Giới thiệu về quản trị nguồn nhân lực

Quản Trị Học

TS Nguyễn Thanh Hội

GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
I. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1. Khái niệm
Để đi đến định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực, điều chính là tìm hiểu các
nhà quản trị nguồn nhân lực thực hiện các chức năng chủ yếu nào và ý nghĩa của
việc thực hiện các chức năng này như thế nào đối với tổ chức. Với cách tiếp cận này,
chúng tôi sử dụng định nghĩa “Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách
và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị
hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân
lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích,
đào tạo và phát triển, thù lao, sức khoẻ và an toàn nhân viên, và tương quan lao
động,,..”.
SỰ KHÁC BIỆT GIỮA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC
QUẢN

TRỊ

NGUỒN

TIÊU CHÍ

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

 Quan điểm chung

 Lao động là chi phí đầu vào

 Mục tiêu đào tạo

cần phát triển
 Giúp nhân viên thích nghi ở  Đầu tư vào phát triển nguồn

vị trí của họ
 Viễn cảnh
 Ngắn hạn và trung hạn
 Lợi thế cạnh tranh
 Thị trường và công nghệ
 Cơ sở của năng suất và  Máy móc + tổ chức
chất lượng
 Các yếu tố

NHÂN LỰC
 Nguồn nhân lực là tài sản quý

nhân lực
 Dài hạn
 Chất lượng nguồn nhân lực
 Công nghệ + Tổ chức + Chất

lượng nguồn nhân lực
 Tiền và thăng tiến nghề  Tính chất công việc + Thăng

nghiệp
tiến + Tiền
 Thái độ đối với sự thay  Nhân viên thường chống lại  Nguồn nhân lực có thể thích
đổi

sự thay đổi

ứng, đối mặt với sự thách
thức.

1


Quản Trị Học

TS Nguyễn Thanh Hội

2. Đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực được dần thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm
chủ đạo:
− Con người không đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh
doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành
“sang” đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, lợi nhuận
cao hơn và hiệu quả hơn”
− Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở của các
nguyên tắc chủ yếu sau:
o Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng
nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao
động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
o Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập
và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần
của nhân viên
o Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân

viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình
o Vấn đề chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ
phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
o Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn
đơn thuần của trưởng phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ
o Quản trị nguồn nhân lực là nhằm:
 Đảm bảo đúng số lượng
 Trình độ và kỹ năng phù hợp
 Đúng nơi
 Đúng lúc
o Để thực hiện các mục tiêu của Công ty: mọi nhà quản trị đều là người
phụ trách quản lý nguồn nhân lực

3. Quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam
 Thời kỳ bao cấp
− Chế độ tuyển dụng suốt đời, các chính sách phúc lợi xã hội như nhà ở, y tế
công cộng, giáo dục, v.v… đều miễn phí
2


Quản Trị Học

TS Nguyễn Thanh Hội

− Đào tạo được coi như là một quyền lợi đương nhiên của người lao động.
− Hệ thống tiền lương mang tính chất bình quân, dựa vào thâm niên.
− Quan hệ lao động bình đẳng thân thiết.
 Thời kỳ đổi mới
− Chế độ tuyển dụng suốt đời chuyển sang chế độ lao động hợp đồng
− Đào tạo và phát triển như là một quyền lợi đương nhiên chuyển sang đầu tư

cá nhân
− Chế độ lương do Nhà nước chi trả chuyển sang do doanh nghiệp chịu trách
nhiệm.
− Từ can thiệp và kiểm tra nghiêm ngặt của Nhà nước chuyển sang quyền tự
chủ của doanh nghiệp.

II. LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC
Quá trình phát triển khoa học quản trị nguồn nhân lực có thể được chia thành 4
giai đoạn:quản trị kiểu hội nghề thủ công; quản trị theo khoa học; quan hệ con người
và khoa học tổ chức.

1. Hệ thống hội nghề thủ công
Đó là hình thức xuất hiện từ rất sớm mà tiêu biểu ở Ai cập và Babylon, trong
đó việc huấnluyện kỹ năng thủ công của người công nhân được chú trọng để họ thực
hiện các nhiệm vụ củamình. Trong thế kỷ thứ 13, huấn luyện nghề thủ công trở nên
phổ biến ở bắc Âu. Các tổ chứcphường hội nghề thủ công được kiểm soát bởi các
thợ tay nghề cao và các ứng viên sẽ được kếtnạp sau một thời gian huấn luyện nghề.
Hệ thống hội nghề thủ công thích hợp cho nền kinh tế hộgia đình.
Mô hình quản trị nguồn nhân lực thể hiện ở hình sau:(nguồn trích dẫn: Human
Resource Management – 4th Edition, Cynthia D. Fisher, Lyle F. Schenfeldt,
Houghton Mifflin Company,1999, p.9)

3


Quản Trị Học

TS Nguyễn Thanh Hội

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
Kinh tế

Chính sách

Thị trường lao động Cạnh tranh

MÔI TRƯỜNG TỔ CHỨC
 Mục tiêu tổ chức và các giá trị
 Văn hoá tổ chức
 Chiến lược
 Công nghệ
 Cấu trúc
 Quy mô
NGƯỜI LAO ĐỘNG
 Tương quan lao động
 Tạo động lực làmviệc
 Khả năng
 Sự
quan
tâm,

Nhân khẩu học

CÁC LĨNH VỰC NGUỒN NHÂN LỰC
 Hoạch định nguồn nhân lực
 Phân tích và thiết kế công việc
 Chiêu mộ và lựa chọn
 Đánh giá thành tích
 Đào tạo và phát triển

