Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Nhiệt điện Quảng Ninh (Luận văn thạc sĩ)
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.2 MB, 102 trang )
ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QTKD THÁI NGUYÊN
–––––––––––––––––––––––––––
PHẠM XUÂN NHÂN
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN NHIỆT ĐIỆN QUẢNG NINH
LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG
NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ
THÁI NGUYÊN - 2019
ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QTKD THÁI NGUYÊN
–––––––––––––––––––––––––––
PHẠM XUÂN NHÂN
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN NHIỆT ĐIỆN QUẢNG NINH
Ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 8.34.04.10
LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. LƯU NGỌC TRỊNH
THÁI NGUYÊN - 2019
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi,
được tổng hợp từ nhiều nguồn tài liệu tham khảo và qua liên hệ thực tế, tổng
hợp số liệu từ Công ty nơi tôi làm việc dưới sự hướng dẫn của PGS.TS. Lưu
Ngọc Trịnh, không sao chép của bất kỳ luận văn nào trước đó.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này.
Tác giả luận văn
Phạm Xuân Nhân
ii
LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, tôi xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành nhất tới PGS.TS. Lưu
Ngọc Trịnh đã tận tình chỉ bảo và tạo mọi điều kiện để tôi có thể hoàn thành
luận văn một cách tốt nhất
Tôi xin gửi lời cảm ơn tới tập thể cán bộ, giảng viên khoa Kinh Tế trường Đại học Kinh tế & QTKD Thái Nguyên đã có những giúp đỡ, đóng
góp chân tình trong suốt thời gian tôi tham gia học tập tại trường, đặc biệt là
trong giai đoạn làm luận văn tốt nghiệp.
Trong quá trình thực hiện, do hạn chế về lý luận, kinh nghiệm cũng
như thời gian nghiên cứu còn hạn chế, luận văn không thể tránh khỏi những
sai sót. Tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các Thầy, Cô giáo
và các bạn để luận văn được hoàn thiện hơn.
Trân trọng cảm ơn.
Tác giả
Phạm Xuân Nhân
iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................ii
MỤC LỤC .....................................................................................................................iii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC TỪ VIẾT TẮT ..............................................vi
DANH MỤC BẢNG ...................................................................................................vii
DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ.......................................................... viii
MỞ ĐẦU........................................................................................................................ 1
1. Lý do chọn đề tài ........................................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................ 2
4. Đóng góp chính của luận văn ................................................................................... 3
5. Bố cục đề tài ............................................................................................................... 3
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP .............................................................. 4
1.1. Cơ sở lý luận về động lực cho người lao động .................................................... 4
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản ..................................................................................... 4
1.1.2. Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp ............ 7
1.1.3. Các học thuyết tạo động lực trong lao động ..................................................... 8
1.1.4. Nội dung tạo động lực cho người lao động.....................................................16
1.1.5.Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động..........21
1.2. Cơ sở thực tiễn về tạo động lực lao động của một số đơn vị và bài học
cho Công ty Cổ phần nhiệt điện Quảng Ninh ...........................................................23
1.2.1. Kinh nghiệm tạo động lực lao động tại một số đơn vị ...................................23
1.2.2. Bài học kinh nghiệm cho Công ty Cổ phần Nhiệt điện Quảng Ninh ...........24
Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI ......................................26
2.1. Câu hỏi nghiên cứu ...............................................................................................26
iv
2.2. Phương pháp nghiên cứu .....................................................................................26
2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin .......................................................................26
2.2.2. Phương pháp xử lý tài liệu, số liệu...................................................................27
2.2.3. Phương pháp phân tích thông tin .....................................................................28
2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu ...............................................................................29
Chương 3: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN NHIỆT ĐIỆN QUẢNG NINH ....................................................33
3.1. Tổng quan về công ty cổ phần Nhiệt điện Quảng Ninh....................................33
3.1.1. Giới thiệu chung ................................................................................................33
3.1.2. Quá trình hình thành và phát triển....................................................................33
3.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần nhiệt điện Quảng Ninh .......................34
3.1.4. Tình hình lao động của công ty giai đoạn đoạn 2016-2018 ..........................38
3.1.5.Kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần Nhiệt điện Quảng Ninh...............40
3.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động ở Công ty Cổ phần
Nhiệt điện Quảng Ninh................................................................................................43
3.2.1. Thực trạng tạo động lực cho người lao động thông qua công cụ
tài chính .......................................................................................................................43
3.2.2. Thực trạng tạo động lực cho người lao động thông qua các công cụ phi
