Tác động của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc tỉnh ủy cà mau

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-----------------

NGUYỄN MINH NHỨT

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
ĐẾN HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ,
CÔNG CHỨC CƠ QUAN THAM MƯU, GIÚP VIỆC
TỈNH ỦY CÀ MAU

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-----------------

NGUYỄN MINH NHỨT

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
ĐẾN HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ,
CÔNG CHỨC CƠ QUAN THAM MƯU, GIÚP VIỆC
TỈNH ỦY CÀ MAU
Chuyênnngành : Quản lýccông
Mãssố

: 8340403

“LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ”
NGƯỜI HƯỚNG“DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN HỮU LAM

TP. Hồ Chí Minh - 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài nghiên cứu “Tác động của phong cách lãnh đạo
đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh
ủy Cà Mau” là cơng trình nghiên cứu riêng của tôi. Những nội dung trong luận văn
này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn trực tiếp của thầy TS. Nguyễn Hữu
Lam.
“Tất cả tài liệu được tham khảo trong luận văn được trích dẫn”đầy đủ, rõ
ràng tên tác giả, tên cơng trình nghiên cứu. Các kết quả và số liệu được nghiên cứu
trong luận văn là tôi tự khảo sát, thực hiện, trong quá trình làm luận văn nếu có sao
chép khơng hợp lệ tơi hồn tồn chịu trách nhiệm.
Học viên cam đoan

Nguyễn Minh Nhứt


MỤCiLỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜIiCAMiĐOAN
MỤCiLỤC
DANHtMỤCiCÁC KÝ HIỆU, CHỮtVIẾTtTẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH
TĨMtTẮTtLUẬNiVĂN

SUMMARY
Chương 1. TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU .............................. 1
1.1. Lý do chọn đề tài ...................................................................................... 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................. 2
1.3. Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................. 3
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................ 3
1.5. Phương pháp nghiên cứu .......................................................................... 3
1.6. Cấu trúc của luận văn ............................................................................... 4
Chương 2.tCƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨUi ....................... 6
2.1. Cơ sở lý luận ............................................................................................ 6
2.1.1. Lãnh đạo ................................................................................................ 6
2.1.2. Phong cách lãnh đạo .............................................................................. 7
2.1.3. Phân loại các phong cách lãnh đạo ....................................................... 8
2.1.3.1. Phong cách lãnh đạo mới về chất ....................................................... 8
2.1.3.2. Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ ........................................................ 10
2.1.3.3. Phong cách lãnh đạo tự do ............................................................... 13
2.1.4. Các yếu tố cấu thành của sự lãnh đạo ................................................. 13
2.1.5.“Cán bộ, công chức .............................................................................. 14
2.1.6. Hiệu quả công việc .............................................................................. 15
2.1.7. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc .................................... 15
2.1.8. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu quả công việc .......... 17


2.2. Mơ hình nghiên cứu ............................................................................... 19
2.2.1. Mơ hình nghiên cứu đề xuất ................................................................ 19
2.2.2. Giả thuyết nghiên cứu ......................................................................... 20
Chương 3. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN
CỨU” ............................................................................................................. 22
3.1. Thiết kế nghiên cứu ................................................................................ 22
3.1.1. Quy trình nghiên cứu” .......................................................................... 22

3.1.2. Xây dựng thang đo .............................................................................. 23
3.2. Phương pháp phân tích” .......................................................................... 26
3.2.1. Phương pháp thống kê mô tả ............................................................... 26
3.2.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo ........................................................ 26
3.2.3. Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến ................................................... 27
3.2.4. Mẫu nghiên cứu ................................................................................... 29
Chương 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...................................................... 30
4.1. Thông tin về mẫu khảo sát ..................................................................... 30
4.1.1. Cơ cấu mẫu theo giới tính ................................................................... 30
4.1.2. Cơ cấu mẫu theo độ tuổi ..................................................................... 30
4.1.3. Cơ cấu mẫu theo trình độ học vấn ....................................................... 31
4.1.4. Cơ cấu mẫu theo thu nhập trung bình hằng tháng .............................. 32
4.1.5. Cơ cấu mẫu theo thời gian công tác .................................................... 33
4.1.6. Cơ cấu mẫu theo đơn vị công tác ........................................................ 33
4.1.7. Cơ cấu mẫu theo quy mô tổ chức ........................................................ 34
4.2. Phân tích thành phần thang đo các nhân tố của phong cách lãnh đạo và
hiệu quả công việc .......................................................................................... 35
4.2.1. Hệ số Cronbach’s Alpha ..................................................................... 35
4.2.2.“Phân tích nhân tố khám phá (EFA) .................................................... 41
4.2.3.“Phân tích tương quan” ......................................................................... 48
4.2.4. Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến ................................................... 49
4.2.5. Kiểm định sự khác biệt về hiệu quả công việc của cán bộ, công chức
theo một số đặc điểm cá nhân ......................................................................... 54


Chương 5. KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ...................................... 58
5.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu ..................................................................... 58
5.2. Một số hàm ý quản trị đối với tác động của phong cách lãnh đạo đến
hiệu quả làm việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh
ủy Cà Mau ..................................................................................................... 59

