Đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cao su việt hàn

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGÔ NGỌC TRÚC

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CAO SU VIỆT HÀN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGÔ NGỌC TRÚC

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CAO SU VIỆT HÀN

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số
:
60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN THỊ BÍCH THU

Đà Nẵng - Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả

NGÔ NGỌC TRÚC


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU....................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài.................................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài............................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................ 2
4. Phương pháp nghiên cứu...................................................................... 2
5. Kết cấu luận văn................................................................................... 3
6. Tổng quan tài liệu tham khảo ............................................................... 3
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NGUỒN
NHÂN LỰC VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC ................................... 6
1.1. KHÁI QUÁT VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC................................................................................................... 6
1.1.1. Một số khái niệm............................................................................. 6
1.1.2. Mục đích của đào tạo nguồn nhân lực ............................................. 8
1.1.3. Ý nghĩa của đào tạo nguồn nhân lực................................................ 8
1.1.4. Các mối quan hệ của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .... 10
1.2. NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP ......................................................................... 11
1.2.1. Xác định mục tiêu đào tạo ............................................................. 12

1.2.2. Xác định nội dung kiến thức cần đào tạo ....................................... 13
1.2.3. Xây dựng kế hoạch đào tạo ........................................................... 15
1.2.4. Lựa chọn phương pháp đào tạo ..................................................... 20
1.2.5. Chuẩn bị kinh phí cho đào tạo ....................................................... 24
1.2.6. Đánh giá kết quả đào tạo ............................................................... 25
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN
LỰC ............................................................................................................. 27
1.3.1. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài .................................. 27


1.3.2. Các nhân tố thuộc về bản thân doanh nghiệp................................. 29
1.3.3. Các nhân tố thuộc về người lao động............................................. 30
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1............................................................................. 32
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CAO SU VIỆT HÀN.............................................. 33
2.1. TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA CÔNG TY ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG
TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC....................................................... 33
2.2.1. Đặc điểm công tác tổ chức của công ty.......................................... 33
2.2.2. Đặc điểm các nguồn lực của công ty ảnh hưởng đến công tác đào
tạo NNL .................................................................................................. 35
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CAO SU VIỆT HÀN ................................................................. 42
2.2.1. Thực trạng về xác định mục tiêu đào tạo ....................................... 42
2.2.2. Thực trạng xác định nội dung kiến thức cần đào tạo...................... 43
2.2.3. Thực trạng việc xây dựng kế hoạch đào tạo của công ty thời gian
gần đây.................................................................................................... 44
2.2.4. Các phương pháp đào tạo mà công ty lựa chọn ............................. 49
2.2.5. Chi phí cho đào tạo của công ty..................................................... 51
2.2.6. Thực trạng việc đánh giá kết quả đào tạo....................................... 53
2.2.7. Chính sách đối với người được đào tạo tại công ty........................ 53

2.3. ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY.................................................................................................... 55
2.3.1. Đánh giá chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực ..................... 55
2.3.2. Nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế ....................................... 57
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2............................................................................. 58


CHƯƠNG 3:

ĐỊNH

HƯỚNG

VÀ

GIẢI

PHÁP

ĐÀO

TẠO

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CAO SU VIỆT HÀN TRONG
THỜI GIAN ĐẾN ...................................................................................... 59
3.1. CÁC CĂN CỨ ĐỂ ĐỀ XUẤT ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP ......... 59
3.1.1. Quan điểm, mục tiêu và định hướng phát triển ngành cao su......... 59
3.1.2. Định hướng phát triển của công ty................................................. 60
3.1.3. Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi đề xuất giải pháp........... 61
3.2. CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ .................................................................. 62

3.2.1. Hoàn thiện việc xác định mục tiêu đào tạo .................................... 62
3.2.2. Hoàn thiện việc xác định nội dung kiến thức cần đào tạo .............. 62
3.2.3. Thực hiện việc xây dựng kế hoạch đào tạo .................................... 64
3.2.4. Thực hiện việc lựa chọn phương pháp đào tạo............................... 75
3.2.5. Dự tính và sử dụng hiệu quả kinh phí đào tạo................................ 76
3.2.6. Thực hiện việc đánh giá kết quả đào tạo........................................ 77
3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP BỔ TRỢ............................................................ 80
3.3.1. Hoàn thiện chính sách tiền lương .................................................. 80
3.3.2. Xây dựng và thực hiện chính sách sử dụng NNL sau khi đào tạo .. 80
3.3.3. Xây dựng văn hóa và tổ chức học tập trong môi trường làm việc của
công ty .................................................................................................... 80
3.4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ .......................................................................... 81
3.4.1. Đối với Trung ương....................................................................... 81
3.4.2. Đối với tỉnh Quảng Nam ............................................................... 81
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3............................................................................. 82
KẾT LUẬN................................................................................................. 83
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (Bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CBQL

