Giải pháp nâng cao chất lượng quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình tại ban quản lý các dự án xây dựng hạ tầng đô thị tỉnh ninh thuận

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN .............................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN .................................................................................................................... ii

MỤC LỤC ............................................................................................................... iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU .................................................................................... vii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................ viii
MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 1
1.1

Một số vấn đề chung về dự án đầu tƣ xây dựng công trình .................................... 4

1.1.1

Dự án .................................................................................................................... 4

1.1.2

Dự án đầu tƣ xây dựng công trình ....................................................................... 5

1.1.3

Quản lý dự án đầu tƣ xây dựng công trình .......................................................... 5

1.2

Tổng quan về mô hình quản lý dự án đầu tƣ xây dựng ....................................... 7

1.2.1

Quản lý và nguyên tắc quản lý ............................................................................. 7
1.2.1.1

Quản lý ................................................................................................... 7

1.2.1.2

Nguyên tắc quản lý ................................................................................. 9

1.2.2

Một số mô hình phổ biến về tổ chức và quản lý .................................................. 9

1.2.3

Một số mô hình Nhà nƣớc quản lý xây dựng công trình ở Việt Nam ................. 12
1.2.3.1

Mô hình chủ đầu tƣ trực tiếp quản lý thực hiện dự án ........................... 12

1.2.3.2

Mô hình chủ nhiệm điều hành dự án ...................................................... 13

1.2.3.3

Mô hình chìa khóa trao tay ..................................................................... 13

1.2.3.4

Mô hình tự thực hiện dự án .................................................................... 14

1.2.3.5

Mô hình quản lý dự án đầu tƣ theo chức năng ....................................... 15

1.2.3.6

Mô hình tổ chức chuyên trách quản lý dự án ......................................... 16

1.2.3.7

Mô hình quản lý dự án theo ma trận ...................................................... 16

1.2.4

Đánh giá chung về các mô hình quản lý dự án đầu tƣ xây dựng ở Việt Nam ..... 17

1.2.5

Tình hình quản lý dự án đầu tƣ xây dựng ở Việt Nam trong thời gian qua ......... 18

1.2.6

Tình hình quản lý dự án đầu tƣ xây dựng tại tỉnh Ninh Thuận ........................... 21

Kết luận chƣơng 1 ................................................................................................... 30
CHƢƠNG 2 CƠ SỞ PHÁP LÝ VÀ KHOA HỌC VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƢ
XÂY DỰNG .................................................................................................................. 31
2.1. Những căn cứ pháp lý ảnh hƣởng đến vận dụng mô hình quản lý31

iii


2.1.1. Quy định của Nhà nƣớc ....................................................................................... 31
2.2. Quy định của tỉnh Ninh Thuận............................................................................. 32
2.3. Mục tiêu quản lý dự án của các chủ thể ............................................................... 32
2.4. Mục tiêu quản lý dự án của Chủ đầu tƣ ............................................................... 32
2.5. Mục tiêu quản lý dự án của các nhà thầu ............................................................. 34
2.6. Các nhân tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng công tác quản lý dự án .......................... 35
2.7. Các quy định của hệ thống văn bản pháp luật ..................................................... 35
2.8. Môi trƣờng của dự án ........................................................................................... 37
2.9. Năng lực của chủ đầu tƣ ..................................................................................... 38
2.10. Năng lực của Ban quản lý dự án ......................................................................... 40

Kết luận chƣơng 2 ................................................................................................... 42
CHƢƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG QUẢN LÝ DỰ ÁN TẠI
BAN QUẢN LÝ CÁC DỰ ÁN XÂY DỰNG HẠ TẦNG ĐÔ THỊ TỈNH NINH
THUẬN ......................................................................................................................... 44
3.1. Giới thiệu về Ban quản lý các dự án xây dựng hạ tầng đô thị tỉnh Ninh Thuận . 44
3.1.1.

Quá trình hình thành và phát triển .................................................................... 44

3.1.2.

Nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ................................. 44
3.1.2.1. Nhiệm vụ và quyền hạn ......................................................................... 44
3.1.2.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý .............................................................. 45

3.2. Thực trạng công tác quản lý dự án đầu tƣ xây dựng tại Ban quản lý các dự án

xây dựng hạ tầng đô thị tỉnh Ninh Thuận ...................................................................... 47
3.2.1.

Công tác lập kế hoạch ....................................................................................... 47

3.2.2.

Công tác triển khai thực hiện ............................................................................ 48
3.2.2.1. Giai đoạn chuẩn bị đầu tƣ ...................................................................... 48
3.2.2.2. Giai đoạn Thực hiện đầu tƣ .................................................................... 48
3.2.2.3. Giai đoạn kết thúc đầu tƣ ....................................................................... 53

3.3. Đánh giá thực trạng công tác quản lý dự án đầu tƣ xây dựng tại Ban quản lý
các dự án xây dựng hạ tầng đô thị tỉnh Ninh Thuận ..................................................... 55
3.3.1.

Những thuận lợi trong việc đáp ứng mục tiêu của các dự án ........................... 56

3.3.2.

Những hạn chế trong việc đáp ứng mục tiêu của các dự án ............................. 57

3.4. Đề xuất giải pháp nâng cao chất lƣợng quản lý dự án đầu tƣ xây dựng tại Ban
quản lý các dự án xây dựng hạ tầng đô thị tỉnh Ninh Thuận......................................... 59
3.4.1.
Định hƣớng phát triển của Ban quản lý các dự án xây dựng hạ tầng đô thị
tỉnh Ninh Thuận giai đoạn 2016 – 2020 ....................................................................... 59
iv

3.4.2.
Mục tiêu, phƣơng hƣớng phát triển của Ban quản lý các dự án xây dựng hạ
tầng đô thị tỉnh Ninh Thuận .......................................................................................... 60
3.4.2.1. Mục tiêu của Ban quản lý ...................................................................... 60
3.4.2.2. Phƣơng hƣớng phát triển của Ban quản lý ............................................. 60
3.4.3.

Cơ hội và thách thức ......................................................................................... 62

3.4.4.
Giới thiệu một số dự án tiêu biểu do Ban quản lý các dự án xây dựng hạ
tầng đô thị tỉnh Ninh Thuận làm chủ đầu tƣ ................................................................. 63
Bảng 0.4 Giới thiệu một số dự án tiêu biểu do Ban quản lý các dự án xây dựng hạ tầng
đô thị tỉnh Ninh Thuận làm chủ đầu tƣ ............................................................................ 63
3.4.5.
Một số giải pháp đáp ứng các mục tiêu quản lý dự án đầu tƣ xây dựng công
trình tại Ban quản lý các dự án xây dựng hạ tầng đô thị tỉnh Ninh Thuận ................... 65
3.4.5.1. Đổi mới mô hình và công tác quản lý Nhà nƣớc ................................... 65
3.4.5.2. Nâng cao chất lƣợng trong công tác lập kế hoạch ................................. 66
3.4.5.3. Nâng cao chất lƣợng trong công tác lập dự án ....................................... 67
3.4.5.4. Nâng cao công tác quản lý chất lƣợng trong quá trình thiết kế ............. 67
3.4.5.5. Nâng cao chất lƣợng trong công tác đấu thầu ........................................ 68
3.4.5.6. Nâng cao chất lƣợng trong công tác thu hồi, bồi thƣờng, giải phóng
mặt bằng 69
3.4.5.7. Nâng cao chất lƣợng công tác giám sát, nghiệm thu trong quá trình
thực hiện dự án ...................................................................................................... 71
3.4.5.8. Giải pháp nâng cao chất lƣợng công tác quyết toán .............................. 74

Kết luận chƣơng 3 ................................................................................................... 75
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ................................................................................. 77

1.