5.3. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo của đề tài ................................ 61
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT”
TUCM: Tỉnh ủy Cà Mau
VPTU: Văn phòng Tỉnh ủy
BTGTU: Ban Tuyên giáo Tỉnh ủy
BDVTU: Ban Dân vận Tỉnh ủy
BTCTU: Ban Tổ chức Tỉnh ủy
CQUBKTTU: Cơ quan Ủy ban Kiểm tra Tỉnh ủy
BNCTU: Ban Nội chính Tỉnh ủy
CB, CC: Cán bộ, Cơng chức
TPHCM: Thành phố Hồ Chí Minh


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. So sánh vai trò của người lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về
chất

........................................................................................................................ 12
Bảng 4.1. Thang đo phong cách lãnh đạo ảnh hưởng bằng hành vi ............. 36
Bảng 4.2. Thang đo phong cách lãnh đạo quan tâm tạo động lực ................ 37
Bảng 4.3. Thang đo phong cách lãnh đạo kích thích sự thơng minh ............ 38
Bảng 4.4. Thang đo phong cách lãnh đạo nghiệp vụ .................................... 39
Bảng 4.5. Thang đo phong cách lãnh đạo tự do ............................................ 40
Bảng 4.6. Thang đo hiệu quả công việc ........................................................ 41
Bảng 4.7. KMO and Bartlett’s Test .............................................................. 42
Bảng 4.8. KMO and Bartlett’s Test .............................................................. 43

Bảng 4.9. Ma trận xoay nhân tố .................................................................... 44
Bảng 4.10. Nhóm nhân tố phong cách lãnh đạo ảnh hưởng bằng hành vi .... 45
Bảng 4.11. Nhóm nhân tố phong cách lãnh đạo tự do .................................. 45
Bảng 4.12. Nhóm nhân tố phong cách lãnh đạo nghiệp vụ .......................... 46
Bảng 4.13. Nhóm nhân tố phong cách lãnh đạo quan tâm tạo động lực ....... 46
Bảng 4.14. Nhóm nhân tố phong cách lãnh đạo kích thích sự thông minh .. 47
Bảng 4.15. Ma trận tương quan giữa các nhân tố ......................................... 48
Bảng 4.16. Tóm tắt mơ hình .......................................................................... 50
Bảng 4.17. Kết quả phân tích ANOVA ......................................................... 51
Bảng 4.18. Thơng số các biến trong mơ hình hồi quy .................................. 52
Bảng 4.19. Kết quả kiểm định giả thuyết ...................................................... 53
Bảng 4.20. Kết quả kiểm định Independent T-test cho biến giới tính .......... 54
Bảng 4.21. Kết quả phân tích ANOVA cho kiểm định sự khác biệt theo các
nhóm độ tuổi, học vấn, thu nhập, thời gian, đơn vị và quy mô tổ chức ........ 55


DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1. Mơ hình lý thuyết các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả cơng việc . 16
Hình 2.2. Khung lý thuyết các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của
nhân viên trong tổ chức ................................................................................. 17
Hình 2.3. Mơ hình nghiên cứu đề xuất .......................................................... 20
Hình 3.1.“Quy trình nghiên cứu” ................................................................... 22
Hình 4.1.“Cơ cấu mẫu theo giới tính”............................................................ 30
Hình 4.2.“Cơ cấu mẫu theo độ tuổi” .............................................................. 31
Hình 4.3. Cơ cấu mẫu theo trình độ học vấn ................................................. 32
Hình 4.4. Cơ cấu mẫu theo thu nhập trung bình/tháng ................................. 32
Hình 4.5. Cơ cấu mẫu theo thời gian cơng tác .............................................. 33
Hình 4.6. Cơ cấu mẫu theo đơn vị cơng tác .................................................. 34
Hình 4.7. Cơ cấu mẫu theo quy mô tổ chức .................................................. 34

TÓM TẮT
“
Đề tài “Tác động của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả công việc của cán
bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau” được thực hiện
nhằm đo lường sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả công việc của
cán bộ, công chức đối với các cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau.
Số liệu sử dụng trong đề tài được thu thập thông qua cuộc phỏng vấn trực
tiếp 223 cán bộ, công chức đang công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc Tỉnh ủy Cà
Mau. Phương pháp xử lý số liệu trong đề tài bao gồm: thống kê mơ tả; phân tích
nhân tố khám phá EFA; phân tích hồi quy tuyến tính đa biến; kiểm định T-test và
phân tích phương sai ANOVA để đánh giá phong cách lãnh đạo thông qua hiệu quả
công việc của cán bộ, công chức.
Kết quả phân tích cho thấy, có 04 nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc
của cán bộ, công chức đó là (1) Lãnh đạo ảnh hưởng bằng hành vi; (2) Lãnh đạo
quan tâm tạo động lực; (3) Lãnh đạo kích thích sự thơng minh; (4) Phong cách lãnh
đạo nghiệp vụ. Trong đó, Lãnh đạo kích thích sự thơng minh là có ảnh hưởng
mạnh nhất đến hiệu quả cơng việc của cán bộ, công chức đối với các cơ quan tham
mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau.
Kiểm định T-test và phân tích phương sai ANOVA để làm rõ thêm sự khác
biệt về hiệu quả công việc của cán bộ, cơng chức phân theo biến giới tính, nhóm độ
tuổi, thu nhập, trình độ học vấn, thời gian cơng tác, đơn vị công tác và quy mô tổ
chức. Kết quả cho thấy chưa tìm thấy sự khác biệt giữa hiệu quả công việc của cán
bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau với các biến nêu trên.
Tác giả có vài đề xuất cho các nhà quản trị trong việc xây dựng và phát huy
phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả cơng việc của cán bộ,
công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau như chú trọng công tác
giao tiếp trong tổ chức, chú trọng công tác đào tạo và cơ hội thăng tiến, tính cơng
bằng và nhất qn trong xếp loại và đánh giá năng lực cán bộ, công chức.

