Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH quảng cáo và nội thất Hùng Sơn

LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, Em xin phép gửi lời cảm ơn sâu sắc đến toàn thể thầy cô Trường
Đại Học Thương Mại, đặc biệt là tất cả thầy cô khoa Quản Trị Kinh Doanh đã tận tình
giảng dạy và truyền đạt kiến thức kinh nghiệm cuộc sống cho em trong suốt quá trình
học tập ,rèn luyện tại trường Đại Học Thương Mại. Em xin chúc các thầy cô luôn khỏe
mạnh và tâm huyết với công việc của mình.
Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến cô hướng dẫn Th.S Nguyễn Thị
Vân, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp
này, em chúc cô luôn dồi dào sức khỏe và luôn gặp nhiều may mắn trong cuộc sống .
Tiếp đến, em xin gửi lời cảm ơn đến các bác, cô chú, anh chị đang công tác tại
Công ty quảng cáo và nội thất Hùng Sơn , đặc biệt là anh Nguyễn văn Xuân - Giám
đốc . Mặc dù, công việc bận rộn nhưng vẫn tạo điều kiện cũng như giúp đỡ, giải đáp
thắc mắc cho em trong quá trình hoàn thành khóa luận tốt nghiệp của em tại công ty
mà còn giúp em có them kinh nghiệm trong làm việc .
Do khả năng và kinh nghiệm của bản thân còn hạn chế nên không tránh khỏi
những sai sót trong quá trình hoàn thành khóa luận tốt nghiệp của em . Kính mong
các thầy cô thông cảm và đưa ra những góp ý, bổ sung để hoàn thành khóa luận tốt
nghiệp hoàn chỉnh hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 22 tháng 2 năm 2019
Sinh viên


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN................................................................................................................. i
MỤC LỤC..................................................................................................................... ii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT........................................................................................iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU...........................................................................................v
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ..................................................................................vi
PHẦN MỞ ĐẦU...........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết nghiên cứu...........................................................................................1

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài............................................2
2.1 Những công trình nghiên cứu nước ngoài................................................................2
2.2 Những công trình nghiên cứu trong nước................................................................3
3. Mục tiêu nghiên cứu..................................................................................................4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..............................................................................4
4.1 Đối tượng nghiên cứu..............................................................................................4
4.2 Phạm vi nghiên cứu.................................................................................................4
5. Phương pháp nghiên cứu...........................................................................................5
5.1 Phương pháp định tính.............................................................................................5
5.2 Phương pháp định lượng..........................................................................................5
6. Kết cấu đề tài.............................................................................................................5
CHƯƠNG I: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ VẤN ĐỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP..........................................................6
1.1. Các khái niệm và lý thuyết có liên quan.................................................................6
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản......................................................................................6
1.1.2. Các lý thuyết có liên quan....................................................................................7
1.2. Phân tích nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.............18
1.2.1 Xây dựng tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược của
doanh nghiệp................................................................................................................ 18
1.2.2. Phân tích tình thế chiến lược kinh doanh...........................................................19
1.2.3. Lựa chọn chiến lược kinh doanh (Sử dụng mô thức TOWS).............................22


1.2.4. Hoạch định phương án triển khai chiến lược kinh doanh...................................23
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH QUẢNG CÁO VÀ NỘI THẤT HÙNG
SƠN 25
2.1. Khái quát về công ty TNHH Quảng cáo và Nội thất Hùng Sơn............................25
2.1.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Quảng cáo và Nội thất Hùng Sơn.......................25
2.1.2. Cơ cấu tổ chức...................................................................................................25

2.1.3. Mặt hàng và thị trường kinh doanh của công ty.................................................26
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 3 năm gần đây................................27
2.2. Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường đến công tác
hoạch định chiến lược của Công ty TNHH Quảng cáo và Nội thất Hùng Sơn.............27
2.2.1. Môi trường bên ngoài........................................................................................27
2.2.2. Môi trường bên trong.........................................................................................32
2.3. Phân tích, đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty.....36
2.3.1. Phương pháp nghiên cứu...................................................................................36
2.3.2. Kết quả phân tích thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty TNHH
Quảng cáo và Nội thất Hùng Sơn................................................................................37
2.4. Các kết luận thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH
Quảng cáo và Nội thất Hùng Sơn................................................................................44
2.4.1. Thành công đạt được trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty....44
2.4.2. Hạn chế trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty...................45
2.4.3. Nguyên nhân của các hạn chế............................................................................45
CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH QUẢNG CÁO VÀ NỘI
THẤT HÙNG SƠN.....................................................................................................47
3.1. Phương hướng hoạt động của Công ty TNHH Quảng cáo và Nội thất Hùng Sơn
trong thời gian tới........................................................................................................47
3.1.1. Dự báo thay đổi trong môi trường kinh doanh...................................................47
3.1.2. Định hướng hoạt động của doanh nghiệp...........................................................47
3.2. Quan điểm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty
TNHH Quảng cáo và Nội thất Hùng Sơn.....................................................................48


3.3. Các đề xuất, kiến nghị để hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của Công
ty TNHH Quảng cáo và Nội thất Hùng Sơn.................................................................49
3.3.1. Các đề xuất hoàn thiện phân tích tình thế chiến lược Công ty TNHH Quảng cáo
và Nội thất Hùng Sơn..................................................................................................49

