Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH kloon

Luận văn tốt nghiệp

Học viện Tài chính

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả trong luận văn này là trung thực xuất phát từ tình
hình thực tế tại Công ty TNHH Kloon
Tác giả luận văn
An Thị Đài Trang

1
An Thị Đài Trang

1

CQ50/31.01


Luận văn tốt nghiệp

Học viện Tài chính

MỤC LỤC

2
An Thị Đài Trang

2

CQ50/31.01

Luận văn tốt nghiệp

Học viện Tài chính

DANH MỤC BẢNG BIỂU

3
An Thị Đài Trang

3

CQ50/31.01


Luận văn tốt nghiệp

Học viện Tài chính

DANH MỤC HÌNH

4
An Thị Đài Trang

4

CQ50/31.01

Luận văn tốt nghiệp

Học viện Tài chính

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Người xưa có câu: “Hiền tài là nguyên khí của quốc gia, nguyên khí thịnh
thì đất nước mạnh mà càng lớn lao, nguyên khí suy thì thế nước yếu mà càng thấp
hèn”. Do đó mà từ xa xưa, các bậc đế vương vẫn luôn coi trọng các bậc hiền tài.
Ngày nay, việc thu hút và sử dụng người tài không chỉ là vấn đề mang tính vĩ mô
đối với một quốc gia mà còn là vấn đề cấp thiết đối với từng doanh nghiệp. Trong
bối cảnh kinh tế thị trường với cạnh tranh ngày càng gay gắt và yêu cầu tiêu dùng
ngày càng khắt khe hơn, mỗi doanh nghiệp cần có chiến lược sử dụng nguồn nhân
lực sao cho có hiệu quả và hợp lí nhất để phát huy sức mạnh và sức sáng tạo của
một tập thể những con người nhằm mang đến những hiệu quả lớn lao. Tuy nhiên,
việc sử dụng nguồn nhân lưc hợp lí không phải chỉ bởi là việc tìm kiếm những con
người tài giỏi xếp họ cạnh nhau mà là việc kết hợp những con người không giống
nhau về tính cách, trình độ để tạo nên một tập thể đoàn kết, gắn bó và một lòng thực
hiện mục tiêu chung của tổ chức. Một doanh nghiệp vững mạnh không hẳn là một
doanh nghiệp hội tụ toàn những người tài giỏi mà là một doanh nghiệp biết sử dụng
đúng người, đúng vị trí và giữa những người trong doanh nghiệp luôn đoàn kết,
đồng lòng vì mục tiêu chung của doanh nghiệp. Có thể thấy, công tác quản trị nhân
sự trong doanh nghiệp luôn là là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn, đòi hỏi phải có
sự quan tâm cao từ phía ban điều hành.
Ngày nay, trong ngành công nghệ thông tin, hầu hết các doanh nghiệp đều có
yêu cầu cao đối với nguồn nhân lực tuy nhiên thực tế thị trường lao động vẫn chưa
đáp ứng được nhu cầu đó của doanh nghiệp. Một thực tế nữa, cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp công nghệ thông tin để thu hút lao động đang là một thực trạng phổ
biến và là một vấn nạn đối với các doanh nghiệp trong việc bảo toàn lực lượng nhân

sự. Trước tình hình chung của toàn ngành, công ty TNHH Kloon cũng đang phải đối
mặt với tình trạng trên. Tuy nhiên, thực tế công tác quản trị nhân sự trong công ty
TNHH Kloon vẫn còn tồn tại nhiều bất cấp đặc biệt ở công tác hoạch định, tuyển
dụng và đào tạo nhân viên. Do vậy, sau khi tìm hiểu khá kĩ về công ty, tôi quyết

5
An Thị Đài Trang

5

CQ50/31.01


Luận văn tốt nghiệp

Học viện Tài chính

định lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty
TNHH Kloon”
2. Mục đích nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu, tìm hiểu cơ cấu tổ chức, tình hình nhân sự của
công ty từ đó phân tích và nắm bắt thực trạng về phân tích, phân công công việc,
thực trạng tuyển dụng, đào tạo cũng như thực trạng về thù lao lao động và phúc lợi
tại công ty. Từ đó, đề tài đưa ra những nhận xét, đánh giá và giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
- Đề tài tập trung nghiên cứu về hoạt động quản trị nhân sự tại công ty TNHH Kloon.
- Không gian nghiên cứu tại phòng hành chính – nhân sự tại công ty TNHH Kloon và
có nghiên cứu khái quát toàn công ty.
- Thời gian: từ năm 2013 đến hết quý I năm 2016.

4. Phương pháp nghiên cứu
- Quan sát thực tế kết hợp với việc thảo luận trực tiếp với người làm công tác quản

trị, cũng như đúc kết từ những phần việc cụ thể mà mình được tham gia, từ đó phân
tích và nêu ra những đánh giá của bản thân.
- Thu thập số liệu, báo cáo của phòng hành chính – nhân sự.
- Tham khảo tài liệu và các văn bản pháp luật liên quan.
5. Kết cấu đề tài
Đề tài gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lí luận của quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Kloon
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty
TNHH Kloon