Kếtluận ................................................................................................................. 77

2.

Kiến nghị .............................................................................................................. 78

v


DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH

Hình 1.1 Mô hình chủ đầu tƣ trực tiếp quản lý thực hiện dự án ................................... 12
Hình 1.2 Mô hình chủ nhiệm điều hành dự án .............................................................. 13
Hình 1.3 Mô hình chìa khóa trao tay ............................................................................. 14
Hình 1.4 Tòa nhà Quốc hội ........................................................................................... 21
Hình 1. 5 Dự án thoát nƣớc thị trấn Khánh Hải ............................................................ 24
Hình 1 .6 Khu công viên biển Bình Sơn........................................................................ 27
Hình 1.7 Chủ tịch Ủy ban nhân dân tỉnh Lƣu Xuân Vĩnh làm việc với Sở Xây dựng . 29
Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của Ban quản lý các dự án hạ tầng đô thị ....... 46

vi


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1 Bảng tiến độ thực hiện quyết toán các dự án ................................................. 53
Bảng3.2 Quy định thời gian tối đa về thời gian nộp HSQT và thời gian thẩm tra, phê
duyệt quyết toán............................................................................................................. 54

Bảng 3.3 Thời gian tối đa lập Báo cáo quyết toán, thời gian kiểm toán, và thời gian
thẩm tra, phê duyệt quyết toán ..................................................................................... .55
Bảng 3.4 Giới thiệu một số dự án tiêu biểu do Ban quản lý các dự án xây dựng hạ tầng
đô thị tỉnh Ninh Thuận làm chủ đầu tƣ.......................................................................... 63

vii


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BQLDA

Ban quản lý dự án

CĐT

Chủ đầu tƣ

TVTK

Tƣ vấn thiết kế

TVGS Tƣ vấn Giám sát
QLCL

Quản lý chất lƣợng

GPMB

Giải phóng mặt bằng

KTXH

Kinh tế xã hội

BCQT

Báo cáo quyết toán

XDCB

Xây dựng cơ bản

viii


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm gần đây nền kinh tế Việt Nam có những bƣớc tiến đáng kể với tốc
độ tƣơng đối cao. Xây dựng là một trong những ngành đóng vai trò quan trọng trong
sự phát triển của nền kinh tế. Ngoài nhiệm vụ tạo ra cơ sở vật chất phục vụ nhu cầu
phát triển của con ngƣời, ngành xây dựng còn góp phần tạo nên bộ mặt mỹ quan của
đất nƣớc và là một trong những yếu tố đánh giá sự phồn vinh của xã hội. Vì vậy vấn
đề quản lý dự án đã đƣợc chú ý từ đầu những năm 1990, thể hiện trong các luật, nghị
định của Chính phủ về quản lý đầu tƣ xây dựng công trình. Nhƣng kiến thức, lý luận
thu đƣợc từ đúc rút kinh nghiệm, hội thảo, tập huấn cán bộ hoặc các công trình nghiên
cứu, sách tham khảo … chƣa thực sự hoàn thiện và đồng bộ. Đã đến lúc chúng ta phải
quan tâm đến vấn đề quản lý dự án nhƣ một hệ thống phƣơng pháp luận độc lập và
hoàn chỉnh về quản lý nói chung và quản lý dự án xây dựng nói riêng.
Việc giao cho các Ban quản lý dự án (BQLDA) thực hiện các dự án xây dựng sử dụng

nguồn vốn ngân sách đã có tác động hỗ trợ tích cực đến việc phát triển kinh tế - xã hội
ở nhiều địa phƣơng. Bên cạnh đó, còn tồn tại nhiều hạn chế nhƣ: Việc thành lập quá
nhiều các BQLDA, bộ máy tổ chức không thống nhất, gồm nhiều loại hình đã làm
giảm hiệu lực, hiệu quả của các BQLDA. Cán bộ làm việc tại các BQLDA chủ yếu
mang tính chất kiêm nhiệm, không đúng chuyên môn, một số cán bộ đƣợc tuyển dụng
trình độ chuyên môn yếu không đáp ứng đƣợc yêu cầu. Thực tế cho thấy, với mỗi dự
án chủ đầu tƣ lại thành lập một BQLDA do đó số lƣợng các BQLDA tƣơng đối lớn,
trong khi đó nhân lực chủ chốt của BQLDA thƣờng đƣợc điều động, bổ nhiệm từ các
cơ quan quản lý nhà nƣớc. Phần lớn lãnh đạo các BQLDA là cán bộ công chức chứ
không phải là chuyên gia về lĩnh vực chuyên ngành thiết kế, thẩm định, chuyên gia
đấu thầu… do đó chất lƣợng nhân lực của các BQLDA thấp.
Nhằm khắc phục những bất cập trong việc quản lý các dự án đầu tƣ xây dựng, Luật
Xây dựng số 50/2014/QH13 đã đƣợc Quốc hội Khóa XIII thông qua ngày 18/6/2014,
Nghị định số 59/2015/NĐ-CP ngày 18/6/2015 của Chính phủ về quản lý dự án đầu tƣ
xây dựng, Nghị định số 32/2015/NĐ-CP ngày 25/3/2015 về quản lý chi phí đầu tƣ xây

1


dựng, Nghị định số 46/2015/NĐ-CP ngày 12/5/2015 về quản lý chất lƣợng và bảo trì
công trình xây dựng đã quy định cụ thể về tổ chức quản lý dự án đầu tƣ xây dựng.
Trong giai đoạn các BQLDA đang có những bƣớc chuyển mình thay đổi đáng kể, Ban
quản lý các dự án xây dựng hạ tầng đô thị tỉnh Ninh Thuận cần nhanh chóng đƣợc kiện
toàn, hoàn thiện mô hình quản lý là điều kiện cần thiết. Nhƣ vậy, Ban quản lý các dự
án xây dựng hạ tầng đô thị tỉnh Ninh Thuận phải tính toán và tìm cách nhằm nâng cao
chất lƣợng quản lý dự án đảm bảo việc quản lý khoa học, hợp lý.
Từ những nhận thức trên, với những kiến thức đƣợc học tập, nghiên cứu trong nhà
trƣờng và kinh nghiệm thực tiễn trong quá trình công tác, học viên chọn đề tài luận
văn tốt nghiệp: “Giải pháp nâng cao chất lƣợng quản lý dự án đầu tƣ xây dựng công
trình tại Ban quản lý các dự án xây dựng hạ tầng đô thị tỉnh Ninh Thuận”.

