tâm lý học lãnh đạo quản lý dùng cho cao cấp lý luận chính trị

VĐ 1: Đặc trưng tư duy chiến lược …..
- Tư duy
Trong quá trình sinh hoạt và lao động sản xuất, từ thành công và thất bại, từ tò
mò hoặc do yêu cầu từ người khác, con người có thói quen thu nhận thông tin,
tìm hiểu vấn đề, hiện tượng từ quan sát, suy diễn, trải nghiệm trong quá khứ,
hiện tại hay tưởng tượng về tương lai. Thông qua quá trình phân tích, tổng hợp,
khái quát hóa, trừu tượng hóa, con người hình thành các ý niệm, phán đoán, giả
thuyết hay lý luận về các quá trình và hiện tượng tự nhiên và xã hội.
Nhận thức của con người đi từ cảm tính đến lý tính- giai đoạn cao của nhận thức;
nói đến tư duy chính là nói đến giai đoạn cao ấy của nhận thức .
Bên cạnh đó, thay vì việc để các sự vật, hiện tượng tự nhiên và xã hội xảy ra hay
thay đổi một cách tự nhiên, tự phát, con người có nhu cầu chinh phục tự nhiên,
làm chủ thế giới tự nhiên, kiểm soát, quản trị và dẫn dắt các quá trình xã hội theo

một định hướng nhất định để tạo ra những kết quả như trông đợi.
Chính vì vậy, con người tư duy và nhờ có tư duy, con người có một công cụ để
hiểu biết về tự nhiên, xã hội, điều khiển thế giới tự nhiên và tạo ra các chuyển
biến xã hội.
Tư duy là một hoạt động nhận thức, đi sâu vào bản chất và phát hiện ra tính quy
luật của sự vật bằng những hình thức như biểu tượng, khái niệm, phán đoán và
suy lý , nhờ đó, con người hiểu biết thế giới và bản thân và định hướng hành
động tương ứng.
Đó là một quá trình hoạt động đặc biệt của con người, thông qua phản ảnh hiện
thực khách quan dựa trên hoạt động của bộ não, con người nhận thức bản chất,
quy luật vận động của hiện thực khách quan và định hướng cho hoạt động nhận
thức và hoạt động thực tiễn của con người .

Thông qua lăng kính cá nhân, con người khái quát thành những giả định, các ý
niệm, các khái niệm giúp gọi tên vấn đề, sự vật, hiện tượng, nhận diện bản chất
của vấn đề sự vật, sự việc hay các quá trình nhất định. Kết quả của quá trình tư
duy, do vậy, không chỉ dừng lại ở phản ảnh thực tại một cách đơn lẻ, rời rạc, mà
còn có tính khái quát - nhận diện được các thuộc tính, các mối liên hệ có tính cơ
bản, phổ biến, có tính quy luật.
1


Tư duy, hay còn gọi là cách nghĩ, là một quá trình có tính thường trực và có tính
bản năng của con người. Tuy nhiên, đạt đến các trình độ tư duy khác nhau đòi
hỏi nỗ lực một cách có hệ thống.

Tư duy của con người nói chung, được ứng dụng trong tư duy lãnh đạo nói riêng,
được phân loại theo các tiêu chí khác nhau. Xét về trình độ tư duy, có tư duy
kinh nghiệm và tư duy lý luận; xét về phương pháp có tư duy biện chứng và tư
duy siêu hình, xét về trình độ khoa học, có tư duy tiền khoa học, tư duy không
khoa học và tư duy khoa học, xét theo “tầm nhìn” của trí tuệ, có tư duy “chiến
lược” và tư duy “sách lược” .
Bên cạnh đó, xét theo tiêu chí chủ thể tư duy, có tư duy của lãnh đạo, tư duy của
doanh nhân, của nông dân, của giới trí thức,…; xét theo đối tượng ứng dụng tư
duy, có tư duy kinh tế, tư duy chính trị, v.v.
Mỗi kiểu tư duy khác nhau có những ưu điểm và hạn chế nhất định. Vận dụng,
phối hợp sáng tạo các hình thức, phương pháp tư duy để nhận thức và hoạt động
đạt kết quả, hiệu quả cao nhất chính là năng lực, yêu cầu xuyên suốt và lâu dài

của năng lực lãnh đạo.
- Tư duy chiến lược:
Phát triển nói chung hay hiệu quả lãnh đạo nói riêng đòi hỏi tính bền vững để tạo
ra các tác động tích cực lâu dài, toàn cục thay vì phiến diện, tùy hứng hoặc dàn
trải. Điều này đòi hỏi các lựa chọn lãnh đạo phải được tính toán, cân nhắc thận
trọng, dựa trên một phẩm chất quan trọng của tư duy lãnh đạo- tư duy có tính
chiến lược, về chiến lược và ở tầm chiến lược.
Tư duy chiến lược có thể được hiểu là giai đoạn cao của quá trình nhận thức, đi
sâu vào bản chất và phát hiện ra tính quy luật của sự vật bằng những hình thức
như biểu tượng, khái niệm, phán đoán và suy lý .
Hay gắn liền hơn với hoạt động lãnh đạo, tư duy chiến lược được quan niệm là
“tư duy phản án đúng bản chất, quy luật, xu hướng vận động của hiện thực khách

quan trong tương lai và định hướng đúng cho hoạt động nhận thức và hoạt động
thực tiễn của con người” .
Tư duy chiến lược có hai bộ phận cấu thành chính, “đặc tính bản chất nhìn thấy ở
thời gian hiện tại (insight) và tiên kiến về tương lai (foresight) . Tư duy chiến
2


lược quan tâm tới môi trường và tác động của môi trường đến các phương thức
lãnh đạo và hiệu quả lãnh đạo. Thực tế chỉ ra rằng “tập trung chủ yếu vào quá
trình thay đổi nội bộ là một việc dễ” hơn so với các “tình thế xảy ra một biến
động bất ngờ từ đâu đến bất thình lình như một trận cuồng phong mở toang cánh
cửa. Nó bắt ta phải phá bỏ những thứ đã sắp xếp rất ngăn nắp để gấp rút tiến

hành một đối ứng kịp thời và hữu hiệu”.
Tư duy có tính chiến lược nhìn nhận, đánh giá và tổng hợp các sự vật hiện tượng,
và tìm kiếm giải pháp gắn với 3 tiêu chí là: có tính bản chất, có tính toàn cục và
có tính lâu dài. Tư duy hệ thống cho phép đội ngũ lãnh đạo không đóng khung,
cứng nhắc hóa bối cảnh, đối tượng, tình trạng, hay cách thức huy động, sử dụng
nguồn lực… Nó cho phép bám sát mục tiêu, bám sát tổng thể trong khi nhìn
nhận các yếu tố riêng biệt và tính đặc thù, thậm chí biệt lệ của chúng.
Tư duy chiến lược là một bước phát triển quan trọng trong quá trình tư duy của
con người.Khác với tư duy chiến thuật hay sách lược - dành mối quan tâm vào
các vấn đề, các hành động, các quyết định cụ thể cho mục tiêu trước mắt, mục
tiêu ngắn hạn, tư duy chiến lược là quá trình nhận thức lý tính về toàn cục của
đối tượng tác động, các mối quan hệ mang tính bản chất, xác định được xu thế

vận động của nó để lựa chọn cách nhìn, góc nhìn, điểm tác động và phương thức
tác động tốt nhất nhằm đạt được mục tiêu.Nói cách khác, “tư duy chiến lược là
tư duy về mưu lược, kế sách ở tầm vĩ mô” .
Gắn với bối cảnh lãnh đạo trong khu vực công, có quan niệm rằng tư duy
có tính chiến lược “là quá trình nhận thức lý tính về các vấn đề toàn cục của một
quốc gia hoặc đa quốc gia, hay của một tổ chức kinh tế- xã hội mang tầm quốc
gia, quốc tế; nhằm đi sâu vào bản chất, tìm ra quy luật vận động của những sự
vật, hiện tượng thuộc lĩnh vực cần giải quyết ở tầm vĩ mô, để hoạch định và điều
hành chiến luộc, chính sách có hiệu quả” .
Tư duy chiến lược trong lãnh đạo ứng dụng các ưu điểm của tiếp cận hệ thống
hay tư duy hệ thống.
Bản thân lãnh đạovận hành với tư cách là một hệ thống và tiếp cận xã hội như

một hệ thống. Tư duy hệ thống trong lãnh đạo đòi hỏi cách nhìn nhận vấn đề
trong các mối quan hệ đan xen của các cấu phần trong hệ thống, trong nhận thức
rằng mọi sự hỗn độn đều có trật tự của nó. Kiểu tư duy này tập trung nhận diện
3


các biến số và mối quan hệ giữa chúng để chỉ ra các mối quan hệ nguyên nhân kết quả trong tương tác.
Tuy nhiên, một tư duy đạt tầm chiến lược thực sự sẽ nhận thức được rằng tính
“động” và “biến” của bối cảnh (xuất phát từ sự pha trộn các động thái, các nhu
cầu vàcác hệ quả của nhiều quá trình xã hội và nhiều bên liên quan) sẽ dẫn tới
yêu cầu luôn luôn mở và khả năng thay đổi trong cách nhìn thế giới và cách bản
thân thực hiện nhiệm vụ. Nói cách khác, tư duy hệ thống nhưng hệ thống động

chính là một phần của tư duy có tính chiến lược.
Một chiều cạnh nữa của tư duy lãnh đạo có tính hệ thống và tính chiến lược là
nhận thức về quá trình lãnh đạo bao gồm các hoạt động gắn với 3 chiều thời
gian: quá khứ, hiện tại và tương lai. Lãnh đạo cần phát huy được những bài học
từ quá khứ, học hỏi được những giá trị của kinh nghiệm và tiền lệ; tỉnh táo bám
sát những gì đang diễn ra trong thực tiễn; đồng thời, vì lãnh đạo gắn với kiến tạo
tương lai, nên tư duy lãnh đạo cần đặt trọng tâm vào tương lai, xây dựng hình
dung về kiểu tương lai cần đạt tới (tầm nhìn) và tư duy về cách để hiện thực hóa
tương lai đó. Giải quyết được mối quan hệ giữa ba chiều thời gian này là tạo ra
nền tảng cho sự bền vững của các tác động lãnh đạo.
Lãnh đạo cũng là một quá trình tương tác 3 bên: Nội bộ (nội bộ lãnh đạo, nội bộ
tổ chức, hệ thống chính trị, hệ thống hành chính,...), với đối tác và đối tượng lãnh

