Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên ban khai thác mạng tổng công ty hạ tầng mạng (VNPT–NET)

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

HOÀNG QUỐC HUY

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KẾT
QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BAN KHAI THÁC
MẠNG - TỔNG CÔNG TY HẠ TẦNG MẠNG
(VNPT-NET)

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng – Năm 2018


Công trình được hoàn thành tại
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Người hướng dẫn khoa học: TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM

Phản biện 1: TS. Nguyễn Quốc Tuấn
Phản biện 2: PGS.TS. Phạm Đức Chính

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh
tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 10 tháng 03 năm 2018

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng

- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng


1
MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Các tổ chức đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gia tăng do
toàn cầu hoá, thay đổi về công nghệ, môi trường chính trị và kinh tế.
Để có thể cạnh tranh được, các tổ chức phải có được và sử dụng nguồn
nhân lực của mình một cách hiệu quả.
Ban Khai thác mạng là đơn vị chịu trách nhiệm về mạng lưới
quan trọng của Tổng Công ty Hạ tầng mạng (VNPT–NET). Với mục
tiêu đưa VNPT–NET trở thành đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực Viễn
thông - Công nghệ thông tin tại Việt Nam, Ban đã chú trọng trong hoạt
động quản lý nhân sự. Ban cũng luôn quan tâm bởi nó biểu hiện cho
sức sống, sự linh hoạt mà còn là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp, quyết
định tới sự thành công hay thất bại của mình. Do đó, Ban đã đề ra
nhiều chính sách để tạo ra môi trường làm việc mang tính chuyên
nghiệp hơn nhằm tạo ra kết quả làm việc cao hơn đồng thời thu hút
được nhiều lao động chất lượng cao đóng góp cho công ty.
Trong hoàn cảnh lao động tại Ban Khai thác mạng, dù đã có
nhiều chính sách tạo ra môi trường làm việc bình đẳng, chuyên nghiệp;
tuy nhiên điều đó cũng chưa đem lại hiệu quả làm việc cao, chưa kích
thích được nhân viên làm việc hết mình. Để giải quyết vấn đề này, cần
tìm hiểu đâu là nguyên nhân hay những nhân tố nào đã ảnh hưởng đến
hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên; để từ đó đưa ra các giải pháp
làm thế nào nâng cao hơn nữa kết quả làm việc của nhân viên tại Ban
– giúp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Tổng Công ty Hạ tầng mạng
(VNPT–NET) là mục tiêu của đề tài này.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

- Hệ thống hóa cơ sở luận liên quan đến kết quả làm việc.


2
- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả làm việc.
- Đo lường mức độ tác động của các nhân tố đến kết quả làm việc.
- Kiểm định sự khác biệt về kết quả làm việc theo đặc điểm cá nhân.
- Đưa ra các đề xuất nhằm nâng cao kết quả làm việc.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng là các nhân viên làm việc tại Ban Khai thác mạng.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: thực hiện tại Ban Khai thác mạng.
- Phạm vi thời gian: từ 07/2018 đến 11/2018.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu định tính: sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu.
Nghiên cứu định lượng: sử dụng phương pháp điều tra điều tra theo
phương pháp truyền thông thông qua bảng câu hỏi.
5. BỐ CỤC ĐỀ TÀI
Mở đầu
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 2: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Chương 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chương 4: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH
6. TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU
6.1. Một số nghiên cứu ngoài nước
Nghiên cứu của Judge và Church (2000): bản chất công việc nổi
lên như một khía cạnh quan trọng ảnh hưởng đến kết quả làm việc.
Nghiên cứu của MacKenzie và cộng sự (2001): lãnh đạo chuyển
hoá về chất có ảnh hưởng nhiều đến kết quả làm việc của nhân viên

hơn là lãnh đạo nghiệp vụ.


3
Nghiên cứu của Chou và Robert (2008): sự hỗ trợ và tình cảm
của đồng nghiệp đã giúp tăng sự hài lòng công việc.
Nghiên cứu của Hanan Al-Ahmadi (2009): có mối quan hệ giữa
đồng nghiệp, bản chất công việc và kết quả làm việc. Do đó, sự hài
lòng công việc có liên quan đến kết quả làm việc.
Nghiên cứu của Ng và Feldman (2009): chỉ ra việc đào tạo phù
hợp có thể có tác động tích cực và mạnh mẽ đến kết quả làm việc của
nhân viên.
6.2. Một số nghiên cứu trong nước
Nghiên cứu Trịnh Thuỳ Anh và Trần Kỳ Bảo Trân (2017): yếu
tố mối quan hệ với cấp trên có tác động mạnh đến kết quả làm việc.
Nghiên cứu của Cao Minh Trí và Cao Thị Út (2017): xác định
các nhân tố thuộc các phong cách lãnh đạo chuyển hoá về chất và lãnh
đạo nghiệp vụ đều ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả làm việc của nhân
viên.