2. Mục đích của đề tài
Đánh giá thực trạng chất lƣợng quản lý dự án đầu tƣ xây dựng công trình tại Ban quản
lý các dự án xây dựng hạ tầng đô thị tỉnh Ninh Thuận.
Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng quản lý dự án đầu tƣ xây dựng
công trình và phát huy hơn nữa hiệu quả quản lý dự án tại Ban quản lý các dự án xây
dựng hạ tầng đô thị tỉnh Ninh Thuận trong thời gian tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là công tác quản lý các dự án đầu tƣ xây dựng công
trình do Ban quản lý các dự án xây dựng hạ tầng đô thị tỉnh Ninh Thuận làm chủ đầu
tƣ.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài tập trung chủ yếu vào nhiệm vụ và năng lực của Ban
quản lý các dự án xây dựng hạ tầng đô thị tỉnh Ninh Thuận.
Về mặt thời gian, luận văn sẽ tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng công tác quản
lý dự án của Ban quản lý các dự án xây dựng hạ tầng đô thị tỉnh Ninh Thuận từ năm
2010 – 2015 qua đó đề xuất giải pháp nâng cao chất lƣợng quản lý dự án cho giai đoạn
tiếp theo.

2


4. Cách tiếp cận và phƣơng pháp nghiên cứu
Cách tiếp cận của đề tài là tổng hợp, kế thừa các kết quả nghiên cứu trong lĩnh vực
quản lý dự án đầu tƣ xây dựng công trình; thu thập tài liệu, phân tích thực trạng trong
công tác quản lý dự án đầu tƣ xây dựng công trình tại BQLDA; Đề xuất các giải pháp
nhằm nâng cao chất lƣợng quản lý dự án tại Ban quản lý các dự án xây dựng hạ tầng
đô thị tỉnh Ninh Thuận; Tiếp cận hệ thống văn bản qui phạm pháp luật về quản lý dự
án đầu tƣ xây dựng công trình.
Phƣơng pháp nghiên cứu Nghiên cứu các cơ sở pháp lý, khoa học và thực tiễn về quản
lý dự án đầu tƣ xây dựng công trình. Phƣơng pháp nghiên cứu và xử lý thông tin;Đánh
giá các số liệu liên quan của các đơn vị có trách nhiệm cùng phối hợp với Ban quản lý

các dự án xây dựng hạ tầng đô thị tỉnh Ninh Thuận trong công tác quản lý dự án đầu tƣ
xây dựng công trình.

3


CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƢ
XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH
1.1 Một số vấn đề chung về dự án đầu tƣ xây dựng công trình
1.1.1 Dự án
Dự án hiểu theo nghĩa thông thƣờng là điều mà ngƣời ta có ý định làm. Theo cẩm nang
các kiến thức cơ bản về quản lý dự án của Viện nghiên cứu Quản lý dự án Quốc tế
(PM) thì: “Dự án là sự nỗ lực tạm thời đƣợc thực hiện để tạo ra một sản phẩm hoặc
dịch vụ duy nhất.
Theo định nghĩa này, dự án có 2 đặc tính:
- Tạm thời (hay có thời hạn), là mọi dự án đều có điểm bắt đầu và kết thúc xác định.
Dự án kết thúc khi mục tiêu dự án đạt đƣợc và dự án đƣợc chấm dứt. Trong mọi
trƣờng hợp, độ dài của một dự án là xác định, dự án không phải là một cố gắng liên
tục, liên tiếp.
- Duy nhất, là sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất đó khác biệt so với những sản phẩm đã
có hoặc dự án khác. Dự án liên quan đến việc gì đó chƣa từng làm trƣớc đây và do vậy
là duy nhất.
Theo định nghĩa của tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn ISO và theo TCVN ISO 9000:2000
thì Dự án là một quá trình đơn nhất, gồm một tập hợp các hoạt động có phối hợp và
đƣợc kiểm soát, có thời hạn bắt đầu và kết thúc, đƣợc tiến hành để đạt đƣợc một mục
tiêu phù hợp với các yêu cầu quy định, bao gồm cả các ràng buộc về thời gian, chi phí
và nguồn lực. [1]
Nhƣ vậy có nhiều cách hiểu khác nhau về dự án, nhƣng các dự án có nhiều đặc điểm
chung nhƣ:
- Các dự án đều đƣợc thực hiện bởi con ngƣời;

- Bị ràng buộc bởi các nguồn lực hạn chế: con ngƣời, tài nguyên;
- Đƣợc hoạch định, đƣợc thực hiện và đƣợc kiểm soát.

4


1.1.2 Dự án đầu tư xây dựng công trình
Theo quy định tại khoản 15 Điều 3 Luật Xây dựng số 50/2014/QH13: Dự án đầu tƣ
xây dựng là tập hợp các đề xuất có liên quan đến việc sử dụng vốn để tiến hành hoạt
động xây dựng để xây dựng mới, sửa chữa, cải tạo công trình xây dựng nhằm phát
triển, duy trì, nâng cao chất lƣợng công trình hoặc sản phẩm, dịch vụ trong thời hạn và
chi phí xác định. Ở giai đoạn chuẩn bị dự án đầu tƣ xây dựng, dự án đƣợc thể hiện
thông qua Báo cáo nghiên cứu tiền khả thi đầu tƣ xây dựng, Báo cáo nghiên cứu khả
thi đầu tƣ xây dựng hoặc Báo cáo kinh tế - kỹ thuật đầu tƣ xây dựng [2].
1.1.3 Quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình
Quản lý dự án là quá trình lập kế hoạch, điều phối thời gian, nguồn lực và giám sát quá
trình phát triển của dự án nhằm mục tiêu đƣa dự án vào khai thác đạt chất lƣợng, tiến
độ, chi phí phù hợp, an toàn và hiệu quả.
Dự án đầu tƣ xây dựng công trình bao gồm 3 giai đoạn: [3]
-

Chuẩn bị đầu tƣ;

-

Thực hiện đầu tƣ;

-

Kết thúc xây dựng và đƣa công trình vào khai thác sử dụng.

Giai đoạn chuẩn bị đầu tư:
Đối với các dự án, công trình quan trọng quốc gia, dự án nhóm A, Chủ đầu tƣ tổ chức lập
báo cáo nghiên cứu tiền khả thi để có cơ sở xem xét quyết định chủ trƣơng đầu tƣ xây
dựng. Trƣờng hợp các dự án nhóm A (trừ dự án quan trọng quốc gia) đã có quy hoạch
đƣợc phê duyệt đảm bảo các nội dung quy định thì không phải lập báo cáo nghiên cứu
tiền khả thi.
Giai đoạn thực hiện đầu tư:
Sau khi báo cáo đầu tƣ đƣợc phê duyệt dự án đầu tƣ đƣợc chuyển sang giai đoạn thực
hiện đầu tƣ.