6
An Thị Đài Trang

6

CQ50/31.01


Luận văn tốt nghiệp

Học viện Tài chính

Chương 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1
Khái niệm

1.1.1.1 Nguồn nhân lực

Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức (kể cả những
thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh
nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập,
duy trì và phát triển doanh nghiệp. Bất kì một doanh nghiệp hay một tổ chức nào thì
yếu tố nhân sự (hay nguồn nhân lực) cũng là yếu tố quan trọng nhất quyết định đến sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đó. Doanh nghiệp có nguồn nhân lực mạnh là
doanh nghiệp mà nhìn vào từ đội ngũ bảo vệ , lao công hay những nhân viên nhỏ bé ta
cũng có thể nhận ra sự chuyên nghiệp, sự tận tâm phục vụ, cống hiến của họ vì mục
tiêu chung của tổ chức. Tuy nhiên một tổ chức hay một doanh nghiệp mạnh là một tổ
chức (doanh nghiệp) làm rất tốt công tác quản trị nguồn nhân lực của mình. Mà thực tế,
công tác quản trị nguồn nhân lực cũng là một lĩnh vực rất phức tạp và khó khăn, đòi hỏi
rất nhiều nỗ lực từ phía ban quản trị của doanh nghiệp.
1.1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

Tùy theo quan điểm cũng như phương pháp nghiên cứu mà khái niệm quản trị
nguồn nhân lực được phát biểu dưới nhiều giác độ khác nhau.
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị kinh doanh,
quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, điều khiển, kiểm tra
nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người phục vụ cho mục tiêu phát triển
doanh nghiệp.
Đi sâu hơn vào nội dung hoạt động, quản trị nguồn nhân lực còn có thể hiểu là
việc tuyển dụng, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và đáp ứng điều kiện làm
việc cho người lao động.
Tuy nhiên, dù ở phạm vi nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn luôn được xem là
sự phối hợp các công việc: phân tích, đánh giá, hoạch định, quản lí và sử dụng
nguồn nhân lực một cách có hiệu quả nhằm đạt được những mục tiêu do doanh
nghiệp đặt ra trong từng thời kì.

7
An Thị Đài Trang

7

CQ50/31.01


Luận văn tốt nghiệp

1.1.2

Học viện Tài chính

Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai
thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ
thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động
lại với nhau. Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ
thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì
không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nguồn nhân lực là bộ phận cấu
thành quan trọng bậc nhất của quản trị kinh doanh và là yếu tố chủ chốt quyết định
sự thành công hay thất bại của mọi tổ chức.
Nội dung cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực là quản lí con người
trong phạm vi nội bộ doanh nghiệp, thể hiện sự ứng xử của doanh nghiệp với người
lao động. Hay cụ thể hơn, quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm đưa con người
vào tổ chức làm việc, trả thù lao cho họ và giải quyết các vấn đề phát sinh
khác.Trong thực tế, con người lại là nhân tố có vai trò quyết định đối với mọi mặt
hoạt động của doanh nghiệp. Con người, với khả năng sáng tạo, lao động cần cù
siêng năng của mình, đã phát minh ra những dụng cụ từ ban đầu là thô sơ cho đến

phát triển công nghệ cao, khoa học kỹ thuật cao như ngày nay đã phục vụ được nhu
cầu bản thân và phát triển xã hội. Đặc biệt là trong bối cảnh hiện nay, con người có
thể được xem là vũ khí cạnh tranh hữu hiệu giữa các doanh nghiệp. Những điều đó
càng khẳng định chắc chắn hơn vai trò trung tâm của quản trị nguồn nhân sự đối với
quá trình hình thành, tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.
Quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào
cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của
chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức.
Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có
nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân
sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong
những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp.

1.2 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực

8
An Thị Đài Trang

8

CQ50/31.01


Luận văn tốt nghiệp

1.2.1

Học viện Tài chính

Hoạch định nguồn nhân lực

1.2.1.1 Khái niệm
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu về nhân
lực, đưa ra các chính sách, xây dựng những chương trình hoạt động nhằm đảm bảo
doanh nghiệp có đủ nhân lực với nhân phẩm, kỹ năng phù hợp để thực hiện công
việc đạt năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
1.2.1.2 Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực

-

Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quá trình quản trị chiến lược

-

nguồn nhân lực.
Hoạch định nguồn nhân lực ảnh hưởng to lớn đến kết quả hoạt động của doanh

-

nghiệp.
Hoạch định nguồn nhân lực là cơ sở để thực hiện các hoạt động biên chế,đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực.
1.2.1.3 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được tiến hành trong mối quan hệ
mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các quá trình sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp và thường bao gồm 4 bước cơ bản sau:

-

Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và đánh giá khả năng nguồn nhân lực hiện
có. Nhà quản trị dựa vào kết quả dự báo về sản xuất kinh doanh để từ đó tiến hành

dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực trên các phương diện: số lượng, chất lượng, đặc
điểm từng loại lao động, từng công việc, từng bộ phận và tổng hợp chung cho toàn

-

doanh nghiệp.
Bước 2: Tính toán, cân đối giữa nhu cầu với khả năng đáp ứng nhu cầu nguồn nhân
lực. Có thể xảy ra ba trường hợp: nhu cầu bằng, lớn hơn hoặc nhỏ hơn khả năng đáp

-

ứng tương ứng với các trường hợp: đủ, thiếu hoặc thừa lao động.
Bước 3: Xây dựng các chương trình và kế hoạch để doanh nghiệp luôn đảm bảo đủ

-

số lượng lao động với các phẩm chất và kỹ năng cần thiết.
Bước 4: Kiểm tra, đánh giá: Kiểm tra tính phù hợp của các chương trình, kế hoạch
so với mục tiêu và đánh giá tiến độ thực hiện chương trình, kế hoạch để điều chỉnh

kịp thời.
1.2.2 Thiết kế công việc
1.2.2.1 Khái niệm, nội dung của thiết kế công việc

9
An Thị Đài Trang

9

CQ50/31.01

Luận văn tốt nghiệp

-

Học viện Tài chính

Thiết kế công việc là quá trình xác định những trách nhiệm, nhiệm vụ cụ thể cho
từng người trong doanh nghiệp thực hiện cũng như các điều kiện nhất định để thực

