dự báo chính xác số lượng nhân viên cùng với những phẩm
chất năng lực cần thiết cho chiến lược tương lai, nên xác định số lượng nhân viên
cần là mơ hồ dẫn tới thiếu hụt nhân viên.