5


Vấn đề đầu tiên là lựa chọn đơn vị tƣ vấn, phải lựa chọn những chuyên gia tƣ vấn,
thiết kế giỏi trong các tổ chức tƣ vấn, thiết kế giàu kinh nghiệm, có năng lực thực thi
việc nghiên cứu từ giai đoạn đầu, giai đoạn thiết kế đến giai đoạn giám sát xây dựng đều là nhiệm vụ quan trọng và phức tạp. Trong khi lựa chọn đơn vị tƣ vấn, nhân tố
quyết định là cơ quan tƣ vấn này phải có kinh nghiệm qua những dự án đã đƣợc họ
thực hiện trƣớc đó. Một phƣơng pháp thƣờng dùng để chọn là đòi hỏi các đơn vị tƣ
vấn cung cấp các thông tin về kinh nghiệm, tổ chức sau đó xem xét lựa chọn rồi tiến
tới tổ chức đấu thầu. Việc lựa chọn nhà thầu tƣ vấn xây dựng công trình đƣợc thực
hiện theo Nghị định 63/2014/NĐ-CP [4].
Sau khi lựa chọn nhà thầu thiết kế, trên cơ sở dự án đƣợc phê duyệt, nhà thầu thiết kế
tổ chức thực hiện các công việc tiếp theo của mình. Tùy theo quy mô, tính chất công
trình xây dựng, việc thiết kế có thể thực hiện theo một bƣớc, hai bƣớc hay ba bƣớc.
Thiết kế một bƣớc là thiết kế bản vẽ thi công đƣợc áp dụng đối với công trình có yêu
cầu lập Báo cáo kinh tế - kỹ thuật đầu tƣ xây dựng.
Thiết kế hai bƣớc gồm thiết kế cơ sở và thiết kế bản vẽ thi công đƣợc áp dụng đối với
công trình phải lập dự án đầu tƣ xây dựng.
Thiết kế ba bƣớc gồm thiết kế cơ sở, thiết kế kỹ thuật và thiết kế bản vẽ thi công đƣợc

áp dụng đối với công trình phải lập dự án đầu tƣ xây dựng, có quy mô lớn, yêu cầu kỹ
thuật và điều kiện thi công phức tạp.
Sau khi sản phẩm thiết kế đƣợc hình thành, CĐT tổ chức thẩm định hồ sơ Thiết kế kỹ
thuật - Tổng dự toán và trình lên cơ quan Nhà nƣớc có thẩm quyền phê duyệt. Trƣờng
hợp không đủ năng lực thẩm định thì thuê các tổ chức, cá nhân tƣ vấn có đủ năng lực
để thẩm tra dự toán thiết kế công trình làm cơ sở cho việc phê duyệt. Trên cơ sở kết
quả thẩm định TKKT-DT ngƣời có thẩm quyền quyết định đầu tƣ sẽ ra quyết định phê
duyệt TKKT-DT. Khi đã có quyết định phê duyệt TKKT-DT, CĐT tổ chức đấu thầu
xây dựng nhằm lựa chọn nhà thầu có đủ năng lực để cung cấp các sản phẩm dịch vụ
xây dựng phù hợp, có giá dự thầu hợp lý, đáp ứng đƣợc yêu cầu của CĐT và các mục
tiêu của dự án.

6


Sau khi lựa chọn nhà thầu thi công, CĐT tổ chức đàm phán ký kết hợp đồng thi công
xây dựng công trình với nhà thầu và tổ chức quản lý thi công xây dựng công trình. Nội
dung quản lý thi công xây dựng công trình bao gồm quản lý chất lƣợng xây dựng;
quản lý tiến độ xây dựng; quản lý khối lƣợng thi công xây dựng công trình; quản lý an
toàn lao động trên công trƣờng xây dựng, quản lý môi trƣờng xây dựng.
Tóm lại, trong giai đoạn này CĐT chịu trách nhiệm đền bù, giải phóng mặt bằng xây
dựng theo tiến độ và bàn giao mặt bằng xây dựng cho nhà thầu xây dựng; trình duyệt
hồ sơ TKKT-DT; tổ chức đấu thầu; đàm phán ký kết hợp đồng; quản lý chất lƣợng kỹ
thuật công trình trong suốt quá trình thi công và chịu trách nhiệm tòan bộ các công
việc đã thực hiện trong quá trình triển khai dự án.
Giai đoạn kết thúc xây dựng và đưa công trình vào khai thác sử dụng:
Sau khi công trình đƣợc thi công xong theo đúng thiết kế đã đƣợc phê duyệt, đảm bảo
các yêu cầu về chất lƣợng, kỹ thuật, mỹ thuật, CĐT thực hiện công tác bàn giao công
trình cho cơ quan quản lý, sử dụng thực hiện khai thác, vận hành công trình với hiệu
quả cao nhất.

Nhƣ vậy các giai đoạn của quá trình đầu tƣ có mối liên hệ hữu cơ với nhau, mỗi giai
đoạn có tầm quan trọng riêng của nó cho nên không đánh giá quá cao hoặc xem nhẹ
một giai đoạn nào và kết quả của giai đoạn này là tiền đề của giai đoạn sau. Trong quá
trình quản lý đầu tƣ xây dựng CĐT luôn đóng vai trò quan trọng và quyết định đến
việc nâng cao hiệu quả đầu tƣ và xây dựng.
1.2 Tổng quan về mô hình quản lý dự án đầu tƣ xây dựng
1.2.1 Quản lý và nguyên tắc quản lý
1.2.1.1 Quản lý
Mặc dù xuất hiện từ lâu đời và đƣợc áp dụng rộng rãi trong cuộc sống hàng ngày,
nhƣng cho tới nay vẫn chƣa có một quan niệm thống nhất về quản lý với rất nhiều các
khái niệm đƣợc đƣa ra bởi các học giả và nhà nghiên cứu khác nhau nhƣ sau:
- Theo F.W Taylor: Quản lý là biết chính xác điều bạn muốn ngƣời khác làm và sau đó
biết đƣợc rằng họ đã thực hiện công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất.
7