3.3.2. Đề xuất hoàn thiện lựa chọn chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Quảng
cáo và Nội thất Hùng Sơn (Mô thức TOWS)...............................................................52
3.3.3. Đề xuất hoàn thiện nội dung chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Quảng
cáo và Nội thất Hùng Sơn............................................................................................54
3.3.4. Đề xuất hoàn thiện hoạch định triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty
TNHH Quảng cáo và Nội thất Hùng Sơn.....................................................................55
3.3.5. Hoàn thiện ngân sách chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Quảng cáo và
Nội thất Hùng Sơn.......................................................................................................56
3.3.6. Kiến nghị...........................................................................................................56
KẾT LUẬN.................................................................................................................. 58
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Ma trận EFAS..............................................................................................10
Bảng 1.2: Ma trận IFAS...............................................................................................11
Bảng 1.3: Cấu trúc phân tích TOWS CLKD................................................................11
Bảng 2.1. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2015-2017................27
Bảng 2.2 Cơ cấu vốn của Công ty qua 3 năm 2015-2017............................................33
Bảng 2.3 Số lượng, chất lượng lao động của Công ty trong 3 năm 2015-2017............34
Bảng 2.4 Cơ cấu lao động của Công ty........................................................................35
Bảng 3.1: Ma trận đánh giá tổng hợp các yếu tố bên trong (IFAS)..............................50
Bảng 3.3: Ma trận đánh giá tổng hợp các yếu tố bên ngoài (EFAS)............................51
Bảng 3.4: Mô thức TOWS hình thành các chiến lược của Công ty..............................52


DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ cấu trúc Công ty TNHH Quảng cáo và Nội thất Hùng SơnHùng Sơn...25
Hình 1.1: Cấu trúc ma trận BCG....................................................................................8

Hình 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh...................................................................20
Hình 1.5: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp....................................................................21
Hình 2.2: Tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2008 - 2018.................................................28
Hình 2.5: Thực trạng sử dụng công cụ phân tích chiến lược........................................38
Hình 2.6: Lợi thế cạnh tranh của công ty.....................................................................39
Hình 2.12: Hoạt động hoàn thiện chiến lược kinh doanh.............................................43


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu
Trong nền kinh tế tri thức như hiện nay thì bất kỳ ai cũng có thể nhận thấy được
tầm quan trọng của hoạch định chiến lược và đặc biệt là nhà lãnh đạo còn thấy được
sức mạnh vô cùng to lớn từ công tác hoạch định chiến lược. Chiến lược kinh doanh
được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và
điểm yếu của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có được những thông tin tổng quát về
môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của doanh nghiệp. Chiến lược
kinh doanh giúp cho doanh nghiệp không rơi vào thế bị động mà luôn luôn đứng
trên thế chủ động trước những biến đổi của môi trường kinh doanh. Chiến lược
kinh doanh ngày càng thể hiện rõ vai trò là một công cụ cạnh tranh sắc bén trong
kinh tế thị trường.
Thực tế cho thấy, trong giai đoạn kinh tế khó khăn, số doanh nghiệp thua lỗ cao,
trong đó có cả các doanh nghiệp quy mô lớn, thậm chí, nhiều tập đoàn kinh tế nhà
nước cũng trở nên yếu sức đi rất nhiều, khi những lĩnh vực đầu tư ngoài ngành chính
bị ảnh hưởng bởi các quyết định đầu tư dàn trải, không được kiểm soát.
Tuy nhiên, bức tranh u ám trên đã được dự báo trước, khi các chuyên gia kinh tế
không nhìn thấy sự bài bản, nhất quán trong xây dựng, hoạch định chiến lược, cũng
như cách thức thực hiện chiến lược đó. Thậm chí, nhiều doanh nghiệp mắc phải những
sai lầm trong quá trình xây dựng chiến lược, như thiếu tầm nhìn, sứ mệnh không rõ
ràng, không chú trọng xây dựng năng lực cốt lõi…
Kèm theo đó còn là những quyết định đầu tư theo phong trào, không kiên định

với định hướng ngành nghề kinh doanh chính, do đó, doanh nghiệp đã bị thua lỗ do
không kiểm soát được các danh mục đầu tư… Vì thế, có thể xem nhiều doanh nghiệp
có đề ra hoạch định chiến lược kinh doanh nhưng không làm theo hoặc hoạch định
chiến lược kinh doanh sơ sài, không nghiên cứu kỹ lưỡng cũng có thể xem như không
có hoạch định chiến lược kinh doanh. Điều đó, đồng nghĩa với việc, trong những năm
qua, rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam không có hoạch định chiến lược kinh doanh.
Và, đó chính là nguyên do dẫn tới thất bại của doanh nghiệp.
Cũng giống như tất cả các công ty khác Công ty TNHH Quảng cáo và Nội thất
Hùng Sơn là doanh nghiệp hoạt động trên thị trường trong lĩnh vực quảng cáo và nội


thất cũng gặp rất nhiều thử thách và rất nhiều cơ hội từ đối thủ cạnh tranh, nền kinh tế
và các chính sách của nhà nước. Trong thời gian thực tập nghiên cứu và tìm hiểu tại
Công ty TNHH Quảng cáo và Nội thất Hùng Sơn, nhận thấy công ty đã biết chăm lo
phát huy các nhân tố nội lực để vượt qua các thử thách của thời kì mới, phát triển sản
xuất kinh doanh ngày càng hiệu quả. Nhưng công ty cần thiết lập lại các mục tiêu của
tổ chức, xây dựng chiến lược tổng quát để đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Ngoài ra
cần nắm bắt cơ hội, tận dụng tối đa nguồn lực của mình để trở thành một trong những
doanh nghiệp quảng cáo lớn nhất tại Hà Nội. Chính vì vậy, em quyết định chọn đề tài:
“Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Quảng cáo và Nội thất Hùng
Sơn” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
2.1 Những công trình nghiên cứu nước ngoài
Hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược từ lâu đã không còn là vấn đề
nghiên cứu mới trên Thế Giới, có rất nhiều công trình nghiêm cứu vấn đề này từ trước
đến nay trong đó có một số công trình tiêu biểu như:
[1] Fred R.David (2000), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà
Nội là một cuốn sách trình bày những kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược. Cuốn
sách trình bày một cách hệ thống những khái niệm chung cho đến phân tích từng vấn
đề cụ thể về chiến lược. Cuốn sách này cũng phân tích rõ giai đoạn hoạch định chiến

