Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần vinaconex 25

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

QUÁCH THỊ CHÂU LOAN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 25

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

QUÁCH THỊ CHÂU LOAN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 25

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN TRƯỜNG SƠN

Đà Nẵng - Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Quách Thị Châu Loan


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ..........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài.......................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .......................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu .....................................................................2
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài.............................................3
6. Kết cấu đề tài .......................................................................................3
7.Tổng quan tài liệu nghiên cứu ..............................................................4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP ..............................................7
1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN ......................................................................7
1.1.1. Nhu cầu ..........................................................................................7
1.1.2. Động cơ..........................................................................................8
1.1.3. Động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động................9
1.1.4. Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho người lao động ......11
1.2. CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC.............................12
1.2.1. Học thuyết về nhu cầu của Abraham Maslow.............................12
1.2.2. Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner ................14
1.2.3. Học thuyết hai yếu tố của Fredrick Herzberg..............................15
1.2.4. Học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams .........................16

1.2.5. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom .......................................17
1.3. NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO
DOANH NGHIỆP............................................................................................18
1.3.1. Nghiên cứu nhu cầu, động cơ làm việc của người lao động .......18
1.3.2. Thiết kế các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động 20


1.3.3. Đo lường mức độ thoả mãn của người lao động .........................28
1.3.4. Đánh giá và điều chỉnh chính sách ..............................................29
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN VINACONEX 25 .......30
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 25..................30
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty............................30
2.1.2. Sơ đồ tổ chức của công ty............................................................30
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh và tình hình hoạt động trong những năm
gần đây ...................................................................................................31
2.1.4. Tình hình nguồn lực của công ty .................................................32
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 25 ............37
2.2.1. Khảo sát ý kiến người lao động về công tác tạo động lực làm việc
tại công ty cổ phần Vinaconex 25..........................................................38
2.2.2. Thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động
tại công ty CP Vinaconex 25 .................................................................48
2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP
VINACONEX 25 .............................................................................................66
2.3.1. Những thành công đạt được.........................................................66
2.3.2. Những hạn chế còn tồn tại ...........................................................67
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP VINACONEX 25 ....................68

3.1. NHỮNG CĂN CỨ ĐỀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ......................................68
3.1.1. Xu thế quản trị nguồn nhân lực trong tương lai ..........................68
3.1.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của công ty trong những năm
đến..........................................................................................................68


3.2. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHÂN VINACONEX 25 ................................................68
3.2.1. Hoàn thiện công cụ tạo động lực làm việc bằng các yếu tố vật chất.68
3.2.2. Hoàn thiện công cụ tạo động lực làm việc bằng yếu tố tinh thần73
KẾT LUẬN ....................................................................................................81
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Số

Tên bảng

Trang

hiệu
2.1

Bảng đánh giá tốc độ tăng trưởng trong 5 năm gần đây

32

2.2

Báo cáo tài chính (rút gọn) của Vinaconex 25 giai đoạn

32

2009 – 2013
2.3

Tình hình lao động tại công ty cổ phần Vinaconex 25 qua

36

các năm 2011, 2012, 2013
2.4

Tổng hợp kết quả khảo sát ý kiến về tiền lương

39

2.5

Tổng hợp kết quả khảo sát về tiền thưởng

40

2.6

Tổng hợp kết quả khảo sát các khoản phúc lợi

41

2.7

Tổng hợp kết quả khảo sát về công tác đánh giá thành tích

42

2.8

Tổng hợp kết quả khảo sát công tác đào tạo

42

2.9

Tổng hợp kết quả khảo sát về bản thân công việc

43

2.10 Tổng hợp kết quả khảo sát về điều kiện làm việc

44

2.11 Tổng hợp kết quả khảo sát cơ hội thăng tiến

44

2.12 Tổng hợp kết quả khảo sát mối quan hệ với quản lý

45

2.13 Tổng hợp kết quả khảo sát mối quan hệ với đồng nghiệp

46

2.14 Ví dụ về bảng lương của tháng 5 năm 2014 tại công ty cổ

50

phần Vinaconex 25
2.15 So sánh TLBQ, TNBQ một tháng của người lao động tại

53

công ty CP Vinaconex 25 và bình quân của một lao động tại
một công ty khác trên địa bàn Đà Nẵng
2.16 Tình hình đào tạo CBCNV của công ty CP Vinaconex 25