 Thù lao
CÔNG VIỆC
 Sức khỏe và an toàn
 Yêu cầu
 Tưởng thưởng
ĐẦURA
 Thành tích

mongmuốn
 Thái độ
 Cá tính

 Năng suất
 Chất lượng
 Sự hài lòng
Hình 1.1 – Mô hình quản trị nguồn nhân lực

2. Quản trị theo khoa học
Cuộc cách mạng công nghiệp và sản xuất khối lượng lớn vào thế kỷ thứ 19 và
đầu thế kỷthứ 20 kết thúc thời kỳ của hội nghề thủ công. Sự phát triển của sản xuất
khối lượng lớn dẫn đếnviệc tổ chức công việc theo hai hướng chính. Thứ nhất, các
công tác được phân chia thành cácđơn vị đơn giản để có thể thực hiện bởi các công
nhân không lành nghề. Thứ hai, đội ngũ điềuhành sản xuất được phân cấp thành các
giám sát viên và các nhà quản trị. Sản xuất khối lượng lớnlà cơ sở cho phát triển các
hệ thống sản xuẩt theo dây chuyền và cách tiếp cận theo khoa họctrong phân tích
công việc thành những thành tố liên hệ nhau.Trong suốt hàng chục năm sau 1910,
các nguyên tắc quản trị theo khoa học được ứngdụng rộng rãi ở Mỹ. Taylor và các
nguyên tắc của ông dựa trên giả thiết người lao động mongmuốn được sử dụng hiệu
quả và được thúc đẩy bằng vật chất. Càng ngày lý luận trên càng trở nênsai lầm khi
xuất hiện những quan điểm, lý luận về những động lực khác của người lao

động.Người lao động trở nên bất bình và các tổ chức công đoàn phê phán trường
phái Taylor đã tướcđi các điều kiện và chức năng công việc của người lao động.Sự
4


Quản Trị Học

TS Nguyễn Thanh Hội

phê phán trường phái Taylor vẫn còn tiếp diễn, nhưng có nhiều cơ sở chứng tỏ
nhữngnguyên tắc quản lý cơ bản vẫn còn áp dụng đến nay, như hệ thống đánh giá
thành tích và khuyếnkhích người lao động vẫn còn vận dụng các ý tưởng của Taylor.

3. Quan hệ con người
Những hiểu biết đầu tiên về yếu tố xã hội của sản xuất khối lượng lớn được
khám phá đầutiên bằng các thí nghiệm nổi tiếng của các nhà xã hội học nổi tiếng
người Mỹ là Elton Mayo(1880-1949) và Fritz Roethlisberger (1898-1974) từ năm
1924 đến 1932 ở nhà máy WesternElectric’s Hawthorn ở Chicago. Mayo và các
đồng nghiệp đã quan sát ảnh hưởng của sự chiếusáng lên năng suất lao động của
công nhân. Các nhà nghiên cứu đã phân chia 2 nhóm làm việcdưới những điều kiện
như nhau, chỉ có khác biệt là ở một nhóm, ánh sáng chiếu biến đổi, vànhóm thứ hai
thì ánh sáng giữ không đổi. Kết quả đáng ngạc nhiên là năng suất lao động cả
hainhóm đều tăng như nhau. Thậm chí những công nhân ở nhóm thực nghiệm được
thông báo là đãcó sự thay đổi ánh sáng nhưng những người công nhân đã không bận
tâm đến việc hiệu chỉnh nó.Nguyên nhân của việc tăng năng suất ở là thái độ của
những người công nhân đối với công việccủa họ và đối với Western Electric. Thực
tế do việc yêu cầu sự hợp tác của Western Electric,người công nhân cảm nhận vai trò
quan trọng của họ và điều đó là động lực để họ làm việc.

4. Khoa học tổ chức

Từ những trở ngại của cách tiếp cận theo quan hệ con người, các nghiên cứu
chuyểnhướng từ các môn khoa học hành vi như tâm lý học, khoa học chính trị, xã
hội học sang khoa họcvề tổ chức. Cách tiếp cận khoa học tổ chức tập trung chủ yếu
vào yếu tố tổ chức và ít chú trọngyếu tố cá nhân. Quản trị nguồn nhân lực ngày nay
phát triển theo hướng kết hợp những thành tựucủa những trường phái trước đây và
những nghiên cứu hiện tại về khoa học hành vi.

III. NHỮNG XU HƯỚNG CHỦ YẾU CỦA QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC
Có bốn xu hướng lớn trong các lĩnh vực chức năng của quản trị nguồn nhân
lực, đó là cách tiếp cận chiến lược, toàn cầu hoá của các hoạt động quản trị nguồn

5


Quản Trị Học

TS Nguyễn Thanh Hội

nhân lực, sự duy trì tính chất nhân văn và hành vi tổ chức, và sự cần thiết của định
chuẩn, đo lường và đánh giá hiệu quả của nguồn nhân lực.

1. Tiếp cận chiến lược
Các tổ chức kinh doanh sử dụng những nguồn lực sẵn sàng của mình để cạnh
tranh với các công ty khác. Đó là những nguồn lực vật lý (như nhà xưởng, thiết bị,
công nghệ), những lợi thế của tổ chức (như cấu trúc, hệ thống liên kết) và nguồn
nhân lực.Nguồn nhân lực được phân bổ và kết hợp nhau để tạo lập lợi thế cạnh tranh
cho công ty. Quan điểm về các lĩnh vực chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực không
chỉ hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, đảm bảo nguồn nhân
lực, tạo dựng thành tích và duy trì nguồn nhân lực mà còn sự kết hợp các yếu tố này

với mục tiêu chiến lược của tổ chức. Trong bất luận tổ chức nào, sự thách thức đặt ra
là quản trị sự tương tác, ảnh hưởng lẫn nhau của các nguồn lực, trong đó có nguồn
nhân lực nhằm tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh.

2. Tính chất quốc tế hoá của quản trị nguồn nhân lực
Những ảnh hưởng của quá trình toàn cầu hoá nền kinh tế và hội nhập diễn ra
trên thế giới trở nên lực lượng tác động chủ yếu đến quá trình kinh doanh và quản trị
nguồn nhân lực nói riêng. Ngày nay càng ngày càng nhiều công ty hoạt động trong
các lĩnh vực có mối quan hệ với khách hàng và đối tác nước ngoài, cũng như các
nhân viên càng có nhiều cơ hội làm việc trong môi trường tương tác với nước ngoài,
trong đó có đồng nghiệp của họ.