lược gồm ba hoạt động cơ bản là tiến hành nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích,
đưa ra quyết định.
[2] Gary D.Smith “Chiến lược và sách lược kinh doanh”. Cuốn sách này chỉ ra
cách thức hoạch định chiến lược, sách lược kinh doanh cho các tập đoàn kinh tế lớn và
ở cấp doanh nghiệp thành viên, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá việc thực hiện
chiến lược, sách lược kinh doanh đó.
[3] Michael E. Porter (2011) HBR's 10 Must Reads on Strategy (including
featured article "What Is Strategy?" cung cấp kiến thức cho việc phát triển và thực
hiện chiến lược của doanh nghiệp, tổ chức.
[4] Robert M.Grant (2016), “Contemporary Strategy Analysis: Text and Cases
Edition, 9th Edition” cung cấp một đánh giá toàn diện và thực tế về chủ đề chiến lược,
từ phân tích các nguồn lực bên trong đến lợi thế cạnh tranh trong các ngành. Ngoài ra


sách còn đề cập về nguyên tắc cốt lõi của chiến lược, cách tiến cận để phân tích chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp.
[5] Max Mckeown (2015, “The Strategy Book: How to Think and Act
Strategically to Deliver Outstanding Results”. Cuốn sách cung cấp những kiến thức
thực tế của chuyên gia về hình thành, phát triển chiến lược hiệu quả.
Những tài liệu trên trên là kho tàng kiến thức vô cùng quý báo về Quản trị và
hoạch định chiến lược. Cung cấp những thông tin đáng tin cậy của chuyên gia trên thế
giới, góp phần bổ sung nội dung cần thiết cho luận văn này.
2.2 Những công trình nghiên cứu trong nước
Hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược là một đề tài không phải là mới
nhưng ở Việt Nam thì đây vẫn được coi là một đề tài nóng và có một số công trình tiêu
biểu.
[1] “Quản trị chiến lược”, PGS Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Nghiêm, NXN
thống kê. Cuốn sách đã đưa ra cái nhìn tổng quan nhất về chiến lược, quản trị chiến
lược và quy trình hoạch định chiến lược, các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến
lược.

[2] “Chiến lược kinh doanh quốc tế”- Đại học Thương Mại, GS.TS Nguyễn
Bách Khoa đưa ra các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược, các phương thức
cạnh tranh trên thị trường quốc tế, các phương thức thâm nhập thị trường quốc tế như
thị trường châu Âu châu Á.
[3] Giáo trình “Quản trị chiến lược”, Nguyễn Hoàng Long, Nguyễn Hoàng Việt,
tổng hợp một cách khái quát nhất các kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược, các lý
thuyết liên quan đến quản trị chiến lược, quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
và quy trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường.
[4] Luận văn “Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty CP đầu tư xây
dựng và thương mại Tân Phát” – Đại học Thương Mại – Nguyễn Thị Hạnh, 2011.
Luận văn đề cập và tập trung phân tích tình hình hoạch định chiến lược kinh doanh của
công ty, đưa ra những nhận định và giải pháp góp phần đẩy mạnh hoạt động kinh
doanh của công ty.
[5] Phạm Vũ Luận (2004), Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB Thống Kê.
Giáo trình cung cấp cái nhìn tổng quát về hoạch định doanh nghiệp thương mại. Giúp


lãnh đạo trong doanh nghiệp kiểm soát, quản trị chiến lược, nhân sự, tài chính trong
doanh nghiệp thương mại
Đây là những công trình nghiên cứu đáng quý trong nước về hoạch định chiến
lược kinh doanh. Những công trình của Thầy Phạm Vũ Luận, GS.TS Nguyễn Bách
Khoa, TS. Nguyễn Thanh Nghiêm là những tác giả có trình độ và kiến thức uyên thâm,
đáng tin cậy. Điều đó cung cấp những lý luận vững chắc, tin cậy để có thể áp dụng vào
trong bài luận văn này.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài khóa luận hướng tới các mục tiêu cụ thể sau:
Một là, hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh và hoạch
định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Hai là, phân tích và đánh giá thực trạng quy trình và các hoạt động hoạch định
chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Quảng cáo và Nội thất Hùng Sơn. Từ đó rút

ra được các thành công và hạn chế cùng với nguyên nhân.
Ba là đề xuất một số các giải pháp để hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh
doanh của Công ty TNHH Quảng cáo và Nội thất Hùng Sơn theo hướng tập trung thiết
lập một số phương án chiến lược kinh doanh trong giai đoạn từ nay đến năm 2022.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các nhân tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc
của môi trường bên ngoài và bên trong có ảnh hưởng đến quá trình hoạch định chiến
lược kinh doanh của Công ty. Giải quyết và hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược
kinh doanh, và các hoạt động trong quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của
Công ty.
4.2 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nội dung: Đề tài chỉ tập trung vào phân tích các quy trình và nội dung
về hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty, các yếu tố cấu thành môi trường
kinh doanh và ảnh hưởng của nó tới công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, giải
quyết và hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Phạm vi về không gian:
+ Khách thể nghiên cứu: Công ty TNHH Quảng cáo và Nội thất Hùng Sơn.