4

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1. KHÁI NIỆM THÁI ĐỘ VÀ HÀNH VI
1.1.1. Định nghĩa
Secord và Backman (1969) thì thái độ được định nghĩa là
“những quy luật nhất định về cảm nhận, suy nghĩ và khuynh hướng
của cá nhân để hành động hướng tới một khía cạnh nào đó của môi
trường”. PGS.TS. Bùi Anh Tuấn và TS. Phạm Thúy Hương (2009) thì

thái độ là những biểu đạt có tính đánh giá (tích cực hoặc tiêu cực) liên
quan đến vật thể con người và các sự kiện. Con người có nhiều thái
độ, nhưng thái độ liên quan đến công việc thì bao gồm: sự hài lòng
công việc, sự tham gia công việc và cam kết với tổ chức.
Liên quan đến hành vi thì Ajzen và Fishbein (1980) cho là là kết quả
của ba thành phần tương ứng: ý định, thái độ và nhân tố chủ quan.
1.1.2. Mối quan hệ giữa thái độ và hành vi trong công việc
Phần lớn các nhà nghiên cứu đều cho rằng thái độ và hành vi có
mối quan hệ với nhau. Điều cung cấp bằng chứng rõ ràng rằng thái độ
công việc được liên kết với hành vi mà nhân viên tham gia vào công việc.
1.2. LÝ THUYẾT KẾT QUẢ LÀM VIỆC
1.2.1. Thực hiện công việc
Thực hiện công việc (Performance) theo định nghĩa của
Campbell (1990) là "những gì tổ chức thuê một người để làm và làm
tốt". Brumbrach (1998) định nghĩa thực hiện công việc mang nghĩa là
hành vi thực hiện và kết quả của công việc. Weiner và cộng sự (2013)
thì định nghĩa thực hiện công việc là giá trị hành vi mong đợi trong
một khoảng thời gian tiêu chuẩn hợp thích hợp với giả định rằng kết
quả thực hiện của mỗi cá nhân có thể thay đổi theo thời gian với sự
thay đổi là các yếu tố động lực và các ràng buộc trong thực tế.


5
1.2.2. Kết quả làm việc
Kết quả làm việc (Job Performance) theo Motowidlo (2003)
định nghĩa là giá trị mong đợi tổng thể của tổ chức đạt được từ tập hợp
các hành vi riêng rẽ mà một cá nhân thực hiện trong một khoảng thời
gian nhất định. Mặt khác, Campbell (1990) thì định nghĩa kết quả làm
việc như cách thức để đạt được một mục tiêu và mục đích trong công
việc. Theo Dalal (2008) thì kết quả làm việc phản ánh cách thức các

nhân viên đạt được hoặc hoàn thành các yêu cầu của công việc. Jex
(2008) định nghĩa kết quả làm việc là tất cả các hành vi của nhân viên
gắn kết trong công việc.
Nghiên cứu này sử dụng định nghĩa của Motowidlo (2003); vì
vậy, kết quả làm việc là giá trị mong đợi tổng thể từ các hành vi cá
nhân trong tổ chức có liên quan đến công việc.
1.2.3. Các mô hình kết quả làm việc
Mô hình kết quả làm việc là một cấu trúc đa chiều gồm: kết quả
thực hiện theo nhiệm vụ (Task Performance) và kết quả thực hiện theo
hoàn cảnh (Contextual Performance) (Borman và Motowidlo, 1993).
a. Mô hình kết quả làm việc của Campbell (1990, 1994)
Kết quả thực hiện theo nhiệm vụ, gồm: khả năng chuyên môn trong
công việc và khả năng thực hiện công việc không theo chuyên môn.
Kết quả thực hiện theo hoàn cảnh, gồm: khả năng thông thạo
nhiệm vụ giao tiếp bằng văn bản và miệng, thể hiện nỗ lực, duy trì tính
kỷ luật cá nhân, tương tác với đồng nghiệp, khả năng giám sát/lãnh
đạo, và khả năng quản lý/quản trị.
b. Mô hình kết quả làm công việc của Murphy (1994)
Kết quả thực hiện theo nhiệm vụ, gồm: hành vi hướng vào công việc.
Kết quả thực hiện theo hoàn cảnh, gồm: hành vi hướng vào con
người, hành vi gián đoạn, và hành vi phá hoại/nguy hiểm.
c. So sánh các mô hình kết quả làm việc


6
1.2.4. Tổng hợp các mô hình kết quả làm việc
1.2.5. Đo lường kết quả làm việc
Kết quả làm việc là hành vi, và do đó ít khi đo lường trực tiếp
(Jex và cộng sự, 2008). Trong khi đó, thái độ công việc tương quan với
hành vi liên quan đến công việc (Ajzen, 1988; Harrison và cộng sự,