: Cán bộ quản lý

DN

: Doanh nghiệp

NLĐ

: Người lao động

NNL

: Nguồn nhân lực

NXB

: Nhà xuất bản

TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn

MTV

: Một thành viên


DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu
bảng

Tên bảng

Trang

1.1

Sự khác nhau giữa nghiên cứu tình huống và đóng vai

23

1.2

Mô hình đánh giá của Donald Kir Patrick

26

2.1

Số lượng và cơ cấu lao động của công ty qua các năm

36

2.2

Số lượng và cơ cấu lao động theo tính chất công việc

36

2.3

Cơ cấu lao động phân theo giới tính năm 2013

38

2.4

Tình hình lao động phân theo trình độ chuyên môn

39

2.5

Tình hình tài chính của công ty qua các năm

41

2.6

Kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm

42

2.7

Nội dung kiến thức đào tạo cho nhân viên qua các năm

44

2.8

Chuyên môn nghiệp vụ cần đào tạo của công ty năm 2014

46

2.9

Tình hình lao động được đào tạo của công ty qua các năm

47

2.10

Thời gian đào tạo của công ty qua các năm

48

2.11

Tình hình đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc qua các năm

49

2.12

Tình hình bổ nhiệm, luân chuyển CBQL qua các năm

50

2.13

Tổng hợp chi phí cho hoạt động đào tạo

52

2.14

Tỷ trọng chi phí đào tạo/Tổng chi phí giai đoạn 2010-2013

52

3.1

Một số đối tượng và nội dung kiến thức đào tạo

64

3.2

Yêu cầu tiêu chuẩn kỹ năng theo vị trí công việc

65

3.3

Bảng tự đánh giá năng lực cá nhân theo vị trí công tác

66

3.4

Bảng nhận xét, đánh giá năng lực cá nhân theo vị trí công tác

67

3.5

Bảng tổng hợp đánh giá năng lực cá nhân

69


3.6

Bảng tổng hợp nhu cầu đào tạo nhằm cải thiện kỹ năng hiện tại

70

3.7

Bảng tổng hợp nhu cầu đào tạo nhằm chuẩn bị nguồn nhân

71

lực trong tương lai
3.8

Đánh giá năng lực cho vị trí công nhân lao động trực tiếp

72

3.9

Bảng nhận xét, đánh giá năng lực của công nhân lao động

73

trực tiếp
3.10

Thời gian thực hiện chương trình đào tạo

74

3.11

Dự tính chi phí đào tạo/Tổng chi phí giai đoạn 2014-2016

77

3.12

Phiếu đánh giá chất lượng, hiệu quả khóa đào tạo

78-79


DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu hình,
biểu đồ

Tên hình

Trang

1.1

Nội dung công tác đào tạo NNL

12

1.2

Tiến trình xác định nhu cầu đào tạo nhân viên

16

2.1

Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý

34

2.2

Số lượng lao động theo tính chất công việc

37

2.3

Cơ cấu số lượng, trình độ lao động qua các năm

40

1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực đang diễn ra mạnh
mẽ, một yêu cầu quan trọng đối với đất nước ta trong giai đoạn hiện nay là
đẩy mạnh công nghiệp hóa - hiện đại hóa. Để thực hiện tốt mục tiêu này đòi
hỏi phải tập trung phát huy và khai thác tốt các tiềm năng, nguồn lực như:
vốn, khoa học - công nghệ, tài nguyên thiên nhiên và đặc biệt là NNL. NNL
cùng với khoa học - công nghệ và nguồn vốn là những nguồn lực quan trọng
giữ vai trò quyết định đến sự thành công trong phát triển kinh tế - xã hội.
Chính vì thế NNL cũng có vai trò quan trọng trong sự phát triển của DN.
Việc chăm lo xây dựng và phát triển NNL ở bất kỳ DN nào cũng được quan
tâm chú trọng.
Việc phát triển NNL ở mỗi cơ quan, đơn vị, DN và địa phương có thể
được thực hiện bằng nhiều cách khác nhau, tuy nhiên trong một số các nghiên
cứu cho thấy thực tế phát triển NNL thông qua đào tạo là phương án cơ bản
và hiệu quả nhất.
Là một thành viên của Công ty Cổ phần đầu tư và sản xuất Việt Hàn, khởi
đầu là Dự án trồng mới và chăm sóc cây cao su tại huyện Đông Giang - tỉnh
Quảng Nam, Công ty cao su Việt Hàn bắt đầu hoạt động từ năm 2007. Ban
đầu với những chức năng và nhiệm vụ là trồng mới và chăm sóc cây cao su
nên NNL hiện tại chỉ mới đáp ứng được yêu cầu trước mắt; công tác đào tạo
NNL còn hạn chế và chưa được quan tâm đúng mức. Về lâu dài công ty sẽ
tiếp tục đầu tư và mở rộng hoạt động trên các lĩnh vực khai thác, chế biến và
kinh doanh mủ cao su; do đó đặt ra yêu cầu đào tạo NNL có chất lượng, có
năng lực để thực hiện nhiệm vụ của công ty.
Từ thực tế đó, tác giả chọn đề tài: “Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty

Cao su Việt Hàn” để nghiên cứu thực hiện luận văn tốt nghiệp.