-

hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó.
Khi thiết kế công việc, cần tập trung xác định ba yếu tố sau:
+ Nội dung công việc: Bao gồm tổng thể các hoạt động, những trách nhiệm,
nhiệm vụ cụ thể thuộc về công việc, các mối quan hệ phải thực hiện và các máy
móc, trang thiết bị, dụng cụ cần sử dụng.
+ Các trách nhiệm đối với doanh nghiệp: bao gồm tổng thể các trách nhiệm
liên quan tới doanh nghiệp mà mỗi nhân viên băt buộc phải thực hiện như việc tuân
thủ nội quy, quy định, chế độ làm việc của nhân viên…
+ Các điều kiện làm việc: bao gồm một tập hợp các yếu tố thuộc môi trường
làm việc như nhiệt độ, chiếu sáng, thông gió, an toàn lao động…

1.2.3
-

Phân tích công việc
1.2.3.1 Khái niệm, ý nghĩa, lợi ích của phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập tư liệu và đánh giá một cách cụ thể, có hệ

thống các thông tin quan trọng liên quan đến từng công việc trong doanh nghiệp để

-

làm rõ bản chất của chúng.
Phân tích công việc được tiến hành nhằm xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi
công việc; những trách nhiệm, kĩ năng, năng lực cần có của người lao động để hoàn
thành các công việc đó. Muốn nắm bắt đầy đủ các thông tin về các yêu cầu, đặc
điểm, nội dung công việc thì khi xem xét, nghiên cứu các công việc, nhà quản trị
cần phải trả lời được đầy đủ các câu hỏi: Người lao động thực hiện những công việc
gì? Tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào? Công việc được tiến hành ở
đâu? Họ cần phải thực hiện những hoạt động nào? Khi nào thì hoàn thành? Các loại
máy móc, thiết bị, công cụ sẽ sử dụng? Những mối quan hệ trong quá trình thực
hiện công việc? Các điều kiện làm việc cụ thể? Những yêu cầu về kỹ năng, chuyên
môn đối với người lao động?
1.2.3.2 Nội dung, trình tự phân tích công việc
Quá trình phân tích công việc bao gồm nhiều hoạt động và có thể chia thành 6
bước sau:

10
An Thị Đài Trang

10

CQ50/31.01


Luận văn tốt nghiệp

Học viện Tài chính

-

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng những thông tin phân tích công việc, từ đó xây

-

dựng các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lí nhất.
Bước 2: Thu thập những thông tin cơ bản trên cơ sở các tài liệu: sơ đồ tổ chức; các
văn bản về mục đích, chức năng, quyển hạn của doanh nghiệp, phòng ban, phân

-

xưởng; sơ đồ quy trình công nghệ; bản mô tả công việc cũ (nếu có)
Bước 3: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công
việc. Tùy theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy
theo từng loại công việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp mà có thể sử dụng
một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc: phỏng

-

vấn, bản câu hỏi, quan sát…
Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại thông tin nhằm đảm bảo mức độ chính xác và đầy

đủ của các thông tin thu thập được.
- Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

Bản mô tả công việc là một văn bản giải thích những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều
kiện hoạt động và những vấn đề liên quan tới từng công việc cụ thể. Bản mô tả công
việc giúp người lao động và các nhà quản trị hiểu được nội dung, yêu cầu công

việc; nắm rõ quyển hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Đồng thời, nó còn là
căn cứ để áp dụng các chế độ đãi ngộ, phục vụ thiết thực cho công tác đánh giá
-

thành tích. Nôi dung cơ bản của bản mô tả công việc bao gồm:
Xác định công việc: bao gồm tên, mã số, cấp bậc công việc, người thực hiện, cán bộ
lãnh đạo hay giám sát quá trình tiến hành công việc, người thiết lập và người phê

-

duyệt bản mô tả công việc.
Tóm tắt công việc: là phần mô tả ngắn gọn về công việc, trách nhiệm chung và các

-

vấn đề giúp phân việt công việc này với các công việc khác.
Các chức năng và trách nhiệm trong công việc: Liệt kê các chức năng, nhiệm vụ
chính và giải thích các công việc cụ thể cần thực hiện trong nhiệm vụ, trách nhiệm

-

đó.
Quyền hạn của người thực hiện: Xác định giới hạn hay phạm vi quyền hạn trong

-

những quyết định về tài chính, nhân sự,…
Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: mối quan hệ báo cáo với giám sát đối

-

với từng đơn vị thực hiện công việc.
Tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công viêc

11
An Thị Đài Trang

11

CQ50/31.01


Luận văn tốt nghiệp

-

Học viện Tài chính

Điều kiện làm việc: điều kiện về môi trường vật chất; thời gian làm việc; vệ sinh, an

toàn lao động; các phương tiện đi lại phục vụ lao động,…
 Bản tiêu chuẩn công việc: Liệt kê những đòi hỏi đối với người thực hiện công việc
trên các mặt: kiến thức, kĩ năng, kinh nghiệm, trình độ giáo dục đào tạo cần thiết;
đặc trưng về tinh thần, thể lực và các yêu cầu cụ thể khác.
1.2.3.3 Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc
• Quan sát nơi làm việc: Theo phương pháp này, người phân tích công việc tiến hành
quan sát một hay một nhóm nhân viên thực hiện công việc đồng thời ghi chép lại
các dữ liệu quan trọng như: hoạt động lao động nào cần thực hiện, tại sao thực hiện
•

và thực hiện như thế nào?
Phỏng vấn: Người phân tích công việc phỏng vấn trực tiếp từng cá nhân, từng nhóm
nhân viên cùng thực hiện một công việc hoặc với người quản lí trực tiếp của nhân

