Tạo động lực thúc đẩy người lao động tại ngân hàng TMCP sài gòn hà nội, chi nhánh đà nẵng (SHB đà nẵng)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRẦN THỊ TRỌNG

TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN
HÀ NỘI, CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG (SHB ĐÀ NẴNG)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRẦN THỊ TRỌNG

TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN
HÀ NỘI, CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG (SHB ĐÀ NẴNG)

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. VÕ XUÂN TIẾN

Đà Nẵng – Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này là trung thực, bảo đảm
khách quan, khoa học và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình
nào khác.
Tác giả luận văn

Trần Thị Trọng


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 1
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu......................................................... 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................... 2
5. Bố cục luận văn ..................................................................................... 2
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................... 3
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP ............................ 8
1.1. KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƢỜI LAO
ĐỘNG ............................................................................................................... 8
1.1.1. Các khái niệm.................................................................................. 8
1.1.2. Các học thuyết liên quan đến tạo động lực ................................... 11
1.1.3. Ý nghĩa của việc tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động trong
các doanh nghiệp ............................................................................................. 19
1.2. NỘI DUNG CỦA VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƢỜI

LAO ĐỘNG .................................................................................................... 21
1.2.1. Công tác tiền lƣơng ....................................................................... 21
1.2.2. Bản thân công việc ........................................................................ 26
1.2.3. Các hoạt động tinh thần ................................................................ 26
1.2.4. Môi trƣờng làm việc...................................................................... 28
1.2.5. Đánh giá thành tích ....................................................................... 29
1.2.6. Công tác đào tạo ............................................................................ 30
1.3. NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC
ĐẨY NGƢỜI LAO ĐỘNG ........................................................................... 31
1.3.1. Các nhân tố thuộc về môi trƣờng .................................................. 31


1.3.2. Các nhân tố thuộc về tổ chức ........................................................ 32
1.3.3. Nhóm nhân tố thuộc về cá nhân ngƣời lao động .......................... 32
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1................................................................................ 34
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƢỜI
LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN- HÀ NỘI CHI
NHÁNH ĐÀ NẴNG ...................................................................................... 35
2.1. KHẢO SÁT TRỰC DIỆN CÁC ĐẶC ĐIỂM CỦA SHB ĐÀ NẴNG ... 35
2.1.1. Đặc điểm công tác tổ chức của Ngân hàng ................................... 35
2.1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực trong các ngân hàng thƣơng mại ........ 37
2.1.3. Đặc điểm các nguồn lực tại SHB Đà Nẵng .................................. 39
2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của SHB Đà Nẵng .................... 46
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG

LỰC THÚC ĐẨY

NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI SHB ĐÀ NẴNG THỜI GIAN QUA................... 48
2.2.1. Thực trạng tiền lƣơng tại ngân hàng thời gian qua ....................... 50
2.2.2. Thực trạng về tổ chức bố trí công việc ......................................... 60

2.2.3. Thực trạng các hoạt động tinh thần............................................... 61
2.2.4. Môi trƣờng làm việc tại ngân hàng thời gian qua ......................... 63
2.2.5. Thực trạng về đánh giá thành tích nhân viên ................................ 66
2.2.6. Công tác đào tạo tại ngân hàng ..................................................... 70
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC
ĐẨY NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI SHB ĐÀ NẴNG ........................................ 73
2.3.1. Đánh giá chung ............................................................................. 73
2.3.2. Nguyên nhân của các hạn chế ....................................................... 75
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2................................................................................ 75
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI SHB ĐÀ NẴNG ............................................... 76
3.1. CÁC CĂN CỨ ĐỂ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ............................................ 76


3.1.1. Sự thay đổi của các yếu tố môi trƣờng ......................................... 76
3.1.2. Chiến lƣợc phát triển của SHB Đà Nẵng ...................................... 77
3.1.3. Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi đề xuất giải pháp ........ 77
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU ........................................................... 79
3.2.1. Hoàn thiện công tác tiền lƣơng ..................................................... 79
3.2.2. Hoàn thiện về tổ chức bố trí công việc ......................................... 87
3.2.3. Hoàn thiện các hoạt động tinh thần .............................................. 88
3.2.4. Nâng cao chất lƣợng môi trƣờng làm việc.................................... 89
3.2.5. Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích ....................................... 91
3.2.6. Tăng cƣờng công tác đào tạo ........................................................ 93
3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ............................................................................. 95
KẾT LUẬN .................................................................................................... 97
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

CBCNV

Cán bộ, công nhân viên chi nhánh Đà Nẵng

CV DVKH

Chuyên viên Dịch vụ Khách hàng

CV QHKH

Chuyên viên Quan hệ Khách hàng

ĐT

Đào tạo

HĐQT

Hội đồng quản trị

HĐTT

Hoạt động tinh thần

KD

Kinh doanh

KPCĐ

Kinh phí công đoàn

LĐ

Lao động

NH

Ngân hàng

NHNN

Ngân hàng Nhà nƣớc

NHTM

Ngân hàng thƣơng mại

NLĐ

Ngƣời lao động

NNL

Nguồn nhân lực

SHB Đ à Nẵng

Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội
chi nhánh Đà Nẵng

SHB

Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội

TMCP

Thƣơng mại cổ phần


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng

Trang

1.1.

