Bài tiểu luận: phân tích mô hình 5 lực lượng cạnh tranh M. porter . Vận dụng mô hình vào phân tích cho một doanh nghiệp cụ thể.

Nội dung

1


I.

Lời mở đầu

Nền kinh tế quốc dân đa dạng nhiều ngành nghề với sự tham
gia của rất nhiều doanh nghiệp lớn, vừa và nhỏ. Mỗi tổ chức
thực hiện các hoạt động kinh doanh thông qua việc sản xuất,
cung cấp các sản phẩm dịch vụ đến khách hàng, đối tác, người
tiêu dùng… Không có một doanh nghiệp nào tồn tại một các
riêng rẻ. Sự tồn tại hay sự phát triển của doanh nghiệp luôn
phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố. Để vươn lên trở thành đơn vị
kinh doanh hàng đầu thị trường về một lĩnh vực nào đó, điều
không thể thiếu chính là khả năng cạnh tranh cao. Sản phẩm,
dịch vụ của doanh nghiệp này phải cạnh tranh được với sản
phẩm, dịch vụ của danh nghiệp khác trong cùng một ngành,
rộng hơn cạnh tranh với ngành cung cấp sản phẩm dịch vụ thay
thế. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của nhà kinh tế học M.
Porter là công cụ hữu hiệu để phân tích khả năng cạnh tranh
của một doanh nghiệp trong môi trường ngành.
Trong bài làm này, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh được vận
dùng vào phân tích môi trường ngành cho một doanh nghiệp cụ
thể - Công ty Cổ phần bánh kẹo Hữu Nghị.
II.
1.

Nội dung

Lý thuyết của mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.

Porter
1.1 Môi trường kinh doanh là gì?
Môi trường kinh doanh là tổng hợp các yếu tố, các lực lượng bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng tích cực hoặc
tiêu cực đên shoatj động kinh doanh của doanh nghiệp. Đặc
biệt, các yêu tố môi trường này luôn vận động biến đổi tạo nên
2


những điều kiện kinh doanh mới cho mỗi doanh nghiệp. Đó có
thể là cơ hội phát triển hay thách thức, khó khăn. Doanh nghiệp
có thành công hay không còn phụ thuộc vào sự thích nghi của
doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh đó. Trước mỗi diễn
biến từ môi trường, doanh nghiệp cần đưa ra quyết định đúng
đắn, phù hợp. Để làm được điều đó mỗi tổ chức kinh doanh cần
nhận diện, thu thập, phân tích thông tin, từ đó dự đoán những
tác động của từng yếu tố thuộc môi trường kinh doanh đến hoạt
động của doanh nghiệp. Khi đã hiểu và nắm bắt đặc điểm của
môi trường, doanh nghiệp sẽ làm chủ và đứng vững trong môi
trường kinh doanh ấy.
Môi trường kinh doanh được chia ra thành: môi trường toàn cầu,
môi trường vĩ mô, môi trường vi mô (môi trường ngành) và môi
trường nội bộ (bên trong doanh nghiệp). Tất cả các tổ chức kinh
doanh đều chịu ảnh hưởng từ mọi yếu tố thuộc những môi
trường này. Tùy thuộc vào phạm vi hoạt động của doanh
nghiệp, chúng ta tập trung vào phân tích môi trường có ảnh
hưởng nhiều nhất. Tại các quốc gia đang phát triển như nước
ta, doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm tỉ trọng lớn (Việt Nam:

98,1% doanh nghiệp vừa và nhỏ - số liệu năm 2017). Những
đơn vị kinh doanh này sẽ chịu ảnh hưởng nhiều nhất từ những
yếu tố thuộc môi trường kinh doanh vi mô – môi trường ngành.
Môi trường vi mô còn được gọi là môi trường ngành, môi trường
cạnh tranh hay thị trường ngành. Đó chủ yếu là các doanh
nghiệp và các cá nhân có ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết
định kinh doanh của doanh nghiệp. Các yêu tố thuộc môi
trường ngành và cạnh tranh như nhà cung cấp, đối thủ cạnh
tranh hiện tại, nhà phân phối, khách hàng, các tổ chức xã hội…
3


Mỗi doanh nghiệp đều cần phải phân tích môi trường vi mô
nhắm học tập được kinh nghiệm của họ, đánh gia điểm mạnh,
yếu của đối thủ cạnh tranh. Từ đó, doanh nghiệp cần tận dụng
ưu thế và tạo lợi thế cạnh tranh khác biệt để doanh nghiệp
đứng vững trêm thị trường. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của
M. Porter là công cụ rất được các tổ chức doanh nghiệp sử dụng
để phân tích môi trường vi mô.
I.2.