•

viên thực hiện công việc đó.
Bản câu hỏi: Người lao động sẽ nhận được một danh mục các câu hỏi đã được thiết
kế sẵn về nhiệm vụ, kĩ năng và các điều kiện liên quan đến công việc, họ có trách
nhiệm điền chính xác các câu trả lời theo các yêu cầu cũng như hướng dẫn ghi trên

đó.
• Nhật kí công việc: Nhà quản trị yêu cầu nhân viên mô tả và ghi chép lại các hoạt
động thực hiện công việc ghi chép hàng ngày của họ.
1.2.4 Tuyển dụng
1.2.4.1 Khái niệm tuyển dụng
Tuyển dụng nguồn nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn những
ứng viên có đủ tiêu chuẩn thích hợp với các công việc và các chức danh cần người
trong doanh nghiệp.
1.2.4.2 Các nguồn của tuyển dụng
1.2.4.2.1 Nguồn ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp
Nhà tuyển dụng có thể dùng những phương pháp sau:
Thông báo tuyển dụng: đây là bảng thông báo về các vị trí cần phải tuyển

•

người. Bộ phận nhân sự có thể gửi thư cho toàn thể nhân viên trong công ty để cung
•

cấp cho họ thông tin chi tiết về công việc cũng như là yêu cầu của nó.

Giới thiệu của cán bộ, công nhân viên chức trong công ty: dựa vào mối quan
hệ của đồng nghiệp trong công ty với những ứng cử viên tiềm năng, nhà tuyển dụng
có thể tìm ra những người có khả năng phù hợp với công việc. Nhiều công ty lớn

12
An Thị Đài Trang

12

CQ50/31.01


Luận văn tốt nghiệp

Học viện Tài chính

vẫn đang áp dụng quy trình tuyển dụng này. Họ còn đưa ra chính sách ưu đãi cho
những nhân viên đã có công giới thiệu nhân tài cho công ty, điều này không những
khuyến khích nguồn nhân lực mà còn tạo động lực cho những nhân viên hiện tại
•

cho công ty.
Căn cứ vào thông tin nhân viên trong thư mục hồ sơ nhân viên: Mỗi công ty
luôn lập một danh sách hồ sơ nhân viên lưu trữ trong phần mềm quản lí của bộ phận
nhân sự. Trong đó, có những thông tin chi tiết về người đó, chẳng hạn như kĩ năng,
trình độ giáo dục, kinh nghiệm nghề nghiệp và những yếu tố cần xem xét cho vị trí
cần tuyển dụng.
1.2.4.1.2 Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp
Bao gồm các nguồn: sinh viên tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung
học chuyên nghiệp và dạy nghề; bạn bè, người thân của nhân viên trong doanh

nghiệp; nhân viên cũ của doanh nghiệp; nhân viên của các doanh nghiệp khác;
những người chưa có việc làm, người thất nghiệp.
1.2.4.3 Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng

Hình 1.1: Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng
Chuẩn bị tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra, trắc nghiệm
Ứng viên bị loại

Phỏng vấn lần hai
Xác minh, điều tra
Khám sức khỏe
Ra quyết định tuyển dụng
Bố trí công việc

13
An Thị Đài Trang

13

CQ50/31.01


Luận văn tốt nghiệp

-

Học viện Tài chính

Bước đầu tiên trong quá trình tuyển dụng là bước chuẩn bị tuyển dụng bao gồm các
công việc như: thành lập hội đồng tuyển dụng; xem xét, nghiên cứu các loại văn
bản, quy định của nhà nước liên quan đến tuyển dụng; xây dựng tiêu chuẩn tuyển

-

dụng,…
Thông báo tuyển dụng: Doanh nghiệp áp dụng các hình thức đăng tuyển khác nhau

-

để thu hút ứng viên tham gia ứng tuyển.
Thu thập, nghiên cứu hồ sơ: Bước này giúp doanh nghiệp loại bớt các ứng viên không

-

đáp ứng được các tiêu chuẩn công việc mà không cần làm tiếp các bước sau.
Phỏng vấn sơ bộ: Nhằm loại bỏ các ứng viên yếu kém trên phương diện thực tế hoặc các

-

ứng viên không đủ tiêu chuẩn tuyển dụng mà trước đó không phát hiện ra.
Kiểm tra trắc nghiệm: Nhằm đánh giá ứng viên trên các phương diện: Kiến thức cơ

-

bản, năng lực thực hành, trí nhớ, khả năng phản ứng, mức độ khéo léo…
Phỏng vấn lần hai: Nhằm tìm hiểu, đánh giá ứng viên trên nhiều khía cạnh hơn.

Xác minh, điều tra: Nhằm làm sáng tỏ thêm các thông tin chưa rõ ràng đối với các

-

ứng viên có nhiều triển vọng.
Khám sức khỏe: Đảm bảo chọn ra các ứng viên có đủ thể chất để đảm bảo yêu cầu

-

công việc.
Ra quyết định tuyển dụng: Trên cơ sở xem xét các kết quả kiểm tra, phỏng vấn của
ứng viên, doanh nghiệp tiến hành chọn ra các ứng viên phù hợp nhất và tiến hành ra

quyết định tuyển dụng.
- Bố trí công việc: Bố trí nhân viên mới vào các vị trí cần người trong doanh nghiệp.
1.2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.5.1 Khái niệm
Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp nhân viên đạt kết quả như mong
muốn khi thực hiện các chức năng, nhiệm vụ được giao.
Phát triển là những hoạt động học tập vượt khỏi phạm vi công việc trước mắt
để mở ra các nhiệm vụ mới cho nhân viên dựa trên cơ sở những định hướng tương
lai của doanh nghiệp.
Tóm lại, đào tạo và phát triển cho phép người lao động tiếp thu kiến thức, học
hỏi những kĩ năng mới, thay đổi các quan điểm hoặc hành vi, từ đó nâng cao năng
lực thực hiện công việc của mình.
1.2.5.2 Xác định nhu cầu đào tạo