2006) và thường thống nhất với hành vi (PGS.TS. Bùi Anh Tuấn và TS.
Phạm Thúy Hương, 2009). Vì thế, nghiên cứu này sử dụng thành phần
sự hài lòng công việc, sự tham gia công việc và cam kết với tổ chức như
là việc đo lường kết quả làm việc của nhân viên.
1.3. MỘT SỐ CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
1.4. SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC
1.4.1. Định nghĩa
Locke (1976) cũng đã mô tả về sự hài lòng công việc (Job
Satisfaction) như một trạng thái cảm xúc vui vẻ hoặc tích cực từ việc
đánh giá công việc hoặc kinh nghiệm công việc của một người.
Spector (1997) đề cập sự hài lòng công việc đơn giản là việc mọi người
cảm thấy như thế nào về công việc và các khía cạnh khác nhau trong
công việc của họ. Đó là mức độ mà mọi người thích (hài lòng) hoặc
không thích (không hài lòng) công việc của họ. Theo Weiss (2002), sự
hài lòng công việc là một thái độ, một đánh giá tích cực hoặc tiêu cực
về một công việc hoặc trạng thái công việc. Armstrong (2006) mô tả
sự hài lòng công việc như thái độ và cảm xúc của mọi người đối với
công việc của họ.
1.4.2. Thang đo sự hài lòng công việc
Một trong những thang đo đo lường sự hài lòng công việc là
thang đo khảo sát sự hài lòng công việc (Job Satisfaction Survey - JSS)
của Spector (1997). JSS bao gồm 36 mục được thiết kế để đo lường
09 khía cạnh của môi trường làm việc và công việc: (1) lương, (2) cơ
hội thăng tiến, (3) sự giám sát, (4) phúc lợi, (5) phần thưởng đột xuất,


7
(6) điều kiện làm việc, (7) đồng nghiệp, (8) bản chất công việc, (9)
giao tiếp thông tin.
1.4.3. Mối quan hệ giữa sự hài lòng công việc và kết quả làm

việc
1.4.4. Các yếu tố ảnh hưởng sự hài lòng công việc
a. Đặc điểm công việc
Đặc điểm công việc đề cập đến môi trường làm việc của người
lao động và nhận thức của người lao động về bản thân công việc mà
họ chịu trách nhiệm.
b. Đào tạo và phát triển
Theo Gordon (1992), đào tạo là sự thay đổi hành vi có kế hoạch và
có hệ thống thông qua các sự kiện, hoạt động và chương trình học tập, kết
quả là những người tham gia đạt được mức độ kiến thức, kỹ năng, năng
lực và khả năng thực hiện công việc của họ một cách hiệu quả.
Phát triển là một tập hợp đa dạng các hoạt động đang diễn ra
rộng rãi (hoạt động đào tạo nằm trong số đó) nhằm đưa một ai đó hoặc
một tổ chức đến một ngưỡng kết quả khác, thường để thực hiện một
số công việc hoặc một vai trò mới trong tương lai (McNamara, 2008).
c. Lãnh đạo
Northouse (2016), lãnh đạo là một quá trình mà theo đó một cá
nhân ảnh hưởng đến một nhóm người để đạt được một mục tiêu chung.
Lãnh đạo là một yếu tố cần thiết ảnh hưởng đến hành vi của một
cá nhân hoặc một nhóm để đạt được mục tiêu của tổ chức và kết quả
làm việc (Hersey và Blanchard, 1974; Hsu, 2001).
Phong cách lãnh đạo là một tập hợp các đặc điểm của một nhà
lãnh đạo để ảnh hưởng đến cấp dưới để đạt được các mục tiêu tổ chức
(Rivai, 2011). Các phong cách lãnh đạo được xem là phù hợp với môi
trường của Ban Khai thác mạng gồm: phong cách lãnh đạo chuyển hoá
về chất và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ.


8
d. Đồng nghiệp

Đồng nghiệp là những bạn đồng sự làm việc ở phân cấp giống
nhau, những người không có thẩm quyền chính thức với nhau trong
bất kỳ tổ chức nào. Theo Herzberg và cộng sự (1966) có ba nhóm quan
hệ khác nhau tại nơi làm việc: mối quan hệ với các đồng nghiệp, mối
quan hệ với người giám sát và mối quan hệ với cấp dưới.
e. Lương và thưởng
Lương và thưởng là một loại chi phí của doanh nghiệp, tuy
nhiên nó cũng là một loại tài sản. Là chi phí vì nó phản ảnh chi phí lao
động mà doanh nghiệp bỏ ra, nhưng nó lại là tài sản vì nó thúc đẩy
nhân viên nỗ lực làm viêc, nó có khả năng ảnh hưởng đến hành vi làm
việc của nhân viên, thúc đẩy nhân viên gia tăng năng suất cũng như tỷ
lệ bỏ việc sẽ thấp hơn (Trần Kim Dung, 2009).
1.5. CAM KẾT VỚI TỔ CHỨC
1.5.1. Định nghĩa
Porter và cộng sự (1974), cam kết với tổ chức là mức độ gắn bó
chặt chẽ và tham gia của cá nhân vào một tổ chức cụ thể. Theo
Mowday và Steers (1979), cam kết với tổ chức được định nghĩa là sức
mạnh dựa trên sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và sự tham gia tích cực
của cá nhân trong tổ chức. Meyer và Allen (1991) thì định nghĩa là
một trạng thái tâm lý biểu thị mối quan hệ giữa nhân viên với tổ chức,
và có tác động đến quyết định tiếp tục hay không tiếp tục gắn bó với
tổ chức.
1.5.2. Mô hình của cam kết với tổ chức
Meyer và Allen (1991) đề xuất một mô hình gồm ba thành phần
của cam kết bao gồm: cam kết dựa trên cảm xúc (Affective
Commitment), cam kết để duy trì (Continuance Commitment), cam kết
dựa trên chuẩn mực (Normative Commitment).