3. Duy trì hành vi và những chuẩn mực
Điều rõ ràng là các nhà quản trị phải có trách nhiệm bảo vệ lợi ích hoạt động
kinh doanh và các chủ sở hữu. Tuy nhiên trong những thập niên gần đây, thực tiễn
chứng tỏ lợi nhuận không thể là mục tiêu duy nhất cuả kinh doanh và các nhà quản
trị và các công ty phải có những trách nhiệm thể hiện hành vi phù hợp với lợi ích
của các giới hữu quan mà các chủ sở hữu chỉ là một bộ phận của nó. Các giới hữu
quan của công ty gồm có khách hàng, công chúng nơi doanh nghiệp hoạt động, nhân
viên và thậm chí là những yếu tố môi trường.Vai trò đặc biệt của quản trị viên nguồn
nhân lực là đảm bảo rằng tổ chức xử sự tốt và chuẩn mực với nhân viên của mình và
rằng những nhân viên này xử sự tốt với nhau, với công tyvà với khách hàng.Một số
lý thuyết về chuẩn mực xác định các trách nhiệm mà mỗi người có bổn phận với tổ
6


Quản Trị Học

TS Nguyễn Thanh Hội

chức và những người khác.Mặc dù các tổ chức không nhất thiết phải là đối tượng
cho tất cả các trách nhiệm chuẩn mực đối với các nhân viên, nhưng ít nhất những
trách nhiệm này cần thiết cho kinh doanh và làm hướng dẫn để ứng xử với các nhân
viên và ứng viên của nó.

4. Định chuẩn và đánh giá kết quả nguồn nhân lực
Định chuẩn (benchmarking) nguồn nhân lực là quá trình so sánh hoạt động
nguồn nhân lực của một tổ chức với các tổ chức khác, kể cả đối thủ cạnh tranh như
là một cách thức để nhận diện cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh. Định chuẩn là
một phương pháp qua đó quản trị viên nguồn nhân lực tìm kiếm phương án cách
thức thực hành tốt nhất và so sánh các chi phí liên quan đến tuyển chọn, đào tạo và
tưởng thưởng nhân viên với những lợi ích thu được bởi những ảnh hưởng của nó.

IV. CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
Quản trị nguồn nhân lực tập trung ở bốn lĩnh vực sau đây:

1. Hoạch định nguồn nhân lực và tuyển dụng
Hoạch định nguồn nhân lực là Quá trình nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân
lực cho tổ chức trong bối cảnhtác động của các yếu tố môi trường kinh doanh. Quá
trình hoạch định bao gồm dự báo nhu cầunguồn nhân lực và phát triển các chương
trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số lượng của cácloại và với chất lượng mong
muốn về nguồn nhân lực cho tổ chức ở đúng nơi và vào đúng lúc.
Quản lý một tổ chức phụ thuộc vào các tình huống có thể có trong tương lai về
nhu cầu nguồnnhân lực, yếu tố nhân khẩu học, tình hình nền kinh tế, sự thay đổi về
công nghệ, mức thành côngcủa tuyển dụng, xác lập lại mục tiêu hay tình huống của
chiến lược công ty.
Tuyển mộ và lựa chọn: Nhiệm vụ của tuyển mộ là xúc tiến các hoạt động
nhằm thu hút các ứng viên thích hợp cho tổ chức. Các yêu cầu về sự công bằng và
dân chủ trong việc lựa chọn các ứng viên ngày càng được chú trọng, làm cho quy

trình lựa chọn nhân viên ngày càng trở nên chặt chẽ, hợp lý.Quá trình lựa chọn gồm
một số bước quan trọng.Bước đầu tiên đó là việc xác định nhu cầu các vị trí mới và
xác định những kỹ năng nào cần thiết để thực hiện công việc hữu hiệu.Xác định
7


Quản Trị Học

TS Nguyễn Thanh Hội

được các năng lực và khả năng cần thiết, các quản trị viên nguồn nhân lực sẽ dễ
dàng thiết lập nhiều chiến lược tuyển mộ khác nhau. Quy trình xem xét và đánh giá
để lựa chọn ứng viên có thể gồm có việc điền phiếu thông tin ứng viên, phỏng vấn,
kiểm tra năng lực

2. Đào tạo và phát triển
Ngày nay cùng với sự phát triển khoa học và công nghệ, kiến thức của loài
người trong các lĩnh vực tích luỹ với tốc độ nhanh.Theo ước tính của các nhà khoa
học, ngày nay cứ sau 5 năm, kiến thức loài người được tích luỹ gấp đôi. Và chính do
môi trường kinh doanh ngày càng biến đổi, cạnh tranh nên sự cần thiết cho đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực để thích ứng với môi trường ngày càng trở nên nhiệm
vụ quan trọng của các nhà quản trị nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển có thể
được triển khai một cách chính hay không chính thức. Hình thức đào tạo chính thức
liên quan đến những hướng dẫn cho việc thực hiện một công việc mới hay là đảm
bảo đáp ứng những thay đổi về công nghệ và quy trình. Đào tạo chính thức được
triển khai bởi các chuyên gia nguồn nhân lực hay có thể là chuyên gia kỹ thuật hay
là tổ chức đưa người lao động đào tạo ở những chương trình đào tạo của các tổ chức
nghề nghiệp hay các cơ sở đào tạo. Đào tạo không chính thức thực hiện trong quá
trình làm việc, được đảm trách bởi các quản đốc hay các đồng nghiệp.Bộ phận
nguồn nhân lực có thể cung cấp các khoá tự đào tạo và liên kết các cơ hội đào tạo tại

nơi làm việc với các kế hoạch thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên và với các dự
báo về nhu cầu nguồn nhân lực.

3. Duy trì và quản lý
Chất lượng công việc, tinh thần và không khí làm việc đóng vai trò quan trọng
trong quyết định ở lại với công ty của mỗi nhân viên. Một môi trường làm việc tích
cực được tạo ra thông qua thực tiễn quản lý công bằng và nhất quán và sự quan tâm
đến nhu cầu của nhân viên cụ thể:
−
−
−
−
−

Bố trí, định hướng, thuyên chuyển, đề bạt
Đánh giá và quản lý kết quả thực hiện công việc
Hướng dẫn, tư vấn
Khen thưởng nhân viên
Quản lý quá trình thôi làm việc, bao gồm thôi việc tự nguyện, thôi việc có
nguyên nhân, cắt giảm nhân lực có kế hoạch và nghỉ hưu
8


Quản Trị Học

TS Nguyễn Thanh Hội

− Xây dựng tình thần làm việc tốt
Tuyển dụng đúng + Quản lý đúng = Nhân viên nhiệt huyết