Tổng hợp các nhân tố đƣợc đề cập trong các học thuyết

18

2.1.

Tình hình lao động của SHB Đà Nẵng thời gian qua

40

2.2.

Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi năm 2013

43

2.3.

Tình hình tài chính của SHB Đà Nẵng thời gian qua

44

2.4.

Giá trị tài sản cố định thời gian qua

46

2.5.

Kết quả hoạt động kinh doanh SHB Đà Nẵng thời gian
qua

46

2.6.

Kết quả khảo sát động cơ làm việc của NLĐ tại SHB ĐN

49

2.7.

Quỹ lƣơng ở từng bộ phận của SHB Đà Nẵng thời gian
qua

51

2.8.

Quy mô tiền lƣơng của SHB Đà Nẵng thời gian qua

52

2.9.

So sánh mức lƣơng bình quân một số hệ thống ngân hàng

52

2.10.

Ý kiến của ngƣời lao động về chính sách tiền lƣơng

53

2.11.

Hệ số lƣơng kinh doanh

54

2.12.

Ý kiến ngƣời lao động về quan hệ giữa tiền lƣơng với mức
độ hoàn thành công việc

55

2.13.

Cơ cấu tiền lƣơng qua các năm

56

2.14.

Đánh giá của ngƣời lao động về cơ cấu tiền lƣơng

57

2.15.

Hình thức trả lƣơng tại SHB Đà Nẵng

58

2.16.

Nhận xét của CBNV SHB ĐN về công tác tiền lƣơng

59

2.17.

Kết quả khảo sát về tổ chức bố trí công việc

60

2.18.

Kết quả khảo sát của hoạt động tinh thần

63

2.19.

Đánh giá về điều kiện làm việc của ngƣời lao động

64

2.20.

Ý kiến ngƣời lao động về cơ hội thăng tiến

66

2.21.

Bảng đánh giá chi nhánh, phòng kinh doanh trực tiếp

67

2.22.

Bảng đánh giá phòng hỗ trợ kinh doanh

67

2.23.

Bảng đánh giá chuyên viên và phổ thông

68

2.24.

Kết quả nhận xét của nhân viên về đánh giá thành tích

70

2.25.

Kết quả khảo sát về công tác đào tạo

72

3.1.

Bảng mô tả công việc mẫu

80

3.2.

Bảng phân nhóm ngạch chuyên viên

81

3.3.

Dự kiến các nhân tố sử dụng để định giá công việc

82

3.4.

Dự kiến định giá công việc cho các chức danh

82

3.5.

Dự kiến bảng bậc lƣơng và hệ số lƣơng

83

3.6.

Dự kiến tổng hợp số lao động và hệ số lƣơng của SHB Đà
Nẵng thời gian tới

3.7.

Dự kiến hệ thống đánh giá chuyên viên quan hệ khách
hàng

3.8.

84

92

Dự kiến hệ thống đánh giá chuyên viên dịch vụ khách

hàng

93


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu

Tên hình

hình

Trang

1.1.

Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow

11

1.2.

Mô hình đặc điểm công việc của Hackman Oldham

17

1.3.

Khung phân tích nội dung tạo động lực thúc đẩy

19

2.1.

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của SHB Đà Nẵng

36

2.2.

Biểu đồ quy mô đội ngũ nguồn nhân lực thời gian qua

39

2.3.

Biểu đồ cơ cấu theo trình độ của đội ngũ nguồn nhân
lực năm 2013

2.4.

Biểu đồ cơ cấu lao động theo giới tính tại SHB Đà
Nẵng

2.5.

2.6.

42

42

Biểu đồ nguồn vốn huy động của SHB Đà Nẵng thời
gian qua

45

Biểu đồ tăng trƣởng doanh thu qua các năm

47


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của
doanh nghiệp. Do vậy các tổ chức, đơn vị trong quá trình hoạt động của mình
luôn tìm cách khai thác, sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả. Yêu
cầu này có thể đƣợc thực hiện bởi nhiều cách khác nhau, song việc tìm cách
tạo động lực thúc đẩy tính tích cực của ngƣời lao động bao giờ cũng đƣợc chú
ý hơn cả.
Trải qua 8 năm hoạt động ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội, chi
nhánh Đà Nẵng (SHB Đà Nẵng) đã nỗ lực không ngừng để xây dựng nguồn
nhân lực phù hợp với định hƣớng kinh doanh của mình. Rất nhiều biện pháp
đƣợc thực hiện nhằm tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động và đã đem lại
những thành quả đáng ghi nhận. Tuy nhiên, làm thế nào để sử dụng và phát
huy tác dụng của nguồn nhân lực hiện có ở đây đang là vấn đề. Thực tế chỉ ra
rằng, nhiều biện pháp đã đƣa ra trƣớc đây vẫn bộc lộ những bất cập nhất định.
Vì lẽ đó, nghiên cứu để hoàn thiện việc tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động

