Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại công ty cổ phần tập đoàn hải thạch

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

HOÀNG KỲ MINH

ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN
HẢI THẠCH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

HOÀNG KỲ MINH

ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN
HẢI THẠCH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN HIỆP

Đà Nẵng – Năm 2014


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả

Hoàng Kỳ Minh


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .................................................................................................. 1
1. Tính cấp thiết của đề tài........................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................ 3
4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 3
5. Bố cục đề tài ......................................................................................... 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu .............................................................. 4

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ỨNG DỤNG BSC TRONG
TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC.......................................... 7
1.1. KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC . 7
1.1.1. Khái niệm chiến lược...................................................................... 7
1.1.2. Thực thi chiến lược......................................................................... 8

1.2. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA BSC TRONG TRIỂN KHAI
THỰC THI CHIẾN LƯỢC .................................................................... 10

1.2.1. Khái niệm và tổng quan về BSC .................................................. 10
1.2.2. Các khía cạnh của BSC ................................................................ 11
1.2.3. Vai trò của BSC trong triển khai thực thi chiến lược................... 15
1.2.4. Ưu điểm và nhược điểm của BSC ................................................ 18

1.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG BSC PHỤC VỤ TRIỂN KHAI THỰC
THI CHIẾN LƯỢC................................................................................. 19
1.3.1. Nhận thức tầm nhìn, sứ mệnh, các giá trị..................................... 20
1.3.2. Đánh giá phương hướng chiến lược của Công ty......................... 23
1.3.3. Phát triển bản đồ chiến lược ......................................................... 24
1.3.4. Phát triển các thước đo thành tích ................................................ 26
1.3.5. Phát triển các chương trình hành động......................................... 29


1.3.6. Phân tầng thẻ điểm ....................................................................... 29

1.4. CÁC YẾU TỐ ĐẢM BẢO TRIỂN KHAI BSC THÀNH CÔNG . 31
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ
VẤN ĐỀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA CTCP TẬP ĐOÀN HẢI
THẠCH…… .......................................................................................... 36
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CTCP TẬP ĐOÀN HẢI THẠCH....... 36
2.1.1. Quá trình phát triển và đặc điểm hoạt động ................................. 36
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý ............................................... 37

2.2. THỰC TRẠNG KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY...... 40
2.3. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY........ 43
2.3.1. Tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị ................................................. 43
2.3.2. Mục tiêu và phương hướng chiến lược kinh doanh ..................... 44

2.4. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA

CÔNG TY ............................................................................................... 46
2.4.1. Các hoạt động thực thi chiến lược................................................ 46
2.4.2. Đánh giá thực thi chiến lược của Công ty.................................... 47

CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG BSC PHỤC VỤ TRIỂN KHAI THỰC
THI CHIẾN LƯỢC CỦA CTCP TẬP ĐOÀN HẢI THẠCH .......... 61
3.1. CÁC YẾU TỐ ĐẢM BẢO TRIỂN KHAI BSC THÀNH CÔNG
TẠI CÔNG TY ....................................................................................... 61
3.1.1. Sự cam kết của ban lãnh đạo ........................................................ 61
3.1.2. Nhu cầu về thẻ điểm cân bằng...................................................... 61
3.1.3. Sự ủng hộ của những người tham gia........................................... 62
3.1.4. Dữ liệu .......................................................................................... 62
3.1.5. Năng lực của nhân viên ................................................................ 62


3.2. XÂY DỰNG BSC PHỤC VỤ TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN
LƯỢC CHO CTCP TẬP ĐOÀN HẢI THẠCH..................................... 63
3.2.1. Nhận thức tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi ............................ 63
3.2.2. Đánh giá chuyển biến phương hướng chiến lược kinh doanh ..... 64
3.2.3. Xây dựng bản đồ chiến lược......................................................... 64
3.2.4. Phát triển các thước đo thành tích ................................................ 69
3.2.5. Phát triển các chương trình hành động......................................... 75
3.2.6. Phân tầng thẻ điểm ....................................................................... 81

3.3. ĐÁNH GIÁ THỰC THI CHIẾN LƯỢC TRÊN CƠ SỞ BSC ....... 83
3.3.1. Kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược .................................. 83
3.3.2. Đánh giá kết quả........................................................................... 85

3.4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ..................................................................... 86
KẾT LUẬN ............................................................................................ 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Ký hiệu