4. Hệ thống tin và dịch vụ về nguồn nhân lực.
Công tác quản lý nguồn nhân lực còn chịu trách nhiệm về mối quan hệ giữa
các nhân viên, các tiêu chuẩn về công việc (phân tích công việc, miêu tả công việc,
đánh giá công việc, các tiêu chuẩn đánh giá kết quả làm việc, phân tích về tiền công,
điều tra về thị trường lao động) và việc quản lý các dịch vụ và lợi ích mà công ty
đem lại cho nhân viên. Công tác quản lý nguồn nhân lực giữ một vai trò rất quan
trọng trong việc duy trì hệ thống các thông tin cập nhật về nguồn nhân lực và hồ sơ
của nhân viên cụ thể như sau:
a. Quan hệ lao động
o Quản lý tiền lương, tiền công
o Các hệ thống kỷ luật và giải quyết bất bình
o Các quan hệ lao động giữa nhân viên và nhà quản lý
b. Tiêu chuẩn công việc
o Phân tích công việc, mô tả công việc và đánh giá công việc
o Các tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc
o Phân tích tiền lương
o Khảo sát thị trường lao động
c. An toàn sức khỏe cho người lao động.
o Đưa ra các tiêu chuẩn về an toàn
o Xử lý và lập hồ sơ về các tai nạn
o Duy trì các ghi chép về an toàn
d. Các dịch vụ cho người lao động.
o Các chương trình hưu trí
o Các kế hoạch chăm sóc sức khỏe và bảo hiểm
o Các kế hoạch chia lợi nhuận
o Các kế hoạch khuyến khích động lực khác

V. HOẠCH ĐỊNH VÀ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
1. Hoạch định nguồn nhân lực (Human Resource Planning)
Hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình quản trị bao gồm việc phân tích

các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi sau đó triển khai
các chính sách, biện pháp thực hiện để đáp ứng nhu cầu đó.
9


Quản Trị Học

TS Nguyễn Thanh Hội

Hoạch định nguồn nhân lực có mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định
và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp, nó biến đổi
những mục tiêu của doanh nghiệp thành những dữ kiện về nhân lực nhằm đáp ứng
sự hoàn thành những mục tiêu ấy. Hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện qua
các bước.
− Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược của doanh
nghiệp.
− Phân tích môi trường là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược cho
doanh nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng.
− Mục tiêu là tiêu đích mà doanh nghiệp phấn đấu để đạt đến, là định hướng
cho việc soạn thảo các chiến lược. Từ mục tiêu, chiến lược chung (Corporate
Planning) của toàn doanh nghiệp sẽ có các mục tiêu chiến lược chức năng
(Functional Planning) như chiến lược tài chính, chiến lược Marketing, chiến
lược nguồn nhân lực
− Phân tích môi trường kinh doanh và xác định chiến lược nguồn nhân lực của
doanh nghiệp.
− Môi trường vĩ mô: Bao gồm các yết tố nằm bên ngoài của doanh nghiệp, định
hình và có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ, và
có ảnh hưởng đến nguy cơ và các cơ hội của doanh nghiệp. Các yếu tố đó là:
o Yếu tố kinh tế:
 Chu kỳ tăng trưởng kinh tế.

 GDP
 Lạm phát
 Lãi suất
 Chính sách tiền tệ
 Cán cân thanh toán
 Sự phát triển trong các ngành
o Chính phủ là chính trị
 Luật lệ
 Độ ổn định về chính trị
 Các quy định trong lĩnh vực ngoại thương
 Quy định về bảo vệ môi trường
 Quy định về chống độc quyền
o Yếu tố xã hội:
 Phong tục tập quán truyền thống
 Mức sống
 Tính tích cực trong tiêu dùng
10


Quản Trị Học

TS Nguyễn Thanh Hội

o Yếu tố tự nhiên:
 Đất đai, khí hậu, môi trường
 Nguồn năng lượng.
 Sự lãng phí và thiếu hụt nguồn tài nguyên
− Môi trường tác nghiệp:
o Đối thủ cạnh tranh
o Khách hàng.

o Người cung cấp nguyên vật liệu
o Hàng hóa thay thế
− Môi trường nội bộ:
o Nguồn nhân lực
o Tài chính:
o Sản xuất:
o Marketing
o Khả năng nghiên cứu và phát triển.
− Phân tích đánh giá tài nguyên nhân lực là xác định điểm mạnh, yếu, thuận lợi,
khó khăn vê nhân lực của doanh nghiệp. Nó được xem xét trên 2 phương diện
 Phương diện hệ thống:
o Nguồn nhân lực
: số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm
nghề nghiệp
o Cơ cấu tổ chức
: loại hình tổ chức
o Các chính sách
: chính sách đào tạo, tuyển dụng, khen thưởng…
 Phương diện quy trình:
o Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình thu hút, đào tạo, phát triển và
duy trì
 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực dựa trên các dự báo về:
o Khối lượng công việc sẽ thực hiện
o Sự thay đổi về công việc kỹ thuật
o Sự thay đổi về tổ chức, cơ cấu ngành nghề.
o Tỷ lệ nghỉ việc
o Khả năng tài chính để thu hút nhân lực chất lượng cao trên thị trường
 Dự báo bằng các phương pháp:
o Phương pháp phân tích xu thế
o Phương pháp phân tích tương quan

o Phương pháp đánh giá của chuyên gia
o Sử dụng máy tính
 Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện để xác định sai lệch giữa kế hoạch và
thực hiện để điều chỉnh, hướng đến mục tiêu. Các lĩnh vực đánh giá là:
o Số lượng và chất lượng nhân viên
o Năng suất lao động
o Tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên
11


Quản Trị Học

TS Nguyễn Thanh Hội

o Sự hài lòng của nhân viên đối với công việc
 Xác định sai lệch bằng định hướng sẽ cho ra thông tin khách quan hơn

2. Phân tích công việc (Job Analysis)
Phân tích công việc là một công cụ cơ bản cho các nhà quản trị nguồn nhân lực
là một tiến trình xác định có hệ thống các điều kiện tiến hành, nhiệm vụ, trách
nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết mà
nhân viên phải có để thực hiện tốt công việc. Nhờ nó, nhà quản trị tạo ra được sự
phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, đánh giá đúng năng lực thực
hiện công việc, để trả lương kích thích kịp thời chính xác.
Phân tích công việc là tài liệu cơ bản để xây dựng bảng mô tả công việc (job
Description) và bảng tiêu chuẩn công việc (Job Specification):
− Bảng mô tả công việc liệt kê các nhiệm vụ, chức năng, các mối quan hệ trong
công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu
chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc
− Bảng tiêu chuẩn công việc liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như

trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ
năng và đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc.