14
An Thị Đài Trang

14

CQ50/31.01


Luận văn tốt nghiệp

Học viện Tài chính

Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì hiện có và những gì mong
muốn trong tương lai xét về khía cạnh thái độ của người quản lý và người lao động
trong doanh nghiệp.
Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin nhằm
làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định đào tạo hiện có
phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển với từng cán bộ,
nhân viên cụ thể.
1.2.5.3 Phương pháp đào tạo và phát triển
1.2.5.3.1 Đào tạo tại nơi làm việc

Các phương pháp đào tạo tại nơi làm việc thường được sử dụng là kèm cặp,
hướng dẫn tại chỗ và luân phiên thay đổi công việc.
1.2.5.3.2

Đào tạo ngoài nơi làm việc

Là hình thức trong đó người học tách rời khỏi công việc hiện tại để có thời
gian tham gia quá trình học tập. Các phương pháp đào tạo ngoài nơi làm việc
thường được sử dụng như: phương pháp nghiên cứu tình huống, trò chơi quản trị,
hội thảo, nhập vai, liên kết với các trường đại học, huấn luyện theo mô hình mẫu…
1.2.5.4 Đánh giá sau đào tạo

1.2.5.4.1 Đánh giá chất lượng của khóa đào tạo
- Thường được tiến hành thông qua: đánh giá từ những người tổ chức và thực hiện khóa

học; đánh giá từ chính học viên của khóa đào tạo và đánh giá từ chuyên gia.
1.2.5.4.2 Đánh giá hiệu quả sau khóa đào tạo
Được xem xét dưới hai giác độ: khả năng vận dụng những kiến thức, kỹ năng
mà học viên được trang bị vào công việc của mình và mức độ nâng cao chất lượng,
hiệu suất công tác của học viên sau đào tạo. Một số phương pháp thường được áp
dụng để đánh giá hiệu quả sau đào tạo như phương pháp khảo sát (sử dụng phiếu
điều tra để thu thập thông tin, phân tích và đưa ra đánh giá cụ thể); phân tích thực
nghiệm (so sánh các kết quả hoạt động thực tế giữa cán bộ, viên chức đã qua khóa
đào tạo với nhóm chưa qua đào tạo).
1.2.6

Đánh giá năng lực thực hiện công việc

15
An Thị Đài Trang

15

CQ50/31.01


Luận văn tốt nghiệp

Học viện Tài chính

1.2.6.1 Khái niệm, hệ thống đánh giá

Đánh giá năng lực thực hiện công việc thường được hiểu là sự nghiên cứu,
xem xét có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện nhiệm vụ của người lao động
trong mối quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã xây dựng; đồng thời thảo luận về
sự đánh giá với người lao động.
Để đánh giá năng lực thực hiện công việc, các nhà quản trị phải thiết lập một
hệ thống gồm ba yếu tố cơ bản: các tiêu chuẩn thực hiện công việc; đo lường quá
trình thực hiện công việc theo những tiêu thức trong tiêu chuẩn; thông tin phản hồi
cho người lao động và bộ phận quản trị nguồn nhân lực.
1.2.6.2 Nội dung, trình tự đánh giá năng lực thực hiện công việc
-

Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá
Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
Huấn luyện những người làm công tác đánh giá
Thảo luận với nhân viên về nội dụng, phạm vi đánh giá
Tiến hành đánh giá theo theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc
1.2.6.3 Phương pháp đánh giá
Có nhiều phương pháp đánh giá như căn cứ vào mức thang điểm, xếp hạng,
quản trị bằng mục tiêu…

1.2.7 Thù lao lao động, các hình thức trả công lao động
1.2.7.1 Khái niệm

Thù lao lao động còn được gọi là tiền lương hay thu nhập lao động. Tiền
lương được hiểu là giá cả sức lao động hình thành thông qua thỏa thuận giữa người
sử dụng sức lao động với người lao động, phù hợp với quan hệ cung cầu trong nền
kinh tế thị trường.
Cơ cấu thù lao lao động thường bao gồm các thành phần: thù lao cơ bản,
khuyến khích tài chính, phúc lợi và những yếu tố phi tài chính. Trong đó, thù lao cơ
bản là phần cố định mà người lao động thường nhận được thường kỳ dưới dạng tiền

lương theo tuần, tháng hoặc tiền công theo tuần. Các khuyến khích tài chính là
những khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương trả cho mọi lao động thực hiện
tốt công việc. Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống
của người lao động như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, tiền trả cho các ngày nghỉ
lễ, phép, tham quan…

16
An Thị Đài Trang

16

CQ50/31.01


Luận văn tốt nghiệp

Học viện Tài chính

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị chất lượng nguồn nhân lực
- Các nhân tố bên ngoài:

+ Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn
đến quản trị nguồn nhân lực. Giai đoạn kinh tế suy thoái hay kinh tế bất ổn ảnh
hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp. Doanh nghiệp một
mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động
doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc
giảm phúc lợi.
+ Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ
phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp
có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng.