9

1.5.3. Mối quan hệ giữa cam kết với tổ chức và kết quả làm
việc
1.6. SỰ THAM GIA CÔNG VIỆC
1.6.1. Định nghĩa
Lodahl và Kejner (1965) xác định sự tham gia công việc như mức
độ mà nhân viên đồng nhất tâm lý với công việc của mình. Slee Smith
(1973) thì sự tham gia công việc có nghĩa là hợp tác và cam kết dẫn đến
việc mọi nhân viên tìm thấy ý nghĩa và thành tích trong công việc của
họ. Kanungo (1982) đã định nghĩa sự tham gia là một trạng thái nhận
thức phản ánh mức độ đồng nhất tâm lý với công việc. Theo Robinson
và cộng sự (2004), sự tham gia có thể được mô tả là thái độ tích cực mà
một nhân viên hướng tới các giá trị của một tổ chức.
1.6.2. Mô hình của sự tham gia công việc
Lodahl và Kejner (1965) cho rằng có bốn khía cạnh quan trọng
đối với sự tham gia công việc: đáp ứng với công việc, biểu hiện của
sự tham gia công việc, ý thức đối với công việc và cảm nhận về công
việc chưa hoàn thành và vắng mặt.
1.6.3. Mối quan hệ giữa sự tham gia công việc và kết quả
làm việc
1.7. CÁC YẾU TỐ CÁ NHÂN ẢNH HƯỞNG ĐẾN KẾT QUẢ
LÀM VIỆC
Fletchl (2010) chỉ ra rằng các yếu tố cá nhân có ảnh hưởng đến
việc liệu nhân viên sẽ cam kết với công việc của họ hay không. Có
một số đặc điểm cá nhân góp phần ảnh hưởng đến kết quả làm việc
của người lao động bao gồm: tuổi tác, giới tính, trình độ học vấn, kinh
nghiệm làm việc và vị trí công tác.


10

THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ BAN KHAI THÁC MẠNG
2.1.1. Khái quát về Tổng công ty Hạ tầng mạng (VNPT-Net)
a. Chức năng nhiệm vụ
b. Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Hạ tầng mạng (VNPT-Net)
2.1.2. Khái quát về Ban Khai thác mạng
a. Chức năng
b. Nhiệm vụ
c. Cơ cấu lao động của Ban Khai thác mạng
Ban Khai thác mạng hiện có 519 (tính đến tháng 10/2018) nhân
viên đang làm việc. Lao động nam chiếm 82.5%, và nữ chỉ chiếm 17.5%.
2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.2.1. Thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai giai đoạn chính
nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.
2.2.2. Quy trình nghiên cứu
2.3. XÂY DỰNG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.3.1. Các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu
H1, H2, H3, H4, H5: có mối quan hệ dương giữa đặc điểm công
việc, đào tạo và phát triển, lãnh đạo, đồng nghiệp, lương và thưởng
với hài lòng công việc.
H6, H7, H8: có mối quan hệ dương giữa sự hài lòng công việc,
cam kết với tổ chức, sự tham gia công việc với kết quả làm việc.


11
2.3.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Đặc điểm
công việc

H1(+)

Đào tạo và
phát triển

H2(+)

H3(+)

Sự hài lòng
công việc

H6(+)

Đồng
nghiệp

H4(+)

Cam kết với
tổ chức

H7(+)

Lương và
thưởng

H5(+)

Sự tham gia

công việc

H8(+)

Lãnh đạo

Kết quả
làm việc

Nhóm tuổi
Giới tính
Trình độ
học vấn
Kinh nghiệm
làm việc
Vị trí công tác

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất
2.4. NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH
Nghiên cứu này thực hiện từ ngày 15 đến ngày 31 tháng 10/2018.
Cách thức tiến hành thông qua cuộc gặp trực tiếp hoặc điện thoại trực
tiếp. Nghiên cứu tiến hành khảo sát 10 nhân viên bao gồm trưởng/phó
phòng, tổ trưởng và các chuyên viên trong Ban Khai thác mạng.
2.5. XÂY DỰNG THANG ĐO
Thang đo các nhân tố được xây dựng dựa vào lý thuyết và các
thang đo đã có trong các nghiên cứu trước đó ở trong và ngoài nước.
Chúng được điều chỉnh và bổ sung cho phù hợp với điều kiện của Ban


12

Khai thác mạng:
Nhân
Biến quan sát
tố
Đặc điểm công việc (ĐĐCV)
Công việc đòi hỏi sử dụng nhiều kỹ
ĐĐCV1
năng khác nhau
ĐĐCV2 Tôi hiểu rõ công việc mình đang làm
Công việc của tôi có tầm quan trọng
ĐĐCV3
nhất định trong đơn vị
Tôi được quyền quyết định một số vấn
ĐĐCV4
đề công việc trong năng lực của mình