đạo (với lãnh đạo xã hội, đó là các quá trình xã hội, là công dân, cộng đồng,
doanh nghiệp, các tổ chức xã hội,..) và với môi trường bao gồm cả trong và
ngoài hệ thống, trong và ngoài nước. Chính vì vậy, một trong những phẩm chất
quan trọng của tư duy lãnh đạo chính là ý thức về sứ mệnh phục vụ. Phục vụ
nhân dân, phục vụ quá trình phát triển toàn xã hội là mục tiêu, phương thức, tiêu
chí hay thước đo của cách nghĩ và cách hành động của lãnh đạo.
Chính vì tập trung nhận diện các yếu tố mang tính bản chất như vậy, tư duy có
tính chiến lược cho phép đội ngũ lãnh đạo phối hợp tính nguyên tắc với tính
mềm dẻo, linh hoạt và sáng tạo trong nhận thức (và hành động), hỗ trợ tốt việc
dự báo các dấu hiệu thay đổi hay các chuyển biến của môi trường và các bên liên
quan. Nhờ đó, năng lực tư duy này giúp lãnh đạo chủ động hơn trong đương đầu
với những đòi hỏi cấp bách phải xử lý trong quá trình lãnh đạo, quản lý, cho

phép tư duy và hành động kiểu “dĩ bất biến, ứng vạn biến”.

4


Vì tập trung vào đại cục, tư duy có tính chiến lược cho phép đưa ra các ưu tiên
trong hành động hoặc kết quả để không dàn trải và do đó, thúc đẩy việc tạo ra
các kết quả bước ngoặt. Năng lực này cũng giúp lãnh đạo vượt qua được cái bẫy
của các nhược điểm của “tư duy nhiệm kỳ” hay sự manh mún kiểu “tiểu nông”.
Một trong những biểu hiện và sản phẩm đầu tiên của tư duy chiến lược chính là
Tầm nhìn lãnh đạo. Nó cho phép lãnh đạo đưa ra hình dung khác nhau dựa trên
suy nghĩ về các tâm điểm và ưu tiên khác nhau của quá trình lãnh đạo.

VĐ 2: Nhân cách người lãnh đạo….
- Khái niệm nhân cách người lãnh đạo
Nhân cách được hiểu là bộ mặt tâm lý - xã hội riêng biệt của cá nhân với tư cách
là một thành viên của xã hội,tồn tại độc lập, có giá trị riêng, có bản sắc riêng, để
lại dấu ấn riêng của chính mình trong quá trình cá nhân tham gia vào đời sống xã
hội và thực hiện các vai trò xã hội khác nhau. Điều đó có nghĩa là nhân cách
không phải là “cái có sẵn” mà cái “được hình thành dần dần” trong quá trình cá
nhân tương tác xã hội. “Nhân cách là tổ hợp những đặc điểm, những thuộc tính
tâm lý của cá nhân, biểu hiện bản sắc và giá trị xã hội của con người” . Như vậy,
nhân cách là sự tổng hòa không phải các đặc điểm cá thể của con người mà chỉ là
những đặc điểm qui định con người như là một thành viên của xã hội, nói lên giá
trị và cốt cách làm người của mỗi cá nhân.

Với cách hiểu về khái niệm nhân cách như trên, xét ở cấp độ cá nhân, có thể định
nghĩa: “Nhân cách người lãnh đạo là tổ hợp những đặc điểm, phẩm chất tâm lý
của cá nhân người lãnh đạo, quy định hành vi xã hội, giá trị xã hội và bản sắc
của cá nhân đó”. Tuy nhiên, khi xét ở cấp độ nhóm những người lãnh đạo thì các
nhà khoa học thường đề cập đến khái niệm “nhân cách người lãnh đạo” với
nghĩa là những yêu cầu về nhân cách của nhóm xã hội đặc thù này nhằm đảm
bảo cho họ có thể thực hiện thành công vai trò lãnh đạo. “Nhân cách người lãnh
đạo là một kiểu nhân cách xã hội đặc thù, là tổ hợp những đặc điểm, phẩm chất
tâm lý phù hợp với yêu cầu đặc trưng của hoạt động lãnh đạo nhằm bảo đảm cho
họ có thể thực hiện thành công các vai trò và chức năng lãnh đạo của mình”. Từ
quan niệm này, có thể thấy rõ “tổ hợp những đặc điểm, phẩm chất tâm lý” cần có
ở những người giữ vai trò lãnh đạo ngoài những điểm chung giống nhau thì sẽ có

những yêu cầu khác nhau ở những giai đoạn lịch sử khác nhau, yêu cầu khác
nhau đối với những người lãnh đạo trong các chế độ chính trị khác nhau, ở các
5


lĩnh vực nghề nghiệp khác nhau, ở các vùng, miền địa lý, vùng miền văn hóa
khác nhau,...
Cũng nhưmọi kiểu nhân cách khác, nhân cách người lãnh đạo thể hiện 4 đặc
điểm:
- Tính ổn định: Chỉ những đặc điểm tâm lý có tính ổn định tương đối mới được
coi là thuộc tính của nhân cách.
- Tính thống nhất: Các thuộc tính của nhân cách có quan hệ tác động biện chứng

với nhau, tạo thành một cấu trúc chỉnh thể, thống nhất.
- Tính tích cực: Nhân cách là sản phẩm của tính tích cực xã hội của chủ thể nhân
cách.
- Tính giao tiếp: Nhân cách của cá nhân chỉ có thể hình thành và phát triển thông
qua giao tiếp với những người khác.
Nhân cách người lãnh đạo là sản phẩm của quá trình tương tác giữa chủ thể lãnh
đạo với môi trường xã hội nói chung và môi trường lãnh đạo nói riêng; các đặc
điểm, phẩm chất nhân cách của người lãnh đạo chịu sự qui định của điều kiện,
hoàn cảnh sống, của môi trường lãnh đạo, chịu sự qui định của các vai trò, chức
năng xã hội mà người lãnh đạo đảm nhiệm, đồng thời chịu ảnh hưởng của yếu tố
sinh học tồn tại trong cá thể người lãnh đạo. Các vai trò mà người lãnh đạo
thường phải đảm nhiệm như là nhà chính trị, nhà tổ chức, nhà hoạt động chuyên

môn, nhà giáo dục, người thủ lĩnh, người kết nối, người kèm cặp – huấn luyện,
… sẽ đòi hỏi những năng lực, phẩm chất tương ứng để nhà lãnh đạo có thể đảm
nhiệm được chức trách của mình trong quá trình lãnh đạo, quản lý.
- Cấu trúc nhân cách người lãnh đạo
Nhân cách người lãnh đạo có cấu trúc gồm nhiều thành tố. Có nhiều cách tiếp
cận khác nhau khi phân tích cấu trúc nhân cách. Giáo sư Tâm lý học
A.G.Kovaliov (Nga) cho rằng cấu trúc nhân cách con người gồm 4 nhóm thuộc
tính: Xu hướng, Tính cách, Năng lực, Khí chất. Có thể dựa trên cách tiếp cận này
để xây dựng cấu trúc nhân cách người lãnh đạo.
Dưới đây, chúng tôi giới thiệu cách tiếp cận về cấu trúc nhân cách người lãnh
đạo dựa trên mô hình cấu trúc nhân cách của A.G.Kovaliov được ứng dụng khá
phổ biến; gồm 4 nhóm thuộc tính: Xu hướng nhân cách người lãnh đạo, Tính