+ Văn hoá- xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị
không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp
nhân tài cho doanh nghiệp. Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trong
doanh nghiệp bị ảnh hưởng.
+ Đối thủ cạnh tranh: Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất, quyết định lớn nhất
đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Ngày nay, cạnh tranh về nhân sự
cũng gay gắt không kém phần sự cạnh tranh về sản phẩm. Với sự cạnh tranh như
vậy, doanh nghiệp nào cũng cần phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển nguồn nhân lực
của mình.
+ Khoa học- kỹ thuật: Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi, một số công việc hoặc
một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực
lượng lao động của mình cho phù hợp.
+ Khách hàng: Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một
phần của môi trường bên ngoài. Lượng khách hàng mua hàng quyết định đến doanh
thu bán hàng của doanh nghiệp từ đó quyết định đến chính lương, thưởng của nhân
viên trong doanh nghiệp. Những yêu cầu ngày càng cao của khách hàng cũng đòi
hỏi các doanh nghiệp cần xây dựng một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo để
có thể phục vụ tốt những đòi hỏi ấy.
- Các nhân tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp:
+ Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp
như thế nào sẽ quyết định trực tiếp đến các chính sách trong công tác quản trị nguồn

17
An Thị Đài Trang

17

CQ50/31.01

Luận văn tốt nghiệp

Học viện Tài chính

nhân lực. Cụ thể là các chính sách về tuyển dụng, phát triển, đào tạo nhân lực; các
chính sách phúc lợi, khen thưởng,…
+ Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hưởng tới
quản trị nhân sự: cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích
mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân
viên làm việc với năng suất cao…
+ Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị,
niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ
chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng
năng động, sáng tạo.
+ Nhân tố con người: ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về
năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…Vì vậy, họ có những nhu cầu ham
muốn khác nhau. Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biện
pháp quản trị phù hợp nhất.
+ Nhà quản trị: có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng
cho sự phát triển của doanh nghiệp. Trong mỗi doanh nghiệp, nhà quản trị giỏi là
người vừa đảm bảo lợi nhuận cho doanh nghiệp vừa đảm bảo đời sống cho các cán
bộ công nhân viên trong doanh nghiệp cũng như xây dựng văn hóa lành mạnh trong
doanh nghiệp.
Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay
không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của
người lao động. Do đó, để đảm bảo sự ổn định và phát triển của doanh nghiệp, chủ
sở hữu doanh nghiệp cần lựa chọn được ra những người quản trị không chỉ giỏi mà
còn có tài giao tiếp khéo léo để có thể đảm đương được trách nhiệm này trong
doanh nghiệp.

1.4 Các chỉ tiêu đánh giá

- Chi phí phúc lợi: Giúp xác định chi phí các gói phúc lợi đầu tư cho nhân
viên. Công thức tính: Tổng chi phí phúc lợi cho nhân viên / Tổng số nhân viên.
- Chi phí cho một nhân viên mới. Cách tính: Chi phí tuyển dụng / (Chi phí
đền bù + Chi phí phúc lợi).

18
An Thị Đài Trang

18

CQ50/31.01


Luận văn tốt nghiệp

Học viện Tài chính

- Tỷ lệ mục tiêu được hoàn thành: tỷ lệ phần trăm giữa số lượng các mục tiêu
về kết quả làm việc đã đạt được và tổng số các mục tiêu về kết quả làm việc.
- Hiệu suất đầu tư cho từng nhân viên. Cách tính: (Tổng phúc lợi – Tổng chi
phí) x 100.
- Thu nhập tạo ra từ mỗi nhân viên. Công thức tính: Lợi nhuận sau thuế /
Tổng số nhân viên.
- Thời gian đào tạo phát triển. Thường được tính bằng tổng số giờ đào tạo
chia tổng số nhân viên, giúp doanh nghiệp quản lý tốt hơn các chi phí đào tạo và
phát triển nhân lực.
- Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc. Công thức tính: Tổng số nhân viên thôi việc trong
một năm / Số nhân viên làm việc thực tế trung bình trong năm.

Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG
TY TNHH KLOON
2.1 Giới thiệu khái quát công ty TNHH Kloon
2.1.1 Thông tin chung về công ty
Tên công ty: Công ty TNHH Kloon
Mã số thuế: 0103161792
Địa chỉ: Tầng 15, tòa nhà B14, Phường Kim Liên, Quận Đống Đa, Thành phố
Hà Nội
Đại diện pháp luật: Chau Sohnlein Ngoc Linh
Giấy phép số: 011043001094
Ngày cấp giấy phép: 27/01/2011
Ngày hoạt động: 15/01/2009

19
An Thị Đài Trang

19

CQ50/31.01


Luận văn tốt nghiệp

Học viện Tài chính

Lĩnh vực kinh doanh: Sản xuất các phần mềm ứng dụng phục vụ cho công tác
quản lí như phần mềm kế toán, phần mềm game, phần mềm phục vụ sản xuất…
Logo:

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
- 15/01/2009, Công ty TNHH Kloon được thành lập tại Hà Nội.
- 27/01/2011, công ty chính thức được cấp giấy phép kinh doanh.
Công ty TNHH Kloon là công ty TNHH một thành viên với 100% vốn của
Thụy Sỹ. Người đại diện pháp luật là Chau Sohnlein Ngoc Linh (người gốc Việt,
quốc tịch Thụy Sĩ). Công ty ban đầu được thành lập với 10 nhân viên trong đó có 1
ban điều hành và 5 lập trình viên, 2 kiểm thử viên, 1 bảo vệ và 1 nhân viên lao
công. Số vốn điều lệ ban đầu là 100000USD. Hiện nay, công ty đã có những bước
phát triển nhanh chóng qua 7 năm và từng bước khẳng định được vị thế của mình.
Số nhân viên chính thức của công ty tính đến thời điểm hiện tại là khoảng 140
người, vốn điều lệ cũng được bổ sung hàng năm và lên đến con số hiện tại là 4890
(triệu đồng) đầu năm 2016. Những năm đầu thành lập, khách hàng của công ty chủ
yếu là các đối tác Thụy Sỹ nhưng đến nay, công ty đã mở rộng thị trường sang hầu
hết các nước Châu Âu và một số nước Châu Mỹ như: Anh, Pháp, Mỹ, Đức, Thụy
Sỹ, Phần Lan…
-

12/2014: Công ty chính thức kí hợp đồng đầu tiên với công ty Sanfa của Mỹ cung
cấp phần mềm quản lí nguyên vật liệu trong doanh nghiệp.