VI. NHỮNG THÁCH THỨC CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
Chúng đa đang bước vào thế kỷ thứ 21 với những thách thức lớn của quản trị
nguồn nhânlực.Trong thế kỷ trước chức năng quản trị nguồn nhân lực thực chất tập
trung vào các hoạt độngmang tính chất nhân sự. Sự thay đổi diễn ra do nhiều yếu tố
tác động như sự thay đổi bản chấtcủa những ảnh hưởng của môi trường kinh tế và
chính phủ, sự ra đời các hình thức tổ chức mới,cạnh tranh toàn cầu và việc nhận
thức các tổ chức ngày nay là lực lượng chủ yếu thực hiện cácmục tiêu của xã hội.
Các yếu tố tác động chủ yếu làm cho quản trị nguồn nhân lực chuyển hướngthành
chức năng chiến lược đó là sự tái cấu trúc tổ chức ở các công ty, cạnh tranh toàn cầu,
sựtăng trưởng chậm, tính đa dạng của lực lượng lao động, mong muốn của người lao
động và vaitrò của các tổ chức trong việc thực hiện các mục đích của xã hội.

12


Quản Trị Học

TS Nguyễn Thanh Hội

1. Tái cấu trúc tổ chức ở các công ty
Hai thập niên gần đây chứng kiến những biến đổi lớn trong hoạt động tái cấu
trúc của cáctổ chức.Tái cấu trúc là sự tiếp diễn cho những ảnh hưởng tạo năng lực
cạnh tranh.Những nhà quản trị trong những năm 1990 tạo lập lợi thế cạnh tranh bằng
giải pháp tìmkiếm Những thị trường mới hoặc có thể là tìm kiếm khả năng cạnh
tranh bằng lợi thế nhờ quy mô.Ngày nay đã có những thay đổi trong cách thức tạo
lập lợi thế cạnh tranh, đó là chú trọng vào sựtái cấu trúc, trong đó những thách thức

đặt ra rõ rệt với quản trị nguồn nhân lực.Tái cấu trúc tácđộng mạnh mẽ đến các cấp
của tổ chức và với các nhân viên của nó. Trong quá trình đó, ngườilao động quan
tâm đến điều là, vai trò của họ sẽ như thế nào với “tổ chức mới”.Với những ảnh
hưởng như vậy với người lao động, quản trị nguồn nhân lực trở nên hoạtđộng then
chốt cho sự thành công của tổ chức.

2. Cạnh tranh toàn cầu
Xu hướng tác động lâu dài, chủ yếu đối với nghề nghiệp nguồn nhân lực là sự
toàn cầuhoá nền kinh tế.Như sự phản hồi của môi trường cạnh tranh quốc tế ngày
càng tăng, nhiều côngty liên doanh được thành lập.

3. Tăng trưởng chậm
Sự tăng trưởng chậm như là kết quả của sự thay đổi thị trường và các yếu tố
cạnh tranh.Trước đây, người lao động giai nhập vào tổ chức và sau đó tích luỹ những
kỹ năng mới và gâydựng những cơ hội cho sự thành đạt của mình. Ngày nay người
lao động cần phải chuẩn bị chomình sự thích ứng với môi trường làm việc mới và
những thách thức của sự không ổn định vềviệc làm, sự bất cập trong tiếp thu kiến
thức, rèn luyện kỹ năng mới.

4. Tính đa dạng của lực lượng lao động
Thách thức chủ yếu khác của quản trị nguồn nhân lực là sự thay đổi bản chất
của nơi làmviệc.Hình dưới đây mô tả mô hình của Marilyn Loden và Judy Rosener
về các biến số củatính đa dạng, được phân thành nhóm biến số cốt lõi và thứ yếu.
Các biến số cốt lõi đó là lứa tuổi,thu nhập, tình trạng, xu hướng xã hội, khả năng thể
lực, sắc tộc và giới tính.

13


Quản Trị Học

TS Nguyễn Thanh Hội

Mô hình các biến số của tính đa dạng của Marilyn Loden và Judy Rusener

Thu nhập

Tình trạng hôn
nhân

Tôn giáo
Lứa tuổi
Nội dung công
việc

Chủng tộc

Xu hướng
Xã hội

Khả năng
Thể lực

Sắc tộc

Giới tính

Vị trí địa lý

Giáo dục

Tình trạng gia
đình

Quá trình đa dạng hoá nguồn nhân lực đang diễn ra đầy kịch tính.Nhiều người
đã từng cóquan niệm rằng hầu hết các tổ chức sử dụng đường cong kinh nghiệp như
là cách thức đa dạng hoá nguồn nhân lực.Tuy nhiên những cải tiến liên tục không
làm cho đường cong kinh nghiệmtrở thành phương tiên quan trọng cho đa dạng hoá
nguồn nhân lực.Ngày nay nhiều công ty sử dụng biện pháp chuyển đổi công việc và
thuyên chuyển nơilàm việc như cách thức đào tạo và phát triển phát triển nguồn
nhân lực. Sự chuyển dịch lên vị trícao hơn trong doanh nghiệp đòi hỏi nhân viên
những kiến thức và kinh nghiệm trong những vaitrò khác nhau trong các đơn vị khác
nhau trong tổ chức.Sự thách thức của quản trị nguồn nhân lực ở chỗ với sự phát triển
14


Quản Trị Học

TS Nguyễn Thanh Hội

nhanh chóng của côngnghệ, những người lớn tuổi trong tổ chức có thể khó khăn
trong việc cập nhật những kiến thứcmới, rèn luyện những kỹ năng mới.

5. Mong muốn của người lao động
Cùng với việc tăng trình độ dân trí và chuyên môn nghiệp vụ trong dân chúng,
các giá trịvà mong muốn của người lao động đã thay đổi. Tỷ lệ người có trình độ tốt
nghiệp đại học tronglực lượng lao động ngày càng tăng làm cho họ chiếm giữ nhiều
vị trí khác nhau trong tổ chức. Vàdo vậy ảnh hưởng của người lao động lên quá trình
kinh doanh ngày càng tăng.Sự mong muốn của người lao động rằng cuộc cách mạng
thông tin cải thiện chất lượngcuộc sống. Xu hướng mong muốn có thời gian để chăm
sóc gia đình ngày càng phổ biến và ngàycàng có nhiều người làm việc ở nhà nhờ

những cải tiến về truyền thông và kỹ thuật máy tính vàđiều đó tác động nhiều đến
những tiến triển về quản trị nguồn nhân lực.