6


cách của người lãnh đạo, Năng lực của người lãnh đạo, Khí chất của người lãnh
đạo.
* Xu hướng nhân cách người lãnh đạo
Xu hướng nhân cách bao gồm những thuộc tính tâm lý đóng vai trò như động lực
thúc đẩy nhân cách hoạt động, đồng thời qui định chiều hướng vận động và phát
triển của nhân cách. Xu hướng nhân cách được biểu hiện thông qua các nhu cầu,
hứng thú, mục đích sống, lý tưởng sống, thế giới quan, nhân sinh quan của cá
nhân. Nếu hệ giá trị và mong muốn, khát khao của chủ thể lãnh đạo phù hợp với
hệ giá trị và mong muốn của đối tượng lãnh đạo thì chủ thể lãnh đạo mới dễ thu

phục, lôi cuốn đối tượng lãnh đạo. Hay nói cách khác, xu hướng nhân cách
người lãnh đạo là yếu tố cốt lõi để thu phục lòng tin của đối tượng lãnh đạo.
Thông qua hành động và lời nói của người lãnh đạo, thông qua những tuyên bố
của người lãnh đạo về lý tưởng, mục đích sống, mục tiêu cụ thể mà họ muốn
theo đuổi, những thành viên khác trong tập thể, trong cộng đồng sẽ cảm nhận
thấy người lãnh đạo đang theo đuổi những giá trị cốt lõi nào, họ đối chiếu với
định hướng giá trị của chính mình và quyết định nên hay không nên đặt lòng tin
vào người lãnh đạo, nên hay không nên đi theo, ủng hộ, sát cánh cùng người lãnh
đạo.
Nghiên cứu về những người lãnh đạo thành công, các nhà tâm lý học nhận thấy
xu hướng nhân cách của họ thường có sự khác biệt nhất định với những người
khác, đó là:

- Xét về nhu cầu, họ có nhu cầu, khát khao tạo nên sự thay đổi hiện trạng theo
hướng tốt đẹp hơn, mong muốn đóng góp giá trị bản thân cho cộng đồng, có nhu
cầu nắm lấy quyền lực vị trí chính thức để gây ảnh hưởng rộng rãi, và có nhu cầu
đạt được thành tựu cao trong sự nghiệp. Chính những nhu cầu này là động lực
thôi thúc người lãnh đạo liên tục suy nghĩ và hành động, vượt qua mọi khó khăn,
thử thách để đạt được các mục tiêu, dự định đặt ra. Với những người lãnh đạo
chân chính, mong muốn nắm lấy quyền lực vị trí chính thức không phải để thỏa
mãn khát vọng quyền lực vị trí mà để có “phương tiện, điều kiện” thuận lợi
nhằm thay đổi tổ chức, thay đổi xã hội theo hướng tiến bộ hơn, hiện thực hóa các
giá trị mà mình đã và đang theo đuổi.
- Xét về hứng thú, họ có hứng thú, say mê với công việc lãnh đạo, thích hướng
dẫn, hỗ trợ nhóm, tập thể hoặc cộng đồng đạt đến mục tiêu chung. Cũng như mọi

7


công việc khác, chỉ khi có hứng thú, say mê thì chủ thể hoạt động mới có thể làm
việc với một cường độ cao, thời gian lâu dài mà không bị mệt mỏi. Lãnh đạo là
công việc đầy khó khăn phức tạp, căng thẳng thần kinh, người lãnh đạo thường
phải làm việc nhiều hơn người không làm lãnh đạo. Hoạt động lãnh đạo liên
quan đến nhiều người, người lãnh đạo chỉ có thể thành công thông qua kết hợp
sự thành công của những người được lãnh đạo. Do đó, phải là người có hứng thú
với công việc kèm cặp, hướng dẫn, chỉ huy, điều khiển, động viên thúc đẩy
những người khác thì mới dễ thành công trong lãnh đạo.
- Xét về định hướng giá trị, họ là những nhà lãnh đạo coi trọng giá trị vì lợi ích

tập thể, cộng đồng, coi trọng các giá trị phổ quát của nhân loại như dân chủ,
công bằng, trung thực, sáng tạo, trách nhiệm, yêu nước, thương dân, tôn trọng
chân lý, hiệu quả công việc,... và chính những giá trị tích cực này là kim chỉ
nam, là động cơ thúc đẩy hành động của nhà lãnh đạo, cũng là chất keo liên kết
những người khác với nhà lãnh đạo. Chính vì vậy, hệ thống giá trị mà người lãnh
đạo lựa chọn theo đuổi trong cuộc sống là thành phần cốt lõi trong xu hướng
nhân cách người lãnh đạo.
- Xét về lý tưởng, họ là những nhà lãnh đạo biết hướng đến những mục tiêu lý
tưởng cao đẹp, đủ sức hấp dẫn bản thân và nhiều người khác nhưng mục tiêu đó
cũng không quá lãng mạn, phi thực tế. Những mục tiêu lý tưởng này thường
được xây dựng trên cơ sở thế giới quan khoa học, phương pháp tư duy khoa học
và sự am hiểu bối cảnh xã hội, am hiểu qui luật vận động của xã hội.

Đối với người lãnh đạo, quản lý trong khu vực công ở Việt Nam giai đoạn hiện
nay, yêu cầu về xu hướng nhân cách người lãnh đạo, quản lý bao gồm : Trung
thành với lợi ích của quốc gia, dân tộc và nhân dân; kiên định chủ nghĩa Mác –
Lênin, tư tưởng Hồ Chí Minh, mục tiêu, lý tưởng độc lập dân tộc, chủ nghĩa xã
hội và đường lối đổi mới của Đảng, sẵn sàng hy sinh vì sự nghiệp của đất nước,
vì độc lập tự do của Tổ quốc, vì hạnh phúc của nhân dân.
* Tính cách của người lãnh đạo
Tính cách của người lãnh đạo là hệ thống thái độ của người lãnh đạo đối với tự
nhiên, xã hội và bản thân, biểu hiện ở hệ thống hành vi tương ứng với hệ thống
thái độ đó.

8

Năm 1974, nhà Tâm lý học Stogdill (Mỹ) đã tổng kết có 163 nghiên cứu về
phẩm chất, kỹ năng của người lãnh đạo trong giai đoạn 1949 -1970 và nhận thấy
những phẩm chất tính cách lặp đi lặp lại trong nhiều công trình nghiên cứu về
người lãnh đạo thành công đó là : tự tin, đáng tin cậy, dám chịu trách nhiệm, can
đảm đối mặt với thách thức, có tinh thần hợp tác, quyết đoán, nhiệt huyết, kiên
trì, kiên quyết.
Thông qua tổng kết nhiều công trình nghiên cứu khác nhau, nhà Tâm lý học
A.M.Ômarốp (Liên Xô) đề cập đến những phẩm chất tính cách của người lãnh
đạo thành công đó là : thật thà, trung thực, khiêm tốn và giản dị, có tinh thần
trách nhiệm, kiên trì; thẳng thắn, dũng cảm nhận khuyết điểm của mình, thái độ

giao tiếp thân mật, niềm nở, dứt khoát với mọi người, luôn thống nhất giữa lời
nói và việc làm; linh hoạt và mềm dẻo trong ứng xử. Như vậy, có sự phù hợp
nhất định giữa hai công trình tổng kết các nghiên cứu về tính cách.
Đối với người lãnh đạo trong khu vực công ở Việt Nam giai đoạn hiện nay, yêu
cầu về tính cách trong nhân cách người lãnh đạo, quản lý bao gồm : Có phẩm
chất đạo đức trong sáng; lối sống trung thực, khiêm tốn, chân thành, giản dị; cần,
kiệm, liêm, chính, chí công vô tư; tâm huyết và trách nhiệm với công việc;
không háo danh, không tham vọng quyền lực; có ý thức kỷ luật, tinh thần đoàn
kết, xây dựng, gương mẫu, thương yêu đồng chí, đồng nghiệp; công bằng, chính
trực, kiên quyết đấu tranh chống chủ nghĩa cá nhân, đấu tranh chống những biểu
hiện “tự diễn biến”, “tự chuyển hóa”.
* Năng lực của người lãnh đạo

Năng lực của người lãnh đạo là tổ hợp những đặc điểm tâm lý, tâm sinh lý của cá
nhân người lãnh đạo phù hợp với yêu cầu đặc trưng của hoạt động lãnh đạo, đảm
bảo cho cá nhân đó có thể thực hiện hoạt động lãnh đạo có hiệu quả, đem lại
thành công trong lãnh đạo.
Nhà Tâm lý học A.M.Ômarốp (Liên Xô), đã đưa ra những ý kiến có tính chất
tổng kết nhiều công trình nghiên cứu ở các nước xã hội chủ nghĩa về năng lực
người lãnh đạonhư sau :
+ Thành thạo nghề nghiệp, có kinh nghiệm trong công tác và được thừa nhận có
những đóng góp hữu ích trong một phạm vi nhất định của hoạt động trong đơn
vị, thực hiện công việc một cách sáng tạo.
9

+ Hiểu biết tâm lý con người, có phương pháp làm việc phù hợp với mọi người
và hình thành một tập thể hoạt động có mục tiêu với tiềm lực sáng tạo cao.
+ Hướng tới sự phân chia có luận chứng các chức năng giữa mình và các cán bộ
dưới quyền, đánh giá khách quan các kết quả hoạt động của mình và của các cán
bộ cộng sự.
+ Cư xử đúng mực trong quan hệ với mọi người, gây được lòng tin và thiện cảm
ở họ; xây dựng tập thể đoàn kết, nhất trí; lao động có hiệu suất cao.
+ Biết tổ chức đúng đắn công tác của mình; biết phân bổ hợp lý thời gian để giải
quyết những nhiệm vụ hiện tại và tương lai, tạo điều kiện làm việc thoải mái và
bình thường trong tập thể.
Còn trong nghiên cứu nói trên của Stogdill, những biểu hiện năng lực thường

xuất hiện lặp đi lặp lại ở những người lãnh đạo thành công đó là : nhận thức
thông minh, thích ứng một cách linh hoạt, am hiểu môi trường xã hội, tư duy
sáng tạo, chịu được sự căng thẳng, hiểu biết nhiệm vụ của nhóm, tổ chức; kỹ
năng tổ chức tốt; giỏi về kỹ năng ngoại giao, thuyết phục, diễn đạt thông tin, kỹ
năng tương tác xã hội tốt.
Như vậy, có rất nhiều đặc điểm trùng hợp, thống nhất trong tổng kết của
A.M.Ômarốp và của Stogdill về năng lực lãnh đạo.
Từ những năm cuối thập niên80 của thế kỷ XX, khi tìm hiểu về các trường hợp
lãnh đạo thành công, các nhà nghiên cứu tâm lý nhấn mạnh đến vai trò của của
năng lực sáng tạo và năng lực trí tuệ cảm xúc trong cấu trúc năng lực lãnh đạo.
Bởi vì năng lực sáng tạo sẽ giúp nhà lãnh đạo vượt ra khỏi lối mòn tư duy cũ,
xây dựng tầm nhìn mới, biết đột phá trong cách thức hành động để đạt mục đích.