2

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến công tác đào tạo NNL
nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của DN.
- Đánh giá thực trạng công tác đào tạo NNL tại Công ty cao su Việt Hàn
trong thời gian qua.
- Đề xuất những định hướng và giải pháp đào tạo NNL tại Công ty cao su
Việt Hàn trong thời gian đến.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề lý luận và thực tiễn liên
quan đến hoạt động đào tạo NNL tại Công ty cao su Việt Hàn.
b. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Luận văn chỉ nghiên cứu những vấn đề đào tạo NNL của
Công ty cao su Việt Hàn.
- Về không gian: Vấn đề trên được nghiên cứu tại Công ty cao su Việt
Hàn.
- Về thời gian: Những định hướng và giải pháp đề tài đưa ra chỉ có ý nghĩa
trong ngắn hạn.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện những nội dung nghiên cứu đề ra, luận văn sử dụng kết hợp
nhiều phương pháp, trong đó chủ yếu sử dụng các phương pháp sau:
- Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử.
- Phương pháp chuẩn tắc.
- Phương pháp phân tích thực chứng.
- Phương pháp điều tra, khảo sát, phân tích, so sánh, tổng hợp.

- Một số phương pháp nghiên cứu khác,…


3

5. Kết cấu luận văn
Ngoài các phần mở đầu, danh mục tài liệu tham khảo, kết luận, mục lục,
phụ lục,… bố cục luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về NNL và đào tạo NNL.
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo NNL tại Công ty cao su Việt Hàn.
Chương 3: Định hướng và giải pháp đào tạo NNL tại Công ty cao su Việt
Hàn trong thời gian đến.
6. Tổng quan tài liệu tham khảo
Vấn đề đào tạo NNL trong nhiều năm qua được nhiều tác giả nghiên cứu,
đã có nhiều báo cáo khoa học, giáo trình và các bài viết đăng tải trên báo chí.
a. Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài
Trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu về phương pháp luận và nội dung
phát triển NNL đã được công bố; có thể kể đến các tác giả như Charles
Cowell cùng cộng sự; Timothy Mc Clernon và Paul B. Roberts,… và một số
tác giả khác như: W. Clayton Allen, Richard A. Swanson (2006) với “Đào
tạo hệ thống - đơn giản và hiệu quả” [17]. Các nghiên cứu này đều thống
nhất “Mô hình đào tạo mang tính hệ thống gồm phân tích, thiết kế, phát triển,
thực hiện và đánh giá (ADDIE)” được sử dụng hơn 30 năm qua trên thế giới
là những nội dung cốt lõi của phát triển NNL.
b. Tình hình nghiên cứu trong nước
Trong nước cũng có nhiều công trình nghiên cứu cũng như các bài viết,
bài báo về đào tạo NNL, trong đó phải kể đến các nghiên cứu điển hình như:
- Tác giả Nguyễn Quốc Tuấn và các đồng tác giả: Đào Hữu Hòa, Nguyễn
Thị Loan, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Phúc Nguyên, với “Giáo trình quản
trị NNL” NXB Thống kê (2006), đã giới thiệu tổng quan về quản trị NNL và

đề cập rất rõ về quy trình đào tạo NNL cũng như các phương thức tiến hành
đào tạo. [14]


4

- Nghiên cứu trọng điểm cấp Bộ năm 2003 của Trường Đại học Kinh tế
quốc dân với đề tài “Kinh tế tri thức với đào tạo NNL ở Việt Nam trong thập
niên đầu của thế kỷ XXI” bao gồm nhiều bài viết, tham luận của các nhà khoa
học, các nhà quản lý giáo dục nghiên cứu về giáo dục và đào tạo phục vụ phát
triển kinh tế - xã hội trong thời kỳ hội nhập và hướng tới nền kinh tế tri thức.
- Tác giả Trần Kim Dung với giáo trình “Quản trị NNL”, NXB Tổng hợp
thành phố Hồ Chí Minh (2010), đã làm rõ hơn các khái niệm giúp người đọc
hiểu sâu về công tác đào tạo NNL. [1]
- Tác giả Lê Thế Giới và các đồng tác giả: Nguyễn Xuân Lãn, Nguyễn
Phúc Nguyên, Nguyễn Thị Loan với giáo trình “Quản trị học”, NXB Tài
chính thành phố Đà Nẵng (2007), đã giới thiệu kỹ hơn các phương thức quản
trị NNL trong DN và nắm bắt kịp thời những biến động về nhân lực. [4]
- Các bài báo, bài viết, nghiên cứu của các tác giả như: “Đào tạo NNL để
ngành dệt may Việt Nam đủ sức cạnh tranh khi Việt Nam đã là thành viên
của WTO”, tác giả TS. Nguyễn Thị Bích Thu - Trường Đại học kinh tế - Đại
học Đà Nẵng (2007) [10]; “Các nhân tố tác động đến khuynh hướng thay đổi
NNL”, tác giả TS. Đoàn Gia Dũng - Trường Đại học kinh tế - Đại học Đà
Nẵng (2006) [2]; “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển NNL”, tác giả
PGS.TS. Võ Xuân Tiến - Đại học Đà Nẵng (2010) [12]; “Đầu tư cho đào tạo
và phát triển NNL hướng đến sự phát triển bền vững của ngành dệt may Việt
Nam”, tác giả TS. Nguyễn Thị Bích Thu - Trường Đại học kinh tế - Đại học
Đà Nẵng (2007) [11]; “Phát triển các mô hình liên kết bền vững giữa cơ sở
đào tạo và các DN dệt may trong xu hướng hội nhập WTO”, tác giả TS.
Nguyễn Thị Bích Thu - Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng (2006)