là hết sức cần thiết và mang tính cấp bách. Đó là lý do mà tác giả chọn đề tài”
Tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động tại ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài
Gòn – Hà Nội, chi nhánh Đà Nẵng (SHB Đà Nẵng) “ làm định hƣớng nghiên
cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận liên quan đến việc tạo động lực
thúc đẩy ngƣời lao động.
- Phân tích thực trạng việc tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động tại
Ngân hàng TMCP Sài Gòn- Hà Nội, chi nhánh Đà Nẵng trong thời gian qua.
- Đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động tại


2

ngân hàng TMCP Sài Gòn –Hà Nội, chi nhánh Đà Nẵng thời gian đến.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Là những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến việc tạo động lực
thúc đẩy ngƣời lao động tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn –Hà Nội, chi nhánh
Đà Nẵng.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về mặt nội dung: Đề tài chỉ nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên
quan đến việc tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động tại Ngân hàng TMCP Sài
Gòn –Hà Nội, chi nhánh Đà Nẵng.
- Về mặt không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu, đề xuất các giải pháp
về tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn- Hà
Nội, chi nhánh Đà Nẵng.
- Về mặt thời gian: Các giải pháp đƣợc đề xuất trong luận văn có ý
nghĩa trong 5 năm đến.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài sử dụng các phƣơng
pháp sau:
- Phƣơng pháp phân tích thực chứng;
- Phƣơng pháp phân tích chuẩn tắc;
- Phƣơng pháp điều tra bằng bảng câu hỏi, khảo sát;
- Phƣơng pháp phân tích, so sánh, đối chiếu, tổng hợp;
- Các phƣơng pháp khác…
5. Bố cục luận văn
Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo,
phụ lục, luận văn đƣợc bố trí gồm 3 chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1 - Một số vấn đề lý luận về tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao


3

động trong các doanh nghiệp
Chƣơng 2 - Thực trạng tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động tại Ngân
hàng TMCP Sài Gòn –Hà Nội, chi nhánh Đà Nẵng
Chƣơng 3 - Một số giải pháp nhằm tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao
động tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn- Hà Nội, chi nhánh Đà Nẵng.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Liên quan đến nội dung trên đã có nhiều công trình trong và ngoài
nƣớc, lý thuyết và thực tiễn nghiên cứu. Giữa động cơ và động lực thúc đẩy
có mối quan hệ với nhau rất chặt chẽ. Do vậy, để có thể đi sâu tìm hiểu động
lực thúc đẩy thì không thể bỏ qua việc tìm hiểu động cơ thúc đẩy. Về vấn đề
này, đã có nhiều thuyết nghiên cứu và đƣa ra các quan niệm khác nhau. Ví dụ,
thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy, các thuyết tiến trình về động cơ thúc
đẩy và thuyết tăng cƣờng động cơ thúc đẩy [2].
+ Thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy
Thuyết này tập trung phân tích những nhu cầu bên trong của con

ngƣời, là cái tạo ra động cơ thúc đẩy con ngƣời. Ở bất kỳ giai đoạn nào thì
con ngƣời cũng đều có các nhu cầu cơ bản nhƣ ăn, sự thành đạt hay tiền bạc.
Những nhu cầu này đã trở thành động cơ bên trong thúc đẩy nỗ lực hành động
theo xu hƣớng nhằm thỏa mãn nhu cầu. Từ việc hiểu biết nhu cầu của nhân
viên, nhà quản trị xây dựng hệ thống phần thƣởng trong tổ chức nhằm thỏa
mãn nhu cầu của họ qua đó tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động, hƣớng
sự nỗ lực của họ đến việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức. (Thuyết phân cấp
nhu cầu của Maslow, thuyết ERG, thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg,
lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc Clelland).
+ Các thuyết tiến trình về động cơ thúc đẩy
Các thuyết này giải thích làm thế nào nhân viên lựa chọn các hành vi để
đáp ứng các nhu cầu của họ và xác định liệu những lựa chọn của họ có thành