SUMMARY
The topic “The impact of leadership style on the performance of the
advisory officials agencies for the Provincial Party Committee of Ca Mau
province” is implemented to measure the influence of leadership style to working
efficiency of the advisory officials agencies for the Provincial Party Committee of
Ca Mau province.
Datas using in the topic were collected from direct interviews with 223
officials working in agencies and units of the Provincial Party Committee of Ca
Mau province. Methods of processing datas in the topic including descriptive
statistics; EFA discovery factor analysis; multivariate linear regression analysis; Ttest assessment and ANOVA variance analysis to assess leadership style through the
working performance of officials.
The analytical results showed that there were 04 factors affecting the
working performance of officials that are (1) Leadership influence by behavior; (2)
Leadership care about motivation; (3) Leadership stimulates intelligence; (4)
Professional leadership style. In particular, the leadership stimulated intelligence
style has the strongest influence on the working performance of the advisory
officials agencies for for the Provincial Party Committee of Ca Mau province. The
T-test assessment and the analysis of variance ANOVA further clarify the
difference of working efficiency of officials by gender, age group, income,
education level, time of working, unit of working and organizational scale. The
results showed that there might not be difference between the working efficiency of
the advisory officials agencies for for the Provincial Party Committee of Ca Mau
province with the above variables.
The author of this topic suggests several solutions for administrators in
building and promoting the leadership style that positively affect the working
efficiency of the advisory officials agencies for for the Provincial Party Committee
of Ca Mau province as focusing on communication in the organization, focusing on
training and advancement opportunities, fairness and consistency in grading and
assessing capacity for the officials.

1

Chương 1
GIỚI THIỆU TỔNG QUAN ĐỀ TÀI
1.1. Lý do chọn đề tài
Trong hầu hết các tổ chức thì vai trị của người lãnh đạo vô cùng quan trọng,
là yếu tố có tính quyết định đến sự thành bại, uy thế địa vị, khả năng phát triển bền
vững trong tổ chức. Phong cách của người lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến kết
quả hoạt động của tổ chức cũng như sự thỏa mãn và thành tích đạt được của những
người mà họ lãnh đạo. Trong xu thế tồn cầu hóa hiện nay nguồn nhân lực đóng vai
trị then chốt của xã hội và của mọi tổ chức; yếu tố con người là lợi thế cạnh tranh
của mọi tổ chức. Phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đảm bảo về số
lượng và chất lượng là yêu cầu quan trọng là yếu tố cốt lõi để tạo nên sự thành công
của tổ chức. Nguồn nhân lực trong khu vực cơng có tầm quan trọng đặc biệt, là
những người thực thi quyền lực Nhà nước, phục vụ và đáp ứng người dân trên tất cả
các lĩnh vực đời sống xã hội.
Ngày nay, việc xây dựng nguồn nhân lực trong khu vực cơng có chất lượng
và có hiệu quả cơng việc là đòi hỏi tất yếu của tất cả các quốc gia trên thế giới,
nhằm đáp ứng được các mục tiêu của nhà nước đặt ra, đáp ứng được kỳ vọng của
người dân và xã hội. Muốn đạt được các yêu cầu trên ở mỗi tổ chức thì địi hỏi vai
trị rất lớn của người lãnh đạo trong xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực của tổ chức,
mà đặc biệt quan trọng nhất là vấn đề phong cách của người lãnh đạo.
Một người lãnh đạo với phong cách lãnh đạo phù hợp sẽ thúc đẩy cho tổ
chức phát triển, sẽ là điều kiện tốt nhất cho những người lao động trong tổ chức đó
ngày càng trưởng thành hơn về tư duy, kỹ năng, trình độ, phẩm chất, năng lực và
ngày càng hoàn thiện bản thân; mọi nhân viên trong tổ chức sẽ gắn kết, chia sẻ tri
thức và giúp đỡ lẫn nhau trong công việc; ngược lại nếu người lãnh đạo trong một
tổ chức với một phong cách lãnh đạo không phù hợp thì sẽ kiềm hãm sự phát triển

của tổ chức, các nhân viên trong tổ chức sẽ thiếu gắn kết và tôn trọng lẫn nhau,
thiếu hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc, dẫn đến hiệu quả công việc của
nhân viên ngày càng kém hiệu quả.