tài chính .........................................................................................................................56
3.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao
động tại Công ty cổ phần Nhiệt điện Quảng Ninh...................................................63
3.3.1. Các yếu tố khách quan ......................................................................................63
3.3.2. Các yếu tố chủ quan .........................................................................................64
3.4. Đánh giá công tác hoạt động tạo động lực cho người lao động của Công
ty cổ phần Nhiệt điện Quảng Ninh ............................................................................67
3.4.1. Những ưu điểm của Công ty cổ phần Nhiệt điện Quảng Ninh ....................67
3.4.2. Một số tồn tại .....................................................................................................68
3.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế .....................................................................70
v
Chương 4: CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHIỆT ĐIỆN QUẢNG NINH .............................72
4.1. Phương hướng, mục tiêu công tác tạo động lực cho người lao động tại
Công ty cổ phần Nhiệt điện Quảng Ninh .................................................................72
4.1.1. Phương hướng, nhiệm vụ phát triển của Công ty cổ phần Nhiệt điện
Quảng Ninh trong tương lai ........................................................................................72
4.1.2. Quan điểm về tạo động lực cho người lao động của Công ty cổ
phần Nhiệt điện Quảng Ninh......................................................................................73
4.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động của Công
ty cổ phần Nhiệt điện Quảng Ninh ............................................................................75
4.3. Một số kiến nghị ...................................................................................................82
4.3.1. Đối với Ban lãnh đạo Công ty cổ phần Nhiệt điện Quảng Ninh .................82
4.3.2. Đối với lãnh đạo tỉnh Quảng Ninh ...................................................................82
4.3.3. Đối với Nhà nước ..............................................................................................83
KẾT LUẬN .................................................................................................................84
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................86
PHỤ LỤC ....................................................................................................................88
vi
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC TỪ VIẾT TẮT
CO
: Certificate of Origin - Giấy chứng nhận xuất xứ
CP
: Chi phí
CQ
: Certificate of Quality - Giấy chứng nhận chất lượng
DNSX
: Doanh nghiệp sản xuất
DNTM
: Doanh nghiệp thương mại
DT
: Doanh thu
ISO
: International Organization for
Standardization - Tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế
NV
: Nhân viên
SP
: Sản phẩm
SXKD
: Sản xuất kinh doanh
TNDN
: Thu nhập doanh nghiệp
TNHH
: Trách nhiệm hữu hạn
TSCĐ
: Tài sản cố định
vii
DANH MỤC BẢNG
Bảng 3.1: Cơ cấu lao động theo giới tính ..................................................................38
Bảng 3.2: Trình độ lao động tại Công ty cổ phần Nhiệt điện Quảng Ninh
Quảng Ninh giai đoạn 2016-2018 ................................................. 39
Bảng 3.3: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần
Nhiệt điện Quảng Ninh giai đoạn 2016-2018 ............................... 41
Bảng 3.4. Mức lương bình quân của người lao động tại Công ty Cổ phần
Nhiệt điện Quảng Ninh giai đoạn 2016-2018 ............................... 43
Bảng 3.5: Đánh giá mức độ hài lòng với mức lương của người lao động ...... 45
Bảng 3.6: Kết quả khảo sát đánh giá cách thức trả lương .............................. 46
Bảng 3.7: Hệ số chia thưởng tính theo thời gian công tác .............................. 49
Bảng 3.8: Tiêu chuẩn thưởng cho các loại A, B, C ........................................ 49
Bảng 3.9: Số cá nhân được thưởng hoàn thành kế hoạch sản xuất qua
các năm .......................................................................................... 50
Bảng 3.10: Đánh giá của người lao động về tiền thưởng ............................... 51
Bảng 3.11: Đánh giá của người lao động về chính sách phúc lợi ................... 55
Bảng 3.12: Cơ cấu lao động phân theo vị trí, chức vụ .................................... 57
Bảng 3.13: Đánh giá mức độ phù hợp năng lực sở trường của người lao động.. 57
Bảng 3.14: Số lượng cán bộ, nhân viên được đào tạo theo các phương
pháp đào tạo của công ty ............................................................... 58
Bảng 3.15: Đánh giá của người lao động về công tác đào tạo, nâng cao tay
nghề cho người lao động ............................................................... 60
Bảng 3.16: Kết quả khảo sát môi trường làm việc trong Công ty Cổ phần
Nhiệt điện Quảng Ninh ................................................................. 62
viii
DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ
Hình 1.1: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa ..................................................................11
Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức công ty...................................................................... 34
Hình 3.2: Tiền thưởng hoàn thành kế hoạch sản xuất tại công ty giai
đoạn 2015-2017 ............................................................................. 51
1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, nguồn lực con người đóng một vai trò quan trọng hơn bao giờ
hết đối với sự thành công của một tổ chức. Con người không chỉ là một yếu tố
cơ bản trong quá trình hoạt động của một tổ chức mà còn là chìa khóa dẫn đến
thành công của mỗi tổ chức. Một tổ chức chỉ đạt mục tiêu của mình khi các
nhân viên làm việc một cách hiệu quả và sáng tạo. Tuy nhiên để phát huy tối
đa nguồn nhân lực đó thì tạo động lực làm việc cho các cá nhân trong tổ chức
đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho
cá nhân, tổ chức đó. Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực là sử dụng
hợp lý nguồn lao động, khai thác hiệu quả nguồn lực con người nhằm không
ngừng nâng cao hiệu quả của tổ chức.