Ý nghĩa

BSC

Thẻ điểm cân bằng

BH&CCDV

Bán hàng và cung cấp dịch vụ

CTCP

Công ty Cổ phần

DT

Doanh thu

KD

Kinh doanh

LN

Lợi nhuận

TNDN

Thu nhập doanh nghiệp

XDCB

Xây dựng cơ bản

WTO

Tổ chức thương mại thế giới


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng
2.1

Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm gần
nhất

Trang
40

2.2

Bảng cân đối kế toán trong 3 năm gần nhất

41

2.3

Các chỉ tiêu khả năng sinh lời

47

2.4

Bảng các tỷ số về hệ số thanh toán của Công ty

49

2.5

Bảng các tỷ số về khả năng hoạt động của Công ty

51

2.6

Kế hoạch tiêu thụ năm 2013 của Công ty

53

2.7

Cơ cấu lao động quản lý theo trình độ chuyên môn

58

3.1

Các mục tiêu chiến lược trên từng khía cạnh

67

3.2

Tập hợp các thước đo thành tích

72

3.3

Xác định trọng số cho các thước đo

74

3.4

Các chương trình, dự án hiện tại của Công ty

76

3.5

Tập hợp các chương trình hành động theo mục tiêu

78

3.6
3.7

Chuyển hóa các mục tiêu của Thẻ điểm cấp cao xuống Thẻ
điểm của Ban Kế hoạch & Phát triển Kinh doanh
Kết quả thực hiện các chỉ tiêu thành tích

82
83


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu

Tên hình

hình

Trang

1.1

Các khía cạnh của BSC

12

1.2

Các nền tảng của BSC

20

1.3

Mối quan hệ nhân quả trong cấu trúc BSC

26

1.4

Các tiêu chí lựa chọn đơn vị bắt đầu thẻ điểm

31

2.1

Quá trình phát triển của Công ty

36

2.2

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty

38

2.3

Biểu đồ cơ cấu khách hàng của Công ty năm 2013

53

2.4

Quy trình tạo ra sản phẩm xây dựng

55

3.1

Bản đồ chiến lược của Công ty

69


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh Việt Nam đã tham gia cộng đồng doanh nghiệp toàn cầu,
là thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO) từ năm 2007 và đang
phải trải qua cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới tồi tệ nhất trong vòng 80 năm
qua thì việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là

một vấn đề khó. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động lại là
vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức
để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng. Những
thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của một tổ
chức - chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ - đã trở nên lạc hậu,
không còn phù hợp với thời kỳ cạnh tranh thông tin khi mà hoạt động tạo ra
giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài
sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất.
Các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty Cổ phần Tập đoàn
Hải Thạch nói riêng hiện nay vẫn đánh giá kết quả thực thi chiến lược thông
qua các chỉ số tài chính và thiếu tính liên kết giữa chiến lược và mục tiêu
chung của toàn công ty. Điều này dẫn đến sự thất bại trong thực thi chiến lược
của nhiều doanh nghiệp. Vì áp lực tài chính, cả bộ máy quản lý và nhân viên
sẽ bỏ qua các mục tiêu dài hạn để tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn là tăng
doanh thu và lợi nhuận trong kỳ. Kết quả là nguồn lực tài chính trước mắt sẽ
tăng nhưng vi phạm về quy trình hoạt động, nhân viên cảm thấy không thỏa
mãn với môi trường làm việc, khách hàng không nhận được đầy đủ các dịch
vụ mà công ty đã cam kết hoặc chất lượng dịch vụ giảm sút. Rõ ràng chúng ta
thấy, những nguồn tạo ra tài sản vô hình cho doanh nghiệp không được chú
trọng khi họ chỉ quan tâm đến vấn đề tài chính khi chính những tài sản vô


2

hình mới chính là nguồn tạo ra giá trị tài chính trong tương lai.
Để đáp ứng yêu cầu đó, hệ thống Bảng cân bằng điểm (Balanced
Scorecard - BSC) ra đời giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược của
tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một
hệ thống xoay quanh bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt
động nội bộ và học hỏi và phát triển để đo lường thành quả hoạt động của tổ

chức.
Công ty cổ phần tập đoàn Hải Thạch ngày càng phát triển ra phạm vi cả
nước, việc làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của công ty cũng như
việc củng cố và nâng cao vị trí trên thị trường đòi hỏi công ty phải xây dựng
chiến lược tốt. Tuy nhiên như nhiều doanh nghiệp khác, Hải Thạch cũng gặp
nhiều khó khăn trong thực thi chiến lược. Nguyên nhân chính của vấn đề này
là do hiện nay Công ty chưa có một công cụ để đánh giá kết quả hoạt động
một cách toàn diện với các tiêu chuẩn đánh giá có tính chất định hướng thực
thi chiến lược mà chỉ đánh giá dựa theo những con số tài chính. Phương pháp
này dẫn đến sự không công bằng, không toàn diện trong kết quả đánh giá,
không tạo ra được động lực cho các nhân viên, không định hướng được sự tập
trung của tổ chức để thực hiện các vấn đề mang tính chiến lược. BSC là công
cụ đắc lực để giải quyết các vấn đề trên.
Với tình hình kinh tế hiện nay, Công ty không khỏi đứng trước những
khó khăn nhất định. Để nâng cao sức mạnh cạnh tranh và phát triển bền vững
công ty cần phải xây dựng cho mình một chiến lược phát triển tốt. Từ những
nhận định trên, em quyết định chọn đề tài: ‘Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân
bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hải
Thạch’ làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở khái quát lý luận về thẻ điểm cân bằng, đề tài tạo ra cơ sở tiền