[9];… là những bài báo khoa học, bài viết trên các tạp chí đã khái quát, phân
tích chuyên sâu những vấn đề liên quan đến công tác đào tạo và phát triển
NNL trong các ngành, lĩnh vực khác nhau cũng như những nhân tố tác động


5

đến quá trình này; từ đó giúp tác giả có được cái nhìn tổng quan và những
khía cạnh khác của công tác đào tạo, phát triển NNL hiện nay.
- Tác giả Hứa Thị Hương Giang nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện công tác
đào tạo NNL tại Công ty TNHH MTV cao su Kon Tum” [3], trên cơ sở phân
tích thực trạng công tác đào tạo NNL tại công ty, tác giả đã đưa ra các định
hướng và giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo NNL tại công ty đến năm
2015.
- Tác giả Lê Hoàng Minh nghiên cứu đề tài “Đào tạo NNL tại Công ty
TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng” [6], trên cơ sở phân tích thực trạng công tác
đào tạo NNL tại công ty, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao
hiệu quả công tác đào tạo NNL của công ty mà cụ thể là những giải pháp về:
hoàn thiện và xác định nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo, chương trình và
phương pháp đào tạo, công tác đánh giá sau đào tạo và các giải pháp nâng
cao công tác đào tạo NNL tại công ty.
Đánh giá tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài:
Cho đến thời điểm hiện nay, kể cả trong nước và nước ngoài đã có nhiều
công trình khoa học nghiên cứu về đào tạo và phát triển NNL; các công trình
đã nghiên cứu tổng quan, chuyên sâu và đề cập đến những khía cạnh khác
nhau của vấn đề đào tạo NNL, đặc biệt một số tác giả đã đi sâu phân tích hiệu
quả của việc sử dụng NNL trong một số ngành, lĩnh vực cụ thể và đưa ra
những giải pháp khác nhau phù hợp với điều kiện cụ thể của cơ quan, đơn vị,
DN của mình. Công tác đào tạo NNL tại mỗi công ty, DN có những đặc điểm
riêng khác nhau, vì vậy công tác đào tạo NNL tại Công ty cao su Việt Hàn

phải được xem xét một cách cụ thể, có hệ thống cơ sở lý luận, bám sát vào
thực trạng của công ty để đề xuất những định hướng, giải pháp nhằm phát
huy hiệu quả công tác đào tạo, bồi dưỡng, bố trí sử dụng và quản lý NNL tại
công ty.


6

CHƯƠNG 1

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ
NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. KHÁI QUÁT VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1.1. Một số khái niệm
a. Nguồn nhân lực
Hiện nay quan điểm về NNL vẫn còn chưa thống nhất; tùy mục tiêu cụ thể
và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau. Có thể nêu ra
một vài quan điểm về NNL như sau:
Với vai trò là nguồn lực con người thì NNL là tổng thể tiềm năng con
người của một quốc gia hay một địa phương được chuẩn bị ở một mức độ nào
đó có khả năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội của một đất
nước hay một địa phương cụ thể trong một giai đoạn nhất định.
NNL được xác định như một tiềm năng con người, bao hàm tổng hòa năng
lực về thể lực, trí lực, nhân cách của con người đáp ứng một cơ cấu do nền
kinh tế - xã hội đòi hỏi. Vì vậy cần phải khai thác, huy động tiềm năng thông
qua việc giáo dục, đào tạo, chăm sóc nâng cao trong quá trình lao động và
làm việc để chuyển hóa thành nguồn vốn nhân lực.
Trong DN thì NNL được hiểu là toàn bộ con người, bao gồm thể lực, trí
lực, kỹ năng nghề nghiệp mà mỗi cá nhân sở hữu được sử dụng vào trong quá

trình sản xuất, kinh doanh để đem lại năng suất cao hơn. NNL của DN là tất
cả những người đang làm việc trong tổ chức, DN đó; là lực lượng lao động
của từng DN được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và
được liên kết với nhau theo mục tiêu nhất định.
NNL được hiểu là bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và sự
tận tâm, nổ lực hay các đặc điểm khác tạo ra giá trị gia tăng và năng lực cạnh