Công ty cổ phần nhiệt điện Quảng Ninh là công ty cổ phần 100% vốn
Nhà nước trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh. Hiên nay số lao động tại công ty
khoảng 300 người, chủ yếu họ là những lao động phổ thông và lao động snar
xuất. Trong những năm qua Công ty cổ phần nhiệt điện Quảng Ninh đã quan
tâm và có khá nhiều các hoạt động tạo động lực lao động, từng bước tạo dựng
môi trường làm việc thân thiện, hợp tác, phát huy tinh thần chủ động sáng tạo
của người lao động... nhưng qua quan sát, theo dõi quá trình làm việc của cán
bộ công nhân viên, lãnh đạo Công ty cổ phần nhiệt điện Quảng Ninh nhận
thấy vẫn tồn tại những hạn chế nhất định. Công tác tạo động lực lao động của
công ty chưa đem lại hiệu quả như mong muốn, chưa thực sự tạo ra động lực
để người lao động cố gắng và nỗ lực hết mình. Có những cá nhân có năng lực
mà không phát huy thế mạnh, không nỗ lực phấn đấu tìm kiếm thành công
trong công việc, từ đó họ thường có khuynh hướng dễ chán chường và nản
lòng, không cống hiến được hết khả năng của mình. Việc nghiên cứu tìm ra
các biện pháp nâng cao động lực lao động cho cán bộ công nhân viên, giúp họ
nhiệt tình, sáng tạo hơn trong công việc sẽ giúp công ty có được hiệu quả cao
2
hơn nữa trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy, tác giả xin lựa
chọn đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần nhiệt
điện Quảng Ninh” làm đề tài luận văn với mong muốn kết quả nghiên cứu sẽ
là tài liệu hữu ích cho các cấp lãnh đạo trong công ty tham khảo và có những
biện pháp hữu hiệu nhằm tăng cường động lực lao động cho cán bộ công nhân
viên trong công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Nghiên cứu thực trạng tạo động lực cho lao động tại Công ty cổ phần
nhiệt điện Quảng Ninh giai đoạn 2015-2017, từ đó đề xuất các giải pháp chủ
yếu nhằm hoàn thiện hoạt động, tạo động lực lao động trong Công ty cổ phần
nhiệt điện Quảng Ninh trong thời gian tới.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về động lực lao động và tạo động lực
cho người lao động.
Phân tích, đánh giá thực trạng các hoạt động tạo động lực cho người lao
động tại Công ty cổ phần nhiệt điện Quảng Ninh; tìm ra những ưu điểm, hạn
chế, nguyên nhân hạn chế từ trong hoạt động tạo động lực của Công ty;
Đề xuất các giải pháp, khuyến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động tạo động
lực lao động cho cán bộ công nhân viên của Công ty cổ phần nhiệt điện
Quảng Ninh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các hoạt động nhằm tạo động lực
cho người lao động tại Công ty Cổ phần Nhiệt điện Quảng Ninh.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: Đề tài được nghiên cứu tại Công ty cổ phần nhiệt
điện Quảng Ninh (địa chỉ: Tổ 3 khu 5, phường Hà Khánh, Thành phố Hạ
Long, Tỉnh Quảng Ninh, Việt Nam)
3
Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập trong khoảng thời
gian từ 2015-2017. Các thông tin số liệu sơ cấp được thu thập trong tháng
7 năm 2018.
Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu các hoạt động nhằm tạo động lực
cho người lao động tại Công ty cổ phần nhiệt điện Quảng Ninh thống qua
hai nhóm chính đó là các hoạt động tạo động lực thông qua các công cụ tài
chính và phi tài chính.
4. Đóng góp chính của luận văn
Luận văn là công trình nghiên cứu khoa học có ý nghĩa cả về mặt lý luận
và thực tiễn:
Thứ nhất, luận văn đã hệ thống hóa các vấn đề về tạo động lực lao động,
làm rõ thêm về nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp, chỉ ra các
yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho lao động tại doanh nghiệp.
Thứ hai, luận văn đã đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại công
ty cổ phần nhiệt điện Quảng Ninh trong giai đoạn 2016-2018. Đề tài làm rõ
những ưu điểm, hạn chế đồng thời chỉ rõ các yếu tổ ảnh hưởng đến tạo động
lực lao động tại Công ty cổ phần nhiệt điện Quảng Ninh.
Thứ ba, Trên cơ sở những hạn chế trong công tác tạo động lực lao động
tại công ty cổ phần nhiệt điện Quảng Ninh tác giả đã đề xuất bốn giải pháp
chính nhằm tăng cường công tác tạo động lực lao động tại công ty cổ phần
nhiệt điện Quảng Ninh trong thời gian tới.
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu, chữ viết tắt,
phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, đề tài được chia thành 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực lao động trong
doanh nghiệp.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu đề tài.
Chương 3: Thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần nhiệt
điện Quảng Ninh.
Chương 4: Giải pháp tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần nhiệt
điện Quảng Ninh.
4
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sở lý luận về động lực cho người lao động
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Động lực, nhu cầu, lợi ích, động cơ
- Động lực:
“Động lực được hiểu là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu, kết quả nào
đó” (Lê Hữu Tầng, 1997).
“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích
con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu suất
cao” (Lê Thanh Hà ,2009).
Con người làm việc đều mong muốn được khẳng định bản thân, được
thành đạt, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cho cuộc sống cá nhân. Khi
con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ
có những mong muốn khác nhau. Nhà quản trị cần có những tác động khác
nhau đến mỗi người lao động. Động lực mạnh sẽ thúc đẩy con người hành
động một cách tích cực, đạt hiệu quả cao và ngược lại.
- Nhu cầu:
Nhu cầu là những đòi hỏi, mong ước của con người xuất phát từ những
nguyên nhân khác nhau như: tâm sinh lý, xã hội...Nó xuất phát từ trạng thái
tâm lý khi con người cảm thấy thiếu thốn, không thỏa mãn về cái gì đó, từ đó,
thúc đẩy họ có những hành động để đạt được những đòi hỏi, mong ước đó.
(Trần Xuân Cầu, 2007).
Nhu cầu là một yếu tố tồn tại vĩnh viễn trong bất kỳ chế độ xã hội nào
từ trước đến này của loài người. Để tồn tại và phát triển, con người cần có
những điều kiện nhất định như ăn, mặc, ở, vui chơi, giải trí. Chính những điều
kiện đó tạo ra các nhu cầu và con người tìm mọi cách để thỏa mãn nhu cầu
của mình.
5
Khi xã hội phát triển, hệ thống nhu cầu của con người ngày càng phong
phú và đa dạng. Có rất nhiều loại nhu cầu khác nhau như: nhu cầu vật chất nhu cầu tinh thần; nhu cầu thiết yếu - nhu cầu không thiết yếu; Khi nhu cầu
này được thỏa mãn, lập tức xuất hiện các nhu cầu khác cao hơn và con người
sẽ có những hành động để thỏa mãn các nhu cầu này.
Sự thỏa mãn nhu cầu chính là việc nhu cầu đã được thỏa mãn về cơ
bản. Giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu có một khoảng cách, khoảng cách
này sẽ tạo động lực thúc đẩy con người hành động.
Tuy nhiên, nhu cầu không phải là động lực trực tiếp thôi thúc con
người hành động mà chính là lợi ích mà họ nhân được mới là động lực chính
thúc đẩy con người.