+ Sản phẩm/ Dịch vụ: Các sản phẩm, dịch vụ liên quan tới thảm, đệm, chăn,
màn, rèm, vật liệu phủ tường và sàn.
+ Thị trường mục tiêu: Thành phố Hà Nội.
Phạm vi về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác hoạch chiến lược
kinh doanh tại Công ty TNHH Quảng cáo và Nội thất Hùng Sơn thu thập dữ liệu liên
quan tới công ty và ngành hàng kinh doanh trong giai đoạn (2015 - 2017), giải pháp
hoạch định chiến lược đến năm 2022.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1 Phương pháp định tính
Thông qua các dữ liệu đã thu thập, tiến hành thống kê, phân tích tổng hợp và đưa

ra các nhận xét, kết luận về các vấn đề liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh
của Công ty.
5.2 Phương pháp định lượng
Xử lý dữ liệu thông tin từ phiếu điều tra thu được bằng các phần mềm
Words, Excel, vẽ biểu đồ, sử dụng các phương pháp so sánh, phương pháp phân tích
tổng hợp, phân tích đánh giá các dữ liệu đã thu thập được qua các năm để thấy được
tình hình hoạt động của Công ty.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận khóa luận gồm 3 chương nội dung chính:
• Chương I: Một số lý luận cơ bản về vấn đề hoạch định chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp
• Chương II: Phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược chiến lược
kinh doanh của Công ty TNHH Quảng cáo và Nội thất Hùng Sơn
• Chương III: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược
kinh doanh tại Công ty TNHH Quảng cáo và Nội thất Hùng Sơn.


CHƯƠNG I: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ VẤN ĐỀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm và lý thuyết có liên quan
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
 Theo quan điểm truyền thống
Thuật ngữ “Chiến lược” (Strategy) xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa
“khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự” (Webster’s new world
dictionary). Alfred Chandler (thuộc đại học Havard) định nghĩa “Chiến lược là quá
trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc
phương hướng của hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các
mục tiêu đó”. Đây là một trong những định nghĩa truyền thống được dùng phổ biến
nhất hiện nay.

Ta thấy rằng những chiến lược chủ yếu của một công ty bao gồm những mục
tiêu, những đảm bảo về nguồn lực (tài nguyên) để đạt được những mục tiêu và những
chính sách chủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng những nguồn lực này. Do đó,
chiến lược cần được định ra như là kế hoạch của sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng
cho công ty đi đến mục tiêu mong muốn.
 Theo quan điểm hiện đại
Theo quan niệm mới, nội dung khái niệm chiến lược có thể bao gồm “5P”: Kế
hoạch (Plan); Mưu lược (Ploy); Cách thức (Pattern); Vị thế (Position); Triển vọng
(Perspective) mà công ty có được hoặc muốn đạt được trong quá trình hoạt động
kinh doanh. Quan điểm hiện đại kết hợp cả hai loại chiến lược có phủ định và chiến
lược phát khởi trong quá trình thực hiện, bao gồm một loạt những quy định và hành
động trong một mô thức tương quan năng động.
Một cách tổng quát, chiến lược là một hệ thống những chính sách và biện pháp
lớn nhằm triển khai và phối hợp các chương trình hành động giúp tổ chức, công ty, xí
nghiệp, doanh nghiệp hoặc bộ phận chức năng hình thành các mục tiêu mong muốn
một cách hiệu quả nhất.


Tóm lại chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu phải đạt tới
trong dài hạn, những đảm bảo về nguồn lực để đạt được những mục tiêu này và đồng
thời những cách thức, tiến trình hành động trong khi sử dụng những nguồn lực này. Do
đó, chiến lược được hiểu là như một kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát định
hướng sự phát triển và tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.1.1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh
Trong lĩnh vực kinh doanh, hoạch định chiến lược kinh doanh chỉ bắt đầu được
nghiên cứu thực sự từ 60 năm gần đây. Đến nay, hoạch định chiến lược kinh doanh đã
trở nên phổ biến trong kinh doanh hiện đại.
Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu
của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để
đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp

xếp các nguồn lực”.
Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong
tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm- thị trường, khả năng sinh lợi,
quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh
doanh”.
Dựa trên quan điểm của hai tác giả có thể hiểu hoạch định chiến lược là việc xác
định các mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp để thực hiện các mục tiêu đó.
Hoạch định chiến lược là tiến trình xây dựng và duy trì các mối quan hệ chặt chẽ
giữa một bên là tài nguyên (nguồn lực) và các mục tiêu của công ty và bên kia là khả
năng đáp ứng thị trường (các cơ hội thị trường) và vị thế cạnh tranh trên thị trường
nhằm xác định chiến lược thích nghi với các hoạt động đầu tư của công ty.
Quá trình hoạch định chiến lược phải đề ra những công việc cần thực hiện của
công ty, tổ chức nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên trong,
bên ngoài doanh nghiệp, xác định các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các mục tiêu cần
theo đuổi. Đồng thời quá trinh hoạt động chiến lược phải đưa ra các quyết định xem
doanh nghiệp sẽ tập trung vào các sản phẩm, dịch vụ cụ thể nào, thị trường, công nghệ
trong một thời gian xác định rõ.


1.1.2. Các lý thuyết có liên quan
1.1.2.1. Các công cụ phân tích chiến lược
Tính khả thi của một chiến lược được doanh nghiệp lựa chọn phụ thuộc rất nhiều
vào quá trình phân tích môi trường bên ngoài, bên trong doanh nghiệp và sự lựa chọn
chiến lược của lãnh đạo doanh nghiệp đó. Các công cụ phân tích hình thành chiến lược
thường được sử dụng bao gồm: ma trận BCG, mô hình QSPM, ma trận IFAS, ma trận
EFAS.