-

12/3/2015: Công ty được cấp chứng chỉ hệ thống quản lí chất lượng ISO 90012008.

-

Bắt đầu từ 2016: Công ty mở rộng sang sản xuất các phần mềm phục vụ giáo dục và
y tế.

20

An Thị Đài Trang

20

CQ50/31.01


Luận văn tốt nghiệp

2.1.3

Học viện Tài chính

Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi
2.1.3.1 Sứ mệnh

-

Với khách hàng: Mang đến cho khách hàng các sản phẩm phần mềm thông minh,
thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, tiến tới hợp tác lâu dài.

-

Với người lao động: Mang đến cho nhân viên môi trường làm việc thân thiện với
nhiều cơ hội phát triển bản thân và thăng tiến.

-

Với xã hội: Mang đến những giá trị tốt đẹp và bền vững cho xã hội.

21
An Thị Đài Trang

21

CQ50/31.01


Luận văn tốt nghiệp

Học viện Tài chính

2.1.3.2 Tầm nhìn
Trở thành công ty hàng đầu Việt Nam về phát triển phần mềm, vươn tầm khu
vực và thế giới.
2.1.3.3 Giá trị cốt lõi
- Khách hàng là ưu tiên số một, sự hài lòng của khách hàng là mục tiêu hàng đầu của

Kloon
- Phát triển đội ngũ nhân viên giàu tính sáng tạo và chuyên môn vững vàng
- Góp phần xây dựng cộng đồng ngày một tốt hơn
2.1.4

Bộ máy tổ chức và quản lí và chức năng của các vị trí

quản lí trong công ty
2.1.4.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lí
Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy quản lí công ty Kloon
TỔNG GIÁM ĐỐC

GIÁM ĐỐC KĨ THUẬT

QUẢN LÝ VĂN PHÒNG

SUPPORT TEAM LEADER
PHP TEAM LEADER
WINAPP TEAM LEADER
IOS TEAM LEADER
ADMIN TEAM LEADER
WINWEB TEAM LEADER

PROJECT LEADER

22
An Thị Đài Trang

22

CQ50/31.01


Luận văn tốt nghiệp

Học viện Tài chính

(Nguồn: Phòng Hành chính – nhân sự công ty
Kloon)
2.2.4.2 Chức năng, nhiệm vụ của các vị trí quản lí trong công ty Kloon

Bảng 2.1: Chức năng, nhiệm vụ của các vị trí quản lí trong công ty Kloon

Tổng giám đốc

- Chịu trách nhiệm về mọi mặt hoạt động của công ty.
- Làm việc trực tiếp với giám đốc kĩ thuật và quản lí văn

phòng để nắm được tình hình, đưa ra các chiến lược hoạt
động cũng như thông qua các kế hoạch, dự án phát triển
của công ty.
- Giữ mối liên lạc với Kloon Thụy Sỹ để đảm bảo sợi dây liên
kết giữa hai công ty.
Giám đốc kĩ thuật - Chịu trách nhiệm quản lí chính toàn bộ các trưởng nhóm
cũng như các hoạt động liên quan đến dự án, tiến độ dự án,
điều chuyển người gia các nhóm với nhau.
- Giải quyết toàn bộ các vấn đề kĩ thuật của công ty; xây dựng
mảng công nghệ mới của công ty; xây dựng nhóm làm
việc mới; viết đề án và tham gia viết đề án cho các dự án
- Thay mặt ban điều hành kiểm tra, giám sát tiến độ, chất
lượng các dự án khi cần thiết
Quản lí văn phòng Quản lí văn phòng là người chịu trách nhiệm về tất cả các
mặt hành chính, tài chính, nhân sự và mảng kinh doanh của
công ty.
Trưởng nhóm kĩ - Phụ trách các dự án mà nhóm đang theo, đảm bảo tiến độ dự
thuật (Team
án cũng như đảm bảo các yêu cầu đặt ra của các đơn hàng
leader)
- Lập các kế hoạch thực hiện công việc trong nhóm bao gồm
mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể trong từng giai đoạn; xây dựng
chi tiết các yêu cầu kỹ thuật của phần mềm
- Quản lí các thành viên trong nhóm, đào tạo đối với các thành
viên mới hoặc triển khai các dự án, phân công nhiệm vụ

cho các thành viên.
- Chỉ định người trong nhóm để hỗ trợ nhân viên mới, hoàn
thành các báo về nhân viên mới hai tuần một lần cho giám
đốc kĩ thuật để giám đốc kĩ thuật đưa ra quyết định tuyển
dụng sau hai tháng thử việc.
- Quản lí trực tiếp các trưởng dự án.
Trưởng dự án
Phân công nhiệm vụ cho các thành viên trong dự án, liên lạc
(team project)
với khách hàng và đối tác; quản lí tiến độ dự án và quản lí
việc thực hiện công việc của các thành viên trong nhóm; báo
các với team leader về tình hình dự án
Trưởng nhóm
Quản lí về mặt hành chính và nhân sự của nhóm và báo cáo