- Lợi ích:
Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện
nhất định được biểu hiện trước, trong và sau quá trình lao động. Mức độ thỏa
mãn nhu cầu càng lớn thì lợi ích càng cao và ngược lại (Trần Xuân Cầu, 2007).
Lợi ích chính là tất cả cá giá trị vật chất và tinh thần mà người lao động
nhận được từ tổ chức, mà biểu hiện chính là tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi
và dịch vụ khác, điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn định
cho người lao động,... từ đó, có thể thỏa mãn những nhu cầu của con người.
Nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, không có nhu cầu
thì không có lợi ích, lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu và nhu cầu
chính là nội dung của lợi ích. Tương ứng với nhu cầu vật chất thì có lợi ích
vật chất và với nhu cầu tinh thần thì có lợi ích tinh thần. Những lợi ích vật
chất như tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ,...là những biểu hiện
đảm bảo nhu cầu tồn tại và phát triển thể con người. Còn những lợi ích tinh
thần như điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn định, được
tôn trọng, quan tâm,. là những biểu hiện thỏa mãn nhu cầu tâm sinh lý, xã hội
của con người.
6
Khi nhu cầu xuất hiện, con người sẽ có hành động để thỏa mãn nhu cầu và
kết quả của hành động đó là con người nhìn thấy lợi ích mà họ sẽ có được. Lợi
ích - cái mà họ có được - chính là động lực quan trọng thúc đẩy người lao động
làm việc. Lợi ích càng lớn thì động lực thúc đẩy con người hành động càng
mạnh và ngược lại lợi ích càng bé thì động lực sẽ yếu đi thậm chí bị triệt tiêu.
Do đó, nhu cầu của con người tạo ra động cơ lao động song chính lợi
ích của họ mới là động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việc hăng say và có hiệu
quả cao. Nhưng chỉ khi có nhu cầu, có sự mong ước về điều gì đó con người
mới có ý muốn hành động đạt được nó và đạt được như thế nào, lợi ích ra sao
mới tạo động lực thúc đẩy họ hành động một cách có hiệu quả.
- Động cơ:
“Động cơ lao động của người lao động xuất phát từ việc mong muốn
thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu cơ bản của người lao động như: nhu cầu ăn, ở,
đi lại, phát triển, được tôn trọng... ” [7]
Động cơ lao động của mỗi cá nhân khác nhau. Với người lao động có
động cơ lao động cao, họ sẽ cố gắng nhiều hơn trong công việc và sẽ có năng
suất, chất lượng cao và ngược lại, khi không có hoặc có ít động cơ lao động,
năng suất hiệu quả công việc sẽ thấp.
1.1.1.2. Tạo động lực lao động
“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ
thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có
động lực trong công việc” (Nguyễn Vân Thùy Anh, 2008).
Hay “Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách
ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao
động hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu
của bản thân và tổ chức” (Vũ Thu Uyên, 2008).
Theo giáo trình Quản trị kinh doanh của PGS.TS Nguyễn Thành Độ và
PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền (2009): “ Tạo động lực cho người lao động là
7
tổng hợp các biện pháp quản trị nhằm tạo ra các động lực vật chất ( thù lao
lao động) và tinh thần cho người lao động”
Theo giáo trình Hành vi tổ chức của PGS.TS Bùi Anh Tuấn và
PGS.TS Phạm Thúy Hương (2011): “Tạo động lực là sự vận dụng một hệ
thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý, tác động đến người
lao động, nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc thúc
đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn nỗ lực hết sức mình để
đóng góp cho doanh nghiệp”
Như vậy có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về tạo động lực cho
người lao đông: “Tạo động lực cho người lao động được hiểu là tổng hợp các
biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự
khát khao và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được
mục tiêu của tổ chức.”
1.1.2. Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp
Trước hết, con người ai cũng có nhu cầu, từ các nhu cầu vật chất hằng
ngày đến các nhu cầu tinh thần và họ lao động, làm việc để thỏa mãn những
nhu cầu đó. Khi các nhu cầu được thỏa mãn một cách tương đối, mà cụ thể
chính là lợi ích họ nhận được, đó là tất cả các giá trị vật chất và tinh thần mà
người lao động nhận được từ tổ chức (tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi và
dịch vụ, điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn định cho
người lao động,...) có thể thỏa mãn những nhu cầu của con người. Lợi ích mà
người lao động nhận được tương xứng với những gì họ làm, họ cống hiến cho
tổ chức thì mới tạo ra động lực lao động mạnh mẽ đối với người lao động.