3

đề vững chắc cho việc thiết lập và phát triển một hệ thống thẻ điểm cân bằng
cho Công ty Cổ phần Tập đoàn Hải Thạch để ứng dụng trong triển khai thực
thi chiến lược của Công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề liên quan đến ứng

dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại Công
ty Cổ phần Tập đoàn Hải Thạch.
Phạm vi nghiên cứu của luận văn được giới hạn trong phạm vi các đề
xuất xây dựng, triển khai, thực thi chiến lược tại Công ty Cổ phần Tập đoàn
Hải Thạch.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn vận dụng cách tiếp cận theo duy vật biện chứng, duy vật lịch
sử, tiếp cận một cách có hệ thống để phân tích làm rõ thực trạng, đồng thời
nghiên cứu ứng dụng để giải quyết vấn đề. Luận văn chủ yếu theo cách tiếp
cận của Paul R. Niven trong ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng.
Luận văn được thực hiện dựa trên phương pháp nghiên cứu tổng hợp
nhiều biện pháp riêng lẻ: dựa vào các nghiên cứu và lý thuyết có trước, phỏng
vấn, thu thập dữ liệu; lấy ý kiến chuyên gia... hình thành nên các thước đo
phù hợp và hiệu quả.
5. Bố cục đề tài
Nội dung chính của Đề tài được kết cấu thành 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về ứng dụng BSC trong triển khai thực
thi chiến lược.
Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh và vấn đề thực thi chiến
lược của CTCP Tập Đoàn Hải Thạch.
Chương 3: Xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược của
CTCP Tập Đoàn Hải Thạch.


4

6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Trong những năm gần đây, chủ đề về ứng dụng Thẻ điểm cân bằng được
thảo luận hết sức sôi nổi trên các diễn đàn kinh tế và quản trị doanh nghiệp,
nhiều khóa học và chương trình đào tạo, tư vấn kiến thức về Thẻ điểm cân

bằng. Trên thực tế nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang tìm cách áp dụng mô
hình này trong quản trị doanh nghiệp của mình. Tuy nhiên, đề tài nghiên cứu
về chủ đề này tương đối ít, chủ yếu là các bài báo trên các tạp chí khoa học
nghiên cứu về vấn đề này. Để thực hiện đề tài của mình, người viết tham khảo
một số tài liệu có liên quan sau.
a) Sách tham khảo
Robert S. Kaplan & David P. Norton (1996), Thẻ điểm cân bằng Biến chiến lược thành hành động, Nhà xuất bản Trẻ 2011.
Đây là cuốn sách đầu tiên của hai tác giả là cha đẻ của Thẻ điểm cân bằng.
Cuốn sách ghi lại những phát hiện đầu tiên về Thẻ điểm cân bằng, miêu tả việc
xây dựng một Thẻ điểm cân bằng và miêu tả cách thức công ty sử dụng Thẻ
điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược tích hợp. Cuốn sách giúp
người viết hiểu nguồn gốc và những ý tưởng ban đầu về Thẻ điểm cân bằng.
Robert S. Kaplan & David P. Norton (2004), Bản đồ chiến lược, Nhà
xuất bản Trẻ 2011.
Bản đồ chiến lược là một công cụ quan trọng bổ sung cho Thẻ điểm cân
bằng do chính cha đẻ của hệ thống này phát minh ra sau thành công của Thẻ
điểm cân bằng. Đây là một bước phát triển mới nảy sinh trong quá trình sử
dụng các thước đo để đánh giá hiệu quả kinh doanh và hoạch định chiến lược
cho doanh nghiệp.
Paul R. Niven (2006), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng hợp Thành phố
Hồ Chí Minh 2009.
Bằng kinh nghiệm trong vai trò là người thực hành Thẻ điểm cân bằng