2

Thực tế trong khu vực công thời gian qua, nhiều tổ chức đã thiếu sự quan
tâm đến yếu tố phong cách của người lãnh đạo dẫn đến hình thành phong cách lãnh
đạo khơng phù hợp, từ đó triệt tiêu đi động lực công việc của cán bộ, công chức,
dẫn đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức chưa cao; và cán bộ, công chức
ngày càng thiếu gắn kết với tổ chức và có sự dịch chuyển nguồn nhân lực từ khu
vực công sang khu vực tư nhân.
Nhằm mong muốn đánh giá chính xác thực tiễn tác động của phong cách
lãnh đạo đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức và đề xuất các khuyến nghị,
giải pháp hồn thiện phong cách lãnh đạo để tác động tích cực đến hiệu quả công
việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau; do đó đề
tài “Tác động của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả công việc của cán bộ, công
chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau” được chọn nghiên cứu.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu chung
Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của đề tài là phân tích các nhân tố của phong
cách lãnh đạo tác động đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham
mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau, từ đó đề xuất các giải pháp hồn thiện phong cách
lãnh đạo nhằm tác động tích cực đến việc nâng cao hiệu quả công việc của cán bộ,
công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
Để đạt được mục tiêu chung, đề tài đề ra các mục tiêu cụ thể sau:
Mục tiêu cụ thể 1: Xác định các nhân tố của phong cách lãnh đạo tác động
đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy

Cà Mau.
Mục tiêu cụ thể 2: Xác định mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến
hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà
Mau.
Mục tiêu cụ thể 3: Từ kết quả phân tích của 2 mục tiêu nêu trên, tác giả đề xuất
một số hàm ý quản trị cho lãnh đạo cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau


3

nhằm hoàn thiện phong cách lãnh đạo để nâng cao hiệu quả công việc của cán bộ, công
chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau.
1.3. Câu hỏi nghiên cứu
- Những nhân tố nào của phong cách lãnh đạo tác động đến hiệu quả công
việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau?
- Mức độ tác động của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả công việc của cán
bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau hiện nay như thế nào?
- Phong cách lãnh đạo như thế nào để nâng cao hiệu quả công việc của cán
bộ, công chức cơ quan tham mưu giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau?
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các nhân tố của phong cách lãnh đạo tác
động đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức tại cơ quan tham mưu, giúp việc
Tỉnh ủy Cà Mau.
- Đối tượng khảo sát của đề tài là các cán bộ, cơng chức có thời gian cơng tác
từ 12 tháng trở lên tại cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau như: Văn
phòng Tỉnh ủy, Ban Tổ chức Tỉnh ủy, Cơ quan Ủy ban Kiểm tra Tỉnh ủy, Ban
Tuyên giáo Tỉnh ủy, Ban Dân vận Tỉnh ủy, Ban Nội chính Tỉnh ủy.
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi nghiên cứu về không gian: Đề tài được thực hiện tại các cơ quan

tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau gồm: Văn phòng Tỉnh ủy, Ban Tổ chức Tỉnh
ủy, Cơ quan Ủy ban Kiểm tra Tỉnh ủy, Ban Tuyên giáo Tỉnh ủy, Ban Dân vận Tỉnh
ủy, Ban Nội chính Tỉnh ủy.
- Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Nghiên cứu được thực hiện trong tháng 8
- 12/2018.
1.5. Phương pháp nghiên cứu
1.5.1. Phương pháp nghiên cứu của đề tài
Thực hiện thơng qua phương pháp định tính dựa trên các nghiên cứu trước
để xác định những nhân tố của phong cách lãnh đạo tác động hiệu quả công việc


4

của cán bộ, cơng chức. Từ đó, xây dựng thang đo, thảo luận nhóm, điều chỉnh thang
đo, thử nghiệm bảng hỏi và hoàn chỉnh bảng hỏi để đưa ra khảo sát.
Nghiên cứu chính thức sẽ sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng
thông qua khảo sát thực tế trên cơ sở bảng hỏi với thang đo Likert. Đối tượng khảo
sát là cán bộ, công chức công tác tại cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau.
Mục đích của nghiên cứu này là để sàng lọc các biến quan sát và để xác định các
thành phần cũng như giá trị, độ tin cậy của thang đo.
Khi xác định các thành phần cũng như giá trị, độ tin cậy của thang đo, sau đó
kiểm định mơ hình lý thuyết. Việc kiểm định thang đo cùng với các giả thuyết đề ra
bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha, hệ số Cronbach’s Alpha cho biết sự tương đối
đồng nhất trong đo lường theo các biến có nội dung gần gũi nhau và đã hình thành
nên một nhân tố, tiếp theo thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi
quy tương quan dựa trên kết quả xử lý số liệu thống kê bằng phần mềm SPSS.
Trên cơ sở phân tích kết quả, tác giả sử dụng nghiên cứu định tính để đề xuất
một số hàm ý quản trị cho người lãnh đạo nhằm hồn thiện phong cách để góp phần
nâng cao hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc
Tỉnh ủy Cà Mau.