Còn năng lực trí tuệ cảm xúc giỏi sẽ giúp nhà lãnh đạo dễ dàng thấu hiểu, thấu
cảm với những người khác, tạo nên những mối quan hệ và bầu không khí tích
cực trong nhóm, tập thể hay tổ chức, đồng thời biết tự kiểm soát cảm xúc của
bản thân .
Trong giai đoạn hiện nay, các nhà lãnh đạo đang thực hiện sứ mệnh lãnh đạo,
dẫn dắt tổ chức, cộng đồng của mình trong một bối cảnh xã hội mà các nhà khoa
học gọi là thế giới “đại chuyển đổi” : tốc độ chuyển đổi nhanh, phạm vi rộng
khắp toàn cầu. Đặc điểm quan trọng nhất của quá trình chuyển đổi toàn cầu là
tính phức hợp ngày càng cao. Sự phức hợp này, bao gồm nhiều lĩnh vực trong
10

cuộc sống, là kết quả khi hệ thống toàn cầu liên kết chặt chẽ với nhau hơn, luôn
có động lực thay đổi do sự phát triển rất nhanh của khoa học - công nghệ. Tính
phức hợp này có hai mặt: nó vừa có nguy cơ, vừa có cơ hội. Do đó, khi nhìn
nhận, phân tích năng lực lãnh đạo trong bối cảnh ngày nay, các nghiên cứu đều
cho rằng có những yếu tố trong cấu trúc năng lực tạo nên sự khác biệt giữa người
lãnh đạo thành công và người lãnh đạo ít thành công, đó là: năng lực tư duy sáng
tạo, tư duy hệ thống động (phát hiện ra sự phụ thuộc và tương tác lẫn nhau giữa
rất nhiều các yếu tố trong không gian, thời gian thực có liên quan đến hoạt động
lãnh đạo, quản lý của tổ chức mình để định hướng hành động), năng lực trí tuệ
cảm xúc (thấu cảm, hiểu cảm xúc người khác, biết quản lý cảm xúc bản thân, tự
khích lệ mình vượt qua khó khăn, nghịch cảnh, thất bại,..), phong cách làm việc
chuyên nghiệp, quyết đoán trong hành động (nhạy cảm với những thông tin mới

về bối cảnh và quyết đoán để tận dụng thời cơ), có sức khỏe dẻo dai, chịu được
sự căng thẳng thần kinh để vượt qua những tình huống, khó khăn, khủng hoảng,
thất bại; giỏi về các kỹ năng lãnh đạo như: kỹ năng xây dựng và truyền cảm
hứng về tầm nhìn; kỹ năng thiết kế và xây dựng tổ chức có khả năng tự tổ chức,
tự điều chỉnh, tự đổi mới và phát triển; kỹ năng lãnh đạo tổ chức học tập và kiến
tạo tri thức; kỹ năng xây dựng văn hóa tổ chức, kỹ năng lãnh đạo sự thay đổi, kỹ
năng đánh giá và khai thác tiềm năng của khách thể lãnh đạo,...
Đối với người lãnh đạo trong khu vực công ở Việt Nam giai đoạn hiện nay, yêu
cầu về năng lực trong nhân cách người lãnh đạo, quản lý bao gồm : Có tư duy
đổi mới, có tầm nhìn, phương pháp làm việc khoa học, có năng lực tổng hợp,
phân tích, dự báo. Có khả năng phát hiện những mâu thuẫn, thách thức, thời cơ,
thuận lợi, vấn đề mới, khó và những hạn chế, bất cập trong thực tiễn; mạnh dạn

đề xuất những nhiệm vụ, giải pháp phù hợp, khả thi, hiệu quả để phát huy, thúc
đẩy hoặc tháo gỡ. Có năng lực thực tiễn, nắm chắc và hiểu biết cơ bản tình hình
thực tế để cụ thể hóa và tổ chức thực hiện có hiệu quả các chủ trương, đường lối
của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước ở lĩnh vực, địa bàn công tác được
phân công; cần cù, chịu khó, năng động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm, dám chịu
trách nhiệm và vì nhân dân phục vụ. Có khả năng lãnh đạo, chỉ đạo; gương mẫu,
quy tụ và phát huy sức mạnh của tập thể, cá nhân; được cán bộ, đảng viên, quần
chúng nhân dân tin tưởng, tín nhiệm.
* Khí chất của người lãnh đạo

11

Trong cấu trúc nhân cách, khí chất là thuộc tính tâm lý tương đối ổn định
gắn liền với kiểu hoạt động thần kinh cấp cao của chủ thể, qui định cường độ, tốc
độ, nhịp độ của hành vi, hoạt động của cá nhân đó. Theo nhà sinh lý thần kinh
I.P.Pap-lop, có bốn kiểu khí chất điển hình: Nóng nảy, Hoạt bát, Điềm tĩnh, Ưu
tư.
Khí chất nóng nảy có cơ sở là kiểu hoạt động thần kinh mạnh, không cân bằng,
hưng phấn mạnh hơn ức chế. Kiểu người này thường tỏ ra có sức sống dồi dào,
các hoạt động bộc lộ mạnh mẽ với cường độ cao, tốc độ nhanh, dễ bốc nhưng
cũng dễ xẹp, các phản ứng thường thể hiện ngay lập tức, trực tính. Nhược điểm
của họ là dễ bị kích động, dễ bốc đồng, dễ làm mất lòng người khác do phản ứng
gay gắt quá mức cần thiết.

Khí chất hoạt bát có cơ sở là kiểu hoạt động thần kinh mạnh, cân bằng, có sự
linh hoạt chuyển đổi qua lại giữa quá trình hưng phấn và ức chế. Kiểu người này
thường tỏ ra linh hoạt, nhanh nhẹn, dễ thích ứng với công việc mới, với sự thay
đổi của hoàn cảnh; cởi mở, dễ giao tiếp với nhiều người. Nhược điểm của họ là
dễ hấp tấp, vội vàng, thiếu kiên trì, thiếu cẩn trọng, đôi khi hời hợt trong công
việc và quan hệ xã hội.
Khí chất điềm tĩnh có cơ sở là kiểu hoạt động thần kinh mạnh, cân bằng, nhưng
không có sự linh hoạt chuyển đổi qua lại giữa quá trình hưng phấn và ức chế.
Kiểu người này thường tỏ ra cần mẫn, cẩn thận, kiên trì, điềm tĩnh trong cách
phản ứng, suy nghĩ cân nhắc kỹ trước khi hành động; trong quan hệ xã hội
thường tỏ ra đúng mực, hơi kín đáo. Nhược điểm của họ là đôi khi sức ỳ tâm lý
quá lớn, chậm phản ứng, thiếu quyết đoán nên dễ bỏ lỡ thời cơ, phạm vi giao tiếp

không rộng.
Khí chất ưu tư có cơ sở là kiểu hoạt động thần kinh yếu, hưng phấn và ức chế
đều yếu. Kiểu người này thường tỏ ra ủy mị, yếu đuối, hay lo lắng, dễ xúc động,
khó thích nghi với sự thay đổi. Song họ lại có ưu điểm là nhạy cảm, tế nhị, ít khi
làm tổn thương người khác, có thể kiên trì làm các công việc đơn điệu.
Mỗi loại khí chất đều có ưu, nhược điểm riêng. Bản thân khí chất không nói lên
nội dung “tốt” hay “xấu” của hành vi, hoạt động của chủ thể; tốt hay xấu là do
tính cách qui định. Theo I.P.Pap-lop, khí chất của cá nhân cũng có thể biến đổi
để trở thành kiểu “khí chất trung gian” do tác động của môi trường sống, đặc biệt
12

là do sự tự ý thức, tự rèn luyện để phát huy ưu điểm, hạn chế nhược điểm trong
kiểu khí chất của bản thân.
Do tính chất của hoạt động lãnh đạo nên người có khí chất hoạt bát, điềm tĩnh
thường phù hợp hơn với công việc lãnh đạo, người khí chất ưu tư khó có thể làm
lãnh đạo, người nóng nảy phải nỗ lực rèn luyện rất nhiều về khả năng kiềm chế
mới có thể làm tốt công việc lãnh đạo. Chúng ta biết rằng khí chất chịu sự qui
định của đặc điểm hoạt động thần kinh cấp cao, rất khó thay đổi nhưng có thể tự
điều chỉnh bằng nỗ lực ý chí. Do đó, nhà lãnh đạo cần hiểu mình thuộc loại khí
chất nào để biết cách kiên trì rèn luyện, không lệ thuộc vào yếu tố “bẩm sinh di
truyền”, cố gắng phát huy ưu điểm, hạn chế nhược điểm của kiểu khí chất bản
thân để thích ứng tốt hơn với yêu cầu, nhiệm vụ lãnh đạo.
Cấu trúc nhân cách người lãnh đạo như đã phân tích trên đây có sự tương đồng