- Theo Henrry Fayol: Quản lý là một tiến trình bao gồm tất cả cá khâu: lập kế hoạch,
tổ chức, phân công điều hiển và kiểm soát các nỗ lực của cá nhân, bộ phận và sử dụng
có hiệu qủa các nguồn lực vật chất khác của tổ chức để đạt đƣợc mục tiêu đề ra.
- Theo M.P.Follet: Quản lý là nghệ thuật đạt mục tiêu thông qua con ngƣời.
- Theo Koontz và O’Donnell: Quản lý là thiết kế và duy trì một môi trƣờng mà trong
đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và
các mục tiêu đã định
- Theo Stoner và Robbins: Quản lý là một tiến trình bao gồm việc hoạch định, tổ chức,
quản trị con ngƣời và kiểm tra các hoạt động trong một đơn vị một cách có hệ thống
nhằm hoàn thành các mục tiêu của đơn vị đó
- Theo Mary Parker Follet: Quản lý là hoàn thành công việc thông qua ngƣời khác.
Định nghĩa này đã đƣa ra cách thức tiến hành các hoạt động quản trị thông qua ngƣời
khác, quản trị là hoạt động có mục đích và mang tính tập thể.
Từ những quan niệm trên, chúng ta có thể khái quát:Quản lý là sự tác động liên tục có

tổ chức, có định hƣớng của chủ thể Quản lý lên đối tƣợng bị Quản lý nhằm đạt đƣợc
mục tiêu chung của tổ chức đã đề ra trong điều kiện biến động của môi trƣờng và sự
thay đổi của các nguồn lực [5] [6].
Nhƣ vậy, quản lý bao gồm 5 yếu tố thành phần nhƣ sau:
- Chủ thể quản lý và đối tƣợng bị quản lý
- Có mục tiêu quản lý rõ ràng
- Kết quả và hiệu quả
- Có nguồn tài nguyên hạn chế
- Môi trƣờng quản trị luôn thay đổi

8


1.2.1.2 Nguyên tắc quản lý
Nguyên tắc là những điều cơ bản nhất thiết phải tuân theo. Quản lý là hoạt động có
mục đích vì vậy phải xác định nguyên tắc trong hoạt động, giúp chủ thể quản lý thực
hiện có hiệu quả công việc để đạt đƣợc mục tiêu quản lý.
Nguyên tắc quản lý đƣợc hiểu là những tƣ tƣởng chủ đạo nhằm định hƣớng cho các
chủ thể quản lý khi thực hiện nhiệm vụ quản lý [5]
Tính chất và đặc điểm của nguyên tắc quản lý là:
- Nguyên tắc là do con ngƣời đặt ra nhƣng nó xuất phát từ yêu cầu khách quan, mang
tính khách quan.
- Mang tính bắt buộc chủ thể quản lý phải tuân thủ trong quá trình thực hiện hành động
quản lý.
- Nguyên tắc quản lý liên tục đƣợc phát triển và hoàn thiện vì xã hội luôn luôn vận
động biến đổi.
- Đối tƣợng của quản lý rất đa dạng và phong phú, gắn với nhiều lĩnh vực khác nhau
nên bên cạnh nguyên tắc quản lý chung có thể vận dụng cho mọi hoạt động quản lý thì
mỗi lĩnh vực cụ thể sẽ gắn với các nguyên tắc cụ thể đi kèm.
1.2.2 Một số mô hình phổ biến về tổ chức và quản lý

Hiện nay có 3 loại mô hình phổ biến để tổ chức quản lý dự án gồm: Mô hình tổ chức
theo chức năng, mô hình tổ chức kiểu dự án, mô hình tổ chức ma trận [5].
Mô hình tổ chức theo chức năng:
Là mô hình trong đó chủ đầu tƣ không thành lập ra ban quản lý dự án chuyên trách mà
thành viên của ban quản lý dự án là các cán bộ từ các phòng ban chức năng làm việc
kiêm nhiệm; Hoặc chức năng quản lý dự án đƣợc giao cho một phòng chức năng nào
đó đảm nhiệm.
Ƣu điểm:
- Phân cấp quản trị nên mang tính chuyên môn hóa cao
9


- Linh hoạt trong sử dụng nhân viên
Nhƣợc điểm:
- Các thành viên trong nhóm dự án đƣợc lấy từ các phòng chức năng khác nhau nên
Giám đốc dự án phải nhất trí trong việc điểu hành với lãnh đạo các bộ phận chức năng,
khi hai bên xung đột về nhu cầu thì rất khó điều hành nhân viên.
- Môi trƣờng làm việc có tính bất ổn, do đƣợc tập hợp từ các phòng chức năng khác
nhau nên sự hợp tác không mang tính hiệu quả cao.
Mô hình tổ chức kiểu dự án:
Chủ đầu tƣ thành lập ra Ban quản lý dự án chuyên trách, chịu trách nhiệm tổ chức thực
hiện toàn bộ các công việc của dự án.
Ƣu điểm:
- Có đội ngũ dự án ổn định
- Có sự phân công công việc và trách nhiệm của mỗi thành viên rõ ràng nên tạo điều
kiện thuận lợi cho việc điều hành và quản trị.
- Có thể phản ứng nhanh trƣớc nhu cầu của khách hàng.
Nhƣợc điểm:
- Lãng phí nguồn nhân lực
- Thiếu tính linh hoạt trong việc điều động nhân viên cũng nhƣ các trang thiết bị, máy

móc.
Mô hình tổ chức dạng ma trận:
Là mô hình trong đó thành viên của nhóm dự án đƣợc tập hợp từ các cán bộ của các bộ
phận chức năng khác nhau dƣới sự điều hành của nhóm trƣởng còn gọi là giám đốc
(chủ nhiệm) dự án. Mỗi cán bộ có thể tham gia cùng lúc vào hai hoặc nhiều dự án khác
nhau và chịu sự chỉ huy đồng thời của cả trƣởng nhóm dự án và trƣởng bộ phận chức
năng.
10


Ƣu điểm:
- Giống mô hình chức năng, linh hoạt trong việc điều động nhân viên cũng nhƣ các
trang thiết bị máy móc.
- Giống mô hình dự án, có sự phân công lao động cũng nhƣ trách nhiệm của các thành
viên trong dự án rõ ràng cụ thể, nên khả năng các mục tiêu của dự án thực hiện rất cao.
Nhƣợc điểm:
- Quyền lực và lực lƣợng giữa trƣởng dự án và lãnh đạo bộ phận chức năng không cân
đối sẽ gây ra vấn đề phức tạp cho kết cấu ma trận.
- Khi gặp vấn đề nào đó phải triệu tập nhiều lãnh đạo, nhân viên từ các bộ phận, gây
lãng phí thời gian và sức lực.
Để xét mô hình nào là tối ƣu nhất còn tùy thuộc vào điều kiện cụ thể của dự án, khả
năng năng lực sẵn có, quy mô và điều kiện cụ thể của dự án. Tuy nhiên, mô hình tổ
chức dạng ma trận có thể coi là ƣu việt hơn so với hai mô hình còn lại vì mô hình này
phát huy đƣợc ƣu điểm và khắc phục đƣợc nhƣợc điểm của hai mô hình trên nhƣ:
- Sử dụng triệt để nguồn nhân lực
- Nâng cao năng lực làm việc và tinh thần trách nhiệm của nhân viên
- Tăng sự hứng khởi, tránh sự nhàm chán do mô hình tổ chức theo chức năng mang lại.
- Đáp ứng nhanh chóng sự thay đổi nhu cầu của khác hàng.
Tóm lại để lựa chọn một mô hình tổ chức quản lý dự án phù hợp cần dựa vào những
nhân tố cơ bản nhƣ: quy mô dự án, thời gian thực hiện, công nghệ sử dụng, độ bất định