5

tại một công ty lớn, tác giả cung cấp cho người đọc bản hướng dẫn thực thi
chi tiết và những quan điểm mới của chính tác giả trong các khía cạnh của
Thẻ điểm cân bằng. Trên cơ sở những kiến thức ban đầu về Thẻ điểm cân
bằng do các nhà sáng lập đưa ra, tác giả Paul R. Niven cung cấp cho độc giả

những vấn đề chi tiết hơn trong quá trình thực thi và những vướng mắc cần
tránh để việc xây dựng Thẻ điểm cân bằng đi đúng hướng. Cuốn sách là một
tài liệu hữu ích cung cấp cho người viết những bước đi chi tiết trong quá trình
xây dựng Thẻ điểm cân bằng.
David Parmenter (2007), KPI – Các chỉ số đo lường hiệu suất, NXB
Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh 2009.
Nội dung của cuốn sách hướng đến việc khám phá các chỉ số đo lường
hiệu suất, là công cụ hữu ích để kết nối hệ thống Thẻ điểm cân bằng của
Robert S. Kaplan & David P. Norton với thực tiễn ứng dụng trong tổ chức.
Cuốn sách hướng dẫn cách giảm thiểu rủi ro trong việc áp dụng các chỉ số đo
lường bằng việc phân biệt các loại chỉ số đo lường, nêu lên tầm quan trọng
của từng loại thước đo đối với việc đo lường và hướng dẫn các bước chi tiết
trong việc phát triển và sử dụng các chỉ số đo lường cốt yếu, cung cấp một hệ
thống các công cụ gồm các bảng biểu, chương trình hội thảo và bảng câu hỏi
cho đối tượng chính là các nhà quản trị cấp cao, nhóm dự án và các nhà điều
phối viên có tầm ảnh hưởng lớn đến thành công của dự án. Tham khảo cuốn
sách này giúp người biết bổ sung thêm cơ sở lý luận cho phần phát triển các
chỉ số đo lường hiệu suất và phân biệt được đâu là chỉ số đo lường cốt lõi
đóng góp vào thành công của doanh nghiệp.
b) Đề tài nghiên cứu
Nguyễn Quốc Việt (2011), “Ứng dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng
trong triển khai thực thi chiến lược tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển
Nông thôn Chi nhánh Đà Nẵng”, Luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Kinh tế


6

Đà Nẵng. Đây cũng là một đề tài về ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong quá
trình triển khai chiến lược trong lĩnh vực ngân hàng. Đề tài đã liệt kê và phân
tích được các yếu tố cần thiết cho việc xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân bằng,

xây dựng được bản đồ chiến lược cho Agribank Đà Nẵng và tạo một danh
mục các tiêu chí đo lường, các chương trình hành động phù hợp với chiến
lược của Ngân hàng. Qua việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng, đề tài đã nêu lên
được các điểm mạnh và điểm yếu đang tồn tại trong tổ chức ngân hàng.
Trần Thị Hương (2011), “Xây dựng phương pháp thẻ điểm cân bằng
BSC tại Công ty TNHH MSC Việt Nam”, Luận văn thạc sỹ, Trường Đại học
Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Đề tài nhằm mục đích xây dựng Thẻ điểm
cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động nhấn mạnh đến các yếu tố vô hình
mà các phương pháp khác không đo lường được. Mục tiêu của đề tài chủ yếu
nhấn mạnh đến việc sử dụng BSC như một công cụ để đo lường, đánh giá.
Ngô Quý Nhâm, trưởng nhóm tư vấn chiến lược Công ty OCD, trưởng
bộ môn Quản trị và Nguồn nhân lực, Trường Đại học Ngoại thương, với đề
tài nghiên cứu “Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân
bằng tại các doanh nghiệp Việt Nam”. Đề tài đề cập đến nguồn gốc hình
thành thẻ điểm và các khái niệm liên quan. Đặc biệt, qua kinh nghiệm triển
khai thẻ điểm cân bằng ở các doanh nghiệp Việt Nam, tác giả đã đưa ra các
gợi ý để ứng dụng thành công thẻ điểm cân bằng phù hợp với điều kiện của
từng doanh nghiệp.
Các tài liệu trên đã làm rõ các khái niệm, quy trình và những thuận lợi,
khó khăn khi áp dụng thẻ điểm cân bằng cũng như áp dụng phương pháp này
vào một số doanh nghiệp ở các lĩnh vực khác nhau. Đó là cơ sở để tác giả có
cái nhìn toàn diện hơn về tình hình ứng dụng hệ thống này tại nước ta và qua
đó rút ra được những kinh nghiệm khi thực hiện đề tài của mình để có tính
thực tiễn cao hơn.