 Ma trận BCG
Mục tiêu của ma trận BCG (mô thức nhóm tư vấn Boston) là đánh giá vị thế cạnh
tranh của các hoạt động kinh doanh chiến lược. Ma trận BCG thể hiện tình thế của các

SBU trên cùng một mặt phẳng và gồm có 4 phần của ma trận là: Ngôi sao, Dấu hỏi,
Bò tiền và Con chó.

Hình 1.1: Cấu trúc ma trận BCG
(Nguồn: Bài giảng quản trị chiến lược)
 SBU – Ngôi sao
SBU – Ngôi sao là những SBU có thị phần tương đối lớn và ở những ngành
tăng trưởng cao. Có lợi thế cạnh tranh và cơ hội phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng
to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn. Tuy nhiên, các SBU-ngôi
sao đang hình thành thường cần được cung ứng một lượng vốn đầu tư lớn, nhằm củng
cố vị thế dẫn đầu.
 SBU – Dấu chấm hỏi


Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối
thấp. Tuy vậy, chúng ở trong những ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về lợi nhuận
và tăng trưởng cao trong dài hạn. SBU-dấu chấm hỏi có thể trở thành SBU-ngôi sao
nếu được đầu tư tốt.


 SBU – Bò tiền
Đây là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp ở giai đoạn trưởng thành
nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh. Thế mạnh trong cạnh tranh
thường xuất phát từ ưu thế về chi phí, do đạt được kinh tế nhờ quy mô và hiệu ứng
đường cong kinh nghiệm.
 SBU – con chó
Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành
tăng trưởng chậm. Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng đòi hỏi lượng
vốn đầu tư lớn xong chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất ít cơ hội tăng trưởng.

 Mô hình QSPM
Mô hình QSPM biểu thị sự hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn.
Nó cung cấp cơ sở khách quan để xem xét và quyết định lựa chọn chiến lược sản phẩm
thích hợp nhất.
Quy trình thiết lập ma trận QSPM gồm các bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa và điểm mạnh/yếu cơ bản vào cột bên trái của
ma trận QSPM.
Bước 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và bên
ngoài.
Bước 3: Xem xét lại các mô thức trong giai đoạn 2 và xác định các chiến lược thế
vị mà công ty quan tâm thực hiện.
Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn.
Bước 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm hấp dẫn.

 Ma trận EFAS
Ma trận EFAS là công cụ đánh giá mức độ tác động chủ yếu từ môi trường bên
ngoài tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Ma trận EFAS được xây dựng theo
5 bước sau:
Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội & đe doạ) có vai
trò quyết định đến sự thành công của DN.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nhất) đến
0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tố đến vị
thế chiến lược hiện tại của DN. Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố này = 1.


Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ
cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này.
Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định số
điểm quan trọng của từng nhân tố.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định

tổng số điểm quan trọng của DN. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0
(Kém) và 2.5 là giá trị trung bình.
Bảng 1.1: Ma trận EFAS
Các yếu tố chiến
lược bên ngoài
Yếu tố 1
Yếu tố 2
…
Yếu tố n
Tổng cộng

Mức độ
quan trọng

Xếp loại

Tổng điểm quan
trọng

1.00
4.0
(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – ĐH Thương Mại)

 Ma trận IFAS
Ma trận IFAS là công cụ để đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu và quan
trọng của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp. Để xây dựng ma trận IFAS, ta
cần thực hiện 5 bước sau:
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố.

Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào
đặc điểm hiện tại của DN đối với nhân tố đó.
Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm xác
định điểm quan trọng cho từng biến số.
Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của DN bằng cách cộng điểm quan
trọng của từng biến số. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4,0 (tốt) đến 1,0 (kém) và 2,5
là giá trị trung bình.
Bảng 1.2: Ma trận IFAS


Các yếu tố chiến lược
bên ngoài
Yếu tố 1
Yếu tố 2
……
Yếu tố n
Tổng cộng

Mức độ
quan trọng

Xếp loại

1.00

Tổng điểm quan trọng

4.0

(Nguồn: Giáo trình Quản trị Chiến lược – ĐH Thương Mại)

 Ma trận TOWS
Ma trận phân tích môi trường (hay còn gọi là ma trận TOWS) là tên gọi tắt của
ma trận gồm thách thức (T- Threats), cơ hội (O – Opportunities), điểm yếu (W –
Weaknesses), điểm mạnh (S – Strenghts).
Ma trận TOWS là ma trận dùng để thực hiện đánh giá, phân tích các yếu tố, hoàn
cảnh môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp để nhận biết các
cơ hội, các đe dọa và các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó nhà quản trị
hoạch định chiến lược phù hợp với doanh nghiệp và thị trường.
Bảng 1.3: Cấu trúc phân tích TOWS CLKD.
Strengths

Weaknesses

Các điểm mạnh

Các điểm yếu

Opportunities

SO - Chiến lược phát huy điểm WO - Chiến lược hạn chế điểm

Các cơ hội

mạnh và tận dụng cơ hội

Threats
Các thách
thức

yếu và tận dụng cơ hội

ST - Chiến lược phát huy điểm WT - Chiến lược hạn chế điểm
mạnh và né tránh thách thức

yếu và né tránh thách thức

(Nguồn: Giáo trình Quản trị Chiến lược – ĐH Thương mại)
1.1.2.2. Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh
Trên thực tế các doanh nghiệp khi kinh doanh gặp phải rất nhiều các rủi ro hiểm
họa, những khó khăn như sự biến động của môi trường kinh doanh, sự biến động của
nền kinh tế, những thay đổi về chính sách kinh tế, hệ thống các văn bản pháp luật của
Chính phủ, sự tấn công mạnh mẽ của các đối thủ cạnh tranh. Vì vậy muốn tồn tại và
phát triển vững chắc thì doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược kinh doanh, chiến