Lúc đó, mới kích thích người lao động say mê, tích cực với công việc, mới
chủ động nắm bắt công việc, tạo ra sự thích thú, sáng tạo và đem lại hiệu quả
làm việc tốt với chất lượng và năng suất cao.
Bất kỳ một tổ chức nào, người lao động luôn là một nguồn lực vô cùng
quan trọng, là nguồn lực của mọi nguồn lực. Trong xu thế hội nhập với khu
8
vực và thế giới hiện nay, vai trò của nguồn nhân lực lại quan trọng hơn bao
giờ hết, nó quyết định đến sự thành bại, đến sự tồn tại và phát triển của mọi tổ
chức. Vốn và công nghệ có thể huy động và thực hiện được. Nhưng để xây
dựng một đội ngũ cán bộ, công nhân viên nhiệt tình, tận tâm, hết mình vì tổ
chức lại là một vấn đề không đơn giản. Tổ chức nói chung và các nhà quản lý
trực tiếp nói riêng luôn có các biện pháp để xây dựng một đội ngũ nhân sự
như mong muốn và tạo động lực cho người lao động là một biện pháp hiệu
quả. Công tác tạo động lực cho người lao động vì thế mà rất cần thiết đối với
mọi tổ chức. Quan trọng hơn nữa khi tổ chức kích thích người lao động làm
việc tích cực, hăng say và sáng tạo trong công việc. Tổ chức sẽ khai thác, sử
dụng có hiệu quả nhất và phát huy mọi tiềm năng của nguồn nhân lực của
mình, nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm chi phí.
Mặt khác, tạo động lực chính là tạo sự gắn bó, củng cố lòng trung thành
và thu hút người lao động có trình độ và tay nghề giỏi cho tổ chức của mình.
Càng có nhiều người lao động năng động, sáng tạo và chuyên nghiệp bao
nhiêu thì công ty càng vững mạnh và phát triển bấy nhiêu.
Vì thế, tạo động lực cho người lao động là một hoạt động vô cùng quan
trọng của mọi tổ chức. Các tổ chức cần phải có những biện pháp, hành động
để thực hiện tốt công tác này. Có như vậy mới kích thích được người lao động
của mình nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc, làm cho họ
phát huy hết tiềm năng, kỹ năng của mình.
1.1.3. Các học thuyết tạo động lực trong lao động
1.1.3.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong
những mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá
nhân. Nhu cầu của cá nhân rất phong phú và đa dạng, do vậy để đáp ứng được
nhu cầu đó cũng rất phức tạp. Để làm được điều này Maslow đã chỉ ra rằng
9
người quản lý cần phải có các biện pháp tìm ra và thoả mãn nhu cầu người lao
động, khi đó sẽ tạo ra được động lực cho người lao động rằng trong mỗi con
người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu.
- Nhu cầu sinh lý: nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống. Đây là những
nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộc sống con người: ăn, ở, mặc,
nước uống, các nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những mong
muốn của con người, do đó con người sẽ tìm mọi cách để thoả mãn rồi để đạt
đến những nhu cầu cao hơn.
- Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu
sinh lý được thoả mãn. Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và
sự đe dọa về mất việc làm, mất tài sản. Đó là những nhu cầu của con người
được sống trong môi trường an toàn, được đảm bảo về y tế, đảm bảo về việc
làm và đảm bảo về tài chính của người lao động.
- Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể
hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, và sự hiệp tác.
- Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn
trọng cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.
- Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Là nhu cầu được trưởng thành và phát
triển được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được
các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo. Ta thấy rằng không phải
trong cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầu như nhau, mà
ở từng thời điểm thì mọi người khác nhau có nhu cầu khác nhau. Nhưng về
nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn phải được thoả mãn trước khi được khuyến
khích được thoả mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.
Nhà quản trị sẽ tạo ra động cơ thúc đẩy người lao động làm việc tốt
hơn, giúp họ yên tâm với công việc hơn bằng cách thoả mãn những nhu cầu
và ông nhấn mạnh hiện tại của họ. Nhưng điều quan trọng đối với nhà quản trị
10
là phải thực hiện phương châm “đói cho ăn, khát cho uống”, tức là phải tìm
hiểu xem nhân viên của mình đang ở cấp nhu cầu nào, từ đó mới đưa ra được
cách giải quyết hợp lý.