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter

Nhà kinh tế học Michael Porter (Trường Kinh doanh Harvard) đã
nhận dạng năm lực lượng cạnh tranh cần phân tích để đánh giá
mức độ hấp dẫn dài hạn của một thị trường hoặc một phân
đoạn thị trường.
a)

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Cạnh tranh trong nội bộ ngành là cạnh tranh giữa các đối thủ
đang hoạt động trong cùng một ngành nghề trên cùng một thị
trường. môi trường kinh doanh dù lớn hay nhỏ đều có sự tham
gia của rất nhiều doanh nghiệp. Sự trùng lặp về sản phẩm, dịch
vụ cung cấp là điều không thể tranh khỏi. Những doanh nghiệp
cùng kinh doanh một loại sản phẩm dịch vụ sẽ là đối thủ cạnh
tranh trực tiếp với nhau. Ví dụ, trong thị trường bánh kẹo, Hữu
Nghị, Kinh đô, Bibica… là những đối thủ cạnh tranh trực tiếp với
nhau khi về sản phẩm bánh khô. Các doanh nghiệp cạnh tranh
với nhau về thị phần, khách hàng…
b)

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Doanh nghiệp vừa phải phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện
tại, vừa phải theo dõi, thu thập thông tin từ môi trường ngành
4


để chuẩn bị mức độ cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương
lai. Sự gia nhập của doanh nghiệp mới nhiều hay ít đều có tác
động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nguy cơ này
phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập ngành cao hay thấp.
Trong một số điều kiện nhất định, doanh nghiệp phải đối mặt
với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ở mức độ cao. Thứ nhất, chi
phí gia nhập ngành kinh doanh thấp. Chỉ cần một lượng vốn
nhỏ doanh nghiệp mới có thể bắt đầu hoạt động sản xuất dinh
doanh. Đây là điều kiện thuận lợi để thị trường có thêm nhiều
tổ chức kinh doanh, nhưng sẽ là áp lực đối với những doanh

nghiệp hiện tại. Một số điều kiện khác như chi phí sản xuất
không giảm theo quy mô và theo kinh nghệm, hệ thống kênh
phân phối hiện tại, tính khác biệt hóa giữa các doanh nghiệp, …
c)

Sự đe dọa của các ngành thay thế

Ở một phạm vi rộng hơn, các doanh nghiệp trong ngành phải
cạnh tranh với các doanh nghiệp ngoài ngành có sản phẩm
cùng một giá trị, lợi ích, công dụng. Sự tồn tại của sản phẩm
thay thế luôn là rào cản hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của
ngành với một ngưỡng giá tối đa mà các doanh nghiệp trong
ngành có thể đặt ra. Do các sản phẩm có thể thay thế cho nhau
nên chúng cạnh tranh với nhau để được khách hàng lựa chọn.
d)

Nhà cung cấp

Yếu tố thứ tư trong năm yếu tố được nhắc đến trong mô hình
này chính là vai trò của nh cung cấp. Đây cũng là một yếu tố
tạo áp lực đến doanh nghiệp. Nhà cung ứng hoàn toàn có thể
gây sức ép bằng cách tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm,
không gia hàng đúng hạn… Từ đó làm cho lợi nhuận của doanh
5


nghiệp giảm, do chi phí sản xuất tăng hay khả năng đáp ứng
nhu cẩu khách hàng của doanh nghiệp giảm.
e)

Khách hàng

Nhân tố thứ năm không kém phần quan trọng chính là khách
hàng. Trên góc độ cạnh tranh, khách hàng thường gy sức ép đối
với các công ty cung ứng sản phẩm cho mình khi có điều kiện.
Họ thường đòi giảm giá hay yêu cầu chất lượng sản phẩm cao
hơn, cung cấp nhiều dịch vụ và miễn phí nhiều hơn. Những yêu
cầu này buộc doanh nghiệp phải thỏa hiệp, từ đó lợi nhuận và
quyền lực giảm.
Doanh nghiệp cần phân tích các lực lượng cạnh tranh cho từng
sản phẩm hay nhóm sản phẩm. Việc đánh gia các lực lượng này
phục vụ cho việc lựa chọn thị trường mục tiêu cho sản phẩm
hay thương hiệu. Kết quả phân tích bằng mô hình năm lực
lượng canh tranh của M.Porter giúp doanh nghiệp nhận thức
được khả năng cạnh tranh trong môi trường để tận dụng được
cơ hội và hạn chế tối đa nguy cơ.
2.