Nguồn tham
khảo
Hackman và
Oldham
(1975);
Lê Nguyễn
Đoan Khôi và
Nguyễn Thị
Ngọc
Phương(2013)

Đào tạo và phát triển (ĐTPT)
Nhân viên được đào tạo để đảm trách
ĐTPT1

công việc của mình
Sau quá trình đào tạo, kết quả làm việc
ĐTPT2
Delery và Doty
của nhân viên được cải thiện
(1996);
Đơn vị quan tâm đến sự phát triển nghề
Smith
(1995)
ĐTPT3
nghiệp của nhân viên
Đơn vị tạo cho nhân viên cơ hội phát
ĐTPT4
huy hết tiềm năng của mình
Lãnh đạo (LĐ)
Lãnh đạo là người có chuyên môn khi
LĐ1
làm việc chung
Lãnh đạo luôn khuyến khích chia sẻ
LĐ2
Bass và Avolio
kinh nghiệm trong công việc
(2004);
Lãnh đạo hiểu được những khác biệt về
Cao Minh Trí
LĐ3
khả năng, nhu cầu, nguyện vọng giữa
và
các nhân viên
Cao Thị Út

Lãnh đạo luôn hỗ trợ để nhân viên có
(2016)
LĐ4
thể hoàn thành công việc được giao
Lãnh đạo giúp nhân viên sửa chữa các
LĐ5
sai sót, khuyết điểm trong công việc
Đồng nghiệp (ĐN)


13
Tôi mến các đồng nghiệp cùng làm việc
chung
Tôi cho rằng mình cần phải làm việc
ĐN2
nhiều hơn bởi vì các đồng nghiệp của
tôi thiếu năng lực
ĐN3
Tôi rất thích đồng nghiệp của mình
Tôi và đồng nghiệp có quá nhiều
ĐN4
chuyện cãi nhau và gây sự nơi làm việc
Lương và Thưởng (LT)
Tôi cảm thấy đang được trả lương phù
LT1
hợp cho công việc đang làm
LT2
Việc tăng lương là quá ít và rất lâu
Tôi cảm thấy không được đánh giá cao
LT3

khi nghĩ đến khoản tiền mà công ty trả
cho mình
LT4
Tôi rất hài lòng về cơ hội được tăng lương
Sự hài lòng công việc (HLCV)
ĐN1

HLCV1
HLCV2
HLCV3

Tôi hài lòng với công việc này
Tôi sẽ không chọn công việc này nếu
có cơ hội khác
Tôi thích làm việc ở đây

Spector
(1997);
Nguyễn Thị
Phương Dung
và Nguyễn
Hoàng Như
Ngọc (2012)

Spector (1997)

Cammann và
cộng sự
(1979);
Spector và

cộng sự (1988)

Cam kết với tổ chức (CKTC)
CKTC1

Vấn đề của đơn vị cũng là vấn đề của tôi

Tôi khó kiếm việc làm khác như ở đây
Cuộc sống của tôi sẽ bị gián đoạn nếu
CKTC3
rời khỏi đây
Sự tham gia công việc (TGCV)
CKTC2

TGCV1

Tôi quan tâm đến công việc của mình

TGCV2

Tôi có sự gắn bó với công việc hiện tại

TGCV3

Tôi dành nhiều thời gian cho công việc

Meyer và
Allen (1997);
Lumley (2010)

Kanungo
(1982);
McCook
(2002)


14
Kết quả làm việc (KQ)
KQ1
Hoàn thành tất cả các yêu cầu của công việc
Goodman và
Thể hiện chuyên môn trong mọi công Svyantek (1999);
KQ2
việc liên quan
Coole (2003);
Giúp đỡ và hỗ trợ đồng nghiệp trong Trịnh Thuỳ Anh
KQ3
công việc
và Trần Kỳ Bảo
Không dành nhiều thời gian trong cuộc
Trân (2017)
KQ4
trò chuyện nhàn rỗi
2.5.1. Độ tin cậy và hiệu lực của các thang đo
2.6. NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG
2.6.1. Thiết kế bảng câu hỏi
2.6.2. Phương pháp chọn mẫu và qui mô mẫu
a. Phương pháp chọn mẫu
Phương pháp chọn mẫu được sử dụng là phương pháp chọn mẫu
thuận tiện, một trong các hình thức chọn mẫu phi xác suất.

b. Quy mô mẫu
Theo Hair và các cộng sự (2006), đối với phân tích nhân tố khám
phá (EFA) cỡ mẫu tối thiểu N = 5*item (item: tổng số biến quan sát). Ngoài
ra, khi phân tích dữ liệu theo mô hình cấu trúc tuyến tính SEM, hầu hết các
nghiên cứu đều dựa theo cách chọn mẫu của Bolen (1989).
2.6.3. Phương pháp thu thập dữ liệu
Bảng câu hỏi trực tuyến trên Internet thông qua ứng dụng
Google Form và gửi vào địa chỉ email để đối tượng khảo sát trả lời
trực tuyến.
2.6.4. Phương pháp phân tích dữ liệu
Sau khi thu thập dữ liệu và mã hóa, áp dụng phương pháp thống
kê mô tả để biết được thông tin về mẫu khảo sát. Tiếp đó, dữ liệu sẽ
được đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám
phá EFA, phân tích mô hình cấu trúc (SEM) và phân tích phương sai
ANOVA để kiểm định các biến nhân khẩu học.