1.5.2. Phương pháp thu thập dữ liệu, thông tin
- Số liệu thứ cấp của đề tài được thu thập và tham khảo qua các báo cáo hàng
năm của các cơ quan chức năng như Cục Thống kê, Tỉnh ủy Cà Mau, văn bản có
liên quan đến hiệu quả cơng việc, các số liệu trên internet, tạp chí, sách báo và tài
liệu nghiên cứu có liên quan.
- Số liệu sơ cấp của đề tài được thu thập trên cơ sở hệ thống bảng câu hỏi
soạn trước để phỏng vấn cán bộ, công chức trong các cơ quan, đơn vị của Tỉnh ủy
Cà Mau.
1.6. Cấu trúc của luận văn
Để hoàn thành mục tiêu đề tài, nội dung luận văn được thực hiện như sau:
Chương 1: Giới thiệu tổng quan đề tài


5

Chương này trình bày tổng thể nội dung của đề tài nghiên cứu như lý do
chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng, phạm vi nghiên
cứu và phương pháp nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý luận và mơ hình nghiên cứu
Chương này trình bày các khái niệm, cơ sở lý thuyết có liên quan cơ sở lý
luận, lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, phân loại các phong cách lãnh đạo, lãnh đạo
mới về chất, lãnh đạo nghiệp vụ, lãnh đạo tự do, các yếu tố cấu thành của sự lãnh
đạo, cán bộ công chức, hiệu quả công việc, các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công
việc, mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu quả cơng việc, một số mơ hình
nghiên cứu liên quan đến phong cách lãnh đạo và hiệu quả cơng việc của nhân viên;
mơ hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu.
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu
Chương này trình bày thiết kế nghiên cứu, quy trình nghiên cứu, xây dựng
thang đo; phương pháp phân tích, phương pháp thống kê mơ tả, đánh giá độ tin cậy
của thang đo, phân tích hồi quy tuyến tính đa biến, mẫu nghiên cứu.

Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương này trình bày cụ thể thơng tin khảo sát, cơ cấu mẫu theo giới tính, cơ
cấu mẫu theo độ tuổi, cơ cấu mẫu theo trình độ học vấn, cơ cấu mẫu theo thu nhập
trung bình hằng tháng, cơ cấu mẫu theo thời gian công tác, cơ cấu mẫu theo đơn vị
công tác, cơ cấu mẫu theo quy mô tổ chức; phân tích thành phần thang đo, hệ số
Cronbach,s alpha, phân tích khám phá nhân tố EFA, phân tích tương quan, phân
tích hồi quy tuyến tính đa biến, kiểm định sự khác biệt về hiệu quả công việc của
cán bộ, công chức theo một số đặc điểm cá nhân; một số hàm ý quản trị đối với tác
động của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ
quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau.
Chương 5: Kết luận
Chương này đưa ra kết luận sau khi phân tích thực nghiệm từ chương 4. Tiếp
đến là những hạn chế của nghiên cứu được đưa ra và đề xuất hướng nghiên cứu có
thể cho những nghiên cứu tiếp theo.


6

Chương 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Cơ sở lý luận
2.1.1. Lãnh đạo
Có nhiều khái niệm khác nhau về lãnh đạo. Mỗi khái niệm dù theo nghĩa hẹp
hay nghĩa rộng đều nhấn mạnh đến một hoặc một số nội dung của lãnh đạo. Dù với
cách hiểu nào, hoạt động lãnh đạo đều xuất hiện trong mối quan hệ giữa con người
với con người, liên quan đến việc sử dụng khả năng tác động để thực hiện các mục
tiêu đặt ra.
Lãnh đạo là quá trình truyền cảm hứng, khơi dậy sự nhiệt tình, động lực của
con người để họ thực hiện công việc một cách tốt nhất nhằm đạt được các mục tiêu
kế hoạch.1

Để đưa ra một định nghĩa cụ thể về lãnh đạo là một nhiệm vụ rất phức tạp
(Bass, 1997). Theo Northouse (2007) định nghĩa lãnh đạo là q trình theo đó một
cá nhân ảnh hưởng đến một nhóm người nhằm đạt được một mục tiêu chung.2
Theo George R. Terry (1972), “Lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng
đến con người nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho mục tiêu của nhóm”. Robert
Tannenbaum, Irving R. Weschler và Fred Massarik (1961) định nghĩa lãnh đạo là
“ảnh hưởng liên nhân cách được thực hiện trong tình huống và được định hướng
thơng qua q trình giao tiếp nhằm đạt được những mục đích chuyên biệt”. Harold
Koontz và Cyril O’Donnell (1964) cho rằng “Lãnh đạo là sự ảnh hưởng đến con
người nhằm theo đuổi việc đạt được mục đích chung”.
Hay theo Kevin Freiberge và Jackie Freiberge (1996) “Lãnh đạo là một mối
quan hệ năng động dựa trên sự ảnh hưởng lẫn nhau và mục đích chung giữa nhà

1

Bài 5: Chức năng lãnh đạo, Trung tâm đào tạo từ xa, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

2

Nguyễn Minh Hà, Phạm Thế Khánh, Lê Khoa Huân (2014), Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo

người Nhật đến kết quả làm việc của nhân viên tại các công ty Nhật ở Việt Nam. Tạp chí Khoa học
trường Đại học Mở TP.HCM, trang 51 – 70.