4

công hay không, nghĩa là quan tâm đến tiến trình tƣ duy của con ngƣời
.(Thuyết công bằng của J. Stacy Adams, thuyết kỳ vọng của Victor Vroom,
mô hình về sự kỳ vọng của Porter – Lawer).
+ Thuyết tăng cường động cơ thúc đẩy
Thuyết này chỉ ra rằng hành vi là một chức năng chịu sự chi phối của
hậu quả (phần thƣởng hay hình phạt). Những hành vi đƣợc khen thƣởng là
những hành vi đƣợc khuyến khích lặp lại, còn những hành vi bị phạt là những
hành vi cần tránh. Nhƣ vậy, lý thuyết tăng cƣờng chú trọng mối quan hệ giữa
hành vi và kết quả, nó tập trung vào việc thay đổi hoặc sửa chữa hành vi của
nhân viên đối với công việc thông qua việc sử dụng phần thƣởng hay hình
phạt một cách thích hợp.
Trong kinh tế, động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy ngƣời ta
suy nghĩ và hành động. Động cơ là sự quy định về mặt chủ quan hành vi con
ngƣời bởi thế giới. Có thể nói, ngƣời lao động có động cơ làm việc một cách

tự nhiên. Động cơ này bắt nguồn từ một thực tế là mọi ngƣời đều mong muốn
đƣợc khẳng định bản thân mình, đƣợc thành đạt, đƣợc tự chủ và có thẩm
quyền đối với công việc của mình, cũng nhƣ muốn có thu nhập đảm bảo cuộc
sống cá nhân sung túc. Chính vì vậy, để ngƣời lao động làm việc tốt thì ngƣời
quản lý cần loại trừ những hoạt động tiêu cực có thể triệt tiêu động cơ làm
việc của họ. Kế tiếp, cần phải phát triển những yếu tố thực sự có thể thúc đẩy
họ làm việc [6]
Theo Tự điển Tiếng Việt, động lực là năng lƣợng làm cho máy móc
chuyển động, là cái thúc đẩy, làm cho phát triển.
TS Bùi Anh Tuấn thì cho rằng động lực lao động là những nhân tố kích
thích con ngƣời nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất
hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc
nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ bản thân ngƣời lao động [8].


5

Tác giả đồng ý với nhận định: Động lực là cái thúc đẩy, kích thích
người lao động làm việc và cống hiến.
Cần tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động để họ nỗ lực, hợp tác và
gắn bó lâu dài với tổ chức.
- Động lực thúc đẩy trong kinh tế
Muốn có động lực thì phải giải quyết vấn đề thỏa mãn nhu cầu của
ngƣời lao động. Các giải pháp nhằm để thỏa mãn nhu cầu phải bao gồm
những lợi ích về vật chất, tinh thần đem lại cho ngƣời lao động, phải phù hợp
với ý chí, nguyện vọng của ngƣời lao động.Nhờ vậy mới có thể khuyến khích
và tạo ra động lực đúng đắn , thúc đẩy khơi dậy mọi tiềm năng, nguồn lực của
cá nhân, tập thể nhằm đạt những mục tiêu đề ra.
- Động lực thúc đẩy trong các doanh nghiệp
Trên cơ sở những thuyết nghiên cứu về động cơ thúc đẩy, đã có rất

nhiều công trình, tác phẩm nghiên cứu về động lực thúc đẩy. Có nhiều công
cụ để tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động đã đƣợc đề xuất.
+ Động lực thúc đẩy trong các doanh nghiệp nói chung
Việc tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động có thể thực hiện bằng nhiều
cách. Yếu tố vật chất đƣợc sử dụng bằng cách làm tốt công tác trả lƣơng cho
ngƣời lao động. Yếu tố tinh thần, cải thiện điều kiện làm việc, sự thăng tiến
hợp lý và sự thay đổi vị trí làm việc cũng đƣợc xem nhƣ là những cách thức
để tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động. Những vấn đề này đƣợc tác giả
Nguyễn Văn Long đề cập [6].
Nội dung yếu tố tạo động lực nổi bật nhất tại nơi làm việc chỉ đơn giản
là những tiến bộ trong công việc có ý nghĩa đã đƣợc hai Giáo sƣ Teresa
Amabile và Steven Kramer nghiên cứu [15].
+ Trong các cơ sở sản xuất, khai thác
Việc trả công cho ngƣời lao động có ý nghĩa to lớn nhƣ một đòn bẩy