và rủi ro của dự án, địa điểm thực hiện dự án, nguồn lực và chi phí cho dự án, số lƣợng
dự án thực thi trong cùng thời kỳ và tầm quan trọng của nó… Ngoài ra, khi xem xét
lựa chọn một mô hình tổ chức dự án, cũng cần phân tích bốn tham số rất quan trọng
khác là phƣơng thức thống nhất các nỗ lực, cơ cấu quyền lực, mức độ ảnh hƣởng và hệ
thống thông tin. Mỗi mô hình tổ chức quản lý dự án có thể áp dụng hiệu quả trong một
số trƣờng hợp nhất định. Mô hình tổ chức quản lý dự án theo chức năng thích hợp với

11


những dự án mà mục tiêu chính là áp dụng công nghệ chứ không phải là tối thiểu chi
phí hoặc phải phản ứng nhanh trƣớc những thay đổi của thị trƣờng hoặc đối với những
dự án đòi hỏi đầu tƣ lớn vào máy móc thiết bị. Mô hình tổ chức chuyên trách dự án áp
dụng có hiệu quả trong trƣờng hợp có một số dự án tƣơng tự nhau đƣợc thực hiện hoặc
trong trƣờng hợp thực hiện những công việc mang tính duy nhất, yêu cầu cụ thể cao,
đòi hỏi quản lý tỉ mỉ, chi tiết, lại không phù hợp với lĩnh vực chức năng nào. Mô hình
tổ chức quản lý dự án dạng ma trận áp dụng khá thích hợp đối với những dự án có yêu
cầu công nghệ phức tạp đòi hỏi có sự tham gia thƣờng xuyên của nhiều bộ phận chức
năng chuyên môn nhƣng lại cho phép các chuyên gia có thể cùng lúc đồng thời tham
gia vào nhiều dự án khác nhau.
1.2.3 Một số mô hình Nhà nước quản lý xây dựng công trình ở Việt Nam
Hiện nay mô hình Nhà nƣớc quản lý xây dựng của nƣớc ta bao gồm 07 mô hình quản
lý [7]
1.2.3.1 Mô hình chủ đầu tư trực tiếp quản lý thực hiện dự án
Đây là mô hình quản lý dự án mà chủ đầu tƣ hoặc tự thực hiện dự án (tự sản xuất, tự
xây dựng, tự tổ chức giám sát và tự chịu trách nhiệm trƣớc pháp luật) hoặc chủ đầu tƣ
lập ra Ban quản lý dự án để quản lý việc thực hiện các công việc dự án theo sự uỷ
quyền. Mô hình này thƣờng đƣợc áp dụng cho các dự án quy mô nhỏ , đơn giản về kỹ
thuật và gần với chuyên môn của chủ dự án, đồng thời chủ đầu tƣ có đủ năng lực
chuyên môn kỹ năng và kinh nghiệm quản lý dự án. Để quản lý chủ đầu tƣ đƣợc lập và

sử dụng bộ máy có năng lực chuyên môn của mình mà không cần lập Ban quản lý dự
án.

Hình 1.1 Mô hình chủ đầu tƣ trực tiếp quản lý thực hiện dự án
12


1.2.3.2 Mô hình chủ nhiệm điều hành dự án
Mô hình này là mô hình tổ chức trong đó chủ đầu tƣ giao cho ban quản lý điều hành
dự án chuyên ngành làm chủ nhiệm điều hành hoặc thuê tổ chức có năng lực chuyên
môn để diều hành dự án. Chủ đầu tƣ không đủ điều kiện trực tiếp quản lý thực hiện dự
án thì phải thuê tổ chức chuyên môn hoặc giao cho Ban quản lý chuyên ngành làm chủ
nhiệm điều hành dự án; chủ đầu tƣ phải trình ngƣời có thẩm quyền quyết định đầu tƣ
phê duyệt tổ chức điều hành dự án. Chủ nhiệm điều hành dự án là một pháp nhân có
năng lực và có đăng ký về tƣ vấn đầu tƣ và xây dựng.

Hình 1.2 Mô hình chủ nhiệm điều hành dự án
1.2.3.3 Mô hình chìa khóa trao tay
Mô hình này là hình thức tổ chức trong đó nhà quản lý không chỉ là đại diện toàn
quyền của chủ đầu tƣ - chủ dự án mà còn là chủ của dự án. Hình thức chìa khoá trao
tay đƣợc áp dụng khi chủ đầu tƣ đƣợc phép tổ chức đấu thầu để chọn nhà thầu thực
hiện tổng thầu toàn bộ dự án từ khảo sát thiết kế, mua sắm vật tƣ, thiết bị, xây lắp cho
đến khi bàn giao công trình đƣa vào khai thác, sử dụng. Tổng thầu thực hiện dự án có
thể giao thầu lại việc khảo sát, thiết kế hoặc một phần khối lƣợng công tác xây lắp cho
các nhà thầu phụ.

13


Hình 1.3 Mô hình chìa khóa trao tay

Đối với các dự án sử dụng các nguồn vốn ngân sách Nhà nƣớc, vốn tín dụng do Nhà
nƣớc bảo lãnh, vốn tín dụng đầu tƣ phát triển của Nhà nƣớc, khi áp dụng hình thức
chìa khoá trao tay chỉ thực hiện đối với các dự án nhóm C, các trƣờng hợp khác phải
đƣợc Thủ tƣớng Chính phủ cho phép. Chủ đầu tƣ có trách nhiệm tổ chức nghiệm thu
và nhận bàn giao khi dự án hoàn thành đƣa vào sử dụng.
1.2.3.4 Mô hình tự thực hiện dự án
Chủ đầu tƣ có đủ khả năng hoạt động sản xuất xây dựng phù hợp với yêu cầu của dự
án thì đƣợc áp dụng hình thức tự thực hiện dự án. Hình thức tự thực hiện dự án chỉ áp
dụng đối với các dự án sử dụng vốn hợp pháp của chính chủ đầu tƣ (vốn tự có, vốn
vay, vốn huy động từ các nguồn khác). Khi thực hiện hình thức tự thực hiện dự án (tự
sản xuất, tự xây dựng), chủ đầu tƣ phải tổ chức giám sát chặt chẽ việc sản xuất, xây