nhất định với quan điểm của Hồ Chí Minh và cũng là quan điểm của Đảng ta về
cấu trúc “Đức -Tài” trong nhân cách người cán bộ cách mạng - người lãnh đạo
nhân dân. Trong đó, Hồ Chí Minh khẳng định Đức là gốc, Tài là cần thiết.
Không có đạo đức tốt thì dù có tài giỏi mấy cũng không lãnh đạo được nhân dân.
Không có tài thì như ông bụt trong chùa, không làm lợi được gì cho nhân dân.
Đức và Tài có quan hệ biện chứng với nhau. Có Đức sẽ thúc đẩy nỗ lực rèn
luyện để phát triển Tài, có Tài sẽ giúp sớm hiện thực hóa được các giá trị đạo
đức mà mình theo đuổi. “Xu hướng” và “tính cách” là sự thể hiện mặt Đức của
nhân cách, “năng lực” là sự thể hiện mặt “Tài”. Còn “khí chất” là điều kiện sinh
học của chủ thể nhân cách, có ảnh hưởng đến cả Đức và Tài. Con người có thể
dùng Đức, Tài (ý chí) của mình để biến chuyển cả “khí chất” sao cho có lợi cho
việc phát triển cả Đức lẫn Tài.

Như vậy, thông qua tìm hiểu cơ sở khoa học tâm lý về nhân cách người lãnh đạo,
mỗi chủ thể lãnh đạo cần hiểu mình hơn, biết tự đánh giá và khám phá chính
mình, điều chỉnh bản thân cho thích ứng với vai trò lãnh đạo.
VĐ 3: Lý luận về Nhu cầu
Nhu cầu là một trạng thái tâm lý của con người, là sự đòi hỏi của cá nhân hoặc
của nhóm xã hội muốn có những điều kiện nhất định để tồn tại và phát triển. Khi
xuất hiện nhu cầu, chủ thể ở trạng thái mất cân bằng tâm lý, do đó, chủ thể muốn
tìm cách thiết lập lại sự cân bằng bằng cách thực hiện các hoạt động nhằm thỏa
mãn nhu cầu.
13

- Nhu cầu có các đặc điểm sau:
Nhu cầu bao giờ cũng có đối tượng. Đối tượng của nhu cầu là “cái” (vật chất
chất và tinh thần) đáp ứng, thoả mãn nhu cầu. Khi chủ thể nhận thức, phát hiện
thấy những đối tượng mà mình có khả năng chiếm lĩnh lấy để đáp ứng lúc đó
nhu cầu mới thực sự trở thành động cơ thôi thúc con người hoạt động để thỏa
mãn nhu cầu.
Nội dung của nhu cầu do phương thức và những điều kiện thỏa mãn nhu cầu qui
định.
Một số nhu cầu ở con người có tính chu kỳ, lặp lại.
Nhu cầu ở con người luôn có bản chất xã hội - lịch sử.
- Nhu cầu ở con người rất đa dạng, có thể phân loại nhu cầu như sau:
Căn cứ vào đối tượng mà nhu cầu hướng đến thì nhu cầu được chia thành hai

loại: Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần.
Nhu cầu vật chất là những đòi hỏi về điều kiện vật chất đảm bảo cho con người
có thể tồn tại và phát triển. Nhu cầu tinh thần là sự đòi hỏi các giá trị tinh thần
làm cơ sở cho sự tồn tại và phát triển của con người và xã hội. Sự phân loại này
có tính tương đối vì có những nhu cầu vật chất nhưng ẩn chứa trong đó là nhu
cầu tinh thần. Ví dụ, nhu cầu được nhận tiền lương, thưởng đúng với sức lao
động của bản thân đã bỏ ra là một nhu cầu vật chất, nhưng cũng là một nhu cầu
tinh thần - nhu cầu về sự công bằng, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu được tự
khẳng định về giá trị sức lao động... Nhu cầu của con người có bản chất xã hội
nên ngay cả nhu cầu vật chất của con người cũng mang tính xã hội. C.Mác từng
nói về bản chất nhu cầu ở con người: “Đói là đói nhưng cái đói được thỏa mãn
bằng dao, dĩa và thịt chín khác với cái đói được thỏa mãn bằng móng vuốt và thịt

sống” . Trong các nhu cầu tinh thần thì nhu cầu về tình cảm là rất phổ biến và
thiết yếu, nếu không được đáp ứng thì cá nhân khó có thể tồn tại với đời sống
tinh thần lành mạnh. Nhu cầu tình cảm được thể hiện ở mong muốn nhận được
tình thương yêu, tán thành, kính trọng, sự thừa nhận giá trị bản thân. Con người
luôn có nhu cầu được làm việc để được khẳng định bản thân và được người khác
thừa nhận, đánh giá công sức, đóng góp của mình. Nếu không được động viên,
khen ngợi về những kết quả đạt được, họ sẽ tự cảm thấy như mọi người không để
ý đến mình, dẫn đến thiếu tinh thần hợp tác, thiếu kết nối với nhóm, công việc sẽ
14


kém hiệu quả. Vì vậy, trong công việc cần động viên, khuyến khích cấp dưới kịp

thời.
Căn cứ vào chủ thể của nhu cầu có thể phân thành hai loại: Nhu cầu cá nhân và
nhu cầu xã hội.
Nhu cầu cá nhân là sự đòi hỏi riêng của cá nhân, xuất hiện khi cá nhân thấy cần
phải có những điều kiện để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của bản thân.
Nhu cầu xã hội là sự đòi hỏi chung của một nhóm xã hội (nhóm nhỏ, tập thể,
cộng đồng, các quốc gia,...) về những điều kiện cần cho sự tồn tại và phát triển
của nhóm. Nhu cầu cá nhân và nhu cầu xã hội có mối quan hệ biện chứng với
nhau, nhu cầu cá nhân là động lực trực tiếp kích thích cá nhân hoạt động. Do đó,
người lãnh đạo một mặt vừa quan tâm, tạo điều kiện đáp ứng nhu cầu chung của
nhóm vừa quan tâm đến nhu cầu cá nhân, tạo điều kiện để các nhu cầu cá nhân
chính đáng nảy sinh, phát triển và được thỏa mãn.

Căn cứ vào mức độ cấp thiết của các nhu cầu căn bản, qua điều tra, nghiên cứu
hàng trăm người lao động, nhà Tâm lý học A.Maslow (Mỹ) nêu ra năm loại nhu
cầu căn bản, thiết yếu như sau:
Bậc 1: Nhu cầu sinh học (muốn có ăn, có mặc, có nơi ở,... để tồn tại)
Bậc 2: Nhu cầu an toàn ( muốn có môi trường sống an toàn)
Bậc 3: Nhu cầu thuộc vào nhóm xã hội (được giao tiếp, gắn bó với những người
khác trong một nhóm xã hội nào đó).
Bậc 4: Nhu cầu được tôn trọng (muốn được người khác thừa nhận,coi trọng).
Bậc 5: Nhu cầu tự khẳng định (muốn khẳng định giá trị của bản thân).
Nhìn chung, nhu cầu càng ở bậc thấp hơn trong 5 bậc trên thì càng cấp thiết hơn,
cần phải được ưu tiên thỏa mãn trước. Tuy nhiên, Maslow cũng cho rằng trong
những tình huống đặc biệt, thứ bậc về mức cấp thiết của 5 loại nhu cầu trên cũng

có thể thay đổi (ví dụ như tuyệt thực để đấu tranh cho lý tưởng, để bảo vệ danh
dự bản thân, lao vào nguy hiểm để cứu người khác,...).
- Ảnh hưởng của nhu cầu đến hiệu quả lãnh đạo.