15

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
3.1. MÔ TẢ PHƯƠNG PHÁP THU THẬP THÔNG TIN VÀ
KÍCH THƯỚC MẪU
Phương pháp thu thập dữ liệu được sử dụng là điều tra theo
phương pháp truyền thông. Cuộc khảo sát được thực hiện từ ngày
01/11/2018 đến ngày 30/11/2017 tại Ban Khai thác mạng. Kết quả
khảo sát thu được 182 mẫu; sau khi kiểm tra thì tất cả các mẫu này đều
hợp lệ
3.2. THỐNG KÊ MÔ TẢ MẪU
Bảng 3.1: Đặc điểm mẫu khảo sát
Tần số

Tỷ lệ
(%)

Từ 20 đến 30

39

21.4

Từ 31 đến 45

120

65.9

Trên 45

23

12.6

Tổng

182

100

Nữ

36

19.8

Nam

146

80.2

Tổng

182

100

Đại học

150

82.4

Sau Đại học

32

17.6

Tổng

182

100

Nhân viên ở các bộ phận

146

80.2

Cán bộ quản lý cấp tổ

12

6.6

Đặc điểm

Tuổi

Giới tính

Trình độ học
vấn
Vị trí đảm
nhận

Phân loại

16
Tần số

Tỷ lệ
(%)

Trưởng/phó phòng ban
hoặc tương đương

24

13.2

Tổng

182

100

Từ 1 năm đến dưới 5
năm (Từ 1-5 năm)

18

9.9

Từ 5 năm đến dưới 10
năm (Từ 5-10 năm)

61

33.5

Từ 10 năm đến dưới 15
năm (Từ 10-15 năm)

52

28.6

Trên 15 năm (> 15 năm)

51

28.0

Tổng

182

100

Đặc điểm

Số năm công
tác

Phân loại

3.3. ĐÁNH GIÁ THANG ĐO BẰNG HỆ SỐ TIN CẬY

CRONBACH’S ALPHA
Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha của các thang đo các thành
phần cho thấy, thành phần "Lương và Thưởng" có hệ số Cronbach’s
Alpha thấp nhất (α = .596) nên thành phần bị loại do có hệ Cronbach’s
Alpha nhỏ hơn 0.6. Các thành phần còn lại đều có hệ số Cronbach’s
Alpha lớn hơn 0.6, và mỗi thành phần có các biến có hệ số tương quan
biến tổng (Corrected Item - Total Correlation) đều lớn hơn 0,3.
3.4. KIỂM ĐỊNH THANG ĐO BẰNG PHÂN TÍCH NHÂN TỐ
KHÁM PHÁ (EFA)
Kết quả sau 4 lần phân tích EFA cho thấy, 7 nhân tố được rút
trích với phương sai trích là 68.672% (> 50%) với tất cả hệ số tải nhân
tố đều lớn hơn 0.5.


17
Bảng 3.3: Kết quả phân tích EFA cho thang đo các khái niệm
Biến quan sát

Hệ số tải nhân tố
1

LD5

.949

LD2

.945

LD3

.900

LD4

.857

DTPT4

.727

LD1

.633

2

HLCV1

.886

HLCV3

.753

HLCV2

.601

3

DN3

.928

DN1

.786

4

DTPT2

.829

DTPT1

.809

5

CKTC2

.864

CKTC3

.783

6

KQ2

.706

KQ3

.669

7

DN4

.838

DN2
Eigenvalue

.541

Phương sai
trích (%)

1.026
68.672 %


18
Các biến quan sát trong các thành phần ban đầu được nhóm gộp
thành 07 nhân tố mới, được định nghĩa như sau: lãnh đạo (LD), hài

lòng công việc (HLCV), quan hệ đồng nghiệp tích cực (DN_THC),
đào tạo và phát triển (DTPT), cam kết với tổ chức (CKTC), kết quả
làm việc (KQ), quan hệ đồng nghiệp tiêu cực (DN_TUC).
3.5. KIỂM ĐỊNH THANG ĐO BẰNG CFA
Kết quả phân tích CFA cho mô hình tới hạn cho thấy: ở lần phân
tích đầu, biến HLCV2 thuộc thành phần hài lòng công việc vì trọng số
chuẩn hoá biến này chỉ đạt 0.481 (≤ 0.5) nên biến này sẽ bị loại. Kết
quả phân tích CFA sau khi đã điều chỉnh các mối quan hệ giữa các
biến quan sát trong mô hình qua hệ số MI cho thấy: mô hình có 118
bậc tự do, Chi-square = 217.726 với Pvalue = 0.000, Chi-square/df =
1.845, và CFI = 0.885, TLI = 0.930, CFI = 0.946, và RMSEA = 0.068.
Mặc dù chỉ số GFI nhỏ hơn 0.9 nhưng các chỉ số khác đều lớn hơn 0.9
thì mô hình lý thuyết vẫn được kết luận là tương thích với dữ liệu thị
trường. Ngoài ra, thang đo cũng đạt giá trị hội tụ, độ tin cậy tổng hợp
và giá trị phân biệt.
3.6. KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH LÝ THUYẾT VÀ GIẢ THUYẾT
NGHIÊN CỨU BẰNG SEM
3.6.1. Kiểm định mô hình lý thuyết
Sau khi phân tích CFA, nghiên cứu đặt giả thuyết sau:
H1: Có mối quan hệ dương giữa đào tạo và phát triển với hài
lòng công việc của nhân viên Ban Khai thác mạng.
H2: Có mối quan hệ dương giữa lãnh đạo với hài lòng công việc
của nhân viên Ban Khai thác mạng.
H3: Có mối quan hệ dương giữa quan hệ đồng nghiệp tích cực
với hài lòng công việc của nhân viên Ban Khai thác mạng.