7

tranh cho tổ chức của NLĐ.
NNL của DN được xem xét trên góc độ số lượng và chất lượng, được biểu
hiện thông qua các chỉ tiêu về quy mô, tốc độ phát triển NNL, tình trạng sức
khỏe, trình độ văn hóa, chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm của NLĐ.
NNL là nguồn tài nguyên của tổ chức; là tập hợp nhiều cá nhân có nhân cách
khác nhau với nhu cầu, tâm lý khác nhau; là toàn bộ đội ngũ nhân viên của tổ
chức. NNL vừa là phương tiện vừa là mục đích, là động lực của tổ chức đó.
Từ những quan điểm nêu trên, chúng ta có thể khái quát: NNL là tổng thể
những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao
động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu
cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định. [12]
b. Đào tạo NNL
Đào tạo nguồn nhân lực là một hoạt động có tổ chức, được thực hiện
trong một thời gian nhất định nhằm đem đến sự thay đổi và nâng cao năng
lực của con người; là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai,
để họ có thể chuyển tới công việc mới trong thời gian thích hợp; là quá trình
học tập nhằm mở ra cho cá nhân một công việc mới dựa trên những định
hướng tương lai của tổ chức.
Đào tạo NNL là quá trình cung cấp cho NLĐ cách suy nghĩ, thông tin và
kỹ năng giúp họ nâng cao hiệu suất công việc; do đó trọng điểm của công

tác này là bằng phương pháp, lý luận có hệ thống khơi dậy tiềm lực của
NLĐ trong DN giúp họ nắm chắc khả năng của mình. Nó không chỉ hướng
dẫn cho NLĐ mới vào việc hay đem đến cho những NLĐ còn thiếu kỹ năng
cơ hội học tập mà còn là sự phát triển của DN phù hợp với triết lý kinh
doanh và chiến lược của DN.
Như vậy, có thể khái quát: Đào tạo NNL là hoạt động làm cho con người
trở thành có năng lực theo những tiêu chuẩn nhất định. Là quá trình học tập


8

để cho NLĐ có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong
công tác của họ. [12]
Đào tạo NNL là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển
chức năng của con người. Vì vậy, việc đào tạo NNL không chỉ được thực
hiện bên trong một tổ chức mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác
được thực hiện từ bên ngoài, như: học việc, học nghề và hành nghề.
1.1.2. Mục đích của đào tạo nguồn nhân lực
Mục đích chung của đào tạo NNL là sử dụng tối đa NNL hiện có và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho NLĐ hiểu rõ hơn về
công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp và thực hiện chức năng, nhiệm vụ
của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả
năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai.
Những mục tiêu cơ bản:
- Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển NNL và toàn DN bằng
những hoạt động đào tạo có tổ chức của những nhóm khác nhau, thực hiện
phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo của NLĐ ở mọi trình độ.
- Chuẩn bị chuyên gia để quản lý, điều khiển và đánh giá những chương
trình đào tạo.
- Xây dựng một phương án nghề nghiệp và một kế hoạch phát triển từng

thời kỳ nhất định phù hợp với tiềm năng của công ty, sắp xếp theo thứ tự
của nghề chủ yếu.
- Nghiên cứu về nhân lực, chuẩn bị những số liệu về cơ cấu lao động và
các lĩnh vực có liên quan.
- Tạo thuận tiện cho thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và NLĐ,
thông tin ngược chiều đến bộ phận, đến động cơ của NLĐ. [14]
1.1.3. Ý nghĩa của đào tạo nguồn nhân lực
Hoạt động đào tạo NNL có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển kinh


9

tế - xã hội, các tổ chức, các DN và NLĐ.
Đào tạo NNL là một quá trình của quản trị NNL; đào tạo bổ sung những
vấn đề còn thiếu của nhân lực, trang bị những kiến thức, kỹ năng cho NLĐ
để giải quyết những vấn đề trong hiện tại. Đào tạo NNL có tác dụng và ý
nghĩa nhất định đối với cả DN và NLĐ; tạo sự gắn bó giữa NLĐ và DN, sự
tương thích giữa NNL với công việc hiện tại cũng như tương lai. Đây là mắc
xích quan trọng góp phần giải quyết các vấn đề liên quan đến quản trị NNL
như: tuyển chọn, phân tích và thiết kế công việc, quan hệ lao động, quan
điểm, thái độ công việc, động cơ làm việc và quyền lợi.
a. Đối với xã hội
Đào tạo NNL là vấn đề sống còn của một đất nước, nó quyết định sự
phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để chống lại thất nghiệp.
Đầu tư cho đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt
cho sự phồn vinh của đất nước.
b. Đối với doanh nghiệp
Đào tạo NNL là để đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là
đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển của DN. Là điều kiện quyết định
để một tổ chức có thể đi lên trong cạnh tranh. Đó là một hoạt động sinh lợi

đáng kể.
Nếu làm tốt công tác đào tạo sẽ đem lại nhiều tác dụng cho tổ chức:
- Trình độ tay nghề người thợ nâng lên, từ đó mà nâng cao năng suất và
hiệu quả công việc.
- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.
- Giảm tai nạn lao động do NLĐ nắm nghề nghiệp tốt hơn và có thái độ
tốt hơn.
- Giảm bớt sự giám sát vì NLĐ được đào tạo là người có khả năng tự
giám sát công việc nhiều hơn do hiểu rõ quy trình, hiểu rõ công việc.