7

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ỨNG DỤNG BSC TRONG TRIỂN
KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC
1.1. KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Trong thế giới kinh doanh cạnh tranh gay gắt như ngày nay, hầu hết các
doanh nghiệp đều lựa chọn cho mình một cách thức để tồn tại và phát triển
riêng biệt. Cách thức riêng biệt này được các nhà kinh tế học nghiên cứu một
cách có hệ thống và đặt tên nó là “chiến lược”. Chiến lược của mỗi doanh
nghiệp yêu cầu nó phải phát triển một lợi thế cạnh tranh cho phép tiến hành
cạnh tranh một cách hữu hiệu. Có thể coi chiến lược là các ý tưởng, các kế
hoạch và sự hỗ trợ để một doanh nghiệp tiến hành cạnh tranh thành công
trước các đối thủ của nó.
Chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại. Thuật ngữ này có nguồn gốc từ
quân sự, xuất phát từ từ “Strategos” - chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực
lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù. Carl von Clausewitz - nhà binh pháp
của thế kỷ 19 - đã mô tả chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch
định các chiến dịch tác chiến. Những chiến dịch ấy sẽ quyết định sự tham gia
của từng cá nhân”. Johnson và Schole định nghĩa: “Chiến lược là định hướng
và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức
thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay
đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu
quan”.
Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược
tương tự như trong quân đội. Johnson và Schole định nghĩa: Chiến lược là
định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế
cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi


8

trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của
các bên hữu quan. Về bản chất, chiến lược được hiểu như thế nào là còn tùy
thuộc vào quan điểm. Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở
vài cấp độ khác nhau trải dài trong toàn bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm
doanh nghiệp), từ cấp công ty cho tới từng các nhân viên làm việc trong đó.
Vì vậy, khía cạnh chiến lược còn tùy thuộc theo cấp. Tối thiểu có 03 cấp
chiến lược:
- Chiến lược cấp công ty hướng đến mục tiêu tổng thể và quy mô của
doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn. Đây là một
cấp độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh
nghiệp và đồng thời nó cũng hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược
trong toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lược công ty thường được trình bày rõ
ràng trong “tuyên bố sứ mệnh”.
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh hướng nhiều hơn tới việc làm thế
nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ
thể. Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm,
đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai
thác và tạo ra được các cơ hội mới...
- Chiến lược tác nghiệp là các chiến lược giúp cho các chiến chiến lược
kinh doanh và chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hữu. Nó liên quan
tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực
hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong
doanh nghiệp. Bởi vậy, chiến lược tác nghiệp tập trung vào các vận đề về
nguồn lực, quá trình xử lý và con người... [1, tr. 144].
1.1.2. Thực thi chiến lược
Thực thi chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng chiến lược đã được
hoạch định thành các hành động cụ thể của tổ chức.


9

a) Thiết kế cấu trúc tổ chức
Cơ cấu tổ chức là phương tiện để các nhà quản trị có thể phối hợp các
hoạt động giữa những chức năng hay bộ phận khác nhau nhằm khai thác đầy
đủ các kỹ năng và năng lực của họ. Các khối cơ bản của cơ cấu tổ chức là sự
phân công và kết hợp. Sự phân công là cách thức để công ty phân bổ con
người, các tài nguyên cho các nhiệm vụ thực hiện các mục tiêu chiến lược cho
tổ chức.
b) Thiết lập và thực thi các chiến lược tác nghiệp
Các chiến lược tác nghiệp bao gồm: chiến lược marketing, chiến lược tài
chính, chiến lược nhân sự, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược
ứng dụng công nghệ thông tin...
Các chiến lược tác nghiệp được coi là công cụ, phương tiện thực hiện
chiến lược. Thiết lập và thực thi các chiến lược tác nghiệp là việc triển khai
phương hướng, mục tiêu chiến lược ở cấp độ công ty đến từng bộ phận trong
doanh nghiệp thực hiện.
c) Phân bổ nguồn lực
Nguồn lực là điều kiện cần có về con người, nguồn tài chính, kỹ thuật,
công nghệ và các phương tiện cần thiết khác để đảm bảo duy trì và phát triển
doanh nghiệp theo các mục tiêu đã xác định. Phân phối nguồn lực nhằm mục
đích bảo đảm cơ sở vật chất, kỹ thuật theo ưu tiên đã xác lập trước cho việc
thực thi chiến lược.
d) Thiết kế hệ thống kiểm soát
Bên cạnh thực hiện các vấn đề trên, công ty cần phải thiết lập một hệ
thống kiểm soát thích hợp. Các hệ thống kiểm soát chiến lược là các hệ thống
thiết đặt mục tiêu, đo lường và phản hồi cho phép các nhà quản trị chiến lược
đánh giá xem công ty có đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải
tiến, đáp ứng khách hàng hay không.

10

1.2.

KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA BSC TRONG TRIỂN KHAI

THỰC THI CHIẾN LƯỢC
1.2.1. Khái niệm và tổng quan về BSC
Balanced Scorecard (BSC) được Giáo sư Robert S.Kaplan và cộng sự
của ông là David Norton phát triển tại trường Đại học Havard vào những năm
đầu của thập kỷ 90 đã giúp cho các tổ chức có được một hệ thống đo lường,
đánh giá thành quả hoạt động không chỉ liên quan đến thước đo tài chính mà
cả thước đo phi tài chính. Đây là công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt
động của tổ chức. Cuốn sách “Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành
hành động” của hai ông đã được dịch ra 22 thứ tiếng và giành Huy chương
vàng giải thưởng Wildman năm 2001 do Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA)
trao tặng vì tính thiết thực của nó.
BSC diễn giải nhiệm vụ và chiến lược của một tổ chức thành một tập hợp
hoàn chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động, các thước đo này cung cấp một
khung làm việc cho hệ thống quản lý và đo lường chiến lược từ bốn khía cạnh:
tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển. Các thước đo tài
chính dùng để đánh giá các hiệu quả hoạt động trong quá khứ còn các thước đo
phi tài chính như thước đo khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển
dùng để tạo ra giá trị cho tương lai. Các khía cạnh này cần phải được ‘cân
bằng’ với nhau trong thẻ điểm. Thẻ điểm cân bằng mở rộng tập hợp các mục
tiêu của đơn vị kinh doanh ra bên ngoài các thước đo tài chính tổng quát.
Những người lãnh đạo công ty giờ đây có thể đo lường việc các đơn vị kinh
doanh của họ có tạo ra giá trị cho khách hàng hiện tại và tương lai ra sao, họ
phải nâng cao khả năng nội tại, đầu tư vào con người, hệ thống và các thủ tục
cần thiết để cải thiện hiệu quả hoạt động trong tương lai như thế nào.

Từ khi ra đời đến nay, BSC liên tục được ứng dụng và hoàn thiện không
chỉ để làm rõ và truyền đạt chiến lược mà còn để quản lý chiến lược. Trong


11

thực tế, BSC đã phát triển từ một hệ thống đo lường thành một hệ thống quản
lý cốt lõi.
1.2.2. Các khía cạnh của BSC
BSC cung cấp cho các nhà lãnh đạo một khung mẫu toàn diện, biến tầm
nhìn và chiến lược của một công ty thành một tập hợp chặt chẽ các mục tiêu
và thước đo hiệu quả hoạt động được tổ chức thành bốn khía cạnh khác nhau
là Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi - Phát triển. Bốn khía
cạnh hay bốn góc nhìn của Thẻ điểm cân bằng cho biết một sự cân bằng giữa
những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợi và những
nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động của những kết quả đó, giữa những thước
đo khách quan, khó khăn và những thước đo đơn giản hơn, chủ quan hơn. Tuy
Thẻ điểm có số lượng khá lớn những thước đo nhưng chúng đều hướng tới
việc giành được một chiến lược hợp nhất.
Mỗi phương diện trong BSC bao gồm: các mục tiêu, các thước đo của
những mục tiêu đó, giá trị chỉ tiêu của các thước đo và các sáng kiến.
Các mục tiêu: Các mục tiêu chính cần phải được thực hiện.
Ví dụ: Tăng lợi nhuận.
Các thước đo: Các thông số có thể quan sát được sẽ được sử dụng để đo
lường sự tiến triển trong quá trình hướng tới thực hiện mục tiêu đề ra.
Ví dụ: Mục tiêu tăng lợi nhuận có thể đo lường bằng tốc độ tăng lợi
nhuận.
Các chỉ tiêu: Là các giá trị mục tiêu cụ thể của các thước đo.
Ví dụ: Tăng 20% lợi nhuận.
Các sáng kiến: Là các chương trình hành động nhằm thực hiện các tiêu

chí đề ra để thực hiện được các mục tiêu.
Ví dụ: Mở rộng thị trường tiêu thụ, tiết kiệm chi phí.


12

TÀI CHÍNH
‘Để thành công về tài
chính, chúng ta nên đối
xử với các cổ đông như
thế nào?’

KHÁCH HÀNG
‘Để đạt được tầm nhìn
thì chúng ta cần phải đối
với khách hàng như thế
nào?’

TẦM NHÌN
VÀ
CHIẾN LƯỢC

QUY TRÌNH NỘI BỘ
‘Để thỏa mãn cổ đông và
khách hàng, các quy
trình kinh doanh nào của
chúng ta phải vượt trội?’

HỌC HỎI VÀ
PHÁT TRIỂN

‘Để hoàn thành mục
tiêu, làm thế nào để
chúng ta duy trì khả
năng thay đổi và phát
triển?’