lược cạnh tranh để giành thắng lợi trước các đối thủ cạnh tranh. Do đó việc hoạch định
chiến lược kinh doanh có một ý nghĩa hết sức quan trọng đối với một doanh nghiệp.
- Hoạch định chiến lược tạo ra một hướng đi đúng giúp cho doanh nghiệp, tổ
chức vượt qua sống gió trên thương trường vươn tới tương lai bằng sự nỗ lực và khả
năng của mình
- Tạo ra tính thích ứng của Doanh nghiệp đối với môi trường kinh doanh biến động
- Giúp việc lựa chọn chiến lược tốt hơn do sự tận dụng một cách có bài bản hơn,
hợp lý hơn, tiếp cận hốt hơn đối với sự lựa chọn chiến lược.
- Tạo ra lợi ích: Lợi ích bằng tiền là doanh thu và lợi nhuận; Lợi ích không tính
bằng tiền là sự am hiểu về chiến lược và về đối thủ cạnh tranh.
1.1.2.3. Các loại hình chiến lược cạnh tranh
Tùy vào các cấp quản lý chiến lược được chia thành các loại sau:
 Chiến lược tổng thể
Chiến lược tổng thể bao gồm các chương trình hành động nhằm mục đích hiện

thực hóa nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính đánh giá các khả năng thực hiện
chiến lược và phân tích danh mục vốn đầu tư nếu là công ty đa ngành.
Chiến lược tổng thể bao gồm:
 Chiến lược tập trung
Công ty áp dụng chiến lược tập trung để hoạt động trong một ngành kinh doanh
duy nhất và trong khuôn khổ một thị trường nội địa đơn thuần.
Chiến lược tập trung chia thành 3 loại, mỗi loại sẽ căn cứ vào 5 yếu tố để đánh
giá: Sản phẩm, Thị trường, Ngành kinh doanh, Cấp đơn vị hay qui mô ngành nghề,
Công nghệ áp dụng.
- Chiến lược tăng trưởng tập trung vào cơ hội thâm nhập thị trường: Tất cả 5 yếu tố
để đánh giá đều căn cứ vào tình trạng hiện hữu mà doanh nghiệp đã sẵn có để xem xét.
- Chiến lược tăng trưởng tập trung vào cơ hội phát triển thị trường: Với chiến lược
này doanh nghiệp đưa ra một sản phẩm hiện hữu vào thị trường mới ngoài thị trường vốn
có. Các yếu tố khác (ngành, cấp ngành và công nghệ) vẫn giữ nguyên hiện trạng.
- Chiến lược tăng trưởng tập trung vào cơ hội phát triển sản phẩm mới: Với chiến
lược này doanh nghiệp muốn đưa ra một sản phẩm khác vào thị trường vốn có, các yếu
tố khác không đổi.


Ưu, nhược điểm của chiến lược tập trung
Ưu điểm:

- Bảo vệ Doanh nghiệp trước các đối thủ cạnh tranh trong một chừng mực nào đó, nó có
thể cung cấp hàng hóa dịch vụ nào đó mà đối thủ cạnh tranh không có

- Thuận lợi trong công tác quản lý thị trường
- Tạo ra khách hàng trung thành làm rào cản hữu hiệu ngăn cản các đối thủ cạnh tranh
gia nhập ngành
Nhược điểm:

- Chịu áp lực của nhà cung cấp, sản xuất với số lượng nhỏ nên chi phí thường cao hơn
các doanh nghiệp có chi phí thấp.

- Đoạn thị trường thường bị bất ngờ biến mất do thay đổi công nghệ hoặc do sở thích
của người tiêu dùng thay đổi.

- Bỏ lỡ cơ hội bành chướng thị trường, không tận dụng hết tính năng nổi bật của mình
để nắm bắt cơ hội phát triển trong ngành nghề khác.
 Chiến lược hội nhập theo chiều dọc
Nghĩa là công ty tự sản xuất lấy các đầu vào hoặc tự lo liệu các đầu ra của chính
mình. Tùy theo các tiêu chí Chiến lược hội nhập dọc được chia thành các loại:
Căn cứ vào tiến trình hội nhập, chia thành:

- Tăng trưởng hội nhập ngược chiều: nghĩa là công ty tự lo liệu, sản xuất lấy các yếu tố
đầu vào của mình.

- Tăng trưởng hội nhập dọc xuôi chiều: nghĩa là công ty tìm cách tăng trưởng bằng cách
tự lo liệu hay tự tổ chức các kênh phân phối thành phẩm của mình.
Căn cứ mức độ hội nhập, chia thành:

- Hội nhập toàn diện: khi công ty tự sản xuất ra các yếu tố đầu vào cần thiết cho quá
trình sản xuất và đảm đương tất cả đầu ra.

- Hội nhập một phần: công ty chủ động tham gia một phần nào đó của đầu vào hay đầu
ra của nó. Cách này có ưu thế hơn so với hội nhập toàn diện.


Căn cứ phạm vi hội nhập, chia thành:

- Hội nhập trong nội bộ: công ty sẽ thành lập công ty con tách từ công ty mẹ

- Hội nhập với bên ngoài: công ty tiếp quản hay mua đứt công ty khác để sát nhập vào
hệ thống quản lý của công ty mình.
Ưu, nhược điểm của chiến lược hội nhập theo chiều dọc
Ưu điểm:

- Tạo rào cản gia nhập ngành đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
- Tiết kiệm chi phí sản xuất do các công ty hoạch định, phối hợp và lên thời gian biểu
cho các công đoạn liên tục nhau trở nên dễ dàng hơn.