23
An Thị Đài Trang

23

CQ50/31.01


Luận văn tốt nghiệp

hành chính nhân
sự
Trưởng nhóm
ngôn ngữ

Học viện Tài chính

trực tiếp với quản lí văn phòng

Quản lí về toàn bộ các mảng hỗ trợ công việc ngôn ngữ cho
các dự án
(Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự công ty Kloon)
2.1.5. Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty
Bảng 2.2: Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty Kloon qua 3 năm
(2013 – 2015)
Đơn vị tính: triệu đồng
So sánh
Năm 2014 so với
Năm 2015 so với
năm 2013
năm 2014

Năm
Chỉ tiêu

1. Tổng nguồn vốn
2. Nợ phải trả
3. Vốn chủ sở hữu
4. Tài sản ngắn hạn
5. Tài sản dài hạn

201
5
542
0

530
489
0
212
4
329
6

201
4
423
8
603
363
5
137
3
286
5

201
3
393
4
378
355
6
149
8
243

6

Số tiền

Tỉ lệ (%)

Số tiền

Tỉ lệ (%)

304

7, 73

1182

27, 89

225

59, 52

(73)

(19, 31)

79

2, 22

1255

34, 53

(125)

(8, 34)

751

54, 7

429

14, 97

431

15, 04

Nhận xét: Tổng tài sản (tổng nguồn vốn) của doanh nghiệp tăng lên đáng kể qua
các năm 2013 - 2015. Năm 2013, tổng nguồn vốn đạt 3934 triệu đồng, đến năm 2014,
con số này đã tăng lên 4238 triệu đồng. Như vậy tổng nguồn vốn của công ty Kloon chỉ
tăng nhẹ qua 2 năm 2013 – 2014 ở mức 304 triệu đồng, tỉ lệ tăng đạt 7, 73%. Điều này
có thể giải thích do trong hai năm 2013 – 2014, công ty không có chính sách bổ sung
nguồn vốn, quy mô sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có mở rộng nhưng không
đáng kể. Đến năm 2015, tổng nguồn vốn của doanh nghiệp đạt 5420 triệu đồng, tăng
1182 triệu đồng so với năm 2014, tỉ lệ tăng là 27, 89%. Tổng nguồn vốn của doanh
nghiệp năm 2015 tăng nhanh so với năm 2014 chứng tỏ năm 2015 doanh nghiệp đã
tiến hành bổ sung nguồn vốn, mở rộng quy mô sản xuất để phục vụ nhiều hơn các đơn

24
An Thị Đài Trang

24

CQ50/31.01


Luận văn tốt nghiệp

Học viện Tài chính

hàng từ Châu Âu, châu Mỹ. Đây là dấu hiệu đáng mừng chứng tỏ công ty đang hoạt
động khá tốt và công tác quản trị đang đi đúng hướng.
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn vốn và cơ cấu tài sản của công ty Kloon (2013 – 2015)

1. Tài sản ngắn hạn
2. Tài sản dài hạn

Tổng tài sản (nguồn vốn)
3. Nợ phải trả
4. Vốn chủ sở hữu

Năm 2013

2014

2015

38, 08%
61, 92%
100%
9, 61%
90, 39%

32, 40%
67, 60%
100%
14, 23%
85, 77%

39, 19%
60, 81%
100%
9, 78%
90, 22%

(Nguồn: Bảng báo cáo tình hình tài sản, nguồn vốn công ty
Kloon)
Xét cơ cấu nguồn vốn: Trong tổng nguồn vốn thì vốn chủ sở hữu chiếm tỉ
trọng lớn và cao hơn nhiều so với nợ phải trả (90, 22%/ 7, 78%) năm 2015. Điều
này chủ yếu do công ty Kloon mặc dù có mở rộng sản xuất kinh doanh nhưng chỉ sử
dụng vốn chủ sở hữu là chính, không sử dụng vốn vay từ bên ngoài. Vì vậy mà
nguồn vốn tăng lên chủ yếu do vốn chủ sở hữu tăng.
Xét về cơ cấu tài sản: Theo bảng trên ta thấy, qua các năm thì cả tài sản dài
hạn và ngắn hạn của công ty đều không ngừng tăng lên. Tài sản dài hạn năm 2014
là 2865 triệu đồng, tăng 429 triệu đồng, tỉ lệ tăng là 14, 97% so với năm 2013. Tài
sản dài hạn năm 2015 là 3296 triệu đồng, tăng 431 triệu đồng so với năm 2014, tỉ lệ
tăng là 15, 04%. Từ phân tích trên ta có thể thấy tài sản dài hạn của công ty tăng khá

cao và ổn định qua ba năm. Xét về tài sản ngắn hạn, ta thấy tài sản ngắn hạn của
Kloon biến động không ổn định qua ba năm. Năm 2014, tài sản ngắn hạn là 1373
triệu đồng, giảm 125 triệu đồng tương ứng với tỉ lệ giảm 8, 34 % so với năm 2013
là 1498 triệu đồng. Năm 2015, tài sản ngắn hạn đạt 2124 triệu đồng, tăng 751 triệu
đồng tương đương với tỉ lệ tăng rất nhanh là 54, 7% so với năm 2014. Tài sản ngắn
hạn của doanh nghiệp biến động bất thường như vậy có thể là do chính sách dự trữ
tiền mặt của doanh nghiệp từng thời kì không giống nhau, hoặc cũng có thể do đối
tác thanh toán tiền dự án trước cho hợp đồng nhiều năm. Khi xem xét cơ cấu giữa

25
An Thị Đài Trang

25

CQ50/31.01