1.1.3.2. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom
Cơ sở lý thuyết đãi ngộ và nâng cao thành tích nhân viên ngày nay
được coi là toàn diện nhất về động cơ là thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.
Thuyết kỳ vọng cho rằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách
nhất định dựa trên những kỳ vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả
cho trước và dựa trên mức độ hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân này. Thuyết
này gồm ba biến số hay mối quan hệ:
- Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích là khả năng mà một
nhân viên nhận thức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một
mức độ thành tích nhất định.
- Phương tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: là mức độ cá nhân
tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu
được một kết quả mong muốn.
- Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan
trọng mà nhân viên đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể
đạt được trong công việc. Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả
mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên.
A: quan hệ nỗ lực - thành tích
B: quan hệ thành tích - phần thưởng
C: sự hấp dẫn của phần thưởng
Học thuyết này được áp dụng rộng rãi trong cách thức quản lý của nhà
quản trị hiện đại: Quản trị bằng mục tiêu. Nhà quản lý giao mục tiêu, giới hạn
về thời gian buộc người lao động phải hoàn thành. Cường độ của động lực
hoạt động (nỗ lực) của một người phụ thuộc vào việc người đó tin tưởng
mạnh mẽ như thế nào vào việc mình có thể đạt được những gì mà mình cố
11
gắng. Nếu như đạt được mục tiêu này, liệu người đó có được thưởng một cách
thỏa đáng và nếu như được tổ chức thưởng liệu phần thưởng có thỏa mãn các
mục tiêu cá nhân của người này hay không?
Động viên
Khen thưởng
Nỗ lực
Hiệu quả
công việc
Hình 1.1: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa
Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả
gì cho mình? Kết quả có thể là tích cực: Lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu,
sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng và quan hệ
tương tác. Mặt khác người lao động cũng có thể coi những kết quả là tiêu cực:
mệt mỏi, nhàm chán, thất vọng, lo âu, giám sát khắc nghiệt, đe dọa đuổi việc.
Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào?
Liệu họ có đánh giá tích cực, tiêu cực hay trung lập. Cá nhân nào thấy một kết
quả nào đó hấp dẫn - nghĩa là được đánh giá tích cực - sẽ mong muốn đạt
được kết quả. Những người khác có thể thấy kết quả này là tiêu cực, vì vậy lại
không muốn đạt được nó. Những người khác nữa có thể nhìn nhận trung lập.
Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được
những kết quả? Những kết quả này dường như không thể có bất kỳ tác động
12
nào đối với kết công việc của cá nhân đó trừ phi nhân viên đó biết một cách
rõ ràng và đích xác mình phải làm gì để đạt được chúng.
Cuối cùng người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm những
gì được yêu cầu? Sau khi đã xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát các
biến số quyết định sự thành công của mình, người lao động sẽ xác định xác
suất thành công là bao nhiêu?
Lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực
cho người lao động. Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công,
đến các phần thưởng. Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà
tổ chức đưa ra có mối liên quan đến những gì các nhân viên muốn. Vì vậy các
nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng; Các nhà
quản lý cần thưởng cho các cá nhân những thứ mà họ đánh giá một cách tích
cực. Thứ hai, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng. Các nhà
quản lý cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kỳ vọng những
hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao. Cuối cùng, lý thuyết
này quan tâm đến những kỳ vọng cá nhân của người lao động. Những kỳ
vọng của bản thân người lao động như kết quả làm việc, phần thưởng và các
kết quả đầu tư thỏa mãn mục tiêu của họ.
Như vậy, điều cốt lõi của thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân và
mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuối
cùng là giữa phần thưởng và sự thỏa mãn mục tiêu cá nhân. Nó nhấn mạnh sự
đánh đổi hay phần thưởng. Kết quả là các nhà quản trị phải tin rằng phần
thưởng một tổ chức đưa ra phải phù hợp mong muôn mỗi cá nhân. Thuyết kỳ
vọng chỉ ra rằng không có một nguyên tắc chung nhất nào để giải thích điều
gì sẽ là động lực cho mỗi cá nhân và do đó các nhà quản trị phải hiểu tại sao
nhân viên xem một kết quả nào đó là hấp dẫn hoặc không hấp dẫn. Sau cùng,
các nhà quản trị muốn thưởng cho nhân viên những thứ họ đánh giá là tích
cực . Thuyết kỳ vọng nhấn mạnh đến hành vi được kỳ vọng. Các nhân viên có
13
biết họ được mong đợi những gì và được đánh giá như thế nào? Cuối cùng,
thuyết này liên quan đến vấn đề nhận thức. Nhận thức của mọi cá nhân về
thành tích, phần thưởng, sự thỏa mãn mục tiêu - chứ không phải chỉ có mỗi
mục tiêu - sẽ quyết định động cơ của người đó (mức độ nỗ lực).