6. Vai trò thực hiện các mục tiêu xã hội của các tổ chức
Trong những thập niên gần đây, các tổ chức có xu hướng trở thành bộ phận xúc
tiến choviệc đạt được những mục tiêu của xã hội. Các chính sách của chính phủ đã
có tác dụng đối vớicác tổ chức trong việc đảm bảo các yêu cầu về sự bình đẳng, yêu
cầu không phân biệt đối xửtrong việc tuyển dụng, thù lao và đề bạt người lao động
cũng như trong thực hành quản trị nguồnnhân lực nói chung. Các chính sách nhà
nước, đặc biệt là những quy định của bộ luật lao độngngày càng phát huy tác dụng
trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở các tổ chức.

15


Quản Trị Học

TS Nguyễn Thanh Hội

CHUYÊN ĐỀ II: TẠO LẬP MỐI QUAN HỆ VÀ BỐ TRÍ
NGUỒN NHÂN LỰC.
I. Tạo lập mối quan hệ trong quản trị nhân sự.
Các nhà lãnh đạo giỏi thường rất biết cách xây dựng các mối quan hệ với
những người có thể hỗ trợ, ủng hộ và giúp đỡ mình trong công việc. Đây là kỹ năng
hầu như không thể thiếu đối với bất kỳ một nhân viên điều hành cao cấp nào.

1. Vai trò của tạo lập mối quan hệ trong quản trị nhân sự.
Việc xây dựng mối quan hệ đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong quá trình
làm quen với công việc lãnh đạo.
Thứ nhất, khi tạo lập được mối quan hệ sẽ giúp các nhà lãnh đạo “non trẻ” có

được những phản ứng kịp thời đối với tình hình nội bộ.
Thứ hai,vai trò của việc xây dựng mối quan hệ còn thúc đẩy quá trình thăng
tiến của cá nhân.
Thứ ba,điều này còn mở ra các hướng kinh doanh mới cũng như thu hút được
các nhà đầu tư cần thiết.

2. Các hình thức cơ bản trong tạo lập quan hệ.
Về cơ bản cần chú trọng đến 3 hình thức cần tạo lập : quan hệ trong công việc,
quan hệ cá nhân, quan hệ chiến lược.
a. Mối quan hệ công việc.
Các nhà quản lý cần xây dựng mối quan hệ trong công việc với những người
có thể hỗ trợ mình tại công sở.Những mối quan hệ này sẽ đảm bảo sự liên kết và hợp
tác hiệu quả khi xuất hiện nhu cầu phát sinh hoặc trục trặc trong công việc. Tuy
nhiên, khi xây dựng mối quan hệ cần tập trung và có mục đích rõ ràng.
Các chủ thể cần xây dựng khi tạo lập mối quan hệ công việc : quản lý trực tiếp,
đồng nghiệp, khách hàng, những nhà cung cấp hay phân phối.
Thông thường, một nhà quản lý thích duy trì hợp tác trong các mối quan hệ sẵn
có hơn là xây dựng các mối quan hệ mới nhằm đối phó với những thách thức bất
ngờ. Tuy nhiên, trong vai trò một nhà quản trị, các mối quan hệ phải được tái tổ
chức nhằm mang tính hướng ngoại và hướng đến tương lai.
16


Quản Trị Học

TS Nguyễn Thanh Hội

b. Mối quan hệ cá nhân.
Khi những nhà lãnh đạo không chỉ tập trung vào các mối quan hệ nội bộ mà
còn phải tìm kiếm mối quan hệ bên ngoài tổ chức. Họ nhận thức được rằng ngoài

kiến thức chuyên ngành của mình thì kỹ năng xã hội của họ vẫn còn yếu kém. Do đó
họ tìm đến các hội, nhóm, câu lạc bộ… nhằm mục đích tìm hiểu hiểu các lĩnh vực
khác nhau, tạo dựng các mối quan hệ mới có thể giúp họ trong sự nghiệp.Những mối
quan hệ cá nhâ còn là môi trường tuyệt vời để phát triển các kỹ năng, đồng thời giúp
mở ra các mối quan hệ chiến lược.
Phần lớn các mối quan hệ cá nhân mang tính hướng ngoại, dựa trên cơ sở một
mối quan tâm chung và lợi thế của các mối quan hệ này là khả năng hợp tác trong
tương lai. Chúng có thể giúp ta hoàn thành một công việc, mang lại cho ta cơ hội
hợp tác với một ai đó hay cho ta những thông tin cần thiết.
c. Mối quan hệ chiến lược.
Khi một trưởng phòng được đề bạt lên hàng lãnh đạo cao cấp hơn, điều đầu
tiên ông ta cần phải quan tâm là vấn đề chiến lược của doanh nghiệp, sau đó là việc
tạo dựng những mối quan hệ với các nhà quản lý ở những bộ phận chức năng khác
nhau. Đó chính là những mối quan hệ chiến lược. Quan hệ chiến lược sẽ giúp cho
các CEO có được những nguồn thông tin và sức mạnh tổng hợp nhằm phục vụ các
mục tiêu đề ra.
Chìa khóa cho một quan hệ chiến lược tốt là sự phối hợp nhịp nhàng giữa việc
nhanh nhạy nắm bắt thông tin, sự tìm kiếm những quan hệ hỗ trợ và việc tận dụng
những quan hệ sẵn có để tổ chức và phát triển thành một mạng lưới các quan hệ.
Những người xây dựng thành công các mối quan hệ chiến lược thường sử dụng
sự ảnh hưởng gián tiếp, như nhờ một người quen để tác động lên một người không
quen nhằm đạt được mục đích của mình. Tuy nhiên, họ không chỉ dừng ở việc gây
ảnh hưởng trong môi trường của mình. Họ còn tạo ra những mối quan hệ mới bằng
cách: chuyển đổi hay tuyển dụng cấp dưới; thay đổi nhà cung cấp; thay đổi nguồn
lực tài chính; vận động hậu trường và thậm chí tái cấu trúc lại bộ máy lãnh đạo
nhằm đạt được một hệ thống có lợi cho mục đích của mình. Jody đã không hành
động theo lẽ thường nên sự ra đi là điều tất yếu.
17