19
H4: Có mối quan hệ dương giữa quan hệ đồng nghiệp tiêu cực
với hài lòng công việc của nhân viên Ban Khai thác mạng.

H5: Có mối quan hệ dương giữa sự hài lòng công việc với kết
quả làm việc của nhân viên Ban Khai thác mạng.
H6: Có mối quan hệ dương giữa cam kết với tổ chức với kết quả
làm việc của nhân viên Ban Khai thác mạng.
Ở lần kiểm định đầu, cho thấy biến DTPT có Pvalue = 0.191, và
DN_TUC có Pvalue = 0.465 đều lớn hơn 0.05 nên bị loại. Kết quả phân
tích lần 2 cho thấy, Chi-square/df = 1.874, Pvalue = 0.000, GFI = 0.909,
TLI = 0.949, CFI = 0.961, RMSEA = 0.069. Như vậy, mô hình phân
tích mô hình đạt tính tương thích với dữ liệu thị trường.

Hình 3.3: Kết quả phân tích SEM (chuẩn hóa) lần thứ hai


20
3.6.2. Kiểm định ước lượng mô hình bằng Bootstrap
Nghiên cứu hành kiểm định Bootstrap đối với mô hình nghiên
cứu chính thức với số lượng mẫu lặp lại N = 400 lần. Kết quả cho thấy,
độ chệch giữa ước lượng mẫu và ước lượng Bootstrap là rất nhỏ, giá
trị tuyệt đối của C.R nhỏ hơn so với 1.96 nên có thể nói là độ chệch
nhỏ và có ý nghĩa thống kê ở độ tin cậy 95%. Như vậy, có thể kết luận
các ước lượng trong mô hình là đáng tin cậy.
Bảng 3.9: Kết quả ước lượng bằng Bootstrap
Mối tương quan giữa
các nhân tố

Ước Trung
lượng bình

Sai lệch
Độ

chuẩn
lệch của độ
lệch

Giá
trị
CR

HLCV

<--

LD

0.431

0.430

-0.001

0.004

-0.25

HLCV

<--

DN_THC 0.184

0.186

0.003

0.004

0.75

KQ

<--

CKTC

0.252

0.244

-0.008

0.005

-1.6

KQ

<--

HLCV

0.326

0.329

0.003

0.006

0.5

3.6.3. Kiểm định giả thuyết mô hình lý thuyết
Kết quả kiểm định cho thấy, giả thuyết H2 và H3, được chấp
nhận (Pvalue < 0.05). Đồng thời, giả thuyết H5 và H6 cũng được chấp
nhận (Pvalue < 0.05). Giả thuyết H1 và H4 không được chấp nhận (bác
bỏ) trong nghiên cứu này (Pvalue > 0.05), tức là đào tạo và phát triển và
quan hệ đồng nghiệp tiêu cực không ảnh hưởng đến sự hài lòng công
việc của nhân viên.
3.7. KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT THEO NHÂN KHẨU
HỌC ĐẾN KẾT QUẢ LÀM VIỆC
Kết quả kiểm định cho thấy, không có sự khác biệt về nhóm
tuổi, giới tính, trình độ học vấn, vị trí đảm nhận, số năm công tác với
kết quả làm việc của nhân viên Ban Khai thác mạng.


21

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH
4.1. KẾT LUẬN CỦA NGHIÊN CỨU
Mặc dù, lý thuyết về kết quả làm việc đã được nghiên cứu nhiều
ở trên thế giới, nhưng cho đến nay các lý thuyết phát triển về nó khi