Hình 1.1: Các khía cạnh của BSC
Sự khác biệt của BSC là có chiến lược phát triển dài hạn; kết nối hoạt
động của từng nhân viên đến chiến lược và mục tiêu của tổ chức; có tính định
lượng cao, mọi chỉ tiêu được mô tả qua con số, có các mô hình, chỉ số, thang
đo cụ thể; tiếp cận toàn diện theo bốn nhóm chỉ tiêu tài chính, khách hàng,
quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển; cam kết thay đổi toàn diện để phát
triển bền vững.
a) Khía cạnh Tài chính
Phương diện tài chính được xem như là yếu tố ở quá khứ trong chuỗi, nó
miêu tả quá trình thực hiện với sự đo lường tính toán truyền thống của những
khoản tiền lãi, bảng thống kê tài sản và sự tăng lên của khoản lợi nhuận mong
đợi trong mối quan hệ với các cổ đông.
Mô hình BSC bắt đầu với các mục tiêu tài chính và diễn giải đâu là động


13

lực tài chính của quy trình tạo ra giá trị bền vững dài hạn. Ở khía cạnh tài
chính, trong mô hình BSC có thêm các thước đo như thu nhập chung từ hoạt
động, giá trị kinh tế gia tăng, doanh thu trên nguồn vốn thuê. Trong mục tiêu
tài chính, có thể đưa ra những mục tiêu cụ thể như tăng lợi nhuận với biện
pháp để đạt đến mục tiêu là cải thiện cơ cấu chi phí, tăng hiệu quả sử dụng tài
sản… (chiến lược năng suất), tăng doanh thu với biện pháp để đạt đến mục
tiêu là gia tăng giá trị khách hàng hiện có, mở rộng các cơ hội tạo doanh

thu…(chiến lược tăng trưởng).
Các phép đo ở khía cạnh này cho chúng ta biết chiến lược thực hiện đạt
được các kết quả cuối cùng hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ
lực và khả năng của chúng ta vào việc cải tiến sự thỏa mãn của khách hàng,
chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc vấn đề khác, nhưng nếu không chỉ ra
những tác động tích cực đến chỉ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực của
chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị.
b) Khía cạnh Khách hàng
BSC nhấn mạnh mắt xích giữa sản phẩm và sự thỏa mãn của khách hàng
về những sản phẩm đó. Mệnh đề giá trị là những thuộc tính của sản phẩm và
dịch vụ để hướng tới sự thỏa mãn của khách hàng. Những thuộc tính đó được
chia thành: (1) thuộc tính của sản phẩm hay dịch vụ, (2) mối quan hệ khách
hàng, (3) hình ảnh và danh tiếng.
Những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ miêu tả tính hữu dụng của
sản phẩm – chức năng, chất lượng và tính chất kịp thời – trong mối quan hệ
với giá cả.
Những thuộc tính về mối quan hệ khách hàng bao gồm các yếu tố của
dịch vụ, sự thuận tiện và sự đáp ứng nhanh.
Những thuộc tính về hình ảnh và danh tiếng bao gồm các nhân tố vô
hình thu hút khách hàng tới công ty, những thuộc tính này miêu tả công ty


14

như thế nào trong con mắt của khách hàng thông qua quảng cáo, trình độ
chuyên môn nghiệp vụ cho quá trình thực hiện.
Trong mô hình BSC có thể thấy rõ mối liên hệ giữa các mục tiêu khách
hàng với chiến lược năng suất và chiến lược doanh thu. Các doanh nghiệp có
thể dựa vào các gợi ý trên để xác định mục tiêu tài chính và mục tiêu khách
hàng của mình. Các mục tiêu này phải hết sức cụ thể ví dụ như doanh thu tăng

bao nhiêu %, lợi nhuận tăng bao nhiêu %, giá sản phẩm/dịch vụ giảm bao
nhiêu %, có thêm bao nhiêu sản phẩm/dịch vụ mới…
c) Khía cạnh Quy trình nội bộ
Phương diện thứ ba của BSC là quy trình nội bộ, nó quan tâm tới các cấp
độ của quá trình thực hiện. Đo lường quy trình nội bộ miêu tả tính hữu hiệu
và tính hiệu quả trong việc phân phối giá trị đến cho khách hàng. Kaplan và
Norton đã giới thiệu mô hình chuỗi giá trị chia quy trình nội bộ thành 4 nhóm
chính: (1) cải tiến quá trình, (2) quá trình hoạt động, (3) quá trình quản lý
khách hàng, (4) quản lý quá trình xã hội.
Cải tiến quá trình xác định các cơ hội mới, lựa chọn danh mục học hỏi
và phát triển, thiết kế, triển khai sẽ tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới. Quá
trình hoạt động bao gồm cung ứng, sản xuất, quản lý rủi ro, thực hiện phân
phối các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. Quá trình quản lý khách hàng
bao gồm chọn lựa khách hàng, tìm kiếm khách hàng mới, chăm sóc khách
hàng hiện có, phát triển kinh doanh với khách hàng và hỗ trợ cho khách hàng
sau khi mua hàng. Quản lý quá trình xã hội liên quan đến môi trường lao
động an toàn, sức khỏe cho nhân viên và các hoạt động liên quan đến xã hội.
Đo lường quá trình nêu rõ những điều khoản về thời gian, chất lượng và chi
phí về những khoản nguyên liệu được bổ sung thêm vào.
BSC cũng thừa nhận mối quan hệ mạnh mẽ giữa quy trình kinh doanh
và khách hàng. Các vấn đề về chất lượng, chi phí và tính chất kịp thời là rất