6

trong việc kích thích tính tích cực của ngƣời lao động . Bên cạnh đó, công tác
đào tạo tạo điều kiện phát triển nguồn nhân lực theo hƣớng ngày càng hoàn
thiện để thúc đẩy ngƣời lao động. Thay đổi điều kiện sản xuất,thay đổi vị trí
công việc, môi trƣờng văn hóa dân chủ công bằng cũng tạo động lực thúc đẩy
ngƣời lao động. Yếu tố thăng tiến hợp lý, tổ chức các phong trào thi đua và
tạo động lực bằng yếu tố tinh thần cho nhân viên cũng đƣợc chú ý. Các nội
dung nói trên đã đƣợc các tác giả Nguyễn Thị Bích Hậu [3] nghiên cứu.
+ Trong lĩnh vực giáo dục
Vấn đề tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động trong lĩnh vực giáo dục
đƣợc nghiên cứu tƣơng đối đầy đủ.
Hoàn thiện công tác tiền lƣơng, chính sách hỗ trợ ngƣời đƣợc đào tạo,
nâng cao đời sống tinh thần, thực hiện tốt công tác thăng tiến cán bộ, cải thiện

điều kiện làm việc cho cán bộ giáo viên đã đƣợc tác giả Phạm Nguyễn Thị
Hoàng Hoa [4] quan tâm đến nhƣ là các công cụ tạo động lực thúc đẩy cho
ngƣời lao động.
Biên chế, nhiệm kỳ đƣợc hai tác giả Brent Estes và Barbara Polnick
[11] cho là có tác dụng nâng cao năng suất làm việc của giảng viên trong
giáo dục đại học trên cơ sở phân tích thuyết mong đợi của Vroom.
+ Trong các tổ chức hành chính
Yếu tố hiệu suất tổ chức trong khu vực công mở rộng đƣợc cho là có
quan hệ với động lực làm việc. Phần thƣởng nội tại có liên quan đến kết quả
tổ chức tốt hơn phần thƣởng bên ngoài. Cả hai khả năng của cá nhân và đặc
điểm nhân khẩu học là yếu tố quyết định cốt lõi đến động cơ thúc đẩy nhân
viên (Tác giả Dimitris Manolopoulos [13] nghiên cứu.)
+ Trong các ngân hàng
Các công cụ đƣợc đề nghị sử dụng để tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao
động là các khuyến khích tài chính (tiền lƣơng, tiền thƣởng, phúc lợi), các


7

khuyến khích phi tài chính (bản thân công việc, môi trƣờng làm việc, công tác
đào tạo và đánh giá thực hiện công việc).
Phần thƣởng, khuyến khích nhân viên và yếu tố tiểu sử (giới tính, tuổi
tác, giáo dục, trình độ và mức độ thu nhập) có mối liên hệ chặt chẽ. Hệ thống
khen thƣởng là giải pháp để tăng động lực của nhân viên tại các ngân hàng
Nội dung này do hai tác giả Malik Muhammad Shafiq và Mohammad Akram
Naseem [16] nghiên cứu.
Từ những khái quát trên, có thể nói các công cụ đƣợc sử dụng để tạo
động lực thúc đẩy ngƣời lao động là khác nhau giữa các loại hình doanh
nghiệp. Mặt khác, ngoài các công cụ thƣờng đƣợc sử dụng là tiền lƣơng, thì
đời sống tinh thần, đánh giá thành tích, đào tạo, văn hóa công ty, điều kiện

làm việc và thăng tiến cũng đƣợc quan tâm.
Tuy nhiên, về vấn đề tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động tại ngân
hàng SHB Đà Nẵng chƣa có tác giả nào nghiên cứu.Đó là lý do để tác giả
chọn đề tài “Tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động tại ngân hàng thƣơng mại
cổ phần Sài Gòn Hà Nội, chi nhánh Đà Nẵng (SHB Đà Nẵng) làm định hƣớng
nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.


8

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
1.1. KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƢỜI LAO
ĐỘNG
1.1.1. Các khái niệm
a. Nhân lực
Theo từ điển tiếng Việt, Trung tâm Từ điển, Nhà xuất bản Đà Nẵng
1997 thì nhân lực là sức ngƣời , về mặt dùng trong lao động sản xuất.
Theo sách Quản trị nhân lực, ĐH Kinh tế quốc dân, Hà Nội: Nhân lực
là nguồn lực của mỗi con ngƣời, gồm thể lực và trí lực.
Theo tác giả thì: Nhân lực là sức lực của mỗi con người, bao gồm sức
mạnh cơ bắp, trí não và thần kinh của con người được sử dụng để phục vụ
đời sống cho bản thân và tổ chức. [7]
b. Nguồn nhân lực
Có nhiều ý kiến xung quanh khái niệm nguồn nhân lực
Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc:" Nguồn nhân lực là trình độ lành
nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con ngƣời hiện có thực
tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng"

Nguồn nhân lực, theo cách tiếp cận mới, có nội hàm rộng rãi bao gồm
các yếu tố cấu thành về số lƣợng, tri thức, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến
thức, tính năng động xã hội, sức sáng tạo, truyền thống lịch sử và văn hoá.
Theo sách Quản trị nhân lực, Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội nguồn
nhân lực là tổng hợp cá nhân những con ngƣời cụ thể tham gia vào quá trình
lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần đƣợc huy động vào
quá trình lao động.


9

Từ những vấn đề trên, chúng ta có thể hiểu :” Nguồn nhân lực là tổng
thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng
lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu
cầu của một tổ chức nhất định”
c. Nhu cầu của người lao động
Nhu cầu là một hiện tƣợng tâm lý của con ngƣời, là đòi hỏi, mong
muốn, nguyện vọng của con ngƣời về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát
triển. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trƣờng sống, những đặc điểm tâm sinh
lý, mỗi ngƣời có những nhu cầu khác nhau. [5]
Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con ngƣời cảm nhận
đƣợc.Nhƣ vậy cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con ngƣời cảm nhận đƣợc
đó là một trạng thái đặc biệt của con ngƣời, sự thiếu hụt ấy đòi hỏi phải đƣợc
thỏa mãn bù đắp. Do đó, nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con ngƣời hoạt động. Nhu
cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con ngƣời ngày càng cao.Về mặt
quản lý, kiểm soát đƣợc nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát đƣợc cá
nhân (trong trƣờng hợp này, nhận thức có sự chi phối nhất định: nhận thức
cao sẽ có khả năng kiềm chế sự thỏa mãn nhu cầu).Nhu cầu của một cá nhân,
đa dạng và vô tận, ngƣời quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan
đến hiệu quả làm việc của cá nhân. Nếu tìm cách thỏa mãn nhu cầu nào đó

của cá nhân đồng thời biết cách tạo ra một nhu cầu khác theo định hƣớng của
mình thì ngƣời lãnh đạo có thể chi phối đƣợc cá nhân.
Một khi nhu cầu của ngƣời lao động đƣợc thỏa mãn thì mức độ hài
lòng của ngƣời lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và nhờ
vậy họ sẽ gắn kết nhiều hơn với doanh nghiệp.
d. Động cơ thúc đẩy người lao động
Trong kinh tế học thì động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy ngƣời ta
suy nghĩ và hành động gắn liền với việc thỏa mãn nhu cầu của con ngƣời.


10

Động cơ là ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một
con ngƣời, có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một
cách thức hành động đã xác định.[2]
Theo tác giả, động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy
nghĩ và hành động gắn liền với việc thỏa mãn nhu cầu của con người.
Có thể nói, ngƣời lao động có động cơ làm việc một cách tự nhiên.
Động cơ này bắt nguồn từ một thực tế là mọi ngƣời mong muốn đƣợc khẳng
định bản thân mình, đƣợc thành đạt, đƣợc tự chủ và có thẩm quyền đối với
công việc của mình, cũng nhƣ muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân
sung túc. Chính vì vậy, để ngƣời lao động làm việc tốt thì ngƣời quản lý cần
phải loại trừ những hoạt động tiêu cực có thể triệt tiêu động cơ làm việc tự
nhiên của ngƣời lao động. Kế tiếp, cần phải phát triển những yếu tố thực sự
có thể thúc đẩy tất cả các nhân viên làm việc.
e. Động lực thúc đẩy người lao động
Trong kinh tế, động lực là sự cố gắng, sự tự nguyện của con ngƣời
nhằm tăng cƣờng mọi nỗ lực để đạt mục tiêu, kết quả cụ thể nào đó.
TS Bùi Anh Tuấn thì cho rằng động lực lao động là những nhân tố kích
thích con ngƣời nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất,

hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc
nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ bản thân ngƣời lao động [8]
Động lực thúc đẩy ngƣời lao động là cái thúc đẩy, kích thích ngƣời lao
động làm việc và cống hiến. Động lực đƣợc hình thành bởi nhu cầu và lợi ích.
Nhu cầu là những đòi hỏi của con ngƣời muốn có điều kiện nhất định để sống
và phát triển. Lợi ích là những nhu cầu đƣợc thỏa mãn [6]
Tác giả đồng ý với nhận định rằng: Động lực thúc đẩy người lao động
là cái thúc đẩy, kích thích người lao động làm việc và cống hiến.


11

f. Tạo động lực thúc đẩy người lao động
“Tạo động lực đƣợc hiểu là tổng thể các chính sách, biện pháp, công cụ,
nghệ thuật quản lý tác động lên ngƣời lao động nhằm thúc đẩy họ phấn khởi,
hăng say, tự nguyện hơn khi làm việc để thực hiện mục tiêu của tổ chức và
ngƣời lao động một cách có hiệu quả”.
g. Mối quan hệ giữa nhu cầu, động cơ và động lực
Để tạo ra động lực làm việc hiệu quả, các nhà quản trị không chỉ nghiên
cứu các nhu cầu, mong muốn mà quan trọng hơn là phải biết đƣợc mức độ
nhu cầu muốn đƣợc thõa mãn của ngƣời lao động để rồi từ đó đáp ứng một
cách kịp thời, thỏa đáng, phù hợp với công sức đóng góp của họ. Hay nói
cách khác, tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động chính là sự nắm bắt các nhu
cầu làm phát sinh động cơ của ngƣời lao động.
Nhƣ vậy, giữa nhu cầu, động cơ và động lực có mối quan hệ khăng khít với
nhau. Nếu không có nhu cầu sẽ không phát sinh động cơ và không có động lực.
1.1.2. Các học thuyết liên quan đến tạo động lực
a. Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow
Theo Abraham Maslow [10] trích trong [2], nhu cầu của con ngƣời có thể
chia làm 5 bậc, đƣợc xếp từ thấp đến cao theo thứ tự.

THÁP NHU CẦU CỦA MASLOW
Hình 1.1. Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow


12

1) Nhu cầu vật chất: Bao gồm những thứ cần thiết cho sự sống nhƣ
không khí, thức ăn, nƣớc uống, nơi nghỉ… Những nhu cầu này là những nhu
cầu thứ yếu bởi vì nó tạo cho ta sự sống còn và tồn tại.
2) Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu cần đƣợc bảo vệ cả về tinh thần lẫn vật
chất, cần có cảm giác yên tâm về sức khỏe, việc làm, gia đình, tài sản…
3) Nhu cầu hội nhập: Bao gồm sự chấp nhận từ gia đình và bạn bè.
Mọi ngƣời đều cần cảm giác đƣợc yêu thƣơng và đƣợc quan tâm và nhu cầu
này đƣa chúng ta đến việc tìm kiếm những mối quan hệ có ý nghĩa. Tìm kiếm
sự hợp tác và tình bằng hữu là rất quan trọng ở cấp độ này.
4) Nhu cầu được tôn trọng: Bao gồm sự đƣợc công nhận của những
ngƣời có địa vị hoặc là những đồng nghiệp; sự phát triển của lòng tự tin và sự
hiện thân. Ở cấp độ này, bạn có kinh nghiệm đã thành công và có cảm giác là
có đƣợc những tiến bộ lan rộng hơn. Bạn bắt đầu đánh giá cao bản thân mình.
5) Nhu cầu tự khẳng định mình: Có nghĩa là đang đạt đến khả năng đầy
đủ của một ngƣời, đây là cấp độ cao nhất trong thang bậc nhu cầu. Nếu bạn
đạt ở cấp độ này, bạn phải thực hiện đầy đủ tiềm năng bẩm sinh của riêng
mình nhƣ là sáng tạo.
Nhƣ vậy, theo Abraham Maslow, để tạo động lực thúc đẩy cho ngƣời
lao động thì ngƣời lãnh đạo cần phải hiểu nhu cầu của từng ngƣời lao động,
từng nhóm ngƣời lao động để có thể đáp ứng một cách thích đáng và đúng lúc
làm cho họ cảm thấy đƣợc quan tâm và phấn khởi.
b. Thuyết về nhu cầu của David McClelland
Theo David McClelland [12] trích trong [2] thì tất cả mọi ngƣời đều có

sẵn nhu cầu mà nhu cầu đó khuyến khích lẫn nhau trong cuộc sống và trong
công việc. Không giống Maslow, ông không sắp xếp theo nhu cầu thang bậc,
ông cho rằng con ngƣời cùng tồn tại 3 loại nhu cầu cơ bản sau đây: nhu cầu
quyền lực, nhu cầu liên minh và nhu cầu thành tích.


13

Nhu cầu quyền lực: Một ngƣời lãnh đạo mà không có động cơ quyền
lực, sẽ không hoạt động hiệu quả nhƣ ngƣời có động cơ quyền lực.
Nhu cầu liên minh: Những ngƣời có nhu cầu này mong muốn có mối
quan hệ gần gũi và thân thiện với những ngƣời xung quanh mình. Theo
McClelland, ngƣời có nhu cầu này mạnh đến nỗi điều đó thúc đẩy họ đi làm
việc hàng ngày. Họ thƣờng có ao ƣớc rất cao là đƣợc chấp nhận và đƣợc quý
trọng bởi những ngƣời khác.
Nhu cầu thành tích: Những ngƣời này thƣờng có mong muốn hoàn thành
những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình; thích thành công khi
cạnh tranh và mong nhận đƣợc sự đánh giá kết quả một cách chính xác.
Có thể nói, để tạo động lực thúc đẩy, nhà quản trị doanh nghiệp phải
quan tâm những ngƣời lao động nào có nhu cầu thành tích, nhu cầu liên minh
hay quyền lực để đáp ứng cho phù hợp
c. Thuyết ERG (Existense, Relatedness, Growth)
Clayton Aldefer đơn giản hóa học thuyết của Maslow bằng thuyết ERG.
Có ba nhóm nhu cầu cơ bản của con ngƣời là nhu cầu về sự sinh tồn, về quan hệ
giao tiếp và về sự phát triển. Aldefer thừa nhận các cá nhân đều thỏa mãn nhu
cầu từ thấp đến cao. Nếu nhu cầu ở mức cao không đƣợc đáp ứng đủ, khao khát
thỏa mãn những nhu cầu cấp dƣới của mô hình sẽ tăng cao [2]
Các nhà quản trị có thể ứng dụng thuyết này trong việc tạo động lực
thúc đẩy. Trƣớc tiên cần quan tâm đến nhu cầu về tiền lƣơng của ngƣời lao
động. Tiếp theo là thỏa mãn nhu cầu giao tiếp của họ (hoạt động tinh thần, môi

trƣờng làm việc). Các nhà quản lý cần có cơ chế đánh giá kết quả thực hiện
công việc và chính sách khen ngợi hợp lý (đánh giá thành tích). Việc tạo ra môi
trƣờng làm việc có tính nhân văn, một văn hóa công ty đặc thù cho phép con
ngƣời cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân tạo đƣợc động lực thúc
đẩy rất lớn.


14

d. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
Herzberg [2] đã đƣa ra mô hình hai nhân tố:
- Nhân tố không hài lòng: là tác nhân của sự không hài lòng của nhân
viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do:
+ Chế độ, chính sách của tổ chức đó
+ Sự giám sát trong công việc không thích hợp
+ Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên
+ Lƣơng bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng
nhiều nhân tố không công bằng
+ Quan hệ với đồng nghiệp có vấn đề
+ Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dƣới) không đạt đƣợc sự hài lòng.
- Nhân tố hài lòng: Là tác nhân của sự hài lòng trong công việc:
+ Đạt kết quả mong muốn
+ Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo của đồng nghiệp
+ Trách nhiệm
+ Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp
+ Sự tăng trƣởng nhƣ mong muốn.
Herzberg có nhận xét rằng, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở
nội dung công việc, còn nguyên nhân gây sự bất mãn nằm ở môi trƣờng làm
việc. Ông có các kết luận:
Yếu tố bình thường: Sẽ không đem lại sự hăng hái hơn nhƣng nếu

không có thì ngƣời lao động sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái.
Yếu tố động viên: Sẽ thúc đẩy ngƣời lao động làm việc hăng hái hơn,
nhƣng nếu không có, họ vẫn làm việc bình thƣờng.
Từ lý thuyết của Herzberg, nhà quản lý cần rút ra bài học sau:
- Việc tập trung vào các nhân tố duy trì để khuyến khích nhân viên sẽ
không có hiệu quả.


15

- Đem đến cho nhân viên cơ hội đƣợc chịu trách nhiệm, thành đạt và
tiến bộ vì điều này cũng tƣơng tự nhƣ cho phép họ thỏa mãn đƣợc nhu cầu tự
thể hiện bản thân.
- Thiết kế lại công việc sao cho nó có ý nghĩa đối với ngƣời đi làm.
- Những cá nhân có nhu cầu tiến bộ mạnh mẽ sẽ đáp ứng tích cực trƣớc
các chƣơng trình nâng cao chất lƣợng công việc.
- Các cá nhân có thể vừa rất hài lòng vừa rất không hài lòng cùng một
lúc.
- Trao quyền chính là nâng cao chất lƣợng công việc, cho phép cá nhân
đạt đƣợc những nhu cầu cao hơn.
e. Thuyết kỳ vọng
Thuyết kỳ vọng đề xuất rằng động cơ thúc đẩy sẽ phụ thuộc vào sự
mong đợi của các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc
nhận đƣợc các phần thƣởng mong muốn.Thuyết kỳ vọng đƣợc biết đến qua
công trình của Victor Vroom, mặc dù cũng có nhiều học giả đóng góp vào
lĩnh vực này. Thuyết kỳ vọng không chỉ quan tâm đến việc xác định loại nhu
cầu mà còn nghiên cứu quá trình để cá nhân nhận đƣợc phần thƣởng [17]
Nội dung cốt lõi của học thuyết này là hiểu đƣợc mục tiêu cá nhân và mối
quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thƣởng, cuối cùng
là giữa phần thƣởng và sự thỏa mãn mục tiêu cá nhân.

Victor Vroom đƣa ra công thức về động lực của một cá nhân nhƣ sau:
Động lực = Kỳ vọng x Phương tiện x Tính hấp dẫn
Tính hấp dẫn của phần thƣởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt
vào kết quả hay phần thƣởng tiềm năng mà nhân viên có thể đạt đƣợc trong
công việc. Chất xúc tác ở đây là sự lôi cuốn của cả mục tiêu và cả nhu cầu của
nhân viên.
Phƣơng tiện (Quan hệ thành tích– phần thƣởng) là niềm tin của nhân