15


Đối tượng lãnh đạo khi được thỏa mãn các nhu cầu sẽ thúc đẩy họ làm việc.
Những nhu cầu thiết yếu được thỏa mãn sẽ có ảnh hưởng tích cực, tạo động lực
để nảy sinh các nhu cầu ở bậc cao hơn.
Nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định giá trị và năng lực bản thân là
những nhu cầu bậc cao nhất trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, phản ánh trình độ

phát triển của nhân cách chủ thể đó, có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả, năng
suất làm việc. Khi nhu cầu này được tạo điểu kiện thuận lợi để được đáp ứng có
thể kích thích cá nhân, nhóm làm việc say mê, sáng tạo, đạt thành quả vượt cả
mong đợi của người lãnh đạo. Chính vì vậy, trong lãnh đạo, điều quan trọng là
cần tác động để hình thành nhu cầu tự khẳng định giá trị bản thân ở các cộng sự
và tạo mọi điều kiện thuận lợi để các thành viên được đáp ứng nhu cầu này. Bản
thân người lãnh đạo cũng phải là tấm gương về mong muốn tự khẳng định giá trị
bản thân.
Nhà lãnh đạo cần quan tâm đáp ứng nhu cầu của các cộng sự một cách hợp lý;
bởi vì, nếu được thỏa mãn một cách dễ dàng có thể sẽ xuất hiện tâm lý kiêu ngạo
hoặc ngược lại, các nhu cầu được thỏa mãn với nhiều thử thách, quá khó khăn sẽ
có thể làm cá nhân mất kiên nhẫn, từ bỏ nhu cầu, không có động lực phấn đấu

nữa.
Khi nói đến việc đáp ứng nhu cầu của con người, luôn luôn phải quan tâm đến
vấn đề lợi ích. Lợi ích là điều có ích, có lợi cho một đối tượng nào đó trong mối
quan hệ với đối tượng ấy . Lợi ích là cái có thể đáp ứng nhu cầu của con người.
Chỉ xét trong mối quan hệ với nhu cầu của cá nhân hay nhóm cụ thể nào đó thì
một điều gì đó mới được xem là có lợi hay không có lợi, có ích hay không có
ích. Chẳng hạn, ở một số người việc được lương và thưởng cao là lợi ích, song ở
một số khác họ quan tâm nhiều đến lợi ích về tinh thần; hoặc một số muốn có địa
vị, thích làm công việc quản lý thì giao cho họ một chức trách là mang lợi ích
đến cho họ, nhưng với người không muốn địa vị thì lợi ích không phải ở vấn đề
địa vị.
Vì vậy, lợi ích ảnh hưởng lớn đến hiệu quả lãnh đạo. Khi có lợi ích sẽ làm cho

nhu cầu được thỏa mãn, tạo nên trạng thái hài lòng, tâm trạng tích cực, củng cố,
nâng cao năng lực, hiệu suất làm việc, hình thành nhu cầu khác ở đối tượng lãnh
đạo.

16


- Cách thức nhà lãnh đạo nhận diện và tác động đến nhu cầu, lợi ích của đối
tượng lãnh đạo để đạt hiệu quả lãnh đạo
Người lãnh đạo cần hiểu rõ nhu cầu cấp thiết và lợi ích chính đáng của các thành
viên trong tổ chức, biết tác động vào nhu cầu, lợi ích để họ hoạt động tích cực
hơn. Cần nhạy cảm để biết được với cá nhân nào, trong giai đoạn nào thì nhu cầu

nổi trội, cấp thiết nhất của họ là gì, bởi vì nhu cầu biến đổi theo hoàn cảnh sống
của họ.
Trên thực tế luôn có sự giao thoa, đan xen giữa nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh
thần, cần coi trọng cả nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần của đối tượng lãnh
đạo.
Trong lãnh đạo, nhìn chung, cần ưu tiên đáp ứng nhu cầu theo thứ bậc như
Maslow nêu ra. Tuy nhiên, lưu ý rằng, chỉ khi con người được đáp ứng nhu cầu
tự khẳng định thì họ mới mong muốn cống hiến hết mình. Nhu cầu tự khẳng định
là nhu cầu thường trực ở mỗi người. Vì vậy, khi làm việc trong tổ chức cá nhân
luôn có nhu cầu học hỏi, từng bước đồng nhất hóa bản thân theo những yêu cầu,
chuẩn mực của tổ chức. Nếu không thích ứng được, cá nhân có thể gặp các vấn
đề về stress và thiếu sự liên kết với các thành viên khác, hiệu quả làm việc kém

do tự ti, cảm thấy không được tổ chức thừa nhận. Do vậy, người lãnh đạo cần
cảm nhận được nhưng biểu hiện này để hỗ trợ thành viên đó nhanh chóng thích
ứng theo các yêu cầu của tổ chức, tạo cho cá nhân có cảm giác an toàn, yên tâm,
hăng say làm việc.
Người lãnh đạo không chỉ thụ động tìm hiểu nhu cầu của đối tượng lãnh đạo mà
còn cần phải khơi gợi, định hướng nhu cầu cho các thành viên sao cho phù hợp
chức năng, nhiệm vụ của tổ chức. Nhu cầu được khơi gợi, định hướng càng rõ
ràng cấp bách thì khả năng ảnh hưởng của người lãnh đạo đến người dưới quyền
càng cao.
Người lãnh đạo cần tự kiểm soát, điều chỉnh các nhu cầu bất hợp lý của bản thân,
mặt khác trong quá trình lãnh đạo, người lãnh đạo cần phát hiện những nhu cầu ở
đối tượng để định hướng, hướng dẫn, tạo điều kiện, môi trường để đối tượng

được lãnh đạo thỏa mãn những nhu cầu một cách hợp lý.
VĐ 4: Lãnh đạo sự thay đổi

17


Trong môi trường xã hội năng động, nhiều biến động như ngày nay, áp lực cạnh
tranh về kinh tế giữa các quốc gia, các tổ chức ngày càng lớn, khoa học - công
nghệ phát triển như vũ bão, môi trường tự nhiên biến đổi khó lường… thì không
một quốc gia, một tổ chức nào có thể tồn tại và phát triển mà không cần thay đổi,
thậm chí có những thời điểm phải tạo ra sự thay đổi để thích ứng. Vì vậy, nhà
lãnh đạo không thể ngăn chặn sự thay đổi mà chỉ có thể tìm cách lãnh đạo, quản

lý sự thay đổi. Theo John Kotter ,“Vai trò của nhà lãnh đạo là đảm trách những
mục tiêu mang tính thách thức có liên quan tới sự thay đổi. Họ tập trung vào việc
thay đổi hành vi, trong khi các nhà quản lý tập trung vào việc duy trì các tình
huống ổn định”.
Lãnh đạo sự thay đổi là một trong những công việc rất khó khăn và nhạy cảm bởi
nó tác động đến tâm lý của nhiều người, thường xuyên gặp phải sự kháng cự vì
con người ta thường lo sợ trước sự thay đổi. Nhà lãnh đạo là người khởi xướng
và thực hiện thay đổi cần phải có kỹ năng lãnh đạo sự thay đổi, phải nắm rõ quy
trình và cách thức thực hiện thay đổi như thế nào, theo nguyên tắc nào để đạt
được hiệu quả cao nhất. Nếu không, sự thay đổi sẽ thất bại, nhà lãnh đạo sẽ mất
uy tín trước mọi người.
* Quy trình lãnh đạo sự thay đổi

Quy trình lãnh đạo sự thay đổi trong tổ chức gồm 8 bước như sau :
Bước 1: Hình thành ý thức về tính cấp bách phải thay đổi
Đánh giá đúng tình hình thực tế, làm cho mọi thành viên hiểu rõ thực trạng của
tổ chức và thực tế môi trường cạnh tranh, những đòi hỏi mới, xu hướng mới,
những số liệu khách quan về thành tích của tổ chức mình và các tổ chức khác
tương tự, những ý kiến phản hồi của xã hội về chất lượng hoạt động của tổ chức,
phân tích kỹ các khủng hoảng hiện tại và nguy cơ, cơ hội...
Bước 2: Thành lập nhómdẫn đường (Tạo ra một liên minh dẫn dắt)
Hình thành nhóm lãnh đạo gồm những người có vị trí chức vụ quan trọng, có
thẩm quyền hoặc có uy tín, có kiến thức, có năng lực lãnh đạo để nhận lấy sứ
mệnh dẫn dắt sự thay đổi.
Bước 3: Xây dựng tầm nhìn và chiến lược

18


Phác thảo đầu tiên về tầm nhìn thường do một cá nhân nghĩ ra, thể hiện ước mơ,
ý tưởng về tương lai của tổ chức. Sau đó ý tưởng sẽ được bàn bạc, chia sẻ trong
nhóm dẫn đường để phát triển thành tầm nhìn chung của tổ chức.
Bước 4: Truyền đạt, chia sẻ về tầm nhìn
Truyền cảm hứng về tầm nhìn đến đông đảo thành viên trong tổ chức. Khi đối
mặt với sự thay đổi, ngay cả sự thay đổi mang tính tích cực, mỗi thành viên trong
tổ chức sẽ có các phản ứng khác nhau. Do đó, công tác chuẩn bị về tâm lý,
truyền tải được mục tiêu cụ thể tới từng thành viên có liên quan để giúp họ dần

dần thích nghi với sự thay đổi là vô cùng quan trọng.
Nguyên nhân căn bản nhất cản trở việc thay đổi chính là nguyên nhân ở ngay
bên trong các thành viên của tổ chức, là tâm lý lo sợ trước sự thay đổi và thường
xuyên có phản ứng kháng cự lại sự thay đổi. Ngay cả sự thay đổi hướng đến mục
đích tốt đẹp, tương lai tốt đẹp hơn cho chính họ thì nhìn chung người ta vẫn xuất
hiện trạng thái lo sợ không biết cái mới (nếu đạt được) liệu có tốt hơn cái cũ hay
không. Vì vậy, nhóm dẫn đường phải giải thích cho họ rõ lý do phải thay đổi;
Lợi ích của việc thay đổi; Những khó khăn đặt ra khi thay đổi; Những công việc
cần thực hiện khi thay đổi; Những kỹ năng cần bổ sung cho phù hợp với sự thay
đổi; Sự thích nghi với công việc mới và văn hóa mới của tổ chức.
Bước 5: Trao quyền hành động
Trao quyền cho nhân viên để triển khai hành động hướng đến hiện thực hóa tầm

nhìn bằng cách loại bỏ những rào cản về cơ cấu, nguyên tắc của tổ chức không
phù hợp với tầm nhìn; cung cấp các chương trình đào tạo cần thiết để hỗ trợ các
thành viên thay đổi phương thức hành vi phù hợp với tầm nhìn; hình thành hệ
thống đánh giá thành tích, khen thưởng, thăng tiến phù hợp với tầm nhìn và
khuyến khích nhân viên được quyền chủ động và chịu trách nhiệm trong phạm vi
hoạt động của mình; thiết kế hệ thống thông tin và hệ thống nhân sự phù hợp với
tầm nhìn.
Các hoạt động cần làm là đề ra các nhiệm vụ cụ thể, cơ chế phối hợp giữa các bộ
phận, động viên, khích lệ người thực hiện, thực hiện các hoạt động hỗ trợ sự thay
đổi.
Bước 6: Tạo ra những thắng lợi bước đầu
19