7

lãnh đạo và các cộng sự, theo đó họ đang đạt tới một mức độ cao hơn về tính động
viên và tinh thần làm việc trong khi đang cùng thực thi sự thay đổi theo dự tính”.
Như vậy, phần lớn tác giả đều thừa nhận “Lãnh đạo là một quá trình gây ảnh

hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích
trong tình huống nhất định”.
2.1.2. Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là phương thức cách tiếp cận của một nhà lãnh đạo để
đề ra các phương hướng, thực hiện các kế hoạch và tạo động lực cho nhân viên.
Dưới góc nhìn của một nhân viên, phong cách đó thường được thể hiện qua các
hành động hoặc ngầm ý từ lãnh đạo của họ (Newstrom và Davis, 1993).
Mặt khác, Phong cách lãnh đạo là những mơ hình hoặc cách mà người lãnh
đạo thường sử dụng để gây ảnh hưởng đến cấp dưới trong quá trình thúc đẩy họ
thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức (Lê Thanh Hà, 2004).
Phong cách lãnh đạo đóng một vai trị rất quan trọng, làm thế nào để một nhà
lãnh đạo thực hiện vai trò lãnh đạo của mình trong tổ chức. Định nghĩa phong cách
lãnh đạo của Hersey và Blanchard (1988) là các mơ hình hành vi nhận thức người
đó thể hiện khi cố gắng ảnh hưởng đến các hoạt động của những người khác. Theo
Phạm Mạnh Hà (2008), phong cách lãnh đạo là không chỉ thể hiện về mặt khoa học,
tổ chức lãnh đạo, và quản lý mà cịn thể hiện tài năng, chí hướng, nghệ thuật điều
khiển tác động người khác của người lãnh đạo.
Trên cơ sở kế thừa quan niệm của các nhà tâm lý học, các nhà tâm lý học
Việt Nam đưa ra khái niệm như: Phong cách lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo, quản lý
là mẫu hành vi mà người lãnh đạo, quản lý lựa chọn nhằm tác động một cách hiệu
quả đến đối tượng lãnh đạo, quản lý nhằm thực hiện những mục tiêu và nhiệm vụ
lãnh đạo, quản lý đề ra.
Những định nghĩa trên đã đề cập và phản ánh khá rõ nhiều mặt, các đặc
trưng khác nhau của phong cách lãnh đạo. Tuy nhiên, phần lớn các định nghĩa chỉ
nhấn mạnh đến mặt chủ quan, mặt cá tính của chủ thể lãnh đạo, xem xét phong cách
lãnh đạo như một kiểu hoạt động. Kiểu hoạt động đó được diễn ra như thế nào cịn


8

phụ thuộc vào yếu tố môi trường xã hội, trong đó có sự ảnh hưởng của hệ tư tưởng,
của nền văn hoá,... Như vậy, phong cách lãnh đạo là đặc thù của người lãnh đạo
được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại giữa yếu tố tâm lý
chủ quan của người lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý.
Họ phải có một phong cách lãnh đạo, quản lý mới, hợp lý. Phong cách lãnh đạo hợp
lý là phong cách mà ở đó người lãnh đạo vừa đáp ứng được các nhu cầu khác nhau
của người lao động, vừa phát huy được sức mạnh cá nhân và tập thể người lao động
trong hoạt động sản xuất, nâng cao kết quả công việc của nhân viên. Và phong cách
lãnh đạo sẽ là một yếu tố quan trọng trong những yếu tố làm nên sự thành công của
một tổ chức (Nguyễn Minh Hà và công sự, 2014).3
2.1.3. Phân loại các phong cách lãnh đạo
Trong cách tiếp cận theo mức độ chuyển dạng của lãnh đạo, các nhà nghiên
cứu đã giới thiệu các phong cách lãnh đạo: lãnh đạo mới về chất (transformational
leadership), phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (transactional leadership), lãnh đạo tự
do (Laissez-faire leadership).
2.1.3.1. Phong cách lãnh đạo mới về chất (transformational leadership)
Cụm từ lãnh đạo mới về chất lần đầu tiên được sử dụng bởi Downton
(1973). Tuy nhiên, sự xuất hiện của cụm từ này không thật sự gây được sự chú ý
cho đến khi cuốn sách cổ điển của James Burn, có tựa đề Lãnh đạo (Leadership)
được xuất bản năm 1978.
Theo Burn (1978): phần lớn các mơ hình và hoạt động lãnh đạo đều dựa trên
các quy trình chuyển giao, trong đó có sự tập trung vào việc trao đổi giữa các nhà
lãnh đạo và nhân viên cấp dưới họ, chẳng hạn như việc thăng chức nhờ biểu hiện
xuất sắc trong cơng việc hay hình phạt do đi làm trễ giờ. Mặt khác, các nhà lãnh đạo
chuyển dạng hịa mình cùng với các nhân viên của mình để tạo kết nối làm tăng

3

Nguyễn Minh Hà, Phạm Thế Khánh, Lê Khoa Huân (2014), Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo

người Nhật đến kết quả làm việc của nhân viên tại các cơng ty Nhật ở Việt Nam. Tạp chí Khoa học
trường Đại học Mở TP.HCM, trang 51 – 70.