10

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
c. Đối với NLĐ
Công tác đào tạo NNL không chỉ đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức mà còn
đáp ứng nhu cầu học tập của NLĐ, là một trong những yếu tố tạo nên động
cơ lao động tốt. [14]
1.1.4. Các mối quan hệ của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Đào tạo NNL là một trong những nhiệm vụ cơ bản trong hoạt động quản
lý NNL của DN. Hoạt động đào tạo NNL phải được phối hợp chặt chẽ cùng
với những hoạt động khác trong quản lý NNL mới đảm bảo thực hiện thuận
lợi và đạt hiệu quả cao.
a. Quan hệ giữa đào tạo và tìm kiếm nhân viên
Đào tạo là tiêu chuẩn cơ bản trong quá trình tìm kiếm nhân viên; hầu hết
các nhân viên khi được tuyển vào DN được phân loại để có kế hoạch đào tạo
phù hợp với năng lực nghề nghiệp và những vị trí công việc dự kiến bố trí.
b. Quan hệ giữa đào tạo và phát triển NNL
Giữa đào tạo và phát triển NNL có mối quan hệ mật thiết: Đào tạo là
nhằm bổ sung, trang bị thêm những vấn đề còn thiếu hụt của nhân lực; do vậy

là nền tảng cơ sở cho việc phát triển NNL trong tương lai.
c. Quan hệ giữa đào tạo và bố trí công việc
Hoạt động đào tạo nhằm giúp trang bị mới hoặc bổ sung những kiến thức,
kỹ năng cho NLĐ sao cho phù hợp với năng lực cá nhân và vị trí công việc
dự kiến bố trí. Thông qua hoạt động đào tạo, mỗi nhân viên có thể phát huy
những kiến thức, kỹ năng và phục vụ tốt hơn công việc của mình. Đào tạo
chính là phương pháp phối hợp giữa nhân viên và công việc, qua đó mỗi nhân
viên có một công việc phù hợp với đặc điểm cá nhân và năng lực bản thân mà
họ có th� tạo.
b. Xác định thời gian đào tạo
- Đào tạo ngắn hạn thời gian dưới 3 tháng: Công ty nên áp dụng thời gian
đào tạo này cho các công việc như nghiệp vụ văn thư lưu trữ, nghiệp vụ soạn
thảo văn bản, nghiệp vụ khai thác.
- Đào tạo với thời gian từ 3 tháng đến 1 năm: Công ty nên áp dụng thời
gian đào tạo này cho các công việc như quản lý hành chính, quản trị công
nghệ, quản trị DN, ngoại ngữ, nghiệp vụ phát triển kinh doanh, quản lý và
khai thác, vận hành máy móc, nghiệp vụ đấu thầu.
- Đào tạo với thời gian trên 1 năm: Công ty nên áp dụng thời gian đào tạo
này cho việc đào tạo những nhân viên có trình độ trung cấp lên đại học và
đào tạo sau đại học,…
Khi đã xác định được thời gian đào tạo, cần tiến hành xây dựng bảng thời
gian thực hiện của chương trình đào tạo cho từng đối tượng cụ thể như sau:
Bảng 3.10. Thời gian thực hiện chương trình đào tạo
TT
1
2
…

Đơn vị, bộ

Đối tượng

phận

đào tạo

Thời gian đào tạo
3

6

tháng tháng

1

Trên 1

năm

năm

…


75

3.2.4. Thực hiện việc lựa chọn phương pháp đào tạo
Khi tiến hành lựa chọn phương pháp đào tạo phải căn cứ vào kế hoạch đào
tạo và tình hình tài chính hiện tại của DN; tránh làm lãng phí thời gian và các
nguồn lực của công ty. Phương pháp đào tạo phải đa dạng và có sự kết hợp