14


dựng và chịu trách nhiệm trƣớc pháp luật về chất lƣợng sản phẩm, chất lƣợng công
trình xây dựng.
1.2.3.5 Mô hình quản lý dự án đầu tư theo chức năng
Mô hình quản lý này có đặc điểm:
- Dự án đầu tƣ đƣợc đặt vào một phòng chức năng nào đó trong cơ cấu tổ chức
của doanh nghiệp (tuỳ thuộc vào tính chất của dự án)
- Các thành viên quản lý dự án đƣợc điều động tạm thời từ các phòng chức năng
khác nhau đến và họ vẫn thuộc quyền quản lý của phòng chức năng nhƣng lại đảm
nhận phần việc chuyên môn của mình trong quá trình quản lý điều hành dự án
Mô hình quản lý này có ƣu điểm sau:
- Linh hoạt trong việc sử dụng cán bộ. Phòng chức năng có dự án đặt vào chỉ quản lý
hành chính và tạm thời một số mặt đối với các chuyên viên tham gia quản lý dự án đầu
tƣ. Họ sẽ trở về vị trí cũ của mình tại các phòng chuyên môn khi kết thúc dự án.
- Một ngƣời có thể tham gia vào nhiều dự án để sử dụng tối đa, hiệu quả vốn, kiến
thức chuyên môn và kinh nghiệm của các chuyên viên.

Mô hình này có nhƣợc điểm:
- Đây là cách tổ chức quản lý không theo yêu cầu của khách hàng.
- Vì dự án đƣợc đặt dƣới sự quản lý của một phòng chức năng nên phòng này thƣờng
có xu hƣớng quan tâm nhiều hơn đến việc hoàn thành nhiệm vụ chính của nó mà
không tập trung nhiều nỗ lực vào việc giải quyết thoả đáng các vấn đề của dự án. Tình
trạng tƣơng tự cũng diễn ra đối với các phòng chức năng khác cùng thực hiện dự án.
Do đó dự án không nhận đƣợc sự ƣu tiên cần thiết, không đủ nguồn lực để hoạt động
hoặc bị coi nhẹ.

15


1.2.3.6 Mô hình tổ chức chuyên trách quản lý dự án
Đây là mô hình quản lý mà các thành viên ban quản lý dự án tách hoàn toàn khỏi
phòng chức năng chuyên môn, chuyên thực hiện quản lý điều hành dự án theo yêu cầu
đƣợc giao
Mô hình quản lý này có ƣu điểm:
- Đây là hình thức quản lý dự án phù hợp với yêu cầu của khách hàng nên có thể
phản ứng nhanh trƣớc yêu cầu của thị trƣờng.
- Nhà quản lý dự án có đầy đủ quyền lực hơn đối với dự án
- Các thành viên trong Ban quản lý dự án chịu sự điều hành trực tiếp của chủ nhiệm
dự án, chứ không phải những ngƣời đứng đầu các bộ phận chức năng điều hành.
- Do sự tách khỏi các phòng chức năng nên đƣờng thông tin đƣợc rút ngắn, hiệu
quả thông tin sẽ cao hơn.
Tuy nhiên mô hình này cũng có những nhƣợc điểm sau:
- Khi thực hiện đồng thời nhiều dự án ở những địa bàn khác nhau và phải đảm bảo đủ
số lƣợng cán bộ cần thiết cho từng dự án thì có thể dẫn đến tình trạng lãng phí nhân
lực.
- Do yêu cầu phải hoàn thành tốt mục tiêu về thời gian, chi phí của dự án nên các
ban quản lý dự án có xu hƣớng tuyển hoặc thuê các chuyên gia giỏi trong từng lĩnh

vực vì nhu cầu dự phòng hơn là do nhu cầu thực cho hoạt động quản lý dự án.
1.2.3.7 Mô hình quản lý dự án theo ma trận
Mô hình này kết hợp giữa mô hình quản lý dự án theo chức năng và mô hình quản lý
chuyên trách dự án. Từ sự kết hợp này hình thành hai loại ma trận: ma trận mạnh và
ma trận yếu
Mô hình này có ƣu điểm:
- Mô hình này giao quyền cho Chủ nhiệm dự án quản lƣ, thực hiện dự án đúng tiến
độ, trong phạm vi kinh phí đƣợc duyệt.
16


- Các tài năng chuyên môn đƣợc phân phối hợp lý cho các dự án khác nhau.
- Khắc phục đƣợc hạn chế của mô hình quản lý theo chức năng. Khi kết thúc dự án các
thành viên ban quản lý dự án có thể trở về tiếp tục công việc cũ tại phòng chức năng
của mình.
- Tạo điều kiện phản ứng nhanh hơn, linh hoạt hơn trƣớc yêu cầu của khách hàng
và những thay đổi của thị trƣờng.
Nhƣợc điểm của mô hình này là:
- Nếu việc phân quyền quyết định trong quản lý dự án không rõ ràng hoặc trái
ngƣợc, trùng chéo sẽ ảnh hƣởng đến tiến trình thực hiện dự án.
- Về lý thuyết các Chủ nhiệm dự án quản lý các quyết định hành chính, những
ngƣời đứng đầu bộ phận chức năng ra quyết định kỹ thuật. Nhƣng trên thực tế quyền
hạn và trách nhiệm khá phức tạp. Do đó, kỹ năng thƣơng lƣợng là một yếu tố rất quan
trọng để đảm bảo thành công của dự án.
- Mô hình này vi phạm nguyên tắc tập trung dân chủ trong quản lý. Vì một nhân viên
có hai thủ trƣởng nên sẽ gặp khó khăn khi phải quyết định thực hiện lệnh nào trong
trƣờng hợp hai lệnh từ hai nhà quản lý cấp trên mâu thuẫn nhau.
1.2.4 Đánh giá chung về các mô hình quản lý dự án đầu tư xây dựng ở Việt Nam
Tổ chức quản lý đầu tƣ xây dựng công trình của chúng ta còn chậm đổi mới. Đây là
nguyên nhân quan trọng nhất vì mô hình quản lý đầu tƣ tốt sẽ là động lực cải thiện các

nguyên nhân nêu trên. Cũng cần nói rằng vấn đề này còn khá trì trệ từ các cơ quan
Chính phủ. Tuy nhiên xét về mặt chủ quan thì mô hình quản lý nhƣ hiện nay còn
những bất cập. Dƣờng nhƣ các Bộ có liên quan chƣa mạnh dạn thành lập một nhóm
chuyên gia để nghiên cứu và thiết kế mô hình cho nên trong thời gian qua chậm đƣa ra
đƣợc cơ chế tổ chức nào cho phù hợp. Một số bộ phận quản lý chỉ chú trọng các vấn
đề chi tiết kỹ thuật mà chƣa quan tâm các vấn đề có tính vĩ mô. Những quy trình thực
hiện các công việc dƣờng nhƣ còn chƣa chuẩn bị tốt. Những quy định này cần phải chỉ
dẫn tƣờng tận cho các cơ quan cùng tham gia thực hiện dự án kể cả Tƣ vấn và các nhà
thầu xây dựng. Sự quá tải của các cơ quan thẩm tra, thẩm định ngoài yếu tố thiếu nhân
17