áp vào thực tiễn Việt Nam thì chưa đầy đủ và cần tiếp tục nghiên cứu
bổ sung là cần thiết tại Việt Nam, khi mà phần lớn các doanh nghiệp
hiện nay đang muốn nâng cao kết quả làm việc của nhân viên để nâng
cao năng lực cạnh tranh của mình. Việc kiểm định mô hình lý thuyết
kết quả làm việc là dựa trên cơ sở tập hợp nhiều nghiên cứu trước. Kết
quả kiểm định mô hình kết quả làm việc đạt được mức kỳ vọng nhất
định bởi dữ liệu điều tra thực tế dựa trên điều tra những nhân viên đang
làm việc tại Ban Khai thác mạng. Kết quả của nghiên cứu dùng làm
cơ sở, tài liệu tham khảo để đo lường cho các doanh nghiệp Viễn thông
– Công nghệ thông tin. Nghiên cứu đã vận dụng các lý thuyết cơ bản
của thái độ và hành vi trong công việc và các mô hình nghiên cứu
trước đây vào điều kiện cụ thể; sử dụng phương pháp cấu trúc tuyến
tính (SEM) nhằm củng cố và hoàn thiện hơn về lý thuyết về kết quả
làm việc nói chung và tại Ban Khai thác mạng - Tổng công ty Hạ tầng
mạng (VNPT-NET) nói riêng.
4.2. NHỮNG HÀM Ý CHÍNH SÁCH
4.2.1. Các chính sách để nâng cao sự hài lòng về lãnh đạo
Thực hiện quy chế dân chủ tại đơn vị, thiết lập kênh trao đổi,
chia sẻ thông tin để nhân viên nhận được sự trợ giúp của cấp trên.
Khuyến khích và tạo mọi điều kiện thuận lợi để nhân viên hoàn
thành nhiệm vụ.


22
Lãnh đạo Ban cũng cần tạo điều kiện cho người lao động tham
gia nhiều hơn vào các quyết định của đơn vị.
4.2.2. Các chính sách để nâng cao sự hài lòng về đồng nghiệp
Tổ chức các hoạt động tập thể như tổ chức đoàn thể như Công
đoàn, Đoàn thanh niên; giao lưu thể thao giữa các bộ phận, phòng ban,
các hoạt động hoạt động teambuilding…

Xây dựng các quy chế làm việc nhằm tạo môi trường sao cho
có sự phối hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các nhân viên.
Nâng cao hơn nữa văn hoá VNPT trong đơn vị để tạo nên môi
trường lành mạnh, văn hoá ứng xử văn minh giữa các nhân viên.
4.2.3. Cách chính sách nâng cao sự cam kết với tổ chức
Đơn vị cần có chiến lược phù hợp trong từng giai đoạn phát
triển, thì qua đó nhân viên sẽ tin tưởng, gắn bó, và xem các vấn đề của
Ban là của mình.
Ban Khai thác mạng phải luôn coi yếu tố con người là yếu tố
tiên quyết và nền tảng. Chăm lo tới đời sống tinh thần của mỗi nhân
viên, để công việc tạo hứng khởi, yêu nghề, yêu công sở phải là mục
tiêu mà Ban cần hướng tới.
4.3. NHỮNG ĐÓNG GÓP CHÍNH CỦA NGHIÊN CỨU
4.3.1. Đóng góp về mặt lý thuyết
Thứ nhất, hệ thống hóa được cơ sở lý thuyết về kết quả làm việc.
Thứ hai, chứng minh các mối quan hệ cùng chiều của sự hài
lòng công việc có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả làm việc.
Thứ ba, mối quan hệ giữa cam kết với tổ chức và kết quả làm
việc cũng được tìm thấy trong nghiên cứu này.
Thứ tư, nghiên cứu đã kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên
cứu các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả làm việc.


23
4.3.2. Đóng góp về mặt thực tiễn
Thứ nhất, đã xây dựng và kiểm định thang đo của mô hình kết
quả làm việc, đã chứng minh thang đo đảm bảo độ tin cậy.
Thứ hai, trên cơ sở kết quả đo lường sẽ giúp cho các nhà nghiên
cứu thêm cơ sở tham khảo để tiếp tục thực hiện các nghiên cứu mới.
Thứ ba, nghiên cứu cũng có ý nghĩa hữu ích cho các tổ chức

muốn cải thiện kết quả việc của nhân viên.
Thứ tư, từ kết quả nghiên cứu, một số chính sách về quản trị
nhân sự cũng được đề xuất để làm tham khảo.
4.4. HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO
4.4.1. Hạn chế của nghiên cứu
Thứ nhất, quá trình lấy mẫu không tránh khỏi tính tổng quát của
toàn bộ dữ liệu để có thể đại diện cho nhân viên Ban Khai thác mạng.
Hạn chế thứ hai, kết quả nghiên cứu có thể chưa phản ánh được
hết các khía cạnh ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc.
Thứ ba, kết quả nghiên cứu chỉ mang tính đặc thù cho Ban Khai
thác mạng, chưa mang tính đại diện cho cho các doanh nghiệp nói
chung.
Thứ tư, những phát hiện trong nghiên cứu này phụ thuộc vào sự
trung thực của những người trả lời trong việc trả lời bảng câu hỏi.
4.4.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo
Thứ nhất, tiếp tục kiểm định mô hình nghiên cứu để gia tăng
tính tổng quát hóa của mẫu là điều cần thiết.
Thứ hai, nghiên cứu trong tương lai có thể bổ sung và điều chỉnh
thêm các nhân tố mới cho nghiên cứu để mở rộng nghiên cứu này cho
các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, và cũng để mang lại ý nghĩa
thống kê cao hơn.