64

giai đoạn 2011 – 2013
3.1

Ví dụ về bảng lương của tháng 5 năm 2014 tại công ty cổ
phần Vinaconex 25

72

DANH MỤC HÌNH
Số

Tên hình

Trang

hiệu
2.1

Bảng đánh giá tốc độ tăng trưởng trong 5 năm gần đây

32

DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Số

Tên biểu đồ

Trang

hiệu
2.1

Biểu đồ cơ cấu lao động theo chuyên môn của công ty CP

34

Vinaconex 25
2.2

Biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi của công ty CP

34

Vinaconex 25
2.3

Biểu đồ cơ cấu lao động theo thâm niên của công ty CP
Vinaconex 25

35


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong điều kiện môi trường kinh doanh hiện đại như ngày nay thì việc
duy trì và phát triển giá trị của một doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào
công tác quản trị nguồn nhân lực. Trong đó, việc tạo lập và duy trì động lực
làm việc cho người lao động cũng là một khía cạnh rất quan trọng trong công
tác quản trị nguồn nhân lực và góp phần không nhỏ vào việc duy trì và phát
triển bền vững cho công ty. Đây là vấn đề mà hầu hết các nhà quản trị ngày
nay đều rất quan tâm. Các nhà quản trị của công ty cổ phần Vinaconex 25
cũng không phải là ngoại lệ.
Công ty cổ phần Vinaconex 25 từ khi thành lập đến nay đã gần 30 năm
nhưng giai đoạn 2009 đến nay mới được xác định là giai đoạn cho sự đột phá
của công ty. Nếu trước đây các nhà quản trị của công ty mới chỉ tập trung
nhiều vào công tác quản trị sản xuất, vật tư, thiết bị, … thì hiện nay họ đã và

đang bắt đầu chú trọng đến công tác quản trị nguồn nhân lực cho công ty và
xem đây như là công tác góp phần không nhỏ vào sự thành công của công ty.
Một trong những mục tiêu góp phần làm gia tăng giá trị cho cổ đông. Do đó,
việc tạo lập và duy trì động lực làm việc cho người lao động bắt đầu được chú
trọng và nhắc đến nhiều tại công ty cổ phần Vinaconex 25. Tuy nhiên, công
tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty hiện tại có lẽ vẫn
chưa tốt. Các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty
hiện nay vẫn còn nhiều công cụ vận dụng chưa tốt như chế độ lương bổng, đãi
ngộ, đánh giá nhân viên, … và thiếu nhiều công cụ. Chính vì điều đó mà tại
công ty cổ phần Vinaconex 25 cần có những chính sách tạo động lực làm việc
cho người lao động, ở đó cần vận dụng những công cụ của nó một cách hiệu
quả. Do vậy, tôi chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công


2
ty cổ phần Vinaconex 25” làm đề tài tốt nghiệp luận văn thạc sỹ kinh tế của
mình đồng thời cũng là giúp các nhà quản trị công ty cổ phần Vinaconex 25
có thêm một tài liệu để tham khảo cả về lý luận lẫn giải pháp thực hiện cho
công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của công ty mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được thực hiện nhằm đạt được ba mục tiêu lớn sau:
- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao
động;
- Tìm hiểu thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
công ty cổ phần Vinaconex 25;
- Đề xuất những giải pháp nhằm xây dựng chính sách tạo động lực làm
việc cho người lao động tại công ty cổ phần Vinaconex 25.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chính sách tạo động lực làm việc

cho người lao động và các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động.
b. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại công ty cổ phần
Vinaconex 25 (89A Phan Đăng Lưu, Thành phố Đà Nẵng);
- Về thời gian: Nghiên cứu được thực hiện từ tháng 10 năm 2013 đến
tháng 9 năm 2014;
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện theo phương pháp định tính. Nghiên cứu đi
từ việc tổng hợp các lý thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc cho người
lao động, chính sách tạo động lực cho người lao động và các công cụ của nó.
Từ khung có sở lý luận đó tiến hành phân tích thực trạng hoạt động tạo động


3
lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần Vinaconex 25. Trên cơ
sở thực trạng đó tiến hành đề xuất những giải pháp khả thi và hiệu quả cho
hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần
Vinaconex 25.
Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài tác giả cũng có
tiến hành một nghiên cứu định lượng nhỏ nhằm đánh giá sự thoả mãn của
người lao động trong công ty đối với hoạt động tạo động lực làm việc cho
người lao động tại công ty. Hay nói cách khác là đánh giá sự thoả mãn của
người lao động tại công ty đối với các công cụ tạo động lực làm việc mà công
ty đang sử dụng.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Sự thành công của nghiên cứu này sẽ mang lại những ý nghĩa về mặt
khoa học và thực tiễn nhất định:
- Về mặt khoa học: Đề tài cung cấp một cơ sở lý luận có tính chất hệ
thống về tạo động lực làm việc cho người lao động như khái niệm về động lực
làm việc cho người lao động, chính sách tạo động lực làm việc cho người lao

động và các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động.
- Về mặt thực tiễn: Đề tài sẽ cung cấp cho các nhà quản trị của công ty
cổ phần Vinaconex 25 những giải pháp khả thi và hiệu quả cho hoạt động tạo
động lực làm việc cho người lao động tại công ty.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, tài liệu tham khảo và phụ lục thì đề tài gồm có 03
chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động
tại doanh nghiệp;
- Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty


4
cổ phần Vinaconex 25;
- Chương 3: Giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
công ty cổ phần Vinaconex 25.
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Tạo động lực cho người lao động là đề tài được nhiều tác giả quan tâm,
đã có nhiều mô hình nghiên cứu được đưa ra và vận dụng nhiều lý thuyết để
tìm ra biện pháp để khuyến khích người lao động làm việc. Có nhiều quan
điểm khác nhau về tạo động lực làm việc cho người lao động và có nhiều
nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc cho
người lao động. Bằng cách tiếp cận khác nhau cho ra những kết quả khác
nhau. Trong quá trình tìm hiểu để hoàn thành đề tài này tác giả đã nghiên cứu
một số tài liệu và tham khảo các kiến thức, thông tin từ nhiều nguồn như:
sách, báo, tạp chí, các báo cáo, các website…
- Sách Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (tập 2) của TS. Hà Văn
Hội (2007) trong chương 8 giới thiệu về tạo động lực làm việc cho người lao
động. Trong tài liệu này có nêu ra các lý thuyết về động cơ thúc đẩy như: Lý
thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow, Thuyết hai nhân tố của

Herzberg, Thuyết công bằng của J.S.Adams, Thuyết động cơ thúc đẩy của
V.H.Vroom…Ngoài ra còn nêu ra các biện pháp kích thích nhằm nâng cao
hiệu quả lao động.
- Sách Quản trị học của PSG. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp trong chương
2 có giới thiệu một số học thuyết quản trị trong đó có học thuyết hai yếu tố
của Fredrich Herzberg. Học thuyết này nhấn mạnh vào hai nhóm yếu tố là
nhóm các yếu tố duy trì và nhóm yếu tố thúc đẩy. Tham khảo học thuyết này
nhà quản trị sẽ có định hướng trong việc sử dụng các công cụ tạo động cơ
thúc đẩy người lao động trong công việc.
- Sách Quản trị marketing của Philip Kotler có giới thiệu về học thuyết


5
về nhu cầu của Abraham Maslow. Maslow cho rằng con người có 5 cấp nhu
cầu theo thứ tự sau: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu
được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện bản thân. Ông cho rằng con người
hành động theo nhu cầu và các nhu cầu đó được thoả mãn từ thấp đến cao
theo thứ tự cấp bậc đó. Chính vì thế muốn tạo động lực làm việc cho người
lao động thì nhà quản trị cần phải hiểu mức nhu cầu hiện tại của từng người,
nhóm người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn
các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc
được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ
đảm nhận đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.
- Sách Quản trị nguồn nhân lực của PGS. TS. Đồng Thị Thanh
Phương, ThS. Nguyễn Thị Ngọc An có giới thiệu về một số công cụ được sử
dụng trong quản trị nguồn nhân lực nhưng đó cũng chính là những công cụ
tạo động lực làm việc cho người lao động. Chúng bao gồm cả những công cụ
mang tính vật chất và phi vật chất, cụ thể như tạo động lực làm việc bằng
chính sách lương, khen thưởng, phúc lợi, bằng đánh giá thành tích, đào tạo và
phát triển người lao động, tạo điều kiện làm việc cho người lao động, …

- Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực (2009) của PGS.TS Trần Xuân
Cầu và PGS.TS Mai Quốc Chánh trong chương 14 nêu về tiền lương và cách
tổ chức tiền lương sao cho hiệu quả, chương 17 cung cấp kiến thức về các
hình thức trả lương, trả thưởng.
- Báo cáo khoa học Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực của PGS.TS Võ Xuân Tiến (2010), Ban sau đại học Đà Nẵng. Bài báo nói
rõ tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức, là yếu tố quyết định sự
phát triển bền vững của tổ chức. Để duy trì và phát triển nguồn nhân lực cần
phải có chiến lược và mục tiêu để đào tạo trong ngắn hạn và dài hạn.
- Lê Thị Thanh Trúc (2013), Tạo động lực làm việc cho người lao động


6
tại công ty TNHH Phước Hưng, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh,
Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng, do cán bộ hướng dẫn khoa học PGS.TS
Nguyễn Trường Sơn. Luận văn làm sáng tỏ một số vấn đề về cơ sở lý luận về
tạo động lực làm việc cho người lao động. Từ việc phân tích thực trạng, tác
giả đưa ra một số giải pháp để hoàn thiện chính sách tiền lương, chế độ khen
thưởng, cải thiện điều kiện làm việc cho đến công tác đạo tạo và đánh giá
thành tích.
- Lê Mạnh Cường (2011), Tạo động lực thúc đẩy người lao động ở
công ty cổ phần vận tải đa phương thức, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh
doanh, Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng, do cán bộ hướng dẫn khoa học
PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm.
- Quy chế chi tiêu nội bộ, quy chế thi đua khen thưởng, thỏa ước lao
động tập thể, quy trình đánh giá chất lượng cán bộ, báo cáo thường niên năm
2013…của công ty cổ phần Vinaconex 25. Thông qua những tài liệu này tác
giả nắm được thực trạng sử dụng các công cụ tạo động lực làm việc cho người
lao động tại công ty.

7

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP

1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1. Nhu cầu
Nhu cầu có thể được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy
thiếu thốn không thỏa mãn về một cái gì đó. Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo
ra một tâm lý căng thẳng đối với con người khiến họ tìm cách để thỏa mãn
nhu cầu đó. Người lao động cũng vậy họ bị thúc đẩy bởi một trạng thái mong
muốn để có thể thỏa mãn được những mong muốn này họ phải nỗ lực, mong
muốn càng lớn mức nổ lực càng cao tức là động cơ càng lớn. Nếu những
mong muốn này được thỏa mãn thì mức độ mong muốn sẽ giảm đi.
Nhu cầu của người lao động rất phong phú và đa dạng. Nhu cầu và sự
thỏa mãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội và sự
phân phối các giá trị vật chất và tinh thần trong điều kiện xã hội đó. Nhưng dù
trong nền sản xuất nào thì nhu cầu của người lao động cũng gồm hai nhu cầu
chính là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần.
Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có
thể sống để tạo ra của cải vật chất, thỏa mãn được những nhu cầu tối thiểu
cùng với sự phát triển của xã hội các nhu cầu vật chất của con người ngày
càng tăng lên cả về số lượng và chất lượng. Trình độ phát triển của xã hội
ngày càng cao thì nhu cầu ngày càng nhiều hơn, càng phức tạp hơn, thậm chí
những nhu cầu đơn giản nhất cũng không ngừng thay đổi.

8
Nhu cầu về tinh thần của người lao động cũng rất phong phú, nó đòi
hỏi những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm tạo
ra trạng thái tâm lý thoải mái trong quá trình lao động. Trên thực tế, mặc dù
hai nhân tố này là hai lĩnh vực khác biệt song chúng lại có mối quan hệ khăng
khít nhau. Trong quá trình phân phối nhân tố vật chất lại chứa đựng yếu tố về
tinh thần và ngược lại, những động lực về tinh thần phải được thể hiện qua vật
chất thì sẽ có ý nghĩa hơn. Cả hai yếu tố vật chất và tinh thần cùng lúc tồn tại
trong bản thân người lao động nó không phải chỉ có một yêu cầu vật chất hay
tinh thần mà nó có nhiều đòi hỏi khác nhau. Tuy nhiên tại mỗi thời điểm
người lao động sẽ ưu tiên thực hiện yêu cầu được coi là cấp thiết nhất.
1.1.2. Động cơ
Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động của con người, là động
lực thúc đẩy con người hành động nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra.
Thuật ngữ động cơ thúc đẩy miêu tả một quá trình tâm lý sinh ra mục
đích và chỉ dẫn của hành vi.
Người ta nhận thấy rằng việc thực hiện công việc của mỗi người là kết
quả của sự kết hợp giữa động cơ thúc đẩy cá nhân và năng lực của chính họ.
Năng lực, kỹ năng, kỹ xảo có được là nhờ huấn luyện, học hỏi hoặc từ kinh
nghiệm thực tế. Những yếu tố của động cơ thúc đẩy cá nhân (nhu cầu, sự thỏa
mãn, kỳ vọng và mục tiêu) lại chịu ảnh hưởng của sự thách thức, tính hấp dẫn
của công việc, phần thưởng mong muốn và cơ hội để tham gia và tự quản lý.
Giữa nhu cầu và động cơ luôn có một mối quan hệ đặc biệt. Theo
Philip Kotler thì động cơ chính là nhu cầu bức xúc đến nổi buộc người ta phải
tìm con đường và các biện pháp thỏa mãn nó. Theo một số tác giả khác thì
nhu cầu sẽ trở thành động cơ khi có 3 yếu tố:
- Sự mong muốn, sự chờ đợi
- Tính hiện thực của mong muốn

9
- Hoàn cảnh của môi trường xung quanh
1.1.3. Động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động
Thực tế có rất nhiều quan niệm khác nhau về động lực lao động.
Kreiter cho rằng động lực lao động là một quá trình tâm lý mà nó định hướng
cá nhân theo mục đích nhất định. Năm 1994 Higgins đưa ra khái niệm động
lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thoả
mãn. Còn theo giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn thì động lực
lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc
trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động
lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức cũng như bản thân người lao động.
Những khái niệm trên đây tuy có khác nhau nhưng đều thể hiện được
bản chất của tạo động lực gồm những điểm như sau:
Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc cụ thể, một tổ chức,
một môi trường làm việc cụ thể, không tồn tại động lực chung chung không
gắn với một công việc cụ thể nào. Như vậy phải hiểu rõ về công việc và môi
trường làm việc thì mới có thể đưa ra biện pháp tạo động lực cho người lao
động
Động lực lao động luôn mang tính tự nguyện. Nếu bị ép buộc hoặc làm
việc một cách bị động chắc chắn kết quả công việc sẽ kém và chất lượng công
việc sẽ không cao. Vì vậy nhà quản lý phải có nghệ thuật để tăng cường tính
tự giác, tự nguyện của người lao động để tạo ra động lực lao động nhằm thu
được kết quả thực hiện công việc thật tốt và có khi ngoài mong đợi.
Đông lực lao động không phải là đặc tính cá nhân. Con người khi sinh
ra không ai đã có sẵn tính cách này, nó cũng không phải là cái cố hữu mà
thường xuyên thay đổi. Tuỳ từng giai đoạn mà mỗi người có thể có động lực


10

lao động rất cao hoặc động lực chưa chắc đã tồn tại.
Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực lao động
sẽ dẫn tới năng suất hiệu quả cao hơn. Nhưng động lực chỉ là nguồn gốc chứ
không phải nhân tố tất yếu dẫn tới tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu
quả công việc vì điều này còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như trình độ,
tay nghề, phương tiện lao động ...
Người lao động có trình độ, tay nghề, có nghĩa vụ phải làm nên vẫn hoàn
thành công việc của mình nhưng kết quả công việc không phản ánh hết được
năng lực của họ và những người này thường có xu hướng ra khỏi tổ chức.
Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con
người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có
những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên
động lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những
cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động.
Tạo động lực làm việc là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh
nghiệp. Các nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp
mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng
say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc. Đây là vấn đề
về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp
của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người
lao động ví dụ như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với
mục tiêu của người lao động vừa thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp,
sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần…
Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhưng để đề ra
được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động,


11
tạo cho người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà

quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc
dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực
hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ.
Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết
sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối
với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn
thành công việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh
thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan
trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
1.1.4. Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho người lao động
a. Đối với cá nhân người lao động
Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì
người lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là
năng suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt. Năng suất tăng lên dẫn tới
tiền lương cũng được nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao
động.
Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi
con người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó.
Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiện tại: khi đã cảm thấy yêu
thích và cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong
họ sự gắn bó với tổ chức hiện tại của mình.
Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi công việc được
tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt
được hiệu quả cao. Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc,
cảm thấy mình quan trọng và có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện bản


12
thân mình hơn nữa.
Bản chất của nâng cao động lực thúc đẩy người lao động là thỏa mãn

những nhu cầu hợp lý của người lao động. Quá trình tạo và nâng cao động lực
đã giúp người lao động thỏa mãn nhu cầu của mình từ bậc thấp nhất đến bậc
cao nhất, đó là nhu cầu hoàn thiện bản thân. Vì vậy có thể nói động lực thúc
đẩy đem lại lợi ích cho chính bản thân người lao động.
b. Đối với doanh nghiệp
- Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có
thể khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh.
- Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động
giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài
về làm việc cho tổ chức.
- Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây
dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của Công ty.
1.2. CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.2.1. Học thuyết về nhu cầu của Abraham Maslow
Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những
nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ bậc ưu tiên từ thấp đến cao.
Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn
tại như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở. Trong lao động, thể hiện qua
việc người lao động muốn được nhận được mức tiền lương hợp lý đủ để trang
trải cho các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình.
Nhu cầu an toàn là những mong muốn của con người được đảm bảo an
toàn về thân thể. Người lao động mong muốn có một công việc ổn định lâu
dài, điều kiện làm việc an toàn, đầy đủ, công tác an toàn bảo hộ lao động


13
được quan tâm nhằm bảo vệ và chăm sóc sức khỏe của người lao động.
Nhu cầu xã hội thể hiện mong muốn của người lao động được giao lưu,
gặp gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc

sống và trong công việc. Tại nơi làm việc, có thể được đáp ứng thông qua các
hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người lao
động trong tổ chức như bữa ăn trưa tập thể, tham gia đội bóng của công ty,
các chuyến du lịch, nghỉ mát...
Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn
trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá
nhân. Tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn
nhu cầu này như người lao động được làm việc trong những căn phòng làm
việc lớn, đầy đủ tiện nghi, phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được...
vì chúng chứng tỏ sự đánh giá và công nhận của tổ chức đối với sự đóng
góp của cá nhân.
Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu
về chân thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả
về thể lực và trí lực. Trong công việc, họ mong muốn làm các công việc có
tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự
chủ trong công việc....
Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu
cầu và chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành
động. Theo ông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu
cầu bậc thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và
nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi
của người lao động. Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải
hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của người lao động, từ đó dùng các biện
pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng


14
hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện
nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồng thời đảm bảo đạt đến
các mục tiêu của tổ chức.

1.2.2. Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner
Học thuyết của Skinner cho rằng con người sẽ có xu hướng lặp lại
những hành vi mà họ nhận được những đánh giá tích cực (khen thưởng) còn
những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không được
lặp lại. Tuy nhiên, tác dụng của các tác động tăng cường như thưởng phạt phụ
thuộc vào khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng
hoặc phạt, khoảng thời gian này càng ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi
của người lao động càng cao.
Theo học thuyết này thì để tạo động lực cho người lao động thì nên
tăng cường khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết định
thăng tiến, thưởng một khoản tiền để khuyến khích cho những thành thành
tích, cố gắng của người lao động đã đem lại lợi ích cho công ty. Mặt khác,
nên hạn chế sử dụng hình phạt như là quở trách, cắt giảm quyền lợi đối với
lỗi lầm mà người lao động mắc phải hoặc có thể làm ngơ, coi như không biết
đối với những sai sót mang tính tạm thời hoặc không nghiêm trọng tới mức
phải dùng hình phạt của nhân viên, tạo cơ hội cho họ tự sửa đổi.
Để có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt để khuyến khích người
lao động làm việc thì tổ chức phải thực hiện tốt các việc sau:
- Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hướng
người lao động thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho người lao động
những hành vi tiêu cực không nên phạm phải.
- Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đã được xác
định ở trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thưởng hơn là các
hình phạt.


15
- Thông báo và giải thích cho người lao động nắm được các hành vi tốt
và không tốt, các biện pháp thưởng phạt tương ứng.
- Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi

càng sớm càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai.
1.2.3. Học thuyết hai yếu tố của Fredrick Herzberg
Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực cho người lao động
thành hai nhóm: Duy trì và thúc đẩy.
Các nhân tố duy trì (môi trường)

Các nhân tố thúc đẩy (động lực)

Các chính sách và chế độ quản trị

Thành tích

Sự giám sát công việc

Sự công nhận thành tích

Tiền lương

Bản chất bên trong của công việc

Các quan hệ con người

Trách nhiệm lao động

Điều kiện làm việc

Sự thăng tiến

Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn
ngừa sự không thỏa mãn trong công việc nhưng không làm cho họ thực hiện

công việc tốt hơn. Ngược lại nếu không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất
mãn và sự phản ứng, chống đối của người lao động từ đó làm giảm hiệu suất
làm việc.
Các nhân tố thúc thúc đẩy nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn
và từ đó sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực hơn, chăm chỉ
hơn; nhưng ngược lại nếu không được thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tình trạng
không thỏa mãn không hài lòng của người lao động đối với công việc, người
lao động làm việc như trách nhiệm để đạt yêu cầu mà không có sự thích thú,
tâm lư chán nản, không có động lực để phấn đấu nâng cao kết quả thực hiện
công việc.


16
Do vậy, để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc nhằm đem lại động lực
làm việc cho người lao động thì trước hết người quản lý phải quan tâm các
nhân tố duy trì nhằm ngăn chặn sự bất mãn và tạo điều kiện làm việc thuận
lợi cho người lao động. Tiếp đó, tác động đến các yếu tố thúc đẩy nhằm tạo ra
động lực làm việc cho người lao động thông qua phân tích thiết kế lại nhằm
làm phong phú nội dung công việc, tăng tính thách thức, tăng trách nhiệm,
giao thêm quyền tự chủ trong công việc cho người lao động; thể hiện sự ghi
nhận thành tích của người lao động thông qua các việc tăng lương, khen
thưởng, đề bạt và các chế độ đãi ngộ khác.
1.2.4. Học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams
Theo J.Stacy Adams, người lao động trong tổ chức luôn muốn được
đối xử một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng
bên ngoài.
Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn được
đánh giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với tổ chức và được
nhận mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp
hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu người lao động cho rằng họ những gì họ

nhận được không xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó
làm việc không hết khả năng hoặc thậm chí sẽ ngừng việc. Nếu họ cho rằng
họ được nhận được những phần thưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ duy trì
mức năng suất cũ, còn nếu họ nhận thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn
so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn. Tuy nhiên khi đó
sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng và về lâu dài không còn tác
dụng khuyến khích.
Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối
xử công bằng như những người lao động khác. Vì thế họ luôn có xu hướng so


17
sánh tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của
những người khác.
Các quyền lợi cá nhân
Đóng góp của cá nhân

>=<

Các quyền lợi của những người khác
Đóng góp của những người khác

Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ
quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác
từ đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công
việc. Nhưng ngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không
được đối xử công bằng thì khi đó họ sẽ có những hành vi bất mãn, phản ứng
lại nhằm thiết lập lại sự công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó
các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc của những người khác, vắng
mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc...

Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo
động lực cho người lao động làm việc, tổ chức cần phải xây dựng hệ thống
đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh
giá chính xác công bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai
nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người
lao động. Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị
nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh
đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập
thể vì bất kỳ lý do nào như giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo...
1.2.5. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Victor Vroom đã nghiên cứu và đưa ra công thức về động lực của một
cá nhân như sau:
Động lực = Kỳ vọng x Phương tiện x Tính hấp dẫn