15

quan trọng khi họ phục vụ cho sự thỏa mãn của khách hàng.
d) Khía cạnh Học hỏi và phát triển
Phương diện cuối cùng là phương diện đào tạo và phát triển. Việc đo
lường đào tạo và phát triển miêu tả sự đầu tư bền vững cho tương lai. Phương
diện này liên quan đến vấn đề phát triển nghề nghiệp của nhân viên, tinh thần

gắn bó với doanh nghiệp và những cơ hội trau dồi các kỹ năng. Kaplan và
Norton đã phân loại học hỏi và phát triển thành 3 loại chủ yếu:
1) Những năng lực của nhân viên: những năng lực của nhân viên được
xác định thông qua các kỹ năng chiến lược, các cấp độ đào tạo và quy mô của
nhân viên tại các vị trí then chốt.
2) Khả năng của hệ thống thông tin: khả năng của hệ thống thông tin
miêu tả những thông tin vững chắc về cơ sở hạn tầng và tính hiệu lực của
thông tin chiến lược.
3) Cải tiến, trao quyền và sự liên kết: đo lường sự cải tiến, trao quyền và
sự liên kết nó chỉ rõ môi trường cho nhân viên hoạt động với sự quan tâm tối
đa của tổ chức.
Trong kỷ nguyên thông tin, giá trị của doanh nghiệp được gắn với
thương hiệu, các mối quan hệ khách hàng, nguồn nhân lực mà hệ thống báo
cáo tài chính truyền thống thường không ghi lại được giá trị chính xác của các
tài sản vô hình này. Hệ thống Thẻ điểm cân bằng đã khắc phục thiếu sót trên,
bổ sung thêm các giá trị ngoài thước đo tài chính tiêu chuẩn. Qua đây có thể
thấy các chu trình chiến lược và các tài sản vô hình có ý nghĩa rất quan trọng
và cần được sự đầu tư xây dựng thích đáng.
1.2.3. Vai trò của BSC trong triển khai thực thi chiến lược
Mặc dù việc phát triển thẻ điểm cân bằng là một nỗ lực xây dựng hệ
thống thước đo đánh giá toàn diện hiệu quả của một doanh nghiệp, thẻ điểm
cân bằng đã vượt ra khỏi xuất phát điểm ban đầu và trở thành một hệ thống


16

hoạch định và quản lý chiến lược được sử dụng trong doanh nghiệp để gắn
kết các hoạt động với tầm nhìn và chiến lược, cải thiện truyền thông và điều
phối nội bộ và truyền thông bên ngoài và kiểm soát hiệu quả hoạt động của tổ
chức dựa trên các mục tiêu chiến lược. (Kaplan và Norton, 2010).

Triển khai chiến lược kinh doanh luôn là một thách thức lớn đối với bất
kỳ một doanh nghiệp nào. Theo khảo sát của Fortune, có chưa đến 10% các
chiến lược dù đã được hoạch định tốt là được triển khai thành công. Nghiên
cứu của Aberdeen 2001 chỉ ra bốn rào cản chính ảnh hưởng đến việc triển
khai chiến lược: rào cản về tầm nhìn, rào cản con người, rào cản quản lý và
rào cản nguồn lực.
BSC từ khi xuất hiện đến nay đã chuyển hóa từ một hệ thống đo lường
hoạt động sang một hệ thống quản lý chiến lược. BSC được sử dụng tập trung
vào đo lường để hoàn thành các quá trình quản lý trọng yếu đó là:
- Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược;
- Truyền đạt và kết nối các mục tiêu và thước đo chiến lược;
- Lập kế hoạch, đặt mục tiêu, liên kết các sáng kiến mang tính chiến

lược;
- Và cuối cùng là các quá trình học tập và phản hồi chiến lược.

a) Một hệ thống đo lường
Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá
khứ, nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị
thực hiện tại của tổ chức, đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng
lưới các mối quan hệ... các chỉ số tài chính này được gọi là những “chỉ số
trễ”, đó là kết quả của các hành động đã được thực hiện từ trước. BSC bổ
sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế
trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số sớm”. Nhưng những phép đo hiệu quả
này (bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm) xuất phát từ chiến lược của tổ chức