giữa lý thuyết với các tình huống thực tế cụ thể, thảo luận những chủ đề có
liên quan đến công việc của từng nhóm đối tượng. Công ty cần lựa chọn
phương pháp đào tạo cho từng nhóm đối tượng cụ thể như sau:
- Đối với công nhân viên mới: Tiến hành đào tạo cơ bản ban đầu, thông
qua việc tập sự để cung cấp những kỹ năng thực hiện công việc, tiếp xúc với
công việc, quan sát những công nhân lao động cũ thực hiện công việc trước
khi giao việc cụ thể.
- Đối với nhân viên hiện tại: Có thể sử dụng hình thức đào tạo tại chỗ
bằng phương pháp đào tạo trong công việc theo kiểu chỉ dẫn công việc, kèm
cặp tại nơi làm việc; thông qua các nhân viên quản lý có kinh nghiệm, trình
độ chuyên môn nghiệp vụ tốt để hướng dẫn các kỹ năng thao tác, chia sẻ
những kinh nghiệm trong công việc thực tế.
- Đối với nhân viên quản lý, các nhà quản trị: Có thể sử dụng phương
pháp đào tạo ngoài công việc để nâng cao năng lực quản lý, bổ sung thêm kỹ
năng và trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cũng như khả năng giao tiếp,… qua
các hình thức khác nhau.
Ngoài việc vẫn đào tạo theo kiểu kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ, luân chuyển
thay đổi công việc hoặc tổ chức cho nhân viên đi tham dự các hội nghị, hội
thảo, đi học các lớp nghiệp vụ; có thể tham khảo các phương pháp sau:
- Phương pháp hỗ trợ: Thông qua diễn thuyết, trình chiếu để truyền đạt
nội dung kiến thức đến với đối tượng đào tạo.
- Phương pháp đào tạo theo mô hình mẫu: Học viên sẽ được xem các
đoạn video, trong đó trình bày cách thức thực hiện mẫu về một vấn đề cụ thể


76

cần nghiên cứu. Sau đó, người học sẽ thực hiện theo mẫu và người hướng dẫn
sẽ nêu ra đồng thời phân tích những lỗi cần khắc phục.
- Thực hiện liên kết với các trường hoặc các cơ sở đào tạo: Liên kết với

các trường, các cơ sở đào tạo có liên quan đến nội dung kiến thức trong kế
hoạch đào tạo của công ty để giới thiệu học viên tham gia các khóa đào tạo
chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết. Đây là phương pháp thích hợp cho các khóa
đào tạo trung hạn và dài hạn, nhằm chuẩn bị nhân sự bổ sung cho đội ngũ
CBQL, nhân viên có trình độ tay nghề cao trong tương lai.
3.2.5. Dự tính và sử dụng hiệu quả kinh phí đào tạo
Dự tính và chuẩn bị nguồn kinh phí cho đào tạo là một trong những công
việc quan trọng của quá trình đào tạo NNL tại công ty. Việc xác định chi phí
đúng sẽ tạo được sự kích thích đối với NLĐ và đối với cả đội ngũ cán bộ
giảng dạy, hướng dẫn.
Để xây dựng kế hoạch nguồn kinh phí, phòng Tài chính - Kế toán phải căn
cứ vào kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng do phòng Tổ chức - Hành chính lập (đã
được Giám đốc công ty phê duyệt); đồng thời căn cứ vào các chế độ, chính
sách, hướng dẫn,... có liên quan để tiến hành lập kế hoạch nguồn kinh phí
phục vụ cho công tác đào tạo. Công ty cần phải xây dựng quỹ dành riêng cho
công tác đào tạo NNL và một cơ chế huy động nguồn tài chính phục vụ cho
công tác này.
Tuy nhiên, căn cứ vào những nhiệm vụ, mục tiêu, nguồn lực tài chính và
kế hoạch đầu tư của công ty đặt ra trong những năm đến. Trên cơ sở phân
tích tỷ trọng Chi phí đào tạo/Tổng chi phí (như Bảng 2.14) và dự kiến tổng
kinh phí đầu tư của công ty giai đoạn 2014-2016 (giai đoạn này vẫn chưa
phát sinh các hoạt động mang lại doanh thu); tác giả đề xuất công ty nên giữ
nguyên tỷ trọng Chi phí đào tạo/Tổng chi phí của năm 2012 (0,73%) để áp
dụng cho những năm tiếp theo, cụ thể như ở bảng sau:


77

Bảng 3.11. Dự tính chi phí đào tạo/Tổng chi phí giai đoạn 2014-2016
TT

Nội dung, đối tượng

Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

1

Tổng chi phí đầu tư (Triệu đồng)

87.638,87 91.319,47 97.416,16

2

Chi phí đào tạo (Triệu đồng)

639,76

Chi phí đào tạo/Tổng chi phí (%)

0,73

666,63

711,14

0,73

0,73

(Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán)