9

động lực không chỉ cho các nhân viên cấp dưới, mà cho chính bản thân nhà lãnh
đạo.
Theo Burns (1978) phong cách lãnh đạo mới về chất được hiểu là quá trình
mà lãnh đạo và thuộc cấp làm việc và cùng nâng tầm để các bên hoàn thiện để đạt
đến một cấp độ cao hơn về mặt đạo đức và động lực làm việc để đạt được mục tiêu
của tổ chức.
Nhà lãnh đạo mới về chất theo định nghĩa của Bass là những người làm cho
cấp dưới thấy tin tưởng, khâm phục, trung thành. Lãnh đạo cũng là người động viên
đến nhân viên để họ thực hiện công việc tốt hơn.
Theo Northouse (2007): Nhà lãnh đạo mới về chất hoàn tất các công việc
bằng cách thách thức và chuyển đổi các cảm xúc, giá trị, đạo đức, tiêu chuẩn và các
mục tiêu dài hạn của cá nhân thông qua việc nuôi dưỡng uy tín và mở rộng tầm nhìn
ra xa trong suốt quá trình lãnh đạo.
Theo Avolio và cộng sự (1991) và Bass (1985): Các nhà lãnh đạo chuyển
dạng là những người biết phát triển, kích thích và truyền cảm hứng đến cấp dưới đạt
được những kết quả vượt trội so với mong đợi bằng cách khơi gợi những mức nhu
cầu cao hơn của họ, xây dựng lòng tin và đặt lợi ích tổ chức lên trên lợi ích cá nhân.
Vì thế phong cách lãnh đạo mới về chất là phong cách lãnh đạo rất thích hợp trong
điều hành tổ chức trong giai đoạn mới hiện nay tại Việt Nam bởi những đặc điểm
như trên.
Thành phần của phong cách lãnh đạo mới về chất: Các thành phần của
phong cách lãnh đạo mới về chất đã có một bước phát triển dài từ lần đầu tiên được
giới thiệu bởi Bass năm 1985. Ban đầu, phong cách lãnh đạo mới về chất bắt nguồn
từ thuật lãnh đạo hấp dẫn (charisma leadership). Năm 1985 Bass đưa ra 4 thành

phần thuộc phong cách lãnh đạo mới về chất gồm: ảnh hưởng lý tưởng của người
lãnh đạo (idealized influence), sự truyền cảm hứng (inspirational motivation), kích
thích trí tuệ (intellectual stimulation) và quan tâm cá nhân (individual
consideration).


10

Trải qua rất nhiều nghiên cứu theo thời gian, Bass và các đồng nghiệp (1995)
đã chỉ ra 5 nhân tố của lãnh đạo mới về chất từ 4 nhân tố ban đầu: đó là sự ảnh
hưởng hành vi (Idealized Influence Behavior), ảnh hưởng phẩm chất
(IdealizedInfluence Attribution), sự truyền cảm hứng (inspirational motivation), ích
thích trí tuệ (intellectual stimulation), quan tâm cá nhân (individualized
consideration). Như vậy, Bass và cộng sự đã tách thành phần ảnh hưởng lý tưởng
của người lãnh đạo thành 2 thành phần: hành vi của người lãnh đạo và phẩm chất
của người lãnh đạo. Hai thành phần này được thể hiện trong quá trình lãnh đạo
tương tác với nhân viên, trong đó:
- Sự ảnh hưởng hành vi: tập trung vào các giá trị, niềm tin và ý thức trách
nhiệm (Antonakis và cộng sự 2003). Những hành động lôi cuốn gồm có trị chuyện
về giá trị và niềm tin quan trọng nhất, nhấn mạnh ý thức vì sứ mệnh tập thể cũng
như xem xét đến khía cạnh đạo đức khi ra quyết định.
- Sự ảnh hưởng phẩm chất: đề cập đến việc lãnh đạo có sức lơi cuốn, mạnh
mẽ và tự tin, làm người khác thấy tự hào và muốn được hợp tác với mình.
2.1.3.2. Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (phong cách lãnh đạo chuyển giao –
Transactional leadership)
Lý thuyết lãnh đạo này được giới thiệu lần đầu bởi nhà nghiên cứu xã hội
học Max Weber và sau này được phát triển bởi Bass vào đầu những năm 1980.
Cách thức làm việc của người lãnh đạo theo phong cách nghiệp vụ là họ xây
dựng một khung làm việc rõ ràng, nhờ đó mà cấp dưới biết rõ mình được u cầu
làm gì và phần thưởng tương ứng khi làm tốt cơng việc đó. Hình phạt thường khơng

được mơ tả chi tiết, nhưng những người tham gia trong hệ thống lãnh đạo này đều
hiểu rất rõ và hệ thống thưởng phạt này ln được duy trì nghiêm ngặt.
Khi người lãnh đạo thuộc phong cách nghiệp vụ giao phó cơng việc cho cấp
dưới của mình, người nhận nhiệm vụ được coi là sẽ chịu hồn tồn trách nhiệm với
cơng việc, khơng kể người đó có đủ các nguồn lực hay năng lực cần thiết để triển
khai cơng việc đó hay khơng. Khi có sai sót xảy ra, chính nhân viên cấp dưới này sẽ
phải chịu trách nhiệm trước tồn bộ sai sót, và phải đối diện với hình phạt.