Vận dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh phân
tích khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phần thực

phẩm Hữu Nghị
2.1 Giới thiệu về công ty Cổ phần thực phẩm Hữu Nghị
Công ty Cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị (HUUNGHI FOOD), tiền
thân là Nhà máy bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị, được thành lập và
chính thức hoạt động vào ngày 8/12/1997. Sau hơn 20 năm
thành lập và phát triển, từ một doanh nghiệp nhà nước, nay đã
trở thành doanh nghiệp 100% vốn tư nhân. Đến nay, công ty cổ
phần thực phẩm Hữu Nghị đã có thị phần trên các ngành nghề
6

kinh doanh chính: sản xuất đồ ăn chế biến sẵn; sản xuất các
loại bánh từ bột; sản xuất ca cao, sôcôla và mứt kẹo.
Những năm vừa qua, công ty không ngừng phát triển, hướng
đến tầm nhìn: “Đưa Hữu Nghị trở thành một trong những nhà
sản xuất, cung ứng bánh kẹo lớn nhất tại Việt Nam.” Để làm
được điều đó, công ty cần hoàn thành sứ mệnh: sứ mệnh của
Hữu nghị đối với người tiêu dùng là tạo ra những sản phẩm phù
hợp, tiện dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết
yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống.
Hiện nay, công ty cổ phần thực phẩm Hữu Nghị được biết đến
nhiều nhất với các sản phẩm bánh kẹo (bánh Tipo, bánh quy
Gold Dream, bánh trung thu…). Tuy nhiên, thị phần công ty trên
thị trường bánh kẹo không cao chỉ khoảng 5% (số liệu năm
2016). Để trở thành một trong những doanh nghiệp sản xuất,
cung ứng bánh kẹo lớn nhất Việt Nam, công ty cần làm được
nhiều hơn thế, chiếm lĩnh thị trường lớn hơn thế. Trước hết, Hữu
Nghị cần năng cao khả năng cạnh tranh so với các doanh
nghiệp các cùng ngành. Về thị trường bánh khô, Hữu Nghị có
dòng bánh Tipo. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh giúp phân tích
và làm rõ khả năng cạnh tranh của dòng sản phẩm bánh Tipo
trên thị trường bánh kẹo.
2.2

Vận dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh M.Porter
phân tích khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phần
thực phẩm Hữu Nghị.

Trước hết, công ty cần phân tích về đối thủ cạnh tranh hiện tại.

Thị trường bánh kẹo Việt Nam là thị trường hấp dẫn các nhà
kinh doanh, đặc biệt là thị trường bánh quy nói riêng và bánh
7


khô nói chung; sôi động với sự tham gia của rất nhiều công ty
Việt Nam và cả công ty bánh kẹo nước ngoài. Các doanh nghiệp
khác: chủ yếu là các thị phần doanh nghiệp nước ngoài như:
Orion, Mondelez,… Orion Vina. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp với
dòng sản phẩm Tipo của Công ty bánh kẹo Hữu Nghị: Kinh đô bánh quy Cosy, Bibica - bánh quy sữa Goody, Quasure;
Mondelez - bánh quy bơ LU Petit Beurre.
Thứ hai, công ty cần thu thập thông tin, phát hiện đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn. Như đã nói ở trên, yếu tố ảnh hưởng trực tiếp
đến quyết định gia nhập thị trường chính là rào cản gia nhập thị
trường cao hay thấp. Thị trường bánh kẹo Việt Nam lại có rào
cản gia nhập thị trường thấp. Bởi ngành công nghiệp sản xuất
bánh kẹo có yêu cầu kỹ thuật đơn giản, vốn đầu tư tương đối ít
so với một số ngành công nghiệp khác, khả năng sinh lời
nhanh. Trong khi nhu cầu về các sản phẩm bánh kẹo ngày càng
tăng, đây là cơ hội hấp dẫn cho các nhà sản xuất bánh kẹo đầu
tư khai thác.
Thêm vào đó, thị trường bánh kẹo Việt Nam tăng trưởng ở mức
cao. Theo thống kê 2018, tổng quy mô thị trường bánh kẹo Việt
Nam lên tới 1,76 tỷ USD. Tốc độ tăng trưởng trong giai đoạn
2015-2018 đạt xấp xỉ 10% - cao hơn rất nhiều so với thị trường
bánh kẹo Đông Nam Á (3.5%) và cao hơn cả tố độ tăng trưởng
của thị trường bánh kẹo thế giới (1.5%). Trong đó bánh quy là
nhóm sản phẩm chiếm 54% tỉ trọng sản lượng ngành bánh kẹo
tại Việt Nam.
Sự quản lý của Nhà nước và các cơ quan ban ngành đối với