Theo lộ trình kế hoạch của công ty, trong giai đoạn 2014-2016, nguồn vốn
đầu tư là tương đối ổn định và tăng tương đối đều qua từng năm; hơn nữa
những năm này là thời gian chuẩn bị đi vào khai thác các diện tích đã trồng từ
năm 2007, nên việc chuẩn bị NNL là rất cần thiết. Do vậy, ngoài việc quan
tâm kinh phí cho những phương pháp đào tạo hiện tại, công ty nên quan tâm
ưu tiên cử cán bộ lãnh đạo quản lý, nhân viên các phòng chuyên môn tham
gia các khóa đào tạo tại các cơ sở đào tạo bên ngoài để nâng cao trình độ
chuyên môn, đáp ứng yêu cầu công việc và chuẩn bị NNL có chất lượng cho
tương lai.
Công ty cần có quy chế chi tiêu nội bộ cụ thể để áp dụng cho công tác đào
tạo. Khi cử NLĐ tham gia các khóa đào tạo, công ty cần giữ nguyên lương
hoặc cho hưởng theo tỷ lệ thích hợp với kết quả đào tạo; đồng thời có thể
tham khảo hỗ trợ những loại chi phí như sau:
- Học phí: Hỗ trợ 100% học phí theo khóa.
- Hỗ trợ đi lại, ăn uống: Tùy theo từng khóa học, địa điểm tổ chức và từng
đối tượng cụ thể để quy định mức hỗ trợ cho phù hợp.
- Hỗ trợ tài liệu học tập: Tùy theo từng khóa học để quy định mức hỗ trợ
cho phù hợp.
- Các hỗ trợ khác (nếu cần thiết).
3.2.6. Thực hiện việc đánh giá kết quả đào tạo
Công ty cần thực hiện đánh giá kết quả đào tạo ngay sau khi hoàn thành


78

khóa học và tổ chức đánh giá theo định kỳ trong quá trình làm việc, công tác.
Có thể thực hiện các biện pháp đánh giá sau:
- Phân tích thực nghiệm: Tiến hành chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại
kết quả thực hiện công việc của mỗi nhóm trước khi áp dụng các chương
trình đào tạo. Chọn một nhóm được tham gia vào quá trình đào tạo, nhóm kia

vẫn thực hiện công việc bình thường. Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả
thực hiện cả về số lượng và chất lượng công việc của hai nhóm. Phân tích, so
sánh kết quả thực hiện công việc giữa hai nhóm với chi phí đào tạo, sẽ cho
phép công ty xác định mức độ hiệu quả của chương trình đào tạo.
- Đánh giá những thay đổi của người học: Khi tiến hành đánh giá những
thay đổi của người học cần phải căn cứ vào các tiêu thức như phản ứng, học
thuộc, hành vi và mục tiêu. Công ty có thể tiến hành đánh giá kết quả đào tạo
thông qua việc xây dựng bảng câu hỏi dành cho người học như sau:
Bảng 3.12. Phiếu đánh giá chất lượng, hiệu quả khóa đào tạo
Mức độ
Nội dung đánh giá
1. Anh/chị hãy đánh giá chung chất
lượng khóa đào tạo.
2. Anh/chị đánh giá nội dung
chương trình như thế nào?
3. Kiến thức anh/chị tiếp thu trong
quá trình đào tạo như thế nào?
4. Địa điểm đào tạo và công tác tổ
chức đào tạo như thế nào?
5. Anh/chị thấy mức độ ứng dụng
thực tiễn của nội dung đào tạo?

Yếu

Trung
bình

Khá

Tốt

Rất
tốt


79

6. Anh/chị đánh giá mức độ hiệu
quả của khóa đào tạo.
7. Mức độ phù hợp với công việc
chuyên môn ra sao?
8. Chế độ, chính sách đối với người
được đào tạo như thế nào?
(Ghi chú:

Vui lòng đánh dấu “X” vào ô tương ứng bạn chọn)

* Một số vấn đề cần quan tâm khi đánh giá kết quả đào tạo:
(1) - Đánh giá của học viên trong khóa học, xem nhận xét của học viên về
nội dung, phương pháp và công tác tổ chức khóa học. Công ty có thể sử dụng
phiếu điều tra về đánh giá nhân viên đối với chương trình đào tạo ở bảng trên.
(2) - Đánh giá mức độ học tập của học viên được tổ chức trước và sau
khóa học, rồi lấy kết quả so sánh với nhau. Với mức đánh giá này, học viên
trước khi được đưa vào đào tạo phải làm bài kiểm tra về kiến thức, kỹ năng
thông qua các bài thi lý thuyết và thực hành. Kết quả này sẽ được so sánh với
bài thi cũng do chính học viên đó làm nhưng sau khi đã kết thúc chương trình
đào tạo. Mục đích của bài kiểm tra là xác định xem học viên đã nắm vững các
nguyên tắc, kỹ năng, các vấn đề theo yêu cầu của khóa đào tạo chưa.
(3) - Đánh giá sự thay đổi hành vi của học viên trong công việc hàng ngày,
thường thực hiện sau khóa học từ ba đến sáu tháng, bởi vì thời gian quá lâu,

thì người học có cơ hội bổ sung những kỹ năng mới và dữ liệu đánh giá
không thể hiện được điều cần đánh giá. Quá trình quan sát sự thay đổi hành
vi của học viên căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của
các hành vi; CBQL sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của
nhân viên.
(4) - Đánh giá ảnh hưởng của khóa đào tạo tới kết quả sản xuất kinh doanh
của công ty. Học viên có đạt được các mục tiêu đào tạo không? Năng suất lao