Quản Trị Học

TS Nguyễn Thanh Hội

3. Những bí quyết để thiết lập các mối quan hệ chiến lược
Xây dựng quan hệ là một phần trong công việc lãnh đạo và đó không phải việc
dễ dàng vì động chạm đến những lĩnh vực ngoài chuyên môn. Điều quan trọng đầu
tiên là các nhà quản lý phải thấy được nhu cầu cần thiết của việc tạo lập các mối
quan hệ.
a. Thay đổi quan điểm.
Chúng ta cần thay đổi quan điểm khi tạo lập mối quan hệ như đang “ lợi dụng
những người quen biết “ để có được những sự hỗ trợ cần thiết. Chúng ta phải nhìn
nhận là xây dựng mối quan hệ là cần thiết , tất yếu của công tác quản lý nhằm mục
đích đạt được hiệu quả tốt trong công việc. Vì thế các nhà lãnh đạo cần giành nhiều
thời gian cho công tác thiết lập mối quan hệ.
b. Tìm điểm chung.
Chúng ta sẽ rất khó tạo lập quan hệ với một người nào đó, nhất là với cấp lãnh
đạo của các doanh nghiệp khác, nếu thiếu các điểm chung, như cùng chung nhiệm
vụ hay cùng chia sẻ mục đích.
Một vài nhà quản lý đã thành công bằng cách tìm ra được “điểm chung” với
“người ngoài” - chẳng hạn như biến sở thích cá nhân thành công cụ để xây dựng
quan hệ.
Một vài nhà quản lý khác lại xây dựng mối quan hệ bằng cách sử dụng mối
quan tâm về chuyên ngành của mình. Ví dụ, họ đứng ra thành lập các hội chuyên
ngành. Các nhà quản lý hiểu biết luôn cố gắng tiếp cận những bộ óc thông minh bên
ngoài tổ chức của mình nhằm thu nhận kiến thức. Những kiến thức có được lại trở
thành “đòn đẩy” cho các mối quan hệ trong nội bộ công ty.
c. Sắp xếp lại thời gian.
Những nhà quản lý thường chú trọng tập trung cao độ vào công việc, thường
rất ít sắp xếp thời gian để tổ chức các cuộc gặp gỡ những đối tác, nhân viên bộ phận

khác.. vì lo sợ tốn thời gian và mất công mất việc. Nhưng họ càng giành ít thời gian
cho việc tạo quan hệ bao nhiêu, thì công việc càng lại kém hiệu quả bấy nhiêu. Và
công việc kém hiệu quả khi ít được sự hỗ trợ của các mối quan hệ thì họ càng căng
thẳng tập trung vào công việc. Đó tạo ra vòng lẩn quẩn. Đó là lý do giải thích những
nhà quản lý kém thành công thường chúi mũi vào công việc chính thức.
18


Quản Trị Học

TS Nguyễn Thanh Hội

d. Liên tục sử dụng các mối quan hệ và duy trì mối quan hệ.
Những người có trong tay các mối quan hệ tốt thì phải luôn tận dụng cơ hội,
bất kể họ có cần sự giúp đỡ hay không. Nhà quản trị khi xây dựng mối quan hệ
chiến lược phải thường xuyên sử dụng và duy trì mối quan hệ để có được sự hỗ trợ
tốt nhất cho sự nghiệp.

II. Bố trí nguồn nhân lực trong quản trị nhân lực.
Hệ thống thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp liên
quan chủ yếu đến dòng cung ứng nhân lực và dòng phân công bố trí nhân lực cho
các trọng trách chức vụ, công việc trong doanh nghiệp.
Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
phản ánh ba vấn đề cơ bản :
− Cách thức lao động từ thị trường hoặc từ trong nội bộ doanh nghiệp được thu
hút , bổ nhiệm vào các trọng trách, công việc khác nhau trong doanh nghiệp.
− Cách thức duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
− Cách thức các nhân viên rời khỏi doanh nghiệp.
Trong thực tế có 4 loại mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực cơ
bản trong các doanh nghiệp.Cụ thể xem sơ đồ bên dưới.

19


Quản Trị Học

TS Nguyễn Thanh Hội

Bên ngoài

Thành trì

Đội banh

Dòng cung
ứng

( Tinh giản)

( Tuyển)

Câu lạc bộ

Học viện

( Duy trì )

( Phát triển)

Nội bộ

Dòng phân công, bố trí
Đóng góp nhóm

Đóng góp cá nhân

Nguồn : Theo Jefferey R.Sonnenfeld, Maury A.Peiperl, 19, Staffing policy as a strategic
response; a typology of career systems.

 Mô hình “ câu lạc bộ” : có một số đặc điểm chủ yếu.
− Quan tâm đến việc đối xử công bằng đối với mọi thành viên, yếu tố trung
thành thường được thể hiện thông qua thâm niên công tác.
− Chú trọng hình thức thăng tiến, đề bạt trong nội bộ.
− Quan tâm đến yếu tố nhóm, tập thể khi phân công bố trí công việc.
− Vấn đề phát triển nghề nghiệp được xem là mục tiêu cá nhân và trách nhiệm
với cộng đồng.
− Trình độ học vấn, kỹ năng tổ chức nhóm được đánh giá cao.
Nhà lãnh đạo thuộc mô hình này chú trọng lên tính liện tục, sự ổn định các sản
phẩm, thị trường hẹp và áp dụng chiến lược duy trì trong quản trị nguồn nhân lực để
duy trì các thành viên trung thành, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
 Mô hình đội banh rất mở đối với thị trường bên ngoài ở tất cả các cấp.