ngành sản xuất bánh kẹo còn lỏng lẻo, thiếu chặt chẽ cũng là
8


yếu tố hạ thấp rào cản gia nhập ngành. Mặc dù hiện nay, nước
ta đã áp dụng một số quy định về kiểm định chất lượng sản
phẩm, nhưng sự giám sát chưa sát sao, rất nhiều doanh nghiệp
dễ dàng lách luật khi hoạt động.
Chính vì vậy, các doanh nghiệp tiềm ẩn xuất hiện, doanh
nghiệp mới ra đời. Rào cản gia nhập thị trường thấp cũng là cơ
hội công ty, tập đoàn lớn từ nước ngoài tham gia vào thị trường
Việt Nam nói chung và thị trường bánh kẹo nói riêng. Không ít
công ty nước ngoài đã chiếm được phần lớn thị phần sau một
khoảng thời gian ngắn bước vào thị trường nước ta. Ví dụ như
Lotte (giữ 80% cổ phần của Kido), tập đoàn Mondelez… đã
nhanh chóng chiếm được thị phần lớn trên thị trường bánh kẹo
(49%)
Thứ ba, sản phẩm thay thế có tác động không nhỏ đến sức
cạnh tranh của doanh nghiệp. Bánh kẹo nói chung, bánh Tipo
nói riêng được sử dụng như món ăn nhẹ hay ăn tráng miệng,
không phải món ăn chính. Do vậy có khá nhiều các sản phẩm
thay thế như: hoa quả, kem, chè, sữa và các chế phẩm từ sữa,
thạch rau câu… Các loại sản phẩm này cũng rất đa dạng trên
thị trường.
Một trong 5 lực lượng quan trọng của mô hình này chính nhà
cung cấp. Họ là người cung cấp nguyên liệu để doanh nghiệp
sản xuất sản phẩm. Với công ty cổ phần thực phẩm Hữu Nghị
chuyên sản xuất và cung cấp sản phẩm bánh kẹo, các nguyên
liệu chính để sản xuất bánh kẹo như sữa, bột mì, bơ, dầu cọ,
đường...đều được nhập khẩu từ nước ngoài như: Mỹ, Úc, New

Zealand, Malaysia, Thái Lan.
9


Thực tế chỉ ra: hầu hết các doanh nghiệp trong ngành bánh kẹo
tại Việt Nam hiện này đều phải nhập khẩu các loại nguyên liệu
cần thiết cho hoạt động sản xuất sản phẩm. Đây là thực trạng
đối với tất cả doanh nghiệp trong ngành. Riêng nguyên liệu
đường, doanh nghiệp có nhập từ nhà cung cấp trong nước, do
sản lượng đường của nước ta khá lớn.
Lực lượng thứ năm là yếu tố khách hàng. Một trong những
thông tin quan trọng, mang tính quyết định đối với hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là nhu cầu của khách
hàng. Những năm gần đây. Thói quen sống, nhu cầu tiêu dùng
của khách hàng đã thay đổi rất nhiều so với thời kỳ trước. Thay
vì ăn mo mặc ấm hay ăn chắc mặc bền, còn người lại chú ý
nhiều hơn đến sản phẩm có giá trị dinh dưỡng và nguồn gốc
thiên nhiên. Xu hướng ăn uống lành mạnh ngày càng phổ biến
hiện nay như ít béo, ít đường, calo.
Bên cạnh khách hàng cá nhân - người tiêu dùng, khách hàng tổ
chức là đói tượng tiêu dùng quan trọng, cần được quan tâm.
Thông thường, các tổ chức mua sản phẩm bánh kẹo làm quà
tặng cho đối tác, nhân viên. Món quà này như đại điện cho cả
tổ chức, doanh nghiệp. Vì thế, khách hàng tổ chứ đòi hỏi sản
phẩm cao cấp từ bao bì đến chất lượng. Đây là một trong những
nguyên nhân chính sản phẩm bánh kẹo công ty nước ngoài,
bánh nhập lại được yêu thích hơn.
2.3