Nhóm lãnh đạo dẫn đường hoạch định và quyết tâm tạo ra những thắng lợi ngắn
hạn bước đầu, cụ thể, dễ nhìn thấy, đo lường được trong thực tế. Khen thưởng và
thừa nhận rộng rãi những cá nhân, nhóm làm nên thắng lợi đó.
Các thắng lợi bước đầu sẽ khích lệ tinh thần của nhóm tích cực ủng hộ sự thay
đổi, đồng thời những khen thưởng tương xứng dành cho các cá nhân, nhóm đã
hết sức nỗ lực để làm nên thắng lợi sẽ chứng minh rằng sự nỗ lực, hy sinh để
thực hiện sự thay đổi luôn được tập thể ghi nhận, đền đáp. Các thắng lợi đó cũng
cung cấp những bằng chứng xác thực khiến nhóm “phản đối” hoặc nhóm “trung
gian” chưa thực sự tin vào sự thay đổi sẽ suy nghĩ lại. Nếu nhóm “phản đối”,
nhóm “trung gian” càng đông thì càng cần tạo ra những thắng lợi bước đầu có

giá trị, có ý nghĩa để thuyết phục họ, nhất là thuyết phục nhóm “trung gian”
nghiêng hẳn lập trường về phe “ủng hộ” sự thay đổi.
Quá trình tạo ra những thắng lợi bước đầu còn giúp nhóm dẫn đường kiểm
chứng tầm nhìn, đánh giá tính khả thi của tầm nhìn trước những hoàn cảnh, điều
kiện cụ thể của tổ chức để có những điều chỉnh chiến lược nếu cần.
Bước 7: Củng cố thắng lợi và tạo ra những thay đổi tiếp theo
Nhà lãnh đạo cùng nhóm dẫn đường tận dụng sự tín nhiệm ngày càng gia tăng
sau khi có những thắng lợi bước đầu để thay đổi những hệ thống cấu trúc và
chính sách không nhất quán với nhau hoặc không nhất quán với tầm nhìn. Bổ
sung nguồn nhân lực, hoặc thăng chức cho những người có thể tin cậy được
trong việc thực hiện chiến lược thay đổi. Tiếp thêm nguồn lực cho quá trình thay
đổi bằng những dự án, đề tài mới.

Bước 8: Hợp nhất sự thay đổi vào văn hóa tổ chức
Sau khi thực hiện sự thay đổi tạo ra một số kết quả hoạt động tốt hơn trong tổ
chức, nhà lãnh đạo cùng nhóm lãnh đạo cần nỗ lực để những phương thức hành
vi mới, những định hướng giá trị mới đang tồn tại “mong manh” trong tổ chức
trở nên bền vững hơn. Quá trình “cấy ghép” phương thức hành vi mới vào nền
văn hóa cũ không hề đơn giản. Nhóm dẫn đường cần thiết lập nhiều buổi giới
thiệu để đông đảo thành viên biết về tính hiệu quả của các hoạt động mới (ẩn
chứa trong đó là các định hướng giá trị mới hoặc phương thức hành vi mới).
J.Kotter cũng gợi ý rằng, đôi khi cách duy nhất để thay đổi một nền văn hóa là

20

phải thay đổi những nhân vật chủ chốt trong tổ chức bằng những con người mới
có định hướng giá trị và phương thức hành vi phù hợp với tầm nhìn.
Sự thay đổi của tổ chức, suy cho cùng là sự thay đổi hành vi của các thành viên.
J.Kotter khuyến nghị rằng, do thay đổi quá khó thực hiện nên quá trình thay đổi
thường bao gồm 8 bước như trên, không nên bỏ qua bước nào và nó thường tiêu
tốn nhiều thời gian, rất cần khả năng lãnh đạo của nhiều người, đặc biệt là nhóm
dẫn đường .
* Những sai lầm khi lãnh đạo sự thay đổi
Qua nghiên cứu thực tiễn nhiều doanh nghiệp lớn, nhỏ trên thế giới phải thay đổi
để ứng phó với áp lực mới từ môi trường đầy cạnh tranh, thách thức, J.Kotter
phát hiện ra rằng, cho dù một số nhà lãnh đạo ý thức được sự cần thiết phải thay

đổi tổ chức, chủ động thực hiện sự thay đổi nhưng sự thay đổi đó vẫn có thể đi
vào bế tắc vì mắc phải một trong tám sai lầm dưới đây . Những phát hiện về các
sai lầm này không chỉ đúng với các doanh nghiệp mà có thể đúng cả với các tổ
chức khác trong quá trình thực hiện lãnh đạo sự thay đổi, đó là:
(1) Thả nổi tính tự mãn: Để cho các thành viên trong tổ chức xuất hiện trạng thái
tâm lý “say sưa, quá đề cao thành công trong quá khứ”, hoặc có cảm nhận thấy
khó khăn nhưng vẫn thả nổi tính tự mãn kiểu “mọi việc vẫn ổn đấy chứ”. Đúng
là chúng ta có một số khó khăn nhưng không có gì nghiêm trọng quá, mọi việc
vẫn tốt đấy chứ, hoặc mọi việc sẽ ổn thôi...
(2)
Không tạo lập một nhóm dẫn đường đủ mạnh: Nhóm dẫn đường phải có
đủ sức mạnh như chức vụ, thông tin, kinh nghiệm, uy tín, mối quan hệ rộng và

năng lực lãnh đạo. Nếu nhóm dẫn đường không hội tụ đủ các yếu tố cần thiết thì
thất bại là chuyện không sớm thì muộn.
(3)
Đánh giá quá thấp sức mạnh của tầm nhìn: Tầm nhìn đóng vai trò chủ yếu
tạo nên những thay đổi hữu ích bằng cách định hướng hành động và thôi thúc
mọi người tham gia. Không có tầm nhìn hợp lý, những nỗ lực thay đổi sẽ biến
thành một dự án tốn thời gian, gây nhiều tranh cãi và không có kết quả.
(4)
Không truyền đạt rõ tầm nhìn đến các thành viên trong tổ chức: Việc
truyền đạt thông tin thiếu tính thuyết phục sẽ khiến mọi người không toàn tâm
toàn ý với sự thay đổi.
21

(5)
Để rào cản ngăn chặn tầm nhìn mới: Mọi người thường cảm thấy bị mất
đi nguồn lực bởi các rào cản khi thay đổi. Đó có thể là cơ cấu tổ chức, chính sách
khen thưởng và đánh giá năng lực hay phương pháp mới…
(6)
Không tạo ra những thắng lợi ngắn hạn: Những thành quả ngắn hạn thể
hiện sự đúng đắn của công cuộc đổi mới, là minh chứng thuyết phục nhóm
chống đối hay trung gian chuyển sang ủng hộ sự thay đổi.
(7)
Tuyên bố chiến thắng quá sớm: Những phát ngôn với ngụ ý kế hoạch,

hoặc chiến lược của tổ chức sắp hoàn thành sẽ là sai lầm tai hại. Việc tổ chức ăn
mừng thắng lợi quá sớm làm tắt đi những động lực mới nhem nhóm khiến cho
các thay đổi bị trì hoãn và có thể đẩy tổ chức về điểm xuất phát.
(8)
Không biến những thay đổi thành văn hóa công ty: Sự thay đổi chỉ vững
chắc khi nó trở thành phương thức làm việc và văn hoá của tổ chức.
Chủ động thay đổi và dẫn dắt sự thay đổi là cách mà người lãnh đạo ứng phó với
các thay đổi của bối cảnh. Lãnh đạo sự thay đổi có thể bao gồm 2 đối tượng:
người dẫn dắt sự thay đổi và nhà quản trị. Người dẫn dắt sự thay đổi là người
được giao quyền và có toàn quyền trực tiếp điều hành chương trình thực thi sự
thay đổi. Người này có thể là người trong tổ chức cần thay đổi hoặc là người bên
ngoài có kinh nghiệm trong lĩnh vực này. Nhà quản trị là người quyết định mục

tiêu của chương trình thay đổi, cung cấp các nguồn lực và hỗ trợ cho người dẫn
dắt để chương trình được thực thi suôn sẻ và thuận lợi hơn. Nhà quản trị có thể
đồng thời là người dẫn dắt chương trình.
Tổ chức là một “hệ thống động” bao gồm nhiều thành tố tạo thành. Do đó, khi
muốn thay đổi, nhà lãnh đạo nên phân tích xem cần thay đổi thành tố nào trước
và thay đổi theo cách nào để đạt hiệu quả tốt nhất. Mỗi một sự thay đổi ở một
thành tố sẽ ít nhiều kéo theo tác động đến sự thay đổi của các thành tố khác nên
cần phải phân tích, tính toán một cách đồng bộ. Lưu ý rằng, một sự tác động nhỏ
vào đúng yếu tố cần thay đổi, đúng thời điểm có thể tạo ra sự chuyển biến tích
cực của cả hệ thống tổ chức. Vì vậy, trong quá trình dẫn dắt sự thay đổi, người
lãnh đạo có vai trò vô cùng quan trọng trong xây dựng và chia sẻ tầm nhìn cho
sự thay đổi, đi tiên phong thực hiện sự thay đổi, dẫn dắt mọi người cùng đi để

hướng đến tương lai tốt đẹp hơn, tạo động lực cho mỗi thành viên thực hiện sự
thay đổi, liên kết các nguồn lực cho sự thay đổi và xây dựng hình mẫu về sự thay
đổi.
22


VĐ 6: Kỹ năng nói trước công chúng
Nói trước công chúng là quá trình truyền đạt những thông điệp đã được xác định
trước một cách có hệ thống cho một nhóm người nghe nhằm đạt được các mục
tiêu cụ thể. Nói trước công chúng là một kỹ năng quan trọng mà nhà lãnh đạo
cần rèn luyện để có thể gây ảnh hưởng đến nhiều người, để truyền cảm hứng về
tầm nhìn, để thuyết phục người khác.