− Nhân viên được giao nhiệm vụ,và thăng tiến đề bạt theo thành tích cá nhân.
− Sáng tạo được trọng thưởng.
− Tính chất không ổn định của nghề nghiệp tạo áp lực giúp nhân viên sáng tạo
và thành tích cá nhân.
Mô hình này thường gặp trong các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực quảng cáo,
giải trí công cộng… Các doanh nghiệp thuộc mô hình đội bóng thường áp dụng
chiến lược “ nhà thăm dò”, với việc chú trọng cải tiến sản phẩm và phát triển các thị
20

Quản Trị Học

TS Nguyễn Thanh Hội

trường mới trong kinh doanh và áp dụng chiến lược “ tuyển” trong quá trình quản trị
nhân sự.Nhà lãnh đạo trong mô hình này sẵn sàng hi sinh hiệu quả nội bộ để giữ
được tính sáng tạo, đổi mới trong hoạt động của doanh nghiệp.
 Mô hình học viện:
− Có cơ cấu tổ chức luôn ổn định và luôn chú trọng phát triển kiến thức, kỹ
năng và sự cam kết trung thành của các thành viên , khen thưởng dựa trên
thành tích cá nhân.
− Thực hiện chính sách đề bạt, thăng tiến từ trong nội bộ và thường đóng cửa
với thị trường bên ngoài.
− Áp dụng chiến lược của nhà phân tích trong kinh doanh, chiến lược phát triển
trong nguồn nhân lực.
Mục tiêu của doanh nghiệp là phấn đấu hướng tới để có được sự mới lạ đồng
thời vẫn bảo vệ được tính trung thành của doanh nghiệp.
 Mô hình thành trì :
− Áp dụng khi doanh nghiệp đang bị bao vây, phải vật lộn với sự sinh tồn hoặc
trong giai đoạn khủng hoảng.
− Thể hiện sự cam kết rất thấp với các cá nhân.Vì doanh nghiệp có thể thuê
mướn hoặc sa thải nhân viên theo phản ứng đối với thị trường.
Mục tiêu chính của doanh nghiệp là tồn tại và sống sót được mặc dù phải hy
sinh quyền lợi của các tổ chức.Doanh nghiệp thực hiện chiến lược tinh giản trong
quản trị nguồn nhân lực.

21

Quản Trị Học

TS Nguyễn Thanh Hội

CHUYÊN ĐỀ III : DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
I. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN
1. Mục đích, trình tự
 Mục đích:
− Tạo tiêu chuẩn để nhân viên tự so sánh, làm động lực phát triển năng lực
−

−
−
−
−
−
−
−

nhân viên.
Cung cấp thông tin để doanh nghiệp xây dựng các chiến lược.
Trình tự:
Xác định yêu cầu đánh giá
Lựa chọn phương pháp
Huấn luyện kỹ năng đánh giá
Thảo luận nội dung, phạm vi
Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu
Thảo luận về kết quả

Vạch ra phương pháp cải tiến

2. Tiến hành đánh giá
− Có nhiều phương pháp đánh giá
− Định lượng là phương pháp có khả năng đánh giá năng lực của các nhân viên
hành chính, văn phòng, hưởng lương thời gian.
o Xác định yêu cầu chủ yếu.
o Phân loại mức độ yêu cầu.
o Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực
hiện.
Để nâng cao hiệu quả đánh giá doanh nghiệp cần lưu ý tránh các trường hợp
làm việc đánh giá không rõ ràng hoặc không thể hiện sự công bằng:
Đánh giá kết quả công việc:
− Xác định chỉ tiêu đánh giá, tùy điều kiện cụ thể từng doanh nghiệp, năng suất
lao động (cần lựa chọn đơn vị tính toán sao cho phản ánh sát nhất chi phí lao
động) thường được xem là chỉ tiêu tổng hợp. Đơn vị đo lường thường là chỉ
tiêu hiện vật, giá trị và lượng lao động chi phí.

22


Quản Trị Học

TS Nguyễn Thanh Hội

− Đo lường kết quả theo các chỉ tiêu định sẵn: Cần loại trừ các nhân tố ảnh
hưởng làm tăng hoặc giảm ảo năng suất lao động.
− Đề xuất giải pháp: Phân tích tập trung vào các nhân tố có khả năng khai thác
được và khả thi

II. TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG
1. Khái niệm và cấu trúc tiền lương:
 Khái niệm: là số tiền người lao động nhận được tương ứng với số lương và
chất lượng lao động mà họ đã bỏ ra để tao ra của cải.
 Vai trò:
Thu hút

Cấu trúc:
Mục tiêu

Duy trì
Kích
thích
Đáp ứng nhu cầu
Thời gian

Hình thức

Năng lực
Kết quả

23


Quản Trị Học

TS Nguyễn Thanh Hội

Ngoài hình thái vật chất, thu nhập của người lao động còn ở hình thái phi vật
chất.

Lương cơ bản
Vật chất

Phụ cấp
Thưởng

Cơ cấu hệ
thống lương

Phúc lợi
Thăng tiến
Phi vật chất

Công việc thú vị
Điều kiện làm việc

24


Quản Trị Học

TS Nguyễn Thanh Hội

2. Các yếu tố ảnh hưởng tới tiền lương
1-BẢN CHẤT CÔNG VIỆC

Đánh giá công việc

4-THỊ TRƯỜNG LAO ĐỘNG

2-BẢN THÂN NHÂN VIÊN
ẤN ĐỊNH MỨC LƯƠNG

Mức lương thị trường
Chi phí sinh hoạt
Xã hội

Mức độ hoàn thành
LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI
NGỘ CHO TỪNG CÁ
NHÂN

Thâm niên
Kinh nghiệm

Nền kinh tế

Thành viên trung thành

Luật pháp

Tiềm năng

3. Các hình thức trả lương

3- MÔI TRƯỜNG CÔNG TY

Trả lương theo sản phẩm (trực tiếp cho cá nhân, sản phẩm tập thể, sản phẩm
gián tiếp, khoán, có thưởng, lũy tiến)

Chính sách

Trả lương theo thời gian: thường dùng cho cấp quản lý hoặc các trường hợp
Văn hóa công ty

không thể xác định được giá trị một cách chính xác, chặt chẽ hoặc nếu trả lương theo
Cơ cấu tổ chức

sản phẩm sẽ không đảm bảo chất lượng.

4. Lưu đồ tính lương

Khả năng chi trả

Các giai đoạn chính trong quy trình:
− Thu thập các dữ liệu phi tài chính
− Tính lương
− Thanh toán lương

III. KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT TRANH CHẤP LAO ĐỘNG
1. Bất bình của người lao động
Sự bất đồng quan điểm về một vấn đề nào đó giữa người lao động và tổ chức
có thể gây ảnh hưởng đến lợi ích của tổ chức.
25