1.1.3.3. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams
J. Stacy Adam đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức
độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản của
học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong
tổ chức có xu hướng so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với
những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất
đầu vào - đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào - đầu ra của người khác. Nếu tỷ
suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta nói
rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu tỷ suất này không ngang
bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những
điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để điều chỉnh chúng.
Học thuyết cũng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới
khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho sự nỗ lực của bản
thân mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì người
khác nhận được. Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và
tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự
công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch
trong tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có
sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người
phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng.
Khi hình dung mình không được đối xử công bằng, nhân viên có thể có
những hành vi tiêu cực, ảnh hưởng đến công việc và tổ chức, doanh nghiệp
mà họ đang làm. Họ có những và lựa chọn khác nhau như:
- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của
người khác.
14
- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi
các đầu vào hay đầu ra của họ.
- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra
của chính bản thân họ.
- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.
- Trường hợp xấu có thể bỏ việc.
Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng
tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức được
một sự bất công, họ sẽ có những hành động điều chỉnh tình hình này. Kết quả
có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi,
mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện. Mức độ hành động này
tùy thuộc vào sự điều chỉnh hay quyết định của người quản lý. Khi họ nỗ lực
làm việc và làm việc đạt kết quả cao thì kèm theo đó là quyền lợi nhận được
của họ sẽ tốt hơn. Đáp ứng được tâm lý và thấy thỏa mãn thì nó sẽ là một
động lực lơn trong quá trình làm việc của mỗi nhân viên. Nhưng nếu quyền
lợi đó không thỏa đáng sẽ dẫn đến tâm lý chán nản, không muốn đóng góp
sức lực của mình cho tổ chức, doanh nghiệp đó nữa.
Để tạo động lực người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự
đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng.
1.1.3.4. Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederic Herzberg
Herzbeg cho rằng quan hệ của một cá nhân với công việc là yếu tố cơ
bản và rằng thái độ của một người đối với đối với công việc rất có thể quyết
định sự thành bại, Herzberg đã xem xét kỹ câu hỏi “Mọi người muốn gì từ
công việc của mình?” Qua nghiên cứu Herzberg đã chia các yếu tố tạo nên sự
thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm:
Nhóm một: bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa
mãn trong công việc như:
- Sự thành đạt
15
- Sự thừa nhận thành tích
- Bản chất bên trong của công việc
- Trách nhiệm lao động
- Sự thăng tiến
Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người
lao động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự
thỏa mãn trong công việc.
Nhóm hai: bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:
- Các chính sách và các chế độ quản trị của đơn vị
- Sự giám sát công việc
- Tiền lương
- Các quan hệ con người
- Các điều kiện làm việc
Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác
dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên nếu chỉ riêng
sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong
công việc.
Theo như Herzberg, các yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn công việc là riêng
rẽ và không liên quan gì đến các yếu tố dẫn đến sự bất mãn công việc. Vì vậy,
các nhà quản lý tìm cách loại bỏ các yếu tố có thể tạo ra sự bất mãn công việc
có thể đem lại ổn định nhưng chưa chắc đã đem lại động lực làm việc. Họ sẽ
xoa dịu người lao động hơn là tạo động lực cho họ. Do đó, những đặc điểm
như chính sách và cơ chế của tổ chức, sự giám sát, quan hệ giữa người với
người, điều kiện làm việc và lương bổng được Herzberg cho là mang đặc
trưng của các yếu tố điều kiện. Khi được đản bảo đầy đủ, mọi người sẽ không
bất mãn; và họ cũng không được thỏa mãn. Nếu muốn tạo động lực cho mọi
người trong công việc của mình, Herzberg gợi ý là nên nhấn mạnh đến thành
tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và tăng tiến. Đây là các
đặc điểm mà mọi người thấy có “sự tưởng thưởng” bên trong.