Người lãnh đạo có tầm nhìn, có khát vọng theo đuổi những ước mơ và tạo ra sự
thay đổi. Nhưng việc chỉ có một tầm nhìn, có một quan điểm và tin tưởng sâu sắc
vào quan điểm đó là chưa đủ. Để hiện thực hoá tầm nhìn, người lãnh đạo cần
phải truyền đạt nó cho người khác một cách hiệu quả và thuyết phục để họ hiểu
và sau đó là đi theo. Các kỹ năng thuyết phục đóng vai trò quan trọng giúp các
nhà lãnh đạo truyền động lực và hướng dẫn người khác hướng đến những mục
tiêu mong muốn.
Kỹ năng nói trước công chúng là một nhân tố đặc biệt quan trọng giúp các nhà
lãnh đạo toàn cầu bày tỏ quan điểm, đóng góp tiếng nói và định hướng nhiều vấn
đề trong cuộc sống. Những sự đổi thay nhỏ bé trong suy nghĩ hay những bước
ngoặt lịch sử đến từ những bài diễn văn xúc động, hài hước, hào hùng, hoặc cực
kỳ giản đơn đã đi thẳng vào lòng người… Tổng thống Barack Obama khi còn là

một thượng nghị sĩ phát biểu tranh cử tại bang Wisconsin năm 2008 đã nói, đừng
ai nói với tôi rằng lời nói không có tác dụng gì. Trong suốt 8 năm giữ cương vị
lãnh đạo nước Mỹ, ông đã chứng minh cho quan điểm này bằng nghệ thuật nói
trước công chúng để truyền cảm hứng, giải quyết xung đột, đặt ra vấn đề và kêu
gọi hành động của thế giới.
Người lãnh đạo càng ở vị trí cao càng cần kỹ năng nói trước công chúng để gây
ảnh hưởng rộng rãi. Đúng như Peter Drucker đã nói, nếu bạn là người pha rượu,
bạn không cần nhiều khéo léo để phát biểu. Nếu bạn làm việc với một cỗ máy,
khả năng phát biểu của bạn không quan trọng lắm. Nhưng khi bạn tiến được một
bước, sự thành công của bạn tuỳ thuộc vào khả năng sử dụng ngôn ngữ và chữ
viết để trao đổi với người khác .
* Chuẩn bị nói trước công chúng

23


Xác định mục đích rõ ràng: Cần xác định rõ bài nói định cung cấp thông tin gì,
thuyết phục điều gì hay đơn thuần chỉ là giải trí; mục tiêu cụ thể cần đạt được
sau buổi trình bày là gì.
Hiểu bản thân và hiểu khán giả: Nói trước công chúng là quá trình giao tiếp hai
chiều (chứ không phải độc thoại một chiều); do đó phải thường xuyên quan tâm
đến đặc điểm tâm lý, trạng thái tâm lý của người nghe và của cả chính bản thân
mình để thiết kế bài nói, lựa chọn phong cách nói, điều chỉnh hành vi khi nói sao
cho quá trình giao tiếp hai chiều đạt hiệu quả cao nhất, đáp ứng nhu cầu, lợi ích

của cả người nói và người nghe. Cần quan tâm giải mã ý nghĩa của một số hành
vi phi ngôn ngữ để hiểu được phản ứng của người nghe.
Tìm hiểu địa điểm, không gian và thời gian: Cần đến xem nơi sẽ thực hiện bài
nói để có thể chuẩn bị tốt các yếu tố kỹ thuật như âm thanh, máy chiếu… và
chọn cho mình một vị trí thích hợp khi trình bày. Không gian thực hiện sẽ có tác
động đến việc điều chỉnh âm lượng giọng nói cũng như phong cách. Thời gian
rất quan trọng, thời điểm phù hợp sẽ nâng cao hiệu quả của bài nói. Cần chú ý
kiểm soát thời gian, không làm người nghe mệt mỏi vì bài nói quá dài.
Xây dựng cấu trúc và nội dung bài nói: Bài diễn văn cần được chuẩn bị kỹ, đi
vào trọng tâm, tức phải có thông điệp rõ ràng bao gồm rõ mục đích cũng như
luận điểm. Bài nói chuyện phải tạo ra hiệu ứng tích cực, ít nhiều tác động đến
suy nghĩ và hành vi của người nghe. Một bài nói thường gồm ba phần.

Phần mở đầu: Cung cấp các luận điểm cần thiết và phải mang tính khái quát cao.
Phần chính: Cung cấp các nội dung chi tiết, hỗ trợ cho các luận điểm. Nội dung
cần tuân theo cấu trúc rõ ràng.
Kết luận: Liên kết các ý tưởng, nhấn mạnh các điểm mấu chốt.
* Các yếu tố tạo nên một bài nói tốt
+ Tạo ấn tượng ban đầu
Người diễn thuyết cần chú ý tạo ấn tượng “tích cực” ban đầu bằng sự xuất hiện
phù hợp với bối cảnh. Từ thần thái khuôn mặt, dáng đi, đứng, trang phục, lời mở
đầu... nếu gây được sức thu hút càng tốt, còn nếu không thì tối thiểu là không
gây phản cảm. Bởi vì nếu ở phút đầu tiên mà có bất kỳ điều gì gây phản cảm thì
công chúng thường chỉ tập trung chú ý vào điều đó, bàn tán về điều đó. “Ấn
24

tượng ban đầu” thường tạo cho khán giả một cảm xúc nhất định và cảm xúc đó
chi phối suốt cả quá trình nghe của họ.
Phần mở đầu hấp dẫn sẽ lôi cuốn, thu hút được sự tập trung chú ý của người
nghe ngay lập tức. Các diễn giả kinh nghiệm thường chuẩn bị trước hầu hết
những từ ngữ đắt giá nhất cho cả phần mở đầu và phần kết thúc. Có thể thu hút
sự chú ý của khán giả ngay từ những phút giây ban đầu bằng một câu chuyện,
một minh hoạ cụ thể, một câu hỏi, một câu nói nổi tiếng, sự liên hệ giữa chủ đề
bài nói với mối quan tâm của người nghe, những chi tiết, sự kiện gây ngạc
nhiên…
+ Ngôn từ súc tích và cô đọng

Cách sử dụng ngôn từ giúp cho người nghe hiểu rõ vấn đề mới liên quan như thế
nào với những gì đã nói. Việc sử dụng các cấu trúc từ khi trình bày một bài phát
biểu có thể làm rõ sự lô gic qua sự liên hệ giữa các ý chính và các lập luận. Nhờ
đó thể hiện rõ cấu trúc của bài phát biểu giúp người nghe nắm bắt dễ dàng các ý
tứ.
+ Phong cách biểu cảm qua ngôn ngữ cơ thể
Là những thông điệp được gửi đi ngoài sự thể hiện bằng ngôn từ. Đó là cách đi
đứng, nói năng, dáng vẻ của người nói. Peter Drucker từng nói, “điều quan trọng
nhất trong giao tiếp là nghe thấy những gì đang không được nói ra”.
Thu hút người nghe bằng phong cách biểu cảm qua giọng nói và ngôn ngữ cơ
thể: Giọng nói, ngữ điệu, hành vi phi ngôn ngữ đi kèm trong quá trình nói (ánh
mắt, nụ cười, nét mặt, động tác, dáng đứng,….) sẽ làm tăng hoặc giảm sự chú ý

của người nghe gấp nhiều lần bởi vì nó tác động vào cảm xúc của họ. Chỉ khi
người ta có cảm xúc tích cực, hứng thú với bài nói thì mới tập trung chú ý nghe.
Cảm xúc cũng đóng vai trò mạnh mẽ hơn trong việc ra quyết định, thúc đẩy hành
vi của con người so với sự kiện, số liệu và tư duy logic của họ. Vì vậy, tạo ra
cảm xúc tích cực ở người nghe phải là mối quan tâm đầu tiên của diễn giả khi
nói trước công chúng và thuyết phục họ.
+ Lập luận chặt chẽ
Bên cạnh việc tác động vào cảm xúc thì diễn giả cần phải thuyết phục người
nghe bằng nội dung bài nói, nếu không người nghe sẽ có cảm giác mình “bị đánh
25