- Giảm thiểu chi phí thị trường nhờ giảm bớt chi phí quảng cáo, tìm kiếm nguồn hàng.
- Kiểm soát hay quản trị chất lượng tốt hơn nhờ việc kiểm tra, giám sát từ nguyên liệu
đầu vào cho đến thành phẩm đầu ra.

- Bảo vệ quyền sở hữu công nghệ hữu hiệu hơn do tự sản xuất được những nguyên liệu
đầu vào mà các doanh nghiệp khác khó có thể bắt chước được tạo nên sự độc quyền
không phải lệ thuộc vào các hãng cung cấp.
Nhược điểm:

- Chi phí tiềm ẩn lớn nếu áp dụng hội nhập dọc sẽ kém hiệu quả.
- Không bắt kịp guồng quay nhanh chóng của sự phát triển khoa học kĩ thuật.
- Quản lý phức tạp
- Chịu nhiều sức ép từ phía khách hàng do nhu cầu người tiêu dùng thay đổi.
 Chiến lược đa dạng hóa
Là việc đầu tư thặng dư vào nhiều ngành nghề khác sau khi công ty đã chiếm
được ưu thế cạnh tranh từ các hoạt động kinh doanh hiện tại.
Đa dạng hóa bao gồm:

- Đa dạng hóa theo chiều ngang: Quan tâm vào chính thị trường hiện tại
- Đa dạng hóa đồng tâm: Các hoạt động phát triển (hướng vào thị trường) mới vẫn phụ
thuộc vào các hoạt động sản xuất kinh doanh cũ của công ty về một số khâu như:

marketing, vật tư, kĩ thuật

- Đa dạng hóa tổ hợp: là thực hiện một lĩnh vực kinh doanh mới độc lập so với lĩnh vực
kinh doanh cũ, áp dụng khi công ty đủ mạnh, có thể phát triển mở rộng sang một lĩnh
vực kinh doanh khác.


Ưu, nhược điểm của chiến lược đa dạng hóa
Ưu điểm:

- Khắc phục các nhược điểm về tính thời vụ, nguồn vốn, thiếu trình độ quản lý nhất định
hay cơ hội và nguy cơ môi trường.

- Mua lại và tái cấu trúc nếu doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả có thể mua lại những
công ty thua lỗ để kinh doanh.

- Chuyển giao năng lực, chuyển giao kinh nghiệm quản lý trong ngành nghề kinh doanh.
- Tạo ra lợi thế quy mô, chia sẻ và phân bổ chi phí cho nhiều hoạt động.
Nhược điểm:

- Quản lý gặp nhiều khó khăn.
- Chi phí gia nhập ngành cao ảnh hưởng tới lợi nhuận.
- Không đảm bảo chắc chắn sẽ đạt được hiệu quả cao do sự thiếu bài bản.
- Khó xoay chuyển tình thế nếu hoàn cảnh thay đổi đáng kể.
 Chiến lược cạnh tranh cấp doanh nghiệp
 Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Chiến lược chi phí thấp là doanh nghiệp tìm mọi cách để doanh nghiệp có sản
phẩm hàng hóa với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.

 Lợi thế phát sinh từ chiến lược:

Hạ được giá thành, doanh nghiệp có quyền định giá bán sản phẩm rẻ hơn đối thủ
cạnh tranh mà vẫn thu lợi ngang hàng họ. Nếu các đối thủ muốn định giá sản phẩm của
họ cũng rẻ như thế thì doanh nghiệp lại có lợi thế thu được lợi nhuận nhiều hơn nhờ
giá thành của sản phẩm thấp hơn.
Nếu cuộc cạnh tranh giá cả gây ra thường ở giai đoạn bão hòa sản phẩm trên thị
trường doanh nghiệp nào giảm thiểu chi phí thấp nhất sẽ có lợi thế cầm cự tốt hơn các
đối thủ trong ngành.
Vấn đề là làm thế nào để có được cả hai lợi thế trên. Câu trả lời tùy thuộc vào
khả năng nổi bật của doanh nghiệp về cả hai phương diện chế tạo và quản lý vật tư.

 Bất lợi phát sinh từ chiến lược:
Khi sản phẩm ở giai đoạn chín muồi không thể dùng cách này vì không dễ thiết
kế và chế tạo sản phẩm mới đáp ứng mọi nhu cầu người tiêu dùng. Khi chú trọng giảm
chi phí sẽ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩn.


 Chiến lược chuyên biệt hóa sản phẩm
Mục tiêu chiến lược này là tạo ra sự khác biệt độc đáo của sản phẩm hàng hóa
nhằm tạo được lợi thế cạnh tranh. Nó cho phép doanh nghiệp tăng giá bán và thao túng
giá cả bởi chỉ có họ mới có sự khác biệt độc đáo trong sản phẩm.
Ưu, nhược điểm của chiến lược
Ưu điểm:

- Giúp công ty bảo vệ khỏi đối thủ cạnh tranh do khách hàng có lòng trung thành với
nhãn hiệu sản phẩm của công ty.