Đánh giá khả năng cạnh tranh của dòng sản phẩm

bánh Tipo trên thị trường

Từ kết quả phân tích của mô hình, thương hiệu bánh Tipo đang
phải đổi mặt với rất nhiều sự cạnh trang từ doanh nghiệp trong
10


nước đến nước ngoài, đối thủ cạnh tranh hiện tại và cả đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn.
So với các doanh nghiệp khác trong ngành, dòng sản phẩm này
của Công ty cổ phần thực phẩm Hữu Nghị vẫn có những ưu thế
riêng. Bánh khô Tipo có hương vị đa dạng, từ vị cơ bản đến
những mùi vị mới được giới trẻ yêu thích (matcha, mè đen…). Vì
vậy, bánh Tipo có thể đáp ứng được nhu cầu đa dạng của người
dùng, là sự lựa chọn của mọi phân khúc khách hàng. Thêm vào
đó, thương hiệu bánh Tipo được ra mắt từ lâu. Chính vì vậy,
thương hiệu đã có một lượng khách hàng trung thành trên thị
trường.
Tuy nhiên, nếu công ty cổ phần thực phẩm Hữu Nghị không cải
thiện, đổi mới sản phẩm, mất khách hàng là điều không thể
tránh khỏi. Đặc biệt trong điều kiện môi trường ngành cạnh
tranh cao như hiện nay, với sự tham gia của các doanh nghiệp
lớn từ nước ngoài.
Vì thế, công ty cần đổi mới sản phẩm cả về hình thức và chất
lượng. Hiện nay, người tiêu dùng có xu hướng chuộng hàng hóa
từ nước ngoài (49% bánh kẹo trên thị trường là hàng hóa nhập
khẩu). Công ty có thể phát triển vị bánh mới, thiết kế bao bì
mới hiện đại hơn, đẳng cấp hơn. Ví dụ, người tiêu dùng thuộc
độ tuổi 18 – 30 có xu hướng chọn những sản phẩm ít đường, ít
calo, để giảm mỡ cơ thể, giữ dáng. Công ty cổ phần thực phẩm

Hữu Nghị có thể phát triển loại bánh Tipo mới dành cho người
ăn kiêng. Giải pháp này giúp công ty có thêm khách hàng và
phân đoạn thị trường mới.
III.

Kết luận
11


Nghiên cứu về môi trường kinh doanh là hoạt động thường
xuyên, có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại của mỗi doanh
nghiệp. Thành tựu nghiên cứu của nhà kinh tế học M. Porter với
mô hình 5 lực lượng cạnh là một dấu mốc quan trọng. Công cụ
phân tích môi trường ngành này không chỉ có giá trị ở thời điểm
ra đời, mà có tác dụng đối với mọi hoạt động kinh doanh trong
mọi nền kinh tế. Những thông tin phân tích, đánh giá từ mô
hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter là một trong những
yếu tố tiên quyết đối với quyết định kinh doanh (quyết định
marketing, quyết định quản lý…). Xây dựng doanh nghiệp, đưa
doanh nghiệp lên vị trí hàng đầu thị trường, phải hiểu về môi
trường kinh doanh, hiểu rõ về các yếu tố trong môi trường đó.

12


Tài liệu tham khảo
1.
2.

Giáo trình Kinh tế vi mô ứng dụng

Giáo trình Quản trị kinh doanh – NXB ĐHKTQD. Ch.b Giáo

3.

sư. Nguyễn Ngọc Huyền.
Trang website của Business Monitor International Vietnam:

4.

shorturl.at/ozFW8
Website công ty

cổ

phần

thực

phẩm

Hữu

/>%C4%91%E1%BB%99ng_c%E1%BB%A7a_Porter

13

Nghị: