CHIẾN lược CẠNH TRANH TRÊN THỊ TRƯỜNG nội địa của CÔNG TY cổ PHẦN MAY 10

MỤC LỤC
1.Lịch sử của công ty..................................................................................................29


DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
1.Lịch sử của công ty..................................................................................................29

Phụ lục 2: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu từ 2001-2005................82


LỜI NÓI ĐẦU
Quá trình quốc tế hóa và xu thế hội nhập đang diễn ra mạnh mẽ ở khắp
các châu lục, các khu vực trên thế giới, đây là một xu hướng phát triển trong
tương lai khi mà cả thế giới đang ngày càng xích lại gần nhau hơn. Việt Nam
là một trong những quốc gia đang đi vào quỹ đạo phát triển đó. Sự phát triển
của Việt Nam không thể tách khỏi sự phát triển chung của thế giới. Chúng ta
đã và đang ngày càng tích cực tham gia vào quá trinh hội nhập kinh tế thế
giới, mở rộng quan hệ đối ngoại với các quốc gia. Việc gia nhập ASEAN,
APEC và gần đây nhất là thành viên chính thức của Tổ chức thương mại thế
giới (WTO) đã mở ra một triển vọng tốt đẹp cùng với những thách thức lớn
cho sự phát triển của nền kinh tế nước nhà.
Ngành dệt may vốn là một ngành truyền thống của đất nước. Cùng với
sự phát triển của đất nước, dệt may đã trở thành mũi nhọn trong phát triển
kinh tế, nhiều năm liền đúng thứ 2 về giá trị xuất khẩu sau ngành dầu khí. Mỗi
cánh cửa hội nhập mở ra lại làm gia tăng sự canh tranh cho hàng dệt - may
Việt Nam. Trước đây, các doanh nghiệp dệt – may thường chú trọng tới thị
trường xuất khẩu và bỏ quên thị trường trong nước để cho hàng hoá nước
ngoài, đặc biệt là hàng may mặc trung Quốc chiếm lĩnh thị trường. Hiện nay,
nhiều doanh nghiệp đã triển khai chương trình phát triển đối với thị trường
trong nước. Sự trở lại với thị trường trong nước của các doanh nghiệp vào
một thời điểm mà trên thị trường không chỉ bao gồm hàng may mặc Trung

Quốc mà còn có sự gia nhập của nhiều thương hiệu thời trang lớn trên thế
giới. Cuộc cạnh tranh trên thị trường trong nước trở nên khốc liệt hơn. Công
ty cổ phần May 10 là một trong những doanh nghiệp dệt - may trong nước,
đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt. Công ty đang ngày đêm nỗ lực
phấn đấu để xây dựng May 10 trở thành một thương hiệu mạnh, doanh nghiệp
may mặc hàng đầu trên thị trường nội địa. Để đạt được mục tiêu đó, công ty
phải xây dựng cho mình những chiến lược rõ ràng và hiệu quả về mọi mặt.
Một trong những chiến lược quan trọng không thể thiếu đó là chiến lược cạnh
tranh trên thị trường nội địa. Chính vì vậy, tôi chọn đề tài: “Chiến lược cạnh
tranh trên thị trường nội địa của công ty cổ phần May 10”

1


Mục đích nghiên cứu đề tài: Trong bối cảnh hiện nay, mỗi doanh
nghiệp may mặc đều cần xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh trên
thị trường nội địa giúp phát huy tối đa những lợi thế cạnh tranh so với đối thủ
nhằm giành được thị phần và lợi nhuận cao. Do đó, mục tiêu chính của
chuyên đề là xây dựng một chiến lược cạnh tranh khả thi và phù hợp với công
ty cổ phần May 10.
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu sản phẩm may mặc
của công ty cổ phần May 10 tại thị trường nội địa trong khoảng thời gian từ
năm 2001 đến năm 2006.
Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty là
những yếu tố quan trọng cần xem xét khi thực hiện đề tài đặc biệt là các yếu
tố liên quan tới chiến lược cạnh tranh của công ty, cụ thể là năng lực cạnh
tranh của May 10 và những yếu tố bên ngoài tác động tới chiến lược cạnh
tranh của công ty.
Phương pháp nghiên cứu: Khi tiến hành nghiên cứu đề tài này, tôi đã
sử dụng các phương pháp sau:

Phương pháp nghiên cứu tại chỗ: Đó là việc tìm thông tin trên mạng,
qua các báo tạp chí chuyên ngành về dệt – may, những số liệu thống kê tại
công ty cổ phần May 10.
Phương pháp so sánh, tổng hợp: Với những số liệu thu thập được, tôi
tiến hành tổng hợp số liệu theo yêu cầu của đề tài. Trên cơ sở đó, tôi đưa ra
những nhận định của cá nhân mình về tình hình tại công ty cổ phần May 10
trong thời gian qua.
Kết cấu của chuyên đề tốt nghiệp :
Chương I: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
Chương II: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY MAY 10 TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA
Chương III: ĐỀ XUẤT PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI
PHÁP THỰC HIỆN PHƯƠNG ÁN.

2


CHƯƠNG I:
NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
I. Một số khái niệm cơ bản về chiến lược cạnh tranh
1. Khái niệm cạnh tranh
Về mặt lý luận, từ lâu thuật ngữ cạnh tranh kinh tế được các nhà kinh
điển của chủ nghĩa Mác Lênin và các nhà kinh tế học đề cập đến. Có thể đưa
ra một khái niệm mang tầm vĩ mô của các nhà nghiên cứu: Cạnh tranh là quan
hệ kinh tế phản ánh mối quan hệ giữa các chủ thể của nền kinh tế thị trường
cùng theo đuổi mục đích lợi nhuận tối đa. Đó là sự ganh đua giữa các chủ thể
nhằm giành được những điều kiện thuận lợi nhất để thu được lợi nhuận siêu
ngạch về phía mình. Cạnh tranh còn là phương thức giải quyết mâu thuẫn lợi

ích kinh tế giữa các chủ thể của nền kinh tế thị trường. Cạnh tranh không
quyết định bản chất kinh tế xã hội của các chế độ xã hội. Tính chất cạnh tranh
bị chi phối bởi bản thân kinh tế xã hội của các chế độ xã hội đó.
Cạnh tranh xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển của sản
xuất và trao đổi hàng hoá. Do đó, hoạt động cạnh tranh gắn liền với quy luật
thị trường như quy luật giá trị, quy luật cung cầu,….Do các cách tiếp cận và
mục đích nghiên cứu khác nhau nên trong thực tế tồn tại nhiều quan niệm về
cạnh tranh đặc biệt là cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi trong nền kinh tế thị
trường, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp diễn ra ngày càng khốc liệt.
Dưới góc độ kinh tế, cạnh tranh của doanh nghiệp được đưa ra theo một
số quan niệm sau, có quan niệm cho rằng: Cạnh tranh là sự phấn đấu về chất
lượng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp mình sao cho tốt hơn các doanh
nghiệp khác hay Cạnh tranh là sự khẳng định chỗ đứng của doanh nghiệp trên
thị trường tạo mối quan hệ hai chiều giữa doanh nghiệp với khách hàng làm
cho khách hàng trung thành với doanh nghiệp; còn có quan niệm cho rằng:
Cạnh tranh là sự thôn tính lẫn nhau giữa các đối thủ cạnh tranh nhằm giành
lấy thị trường, khách hàng về cho doanh nghiệp mình.

3


Theo Mác, cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà
tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong việc sản xuất và tiêu
thụ hàng hoá để thu lại được lợi nhuận tối đa”.
Theo quan điểm cuốn “Nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo hộ sản xuất
trong nước” thì cạnh tranh là sự ganh đua giữa các nhà sản xuất trong việc
giành một nhân tố hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên
thương trường”. Những quan niệm về cạnh tranh được đưa ra ở trên, tất cả
đều thể hiện mục đích hay cách thức đạt được mục đích cuối cùng của doanh
nghiệp.

Từ các quan điểm trên, cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được hiểu
một cách chung nhất như sau: Cạnh tranh của doanh nghiệp là quan hệ kinh tế
mà ở đó các doanh nghiệp ganh đua nhau tìm mọi biện pháp cả nghệ thuật lẫn
thủ đoạn để đạt được mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp, thông thường là
chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất,
thị trường có lợi nhất. Mục đích cuối cùng của doanh nghiệp là tối đa hoá lợi
ích.
Như vậy quan niệm về cạnh tranh đã được đề cập đến từ lâu và có rất
nhiều quan niệm khác nhau được đưa ra. Tuy nhiên đối với Việt Nam, nền
kinh tế thị trường cũng chỉ mới xuất hiện trong vòng 20 năm nay. Nhưng có
thể nhận thấy một điều rằng dù xuất hiện sớm hay muộn thì nó cũng không
mất đi đặc điểm vốn có của nó là sự cạnh tranh. Và hiện nay sự cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường ở Việt Nam diễn ra ngày
càng gay gắt, khốc liệt. Mục đích cuối cùng hay những phương thức để đạt
được mục đích đó cũng giống như quan điểm mà các nhà kinh điển hay các
nhà nghiên cứu kinh tế đã đưa ra. Trên thực tế, các doanh nghiệp Việt Nam
tìm mọi cách nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, hạ giá thành sản phẩm,
… Nhằm chiếm lĩnh thị trường tăng doanh số bán ra nhằm mục đích cuối
cùng là đạt được lợi nhuận tối đa.
2. Chiến lược cạnh tranh
Từ trước đến nay khi nói đến chiến lược, hầu hết mọi người đều nghĩ
ngay đến Gia Cát Lượng, một binh pháp gia nổi tiếng của Trung Quốc hay

4


Tôn Tử, tác giả bộ Binh pháp Tôn Tử và 36 mưu kế. Những tư tưởng trong
quân sự đã được vận dụng trong môi trường kinh doanh hiện đại ngày nay.
Khi con người cho rằng thương trường như chiến trường, những binh pháp cổ
lại càng được chú ý hơn. Hiện nay chưa có một khái niệm nhất quán về chiến

lược kinh doanh. Vì vậy, chúng ta có thể tìm hiểu qua một số khái niệm được
nhiều người áp dụng nhất cho tới nay. Nhưng trước tiên chúng ta cần hiểu,
chiến lược trong quân sự là nghệ thuật triển khai các công cụ chiến tranh
(binh lính, tàu chiến, máy bay, tên lửa v.v.) nhằm áp đặt thời điểm và điều
kiện chiến đấu với kẻ địch.
Khi được áp dụng trong môi trường kinh doanh hiện đại, chiến lược
mang nhiều đặc tính kinh tế hơn. Không còn binh lính và tàu chiến mà thay
vào đó là những yếu tố sản xuất, là con người trong kinh doanh. Theo quan
điểm của tập đoàn tư vấn Boston (BCG – Boston Consulting Group), chiến
lược xác định việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi
thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế về phía mình.
Theo Michael Porter, tác giả cuốn “Chiến lược cạnh tranh” cho rằng:
“Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu
cần đạt tới và những phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt được mục
tiêu”.
II. Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp
Chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp được lập ra nhằm đạt được
mục tiêu trong tương lai mà doanh nghiệp đó mong muốn. Tuy vậy, đôi khi họ
không hiểu rõ nhiệm vụ của mình nên đã có những quyết định sai lầm khiến
cho các công việc đã thực hiện đem lại hiệu quả thấp còn những công việc
thực hiện sau trở nên vô nghĩa. Do vậy, doanh nghiệp cần nắm rõ các bước
công việc cần thực hiện để đạt mục tiêu chiến lược đề ra.
Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp được xây dựng theo một quy
trình gồm ba bước như sau:

5


Sơ đồ 1: Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp

Mục tiêu chiến lược

Phân tích chiến lược

Lựa chọn chiến lược
Nguồn: Chiến lược cạnh tranh. M. Porter
1. Mục tiêu chiến lược
Thuật ngữ mục tiêu “chiến lược” được dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kết
quả cụ thể của đoanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện các chiến lược kinh
doanh. Mục tiêu chiến lược hiểu một cách khái quát là trạng thái mong đợi
của doanh nghiệp trong tương lai. Những chỉ số thường xuất hiện trong chiến
lược là: mức lợi nhuận, mức tăng doanh số bán hàng, thị phần, tính rủi ro và
sự đổi mới
Thông thường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại là mục tiêu
dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn là kết quả mong đợi được đề
ra cho một khoảng thời gian tương đối dài. Số năm cụ thể có thể khác nhau
nhưng nhìn chung thường dài hơn một chu kỳ quyết định (từ khi ra quyết định
đến khi thực hiện xong quyết định). Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và
phải nêu ra được các kết quả một cách chi tiết trong một chu kỳ quyết định.
Mục tiêu ngắn hạn thường được thực hiện trong một năm.
Mục tiêu phải được xây dựng một cách đúng đắn vì có ý nghĩa quyết
định trong việc đưa ra các chiến lược kinh doanh. Thông thường mục tiêu
phải đáp ứng các tiêu thức sau:

6


-

Tính cụ thể của mục tiêu

Tính linh hoạt của mục tiêu
- Tính định lượng của mục tiêu
- Tính khả thi của mục tiêu
- Tính nhất quán của mục tiêu
- Tính chấp nhận được của mục tiêu
Một mục tiêu đúng phải là mục tiêu được những người chịu trách nhiệm
thực hiện và các đối tượng hữu quan chủ chốt chấp nhận. Tính chấp nhận thể
hiện một cách gián tiếp và dẫn đến cam kết thực hiện của lãnh đạo và công
nhân viên. Cả hai đối tượng này có ý nghĩa quyết định đối với việc thực hiện
thắng lợi mục tiêu để ra.
2.
Phân tích chiến lược
Trước khi đi đến quyết định lựa chọn phương án chiến lược, doanh
nghiệp cần phải phân tích những yếu tố tác động đến bản chiến lược. Những
yếu tố này nằm trong môi trường bên ngoài và bên trong (nội bộ) doanh
nghiệp. Để có được cái nhìn sâu sắc thì doanh nghiệp cần phải phân tích một
cách kỹ lưỡng từng yếu tố trong hai môi trường này.
2.1. Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường bên ngoài là quá trình mà các nhà chiến lược tiến
hành kiếm tra, xem xét các nhân tố môi trường khác nhau (môi trường kinh tế,
môi trường văn hoá - xã hội, môi trường công nghệ, nhà cung ứng, nhà phân
phối…) và xác định các cơ hội hoặc các đe doạ đối với doanh nghiệp của họ.
2..1.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến các
ngành kinh doanh khác nhau trong nền kinh tế. Những yếu tố đó là:
2.1.1.1. Môi trường kinh tế:
Những nhân tố kinh tế chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thường phân tích
là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm
phát. Công việc của nhà chiến lược là phân tích những tác động của chúng
đến ngành mà doanh nghiệp đang kinh doanh.

7


2.1.1.2. Môi trường chính trị pháp luật
Các nhân tố chính trị pháp luật tác động đến doanh nghiệp theo các
hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro cho
doanh nghiệp. Những yếu tố cần chú trọng khi phân tích là các yếu tố chính
sách và sự ổn định về chính trị. Bởi chính sách là một trong những yếu tố tác
động trực tiếp đến cơ hội của ngành, đặc biệt là các chính sách liên quan đến
người lao động như: luật lao động, quy chế tuyển dụng, chế độ hưu trí, trợ
cấp. Do vậy, yếu tố chính trị pháp luật là yếu tố quan trọng mà mỗi doanh
nghiệp đều phải thường xuyên theo dõi.
2.1.1.3. Môi trường văn hoá – xã hội
Sự tác động của các yếu tố văn hoá xã hội không biểu hiện trực tiếp
nhưng có thể mang tính quyết định đến sự tồn tại của ngành. Những quy tắc
xã hội, những quy định được xã hội thừa nhận có thể cản trở ngành này hoặc
thuận lợi cho ngành khác phát triển. Đặc biệt đối với những chiến lược dài
hạn, khi mà thời gian của chiến lược có thể tính đến thế hệ, những lối sống tự
thay đổi theo hướng du nhập lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản
xuất. Do vậy, doanh nghiệp cần nắm rõ đặc điểm về văn hóa – xã hội của địa
phương mà mình hoạt động.
2.1.1.4. Môi trường tự nhiên
Điều kiện khí hậu ảnh hưởng rất lớn tới cơ hội kinh doanh của các
ngành. Đe doạ của những thay đổi không dự báo được về khí hậu đôi khi đã
được các doanh nghiệp xem xét một cách cẩn thận. Hậu quả của những hiện
tượng thời tiết bất thường thì không bao giờ có thể dự báo trước. Những hiện
tượng bất thường đó có thể làm cản trở hoạt động kinh doanh của ngành này
nhưng cũng sẽ mở ra cơ hội cho ngành khác hoặc sẽ cho ra đời một ngành
mới.

2.1.1.5. Môi trường công nghệ
Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh
của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Sự thay đổi của công
nghệ ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ thậm
chí làm cho phương thức sản xuất cũng thay đổi theo. Ngoài ra, sự thay đổi về

8


công nghệ còn làm cho đời sống nhân dân thay đổi. Dần dần người dân thay
đổi cả thói quen sinh hoạt và sâu sắc hơn đó có thể là quan niệm xã hội thay
đổi. Do vậy, các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi
cũng như những đầu tư cho tiến bộ công nghệ.
2.1.1.6. Môi trường toàn cầu hoá
Toàn cầu hoá kinh tế thế giới là một xu hướng tất yếu mà mỗi doanh
nghiệp, mỗi ngành, mỗi chính phủ đều phải tính đến. Quá trình toàn cầu hóa
kinh tế có thể đem lại nhiều cơ hội kinh doanh cùng sự cạnh tranh ngày càng
mạnh mẽ từ bên ngoài. Đặc biệt khi sự cạnh tranh này đến từ những nền văn
hóa khác nhau, thể chế chính trị - xã hội khác nhau. Những thách thức này đòi
hỏi doanh nghiệp phải bảo vệ vững chắc vị trí mà mình đã xây dựng được,
đồng thời phát triển tốt hơn trong tương lai.
2.1.2. Phân tích môi trường ngành
Mỗi ngành đều có các lực lượng cạnh tranh khác nhau. Nhiệm vụ của
nhà chiến lược là phải phân tích và dự báo các mối đe dọa hiện tại và tương
lai trong ngành để xác định cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp. Mô
hình 5 áp lực do M.Porter xây dựng đã giúp các nhà quản lý trong việc phân
tích môi trường ngành.

9

Sơ đồ 2: Mô hình 5 áp lực

Đối thủ tiềm
ẩn

Nhà cung cấp

Cạnh tranh nội
bộ giữa các
doanh nghiệp
hiện đang hoạt
động

Khách hàng và
nhà phân phối

Sản phẩm thay
thế

Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược. NXB Thống Kê. 2002
2.1.2.1. Phân tích áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp

10


Những nhà cung cấp có thể gây áp lực đối với doanh nghiệp về giá cả,
chất lượng qua đó làm ảnh hưởng tới khả năng thu lợi nhuận của doanh
nghiệp. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp thể hiện qua quyền lực đàm phán
của nhà cung cấp. Nếu quyền lực đàm phán lớn thì áp lực cạnh tranh của nhà

cung cấp là lớn, và ngược lại. Vì vậy, doanh nghiệp cần xem xét những yếu tố
quyết định quyền lực đàm phán của nhà cung cấp.
2.1.2.2. Phân tích áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng là lực lượng gây sức ép về giá cả và chất lượng sản phẩm.
Khách hàng bao gồm người tiêu dùng cuối cùng và nhà phân phối. Quyền lực
đàm phán là yếu tố quyết định áp lực cạnh tranh của khách hàng đối với
ngành. Để đánh giá quyền lực đàm phán của khách hàng, chúng ta cần phân
tích những dấu hiệu sau: Quy mô tương đối của khách hàng, tầm quan trọng
của khách hàng, mức độ liên kết và lượng thông tin về thị trường mà khách
hàng nắm giữ. Trên cơ sở những dấu hiệu trên, chúng ta đưa ra kết luận về áp
lực cạnh tranh của khách hàng.
2.1.2.3. Phân tích áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm cho phép thõa mãn cùng nhu cầu với sản
phẩm hiện tại của ngành. Đặc điểm cơ bản của chúng là thường có ưu thế hơn
so với sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Do vậy, chúng gây sức
ép đến các doanh nghiệp trong ngành về thị trường và khách hàng. Đe dạo
này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những
tiến bộ kỹ thuật – công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công
nghệ, đổi mới sản phẩm. Hơn nữa sự thay đổi nhu cầu thị trường cũng là yếu
tố quan trọng tạo ra sự đe dọa này.
2.1.2.4. Phân tích áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành
nhưng trong tương lai có khả năng tham gia vào ngành. Đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn có thể trở thành hiện thực hay không thì cần khảo sát qua ba yếu tố
sau: sức hấp dẫn của ngành, các rào cản nhập ngành và phản ứng của các
doanh nghiệp hiện tại trong ngành.
2.1.2.5. Phân tích áp lực cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành

11

Đối thủ cạnh tranh trong ngành là những doanh nghiệp hiện đang có mặt
trong ngành. Cường độ cạnh tranh trong ngành lớn hay nhỏ là phụ thuộc vào
tình trạng nhu cầu của ngành, cấu trúc ngành và các rào cản rút lui khỏi
ngành. Do đó, việc xác định những yếu tố này là không thể thiếu khi phân tích
mức độ cạnh tranh của bất cứ ngành nào.

12


2.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Mục tiêu của việc phân tích nội bộ doanh nghiệp là nhằm tìm ra điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp dựa trên các nguồn lực mà doanh nghiệp
đó có từ đó xây dựng lợi thế cạnh tranh riêng có trên thị trường. Những yếu tố
nội bộ tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện qua
chuỗi giá trị.
Chuỗi giá trị là tổng thể các hoạt động khác nhau của doanh nghiệp
tham gia vào quá trình tạo ra giá trị cho sản phẩm, dịch vụ. Thực tế, tất cả các
hoạt động của doanh nghiệp đều tham gia vào quá trình tạo ra giá trị và được
chia làm hai nhóm: Nhóm những hoạt động trực tiếp tạo ra giá trị bao gồm tất
cả các hoạt động sản xuất, nhóm những hoạt động gián tiếp hay còn gọi là
hoạt động hỗ trợ.
2.2.1. Phân tích hoạt động marketing
Hoạt động marketing bao gồm: định vị cho doanh nghiệp, xác định vị trí
trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh và trong tâm lý khách hàng; các hoạt
động marketing mix ( Sản phẩm, Giá, Phân phối, Xúc tiến khuyếch trương).
Những vấn đề cần xem xét khi đánh giá hoạt động marketing gồm:
- Định vị doanh nghiệp thông qua thị phần và hình ảnh thương hiệu.
- Đánh giá sản phẩm qua chất lượng, chủng loại và danh mục sản
phẩm mới.

- Giá của sản phẩm
- Hệ thống phân phối .
- Xúc tiến khuyếch trương
Các hoạt động marketing đôi khi không đặt mục tiêu doanh số lên hàng
đầu mà trước hết là xây dựng hình ảnh của công trong tâm trí khách hàng.
Nhưng mục đích cuối cùng vẫn là tăng doanh thu và lợi nhuận.
2.2.2. Phân tích hoạt động sản xuất
Phân tích hoạt động sản xuất bao gồm việc phân tích quy mô sản xuất,
trình độ công nghệ, tính linh hoạt trong sản xuất, chi phí sản xuất, thời hạn
sản xuất, khả năng thuê gia công. Đây là những yếu tố cho thấy khả năng đáp
ứng của doanh nghiệp với yêu cầu của khách hàng, thị trường.

13


Phân tích hoạt động R&D
Nghiên cứu và phát triển (R&D) không chỉ giúp cho doanh nghiệp củng
cố được vị trí hiện tại mà còn giúp vươn tới những vị trí cao hơn trong ngành,
thu được sự phát triển thực sự. Doanh nghiệp nào càng đầu tư cho nghiên cứu
và phát triển thì doanh nghiệp đó càng mạnh. Vì vậy, chúng ta có thể đánh giá
mức độ đầu tư của doanh nghiệp cho công tác này qua tỷ lệ doanh thu dành
cho R&D, số lượng máy móc thiết bị phục vụ cho việc nghiên cứu và phát
triển, khả năng kiểm soát các bằng phát minh sáng chế.
Công ty cũng cần xem xét kỹ lưỡng những hoạt động nghiên cứu và
phát triển trong ngành mình. Việc làm này không những chỉ cho doanh nghiệp
thấy được nguy cơ tụt hậu mà còn là tìm ra hướng nghiên cứu phát triển của
riêng mình.
2.2.4. Phân tích hoạt động quản lý nhân sự
Những hoạt động kinh doanh cần có những con người hàng ngày vận
hành chúng một cách nhịp nhàng. Đội ngũ nhân sự tại công ty chính là những

con người làm cho bộ máy đó hoạt động. Để đáng giá nguồn nhân sự, người
ta thường phân tích số lượng và cơ cấu lao động tại công ty. Cơ cấu lao động
xét về trình độ học vấn và chuyên môn hoặc cơ cấu theo độ tuổi, giới tính.
Bên cạnh đó, trình độ quản lý nhân sự của doanh nghiệp là một yếu tố quan
trọng cần phải phân tích. Bởi trình độ quản lý quyết định sự linh hoạt và hiệu
quả sản xuất của doanh nghiệp.
2.2.5. Phân tích hệ thống quản lý
Mỗi doanh nghiệp đều có những hệ thống quản lý khác nhau. Do đó, khi
phân tích, chúng ta cần dựa vào những tiêu chí chung với mọi doanh nghiệp.
Đó là cơ cấu quản lý và ban lãnh đạo, những yếu tố không thể thiếu để quản
lý hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với cơ cấu quản lý, chúng ta
cần làm rõ nhiệm vụ của từng bộ phận trong doanh nghiệp và cơ chế phối hợp
giữa chúng. Đối với ban lãnh đạo, ta cần xác định cơ cấu về trình độ, độ tuổi
và mâu thuẫn trong nội bộ.
2.2.3.

14


2.2.6. Phân tích tài chính doanh nghiệp
Mục tiêu của hoạt động phân tích tài chính doanh nghiệp là trả lời câu
hỏi: Doanh nghiệp có thể tài trợ cho chiến lược kinh doanh đã chọn. Để trả lời
câu hỏi này cần phân tích thông tin tài chính của doanh nghiệp mà những
thông tin này được thể hiện qua các báo cáo tài chính của công ty. Đó là báo
cáo kết quả kinh doanh và bảng cân đối kế toán của công ty.
Thông qua các báo cáo này, chúng ta có thể tính toán các chỉ tiêu tài
chính của doanh nghiệp. Nhóm chỉ tiêu đầu tiên là khả năng sinh lời bao gồm
khả năng sinh lời của tài sản và khả năng sinh lời của vốn chủ sở hữu. Nếu
khả năng sinh lời của tài sản và khả năng sinh lời của vốn chủ hữu cao thì khả
năng thu hút vốn đầu tư vào doanh nghiệp càng tăng. Nhóm chỉ tiêu thứ hai là

khả năng thanh toán của công ty bao gồm khả năng thanh toán hiện hành, khả
năng thanh toán nhanh và khả năng vay nợ.
Tình hình tài chính lành mạnh là một trong những lợi thế rất lớn của
doanh nghiệp khi cạnh tranh trên thị trường cũng như thu hút vốn đầu tư. Vì
vậy mỗi doanh nghiệp luôn cố gắng để giữ tài chính lành mạnh.
3.
Lựa chọn chiến lược
Lựa chọn chiến lược là bước cuối cùng của việc xây dựng chiến lược và
cũng là bước khởi đầu cho quá trình tổ chức thực hiện chiến lược. Việc xây
dựng chiến lược kinh doanh đã đưa ra các bước cần thực hiện để có chiến
lược kinh doanh khả thi. Nhưng để doanh nghiệp thành công trên thị trường
thì việc lựa chọn một chiến lược phù hợp có ý nghĩa quyết định. Vì vậy,
doanh nghiệp cần tuân thủ các bước của quy trình lựa chọn chiến lược.
3.1. Căn cứ lựa chọn chiến lược
Chiến lược có ý nghĩa quan trọng, xác lập những bước đi tiếp theo của
doanh nghiệp. Chiến lược không thể lựa chọn dựa trên ý kiến chủ quan của
một cá nhân mà phải có cơ sở khoa học. Khi lựa chọn chiến lược doanh
nghiệp cần xem xét một số yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược.
Các yếu tố đó là: Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp; nguồn tài chính; khả
năng và trình độ của đội ngũ các nhà quản trị; ưu nhược điểm của từng
phương án chiến lược

15


3.2. Mô hình lựa chọn chiến lược kinh doanh
Mô hình lựa chọn chiến lược cấp công ty theo mô hình ma trận của MC.
Kinsey được áp dụng lần đầu tiên ở công ty General Electric. Mô hình này
vận dụng căn cứ vào nhiều yếu tố, tùy thuộc vào từng ngành và được chia
thành ba khả năng cạnh tranh: mạnh, trung bình, yếu. Đối với môi trường

kinh doanh, MC.Kinsey phân tích mong muốn kinh doanh để xác định mức
độ thuận lợi, không có nhiều cơ hội hay có nhiều bất lợi.
Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp kết hợp với tình hình môi trường
kinh doanh được thể hiện trên ma trận có 9 ô. Mỗi ô phản ánh vị thế hiện tại
của doanh nghiệp ứng với thực trạng của môi trường kinh doanh. Dựa vào mô
hình trên doanh nghiệp có thể chọn ra một phương án chiến lược thích hợp
với điều kiện của đơn vị mình.
Hình 1: Mô hình lựa chọn chiến lược của MC. Kinsey
Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
Mạnh

Tình
hình
môi
trường
kinh
doanh

1. Tăng
trưởng
nội bộ
Môi
2. Thôn tính chiều
trường có dọc
nhiều cơ
3. Hợp nhất
hội
4. Thôn tính chiều
ngang
Môi

trường
một số
hội
một
bất lợi

có
cơ
và
số

Môi
trường
nhiều bất
lợi

Trung bình
1. Hợp nhất
2. Thôn tình
ngang
3. Liên doanh

Yếu
1. Chuyển hướng
sản xuất
chiều
2. Bán bớt

1. Thôn tính chiều
dọc

2. Thôn tính chiều
ngang

1. Chiến lược ổn định 1. Chuyển hướng
2. Hợp nhất
sản xuất
3. Thôn tính chiều 2. Bán bớt
ngang
4. Liên doanh
5. Bán bớt

1. Thôn tính chiều
dọc
2. Thôn tính chiều
ngang
3. Bán bớt

1.
2.
3.
4.

Bán bớt
Thôn tính dọc
Thôn tính ngang
Ổn định

Giải thể

Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược. NXB Thống Kê. 2002

16


3.3. Phương pháp đánh giá các phương án chiến lược
Muốn lựa chọn một chiến lược cạnh tranh tốt nhất hoặc tối ưu nhất trong
số các chiến lược, người ta thường sử dụng phương pháp cho điểm theo tiêu
chuẩn. Phương pháp này thường được áp dụng khi không đủ dữ kiện và số
liệu cho các chương trình tin học cho doanh nghiệp nhỏ. Phương pháp này
được thực hiện qua các bước sau:
Bước một, xác định tiêu thức đánh giá. Ví dụ: Tổng số lợi nhuận, mức
rủi ro…
Bước hai, Xác định mức điểm của từng tiêu thức đánh giá. Mức điểm
thể hiện mức độ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra nguyên tắc từ thấp đến cao.
Bước ba, phân tích và tính điểm của từng phương án chiến lược. Tiến
hành cho điểm theo từng tiêu thức cho tất cả các phương án chiến lược. Sau
đó xác định tổng số điểm của từng phương án chiến lược kinh doanh
Bước bốn, tiến hành so sánh và lựa chọn chiến lược cạnh tranh
Chiến lược được lựa chọn là chiến lược có tổng số điểm cao nhất.
Nhưng có khi cao nhất vẫn không được chọn vì phương án đó chỉ đạt dưới
mức trung bình.
III. Các phương pháp tiếp cận và công cụ phân tích chiến lược cạnh
tranh
Để phân tích chiến lược cạnh tranh, chúng ta có thể sử dụng nhiều
phương pháp và công cụ khác nhau. Những phương pháp và công cụ thường
được sử dụng là phương pháp phân tích môi trường bên ngoài, phương pháp
phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và mô hình SWOT.
1. Mô hình SWOT
1.1. Sơ lược về lịch sử hình thành của SWOT
Mô hình SWOT ra đời từ những năm 60 – 70 của thế kỷ XX tại viện

nghiên cứu Stanford với mục đích tìm hiểu nguyên nhân thất bại trong việc
lập kế hoạch của các công ty. Nghiên cứu được thực hiện trong 9 năm, phỏng
vấn 1100 công ty và tổ chức với 5000 nhân viên quản lý thông qua bảng câu
hỏi gồm 250 đề mục, cuối cùng dẫn tới kết luận rằng: trong các công ty, giám

17


đốc điều hành phải là trưởng nhóm kế hoạch và các trưởng phòng chức năng
dưới quyền của ông (bà) ta phải thuộc nhóm lập kế hoạch.
Nhóm nghiên cứu thực hiện bước đầu tiên bằng cách thu thập, đánh giá
cái gì tốt, cái gì tồi trong hoạt động hiện tại và trong tương lai. Điều tốt trong
hiện tại thể hiện sự thoả mãn ( Satisfatory), trong tương lai thể hiện cơ hội
(Opportunity), điều tồi trong hiện tại thể hiện sai lầm, trong tương lai thể hiện
nguy cơ (Threat). Mô hình phân tích này lúc đó được gọi là SOFT. Sau khi
mô hình được giới thiệu cho Urich vào Orr năm 1964 tại Zurich Thuỵ Sĩ, họ
đã đổi F thành W (Weak), SWOT ra đời từ đó. Phiên bản đầu tiên được thử
nghiệm và trình bày năm 1966 dựa trên công trình tại Erie Technological
Corp. Năm 1973, SWOT được sử dụng tại J W French Ltd và phát triển từ đó.
Đầu năm 2004, SWOT đã được hoàn thiện và thể hiện khả năng đưa ra và
thống nhất các mục tiêu của tổ chức mà không cần phụ thuộc vào tư vấn hay
các nguồn lực tốn kém khác.
SWOT là từ viết tắt của bốn chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses
(điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một
công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một
công ty hay của một đề án kinh doanh.
SWOT thường được kết hợp với PEST ( Political, Economic, Social,
Technological analysis), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng
thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và
công nghệ. Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được

sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được
cũng như có thể trình bày và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng
hơn.
Mô hình đã trở thành một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra
quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào
1.2. Nội dung phân tích SWOT
Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được
sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự logic dễ hiểu, dễ trình bày, dễ
thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra

18


quyết định. Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các
phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT được
trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm bốn phần: Strengths,
Weaknesses, Opportunities and Threats.
Hình 2: Ma trận SWOT
Điểm mạnh

Điểm yếu

S

W

Cơ hội

O

Chiến lược O/S

Chiến lược O/W

Thách
thức

T

Chiến lược T/S

Chiến lược T/W

Mô hình SWOT thường đưa ra bốn chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths
– Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các
cơ hội thị trường. (2) WO (Weaks – Opportunities): các chiến lược dựa trên
khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường. (3)
ST (Strengths – Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tránh
các nguy cơ của thị trường. (4) WT (Weaks – Threats): các chiến lược dựa
trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh
các nguy cơ của thị trường.
Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty,
người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:
 Điểm mạnh: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt
nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy
được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của
người khác. Cần thực hiện chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được
hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối
thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình

19


sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải
có để tồn tại trên thị trường.
 Điểm yếu: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tốt
nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên
ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy.
Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định
một cách thực tế và đối mặt với sự thật
 Cơ hội: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình
đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là
quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước
có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã
hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang…, từ các sự kiện diễn ra trong khu
vực. Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và
tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể
làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội
nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.
 Thách thức: Những trở ngại đang gặp phải là gì? Các đối thủ cạnh
tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch
vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty
không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang
đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải
làm và biến yếu điểm thành triển vọng.
Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng
thông tin thu được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên
tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung
cấp, đối tác chiến lược, tư vấn…SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các
thông tin với xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị

gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị
trung hoà hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực. S-W và O-T do quan điểm của nhà
phân tích.

20


2. Phương pháp phân tích môi trường bên ngoài
Mỗi ngành đều có các lực lượng cạnh tranh khác nhau. Nhiệm vụ của
nhà chiến lược là phải phân tích và dự báo các mối đe doạ hiện tại và tương
lai trong ngành để xác định cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp.
Phương pháp phân tích môi trường bên ngoài dựa vào mô hình 5 áp lực do
M.Porter xây dựng để giúp các nhà quản lý trong việc phân tích.
Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bên ngoài bao gồm: Phân tích
môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường
ngành.
 Phân tích môi trường vĩ mô là việc đánh giá tác động của các yếu tố
vĩ mô nhằm xác định cơ hội và thách thức với doanh nghiệp. Các yếu tố đó là:
Yếu tố kinh tế: Tốc độ tăng trưởng ảnh hưởng rất lớn đến thu nhập.
Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho
đầu tư mở rộng hoạt động của các doanh nghiệp. Ngược lại, khi nền kinh tế sa
sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực
lượng cạnh tranh. Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm
của doanh nghiệp. Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một
vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể sẽ là những nguy cơ cho sự
phát triển của doanh nghiệp. Lạm phát và vấn đề chống lạm phát cũng là một
nhân tố quan trọng cần xem xét. Lạm phát làm giảm giá trị tiền tệ và làm
giảm sức mua thực tế. Như vậy, lạm phát cao là một mối đe doạ với doanh
nghiệp.
Yếu tố chính trị pháp luật: Chính trị có ổn định hay không? Các

quan điểm, chính sách lớn có nhất quán với nhau hay không? Các chính sách
liên quan đến người lao động như: luật lao động, quy chế tuyển dụng, chế độ
hưu trí, trợ cấp. Quyết định về các loại thuế có tạo cơ hội cho ngành phát triển
hay không? Tác động của các chính sách này đến ngành như thế nào?
Yếu tố văn hóa xã hội: Doanh nghiệp cần phải tính đến thái độ tiêu
dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, độ tuổi và tuổi thọ
bình quân, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình, trình độ
dân trí. tất cả những yếu tố trên là những thách thức với các doanh nghiệp.

21


Yếu tố tự nhiên: Điều kiện khí hậu tại địa phương có cản trở hoạt
động kinh doanh của ngành? Những hiện tượng thời tiết bất thường có hay
xảy ra không? Làm cách nào để giảm tối đa thiệt hại do thời tiết gây ra cho
ngành?
Yếu tố công nghệ: Tốc độ thay đổi công nghệ trong ngành như thế
nào? Chu kỳ sống của sản phẩm bị ảnh hưởng ra sao? Liệu sự thay đổi công
nghệ có làm thay đổi phương thức sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ
ứng xử của người lao động.
Yếu tố toàn cầu hóa: Toàn cầu hóa kinh tế đem lại những cơ hội
kinh doanh gì cho ngành? Những thách thức với doanh nghiệp là gì khi tham
gia vào quá trình toàn cầu hóa kinh tế? Doanh nghiệp cần phải làm những gì
để có thể kinh doanh hiệu quả trong môi trường toàn cầu?
 Phân tích môi trường ngành: Theo quan điểm của M.Porter, bất cứ
-

một ngành sản xuất kinh doanh nào cũng chịu tác động của 5 áp lực cạnh
tranh.
- Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành: Trước tiên cần xác

định tình trạng cầu của ngành có tạo cho doanh nghiệp cơ hội để mở rộng
hoạt động? Nếu cầu giảm thì cuộc chiến giữ vững thị phần sẽ diễn ra như thế
nào? Cấu trúc của ngành là phân tán hay độc quyền? Khi doanh nghiệp muốn
rút lui khỏi ngành thì những trở ngại về sự đặc thù của thiết bị, chi phí xã hội
khi thay đổi ngành nghề, những ràng buộc chiến lược với các đơn vị kinh
doanh và sức ép của chính phủ sẽ tác động thế nào đến mong muốn rút lui của
doanh nghiệp? Rào cản nào khó vượt qua nhất?
- Áp lực từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn là những
doanh nghiệp có khả năng gia nhập ngành trong tương lai. Mối đe dọa từ đối
thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể trở thành hiện thực hay không thì cần phải khảo
sát các yếu tố sau: Cầu về sản phẩm của ngành tăng trưởng nhanh hay chậm?
Tỷ lệ lợi nhuận của ngành. Ngành có được nhà nước bảo hộ hay không?
Những rào cản về kỹ thuật, tài chính, thương mại và nguồn lực liệu có ngăn
được việc gia nhập ngành của những doanh nghiệp mới? Các doanh nghiệp
hiện đang hoạt động trong ngành sẽ phản ứng thế nào với doanh nghiệp mới?

22


- Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp: Quy mô tương đối của nhà
cung cấp ở mức độ nào? Tầm quan trọng của nhà cung cấp đó với doanh
nghiệp xét về sản phẩm mà họ cung cấp là như thế nào? Liệu chi phí mà
doanh nghiệp phải bỏ thêm khi chuyển đổi nhà cung cấp mới có nhỏ hơn so
với việc chấp nhận áp lực từ nhà cung cấp hiện tại? Lượng thông tin mà
doanh nghiệp có được về những nhà cung cấp trên thị trường có chính xác và
đầy đủ? Nếu tất cả những yếu tố trên đều yếu thì quyền lực đàm phán thuộc
về doanh nghiệp.
- Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm khách hàng: Quy mô tương đối của
khách hàng? Tầm quan trọng của khách hàng tính theo lượng đặt hàng.Liệu
khách hàng có liên kết với nhau để gây áp lực cho doanh nghiệp? Khi khách

hàng có đầy đủ thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả, của các nhà cung
cấp thì quyền lực đàm phán của họ càng lớn.
- Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế: Ưu điểm của những sản
phẩm thay thế so với sản phẩm bị thay thế là gì? Sản phẩm thay thế có phải là
kết quả của một sự đột phá về công nghệ mới nhất? Điều gì khiến sản phẩm
thay thế được người tiêu dùng chấp nhận?
3. Phương pháp phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
Đây là phương pháp nghiên cứu những yếu tố thuộc về bản thân doanh
nghiệp. Những đối tượng được phân tích là nằm trong tầm kiểm soát của
doanh nghiệp, khác với những đối tượng thuộc về môi trường bên ngoài.
Bước công việc đầu tiên cần thực hiện là chỉ rõ những yếu tố nội bộ giữ vai
trò chủ chốt. Tiếp đó là tiến hành phân tích, đánh giá từng yếu tố, từ đó chỉ ra
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Những nhân tố nội bộ chủ chốt cần
phân tích là:
Phân tích hoạt động marketing: Những vấn đề cần xem xét khi đánh
giá hoạt động marketing gồm: Hiện tại doanh nghiệp nắm được bao nhiêu %
thị trường hay thị phần đó là lớn hay nhỏ, thậm chí là rất nhỏ. Hình ảnh
thương hiệu của doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng như thế nào?
Đánh giá sản phẩm qua chất lượng, chủng loại và danh mục sản
phẩm mới. Chất lượng của sản phẩm có đáp ứng được nhu cầu khách hàng

23