lực cũng còn do cách thức làm việc. Khi đã ý thức đƣợc rằng các cơ quan thẩm định
không thể có thời gian và sức lực xem kỹ hàng trăm, ngàn hồ sơ thiết kế thì cách thức
thẩm tra, thẩm định đúng mức cần thiết sẽ làm giảm tải cho cán bộ đồng thời tập trung
đánh giá những điểm chính yếu nhƣ Sự tuân thủ quy hoạch, tuân thủ quy chuẩn và
tiêu chuẩn, sự an toàn công trình, kinh tế, an tòan môi trƣờng...
Tổ chức quản lý đầu tƣ còn chƣa thực sự quan tâm đến việc giám sát đầu tƣ và đánh
giá hiệu quả dự án; năng lực các nhà tƣ vấn quốc tế cũng có vấn đề; quyền lực của bên
vay dƣờng nhƣ bị hạn chế chƣa hẳn đã do bên cho vay mà còn do năng lực quản lý của
bên vay…. Các thủ tục làm mất khá nhiều thời gian chờ đợi của dự án.
1.2.5 Tình hình quản lý dự án đầu tư xây dựng ở Việt Nam trong thời gian qua
Trong những năm qua, vốn đầu tƣ của Nhà nƣớc liên tục gia tăng và chiếm tỷ lệ
khoảng 30% GDP, qua đó đã tạo nên sự chuyển biến quan trọng về cơ sở vật chất kỹ
thuật, thúc đẩy mạnh mẽ chuyển dịch cơ cấu kinh tế, tăng năng lực sản xuất, cải thiện
văn minh đô thị, đóng góp quyết định vào phát triển kinh tế xã hội trong quá trình
công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc... Tuy nhiên, việc quản lý và triển khai thực
hiện các dự án trong những năm quan còn nhiều hạn chế và yếu kém, dẫn đến thất
thoát, lãng phí vốn đầu tƣ, hiệu quả đầu tƣ kém, làm giảm chất lƣợng tăng trƣởng kinh
tế.... Kết quả, thực trạng thất thoát, lãng phí và tiêu cực trong đầu tƣ xây dựng cơ bản

đã đƣợc đăng tải nhiều trên các phƣơng tiện truyền thông và tại nhiều diễn đàn, gây
nhức nhối trong toàn xã hội và đã đƣợc Đảng, Quốc hội, Chính phủ đặc biệt quan tâm
chỉ đạo ngăn ngừa, trong đó Kiểm toán Nhà nƣớc là một trong những công cụ quan
trọng của Nhà nƣớc để thực hiện nhiệm vụ này.
Mặc dù chƣa có một cơ quan, tổ chức nào đƣa ra đƣợc tỷ lệ và số liệu chính xác về
thất thoát, lãng phí trong đầu tƣ xây dựng cơ bản là bao nhiêu nhƣng thất thoát, lãng
phí là có thực và nó xảy ra ở tất cả các khâu, giai đoạn của quá trình đầu tƣ, từ chủ
trƣơng đầu tƣ, chuẩn bị đầu tƣ, thực hiện đầu tƣ, cấp phát vốn đầu tƣ, đến khâu nghiệm
thu bàn giao đƣa công trình vào sử dụng và quyết toán vốn đầu tƣ xây dựng công trình.
Có thể khái quát một số dạng sai phạm dẫn đến tham nhũng, lãng phí và tiêu cực trong
đầu tƣ xây dựng nhƣ sau:

18


Thất thoát, lãng phí trong khâu chủ trƣơng đầu tƣ: Xác định sai chủ trƣơng đầu tƣ, dẫn
đến đầu tƣ không có hiệu quả, hoặc hiệu quả đầu tƣ kém, không ít nhà máy do xác
định sai chủ trƣơng đầu tƣ dẫn tới khi đƣa vào hoạt động không có nguyên liệu... và để
khắc phục tình trạng này phải di chuyển hoặc bỏ nhà máy... dẫn đến thất thoát, lãng
phí nghiêm trọng... Nhƣ vậy, sai lầm trong chủ trƣơng đầu tƣ sẽ gây lãng phí, thất
thoát nghiêm trọng nhất, cả về lãng phí trực tiếp và lãng phí về gián tiếp.
Thất thoát trong khâu khảo sát thiết kế: Khảo sát không đảm bảo chất lƣợng, chƣa đủ
mẫu, chƣa sát với thực tế hoặc không đúng với những tiêu chuẩn, quy chuẩn dẫn đến
việc phải khảo sát lại hoặc phải phải thay đổi, bổ sung, điều chỉnh thiết kế, phƣơng án
thi công nhiều lần, kéo theo là làm thay đổi dự toán, làm chậm tiến độ thi công,... gây
lãng phí thời gian, tiền của của dự án; thiết kế không đảm bảo chất lƣợng, không đồng
bộ gây lún, nứt phải phá đi làm lại; phƣơng án thiết kế không hợp lý, sử dụng vật tƣ,
vật liệu không phù hợp với loại công trình (sử dụng vật liệu quá đắt tiền cho công trình
cấp thấp); việc chọn hệ số an toàn quá cao, tính toán không chặt chẽ gây lãng phí vật
liệu xây dựng,...

Thất thoát trong khâu đền bù, giải phóng mặt bằng xây dựng: Bớt xén tiền đền bù của
dân; đền bù không thoả đáng, không đúng đối tƣợng; chi trả tiền đền bù không theo
định mức, khung giá Nhà nƣớc và địa phƣơng ban hành; khai khống diện tích, khối
lƣợng tài sản đƣợc đền bù; làm giả hồ sơ đền bù... từ đó làm tăng thêm vốn đầu tƣ xây
dựng công trình và chính việc đền bù không thoả đáng, hợp lý, không tuân theo quy
định làm cho việc bàn giao mặt bằng xây dựng không đúng thời hạn quy định, dẫn đến
chậm tiến độ thi công công trình, gây lãng phí, thất thoát vốn.
Thất thoát, lãng phí trong công tác triển khai và điều hành kế hoạch đầu tƣ hàng năm
nhƣ: Bố trí danh mục các dự án đầu tƣ quá phân tán, dàn trải, không sát với tiến độ thi
công của dự án đã đƣợc phê duyệt, bố trí kế hoạch đầu tƣ cho dự án không đủ điều
kiện dẫn đến kéo dài thời gian thi công, chậm đƣa vào sử dụng làm giảm hiệu quả
đồng vốn đầu tƣ; bố trí kế hoạch đầu tƣ chỉ chú trọng kế hoạch khối lƣợng, không xây
dựng kế hoạch vốn dẫn đến phát sinh mất cân đối giữa kế hoạch khối lƣợng và kế
hoạch vốn dẫn đến hiện tƣợng thừa thiếu vốn giả tạo cho các dự án; bố trí kế hoạch

19