- Tạo rào cản đối với các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành.
Nhược điểm:

- Dễ bị bắt chước nếu sự khác biệt hóa sản phẩm không cao - Chi phí thực hiện chiến

lược cao.
 Chiến lược tiêu điểm
Là việc tập trung vào một nhóm nhu cầu, một mảng thị trường theo địa lý, theo
loại khách hàng hay một nhóm của dòng sản phẩm khi thực hiện chiến lược này nghĩa
là công ty chuyên môn hóa một mặt nào đó theo sở trường của mình  Lợi thế phát
sinh từ chiến lược:
Do tập trung nên tính chuyên sâu và chuyên môn hóa cao vì thế phục vụ tốt hơn
các nhu cầu của người tiêu dùng. Công ty hiểu rõ hơn về thị trường và nhu cầu khách
hàng đồng thời hiểu rõ hơn về chính bản thân mình và sản phẩm tạo ra nên phát huy
được các mặt mạnh và khắc phục khuyết điểm tạo lòng trung thành của khách hàng.
 Bất lợi phát sinh:
Đoạn thị trường có thể biến mất do thay đổi chủ quan hay khách quan nên chi phí cao
Bỏ lỡ các nhu cầu và đoạn thị trường khác, vô tình tạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh.
 Chiến lược cấp chức năng
Là chiến lược được hoạch định cho các bộ phận chức năng. Nó hỗ trợ cho chiến
lược tổng thể và chiến lược cấp doanh nghiệp.
Chiến lược cấp chức năng bao gồm:
 Chiến lược sản xuất:
Chiến lược sản xuất là chức năng gắn liền với việc chế tạo sản phẩm, một trong
những lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp. Bất cứ doanh nghiệp nào muốn


giành được lợi thế cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải lựa chọn
cho mình một cấu trúc sản phẩm hợp lý. Cấu trúc đó sẽ giúp cho công ty giảm thiểu chi
phí sản xuất ở mức thấp nhất tức là công ty sẽ giành được lợi thế cạnh tranh về giá cả.
 Chiến lược tiếp thị
Các yếu tố marketing ngày càng giữ vai trò quan trọng trong kinh doanh

- Chọn lựa phân khúc thị trường mục tiêu
- Thiết kế chiến lược marketing mix - Định vị thị trường.

 Chiến lược quản lý vật tư
Vai trò của chức năng quản lý vật tư là giám sát và kết hợp các chức năng., thu
mua các nguồn lực cung cấp cho đầu vào sản xuất kinh doanh, hoạch định kiểm soát
sản xuất, phân phối sản phẩm đầu ra.
 Chiến lược quản trị nguồn nhân lực
Nhân lực là nguồn tài nguyên lớn nhất và quý hiếm nhất. Việc quản trị nguồn
nhân lực hữu hiệu ngày càng được quan tâm nghiên cứu và phân tích. Nhiều công ty
xem đây là một chức năng quản trị cốt lõi giữ vai trò quan trọng nhất trong tiến trình
quản trị chiến lược.
Quản trị nguồn nhân lực có thể hiểu một cách khái quát bao gồm các công tác
tuyển mộ, sắp xếp, đào tạo và điều động nhân sự. Mục tiêu của quản trị chiến lược về
nguồn nhân lực là phát triển kế hoạch nhân sự phù hợp với các yêu cầu chiến lược của
công ty cả ngắn hạn lẫn dài hạn. Kế hoạch này dựa trên các yếu tố quyết định sau:

- Dự báo nhu cầu nhân sự của công ty trong tương lai gần và xa.
- Cân đối nhân sự giữa hiện tại và tương lai, giữa lao động phổ thông và chuyên môn,
giữa các nguồn đáp ứng từ bên ngoài lẫn bên trong công ty - Phân tích nhu cầu thị
trường lao động.

- Dự trữ các biện pháp thay thế để ngăn chặn sự thiếu phối hợp hay cân đối giữa các
nguồn lực.
 Chiến lược các hệ thống thông tin
Chúng ta đang sống trong thời đại thông tin. Ảnh hưởng hiện tại và tiềm tàng của
công nghệ thông tin đối với nền kinh tế được minh họa rõ nét như sau: chỉ tiêu năm
1983 doanh thu ngành công nghiệp xử lý thông tin tại Mỹ lên con số kinh ngạc 200 tỷ


đã khiến nó trở thành ngành công nghiệp lớn thứ 2 đứng sau dầu khí, lớn gấp 3 lần
ngành thép, lớn gấp 2 lần ngành ôtô. Hiện nay nó đang là ngành kinh doanh chủ đạo
trên Thế giới.

1.2. Phân tích nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1 Xây dựng tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến
lược của doanh nghiệp
1.2.1.1. Tầm nhìn chiến lược
Tầm nhìn là hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng trong tương
lai, là những điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành. Tầm nhìn chiến lược
doanh nghiệp về cơ bản là hướng tiếp cận tiên phong đối với lĩnh vực kinh doanh mà
doanh nghiệp đang theo đuổi.
Tầm nhìn đóng vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của một doanh nghiệp.
Nó tạo ra nền tảng cho sự phát triển bền vững của tổ chức, khơi nguồn cảm hứng cho
các nhân viên trong doanh nghiệp, và nó chỉ dẫn, định hướng phát triển của doanh
nghiệp trong tương lai.
1.2.1.2. Hoạch định sứ mạng kinh doanh
Sứ mạng kinh doanh được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và hoạt
động của doanh nghiệp. Sứ mạng thể hiện rõ hơn những niềm tin và những chỉ dẫn
hướng tới tầm nhìn đã được xác định và thường được thể hiện dưới dạng bản tuyên bố
về sứ mạng của doanh nghiệp.
Xây dựng bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh phải đảm bảo 3 yêu cầu là: xác định
ngành nghề kinh doanh, vạch rõ mục tiêu chính và xác lập triết lý chủ đạo của công ty.
1.2.1.3. Thiết lập mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà
doanh nghiệp muốn đạt được. Đối với mỗi doanh nghiệp, yêu cầu cơ bản của các mục
tiêu chiến lược là:
- Tính khả thi: mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được.
- Tính đo lường được: mục tiêu có thể được đo lường bằng thời gian, số lượng
công việc đạt được,…
- Tính linh hoạt: mục tiêu có thể được thay đổi trong các trường hợp mà doanh
nghiệp đang gặp phải.