11

Những đặc điểm trên đây của Bass được các nhà nghiên cứu nhận định rằng
có cùng tư tưởng với các nghiên cứu của House, Đại học Michigan là nhà lãnh đạo
nghiệp vụ thực hiện cơng việc mang tính chất trao đổi với nhân viên để hoàn thành
mục tiêu của mỗi bên.
Các thành phần của phong cách lãnh đạo nghiệp vụ: Lãnh đạo phong cách
nghiệp vụ sử dụng các hình thức thưởng – phạt nhằm đạt được sự tuân thủ từ cấp
dưới. Đây là phong cách lãnh đạo sử dụng đối với các công việc ngắn hạn khi cả hai
bên, nhà lãnh đạo và nhân viên đều có những mục tiêu riêng. Theo Chaudhry
(2012), nhà lãnh đạo theo phong cách này sẽ hướng đến việc sử dụng chi phí thấp
nhất để đạt được hiệu quả cao nhất. Trong phong cách lãnh đạo nghiệp vụ nếu nhân
viên đang làm việc tốt hơn nhân viên sẽ được thưởng và nếu lãnh đạo không thấy sự
hiệu quả của công việc, nhân viên sẽ bị hình thức xử phạt. Nhà lãnh đạo cũng giúp
cấp dưới biết làm thế nào để thực hiện công việc cho tổ chức và làm thế nào để thực
hiện các mục tiêu của tổ chức.
Trong phong cách lãnh đạo nghiệp vụ, có ba nhân tố: thưởng theo thành tích
và quản lý bằng ngoại lệ - chủ động, quản lý bằng ngoại lệ - bị động.
Thưởng theo thành tích (Contingent Reward): là việc người lãnh đạo đưa ra
những phần thưởng khi nhân viên hoàn thành mục tiêu của tổ chức và ghi nhận
những kết quả làm việc của nhân viên. Theo Bass (1990), thưởng theo thành tích là

yếu tố quan trọng trong phong cách lãnh đạo nghiệp vụ vì khi nhân viên nhận thấy
phần thưởng tương xứng với công sức họ bỏ ra, họ sẽ cố gắng thực hiện tốt công
việc. Cả nhà lãnh đạo và nhân viên đều có thể đạt được mục đích của mình trong
mối quan hệ này.
Quản lý bằng các ngoại lệ - chủ động (Active Management by Exception):
lãnh đạo tích cực theo dõi cơng việc của cấp dưới, kiểm tra những sai sót so với quy
tắc và tiêu chuẩn để thực hiện hành động khắc phục nhằm tránh những sai lầm.
Quản lý bằng ngoại lệ - bị động (Passive Management by Exception): theo
Avolio và Bass (2004), nhà lãnh đạo quản lý theo cách thức này chỉ can thiệp khi
các tiêu chuẩn đưa ra chưa được đáp ứng. Việc tập trung vào những sai lầm để chú


12

ý là cần thiết trong trường hợp nếu sự sai lầm phải chịu sự tổn thất lớn. Tuy nhiên
nếu chỉ tập trung vào sai lầm thì sẽ hạn chế cơ hội phát triển của nhân viên.
Theo Bass và Riggio (2006): nếu lãnh đạo phải giám sát trực tiếp và nhận
báo cáo của một số lượng lớn cấp dưới thì việc một nhà lãnh đạo đợi sai lầm xảy ra
trước khi hành động khắc phục có thể là phong cách làm việc hiệu quả.
Burns (1977) cho rằng chúng ta có thể phân biệt những người lãnh đạo
chuyển dạng và người lãnh đạo nghiệp vụ. Người lãnh đạo nghiệp vụ ứng xử với
các thuộc cấp theo cung cách thực tiễn, trao đổi, trò chuyện. Người lãnh đạo chuyển
dạng là người lãnh đạo muốn tìm thấy ở nhân viên bản chất tốt đẹp hơn và đưa họ
đạt đến những mức nhu cầu, mục đích cao hơn và phổ qt hơn. (Bolman và Deal).
Nói cách khác, theo mơ hình này, người lãnh đạo được xem như là nhân tố làm thay
đổi.
Bảng 2.1 So sánh vai trò của người lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất
Người lãnh đạo mới về chất

Người lãnh đạo nghiệp vụ

- Nâng cao mức độ nhận thức, trình độ - Nhận định xem nhân viên cần gì
hiểu biết của nhân viên về ý nghĩa và giá từ tổ chức và tìm cách bảo đảm rằng
trị của mục tiêu cần đạt đến và phương nhân viên sẽ được hưởng những điều
pháp nhằm đạt các mục tiêu này.

đó nếu làm tốt công việc.

- Giúp cho nhân viên vượt qua những - Trao đổi phần thưởng và những
quan tâm về quyền lợi cá nhân để chú lời hứa hẹn cho những cố gắng của
trọng vào quyền lợi của tập thể, tổ chức nhân viên.
hay chính thể.
- Thay đổi suy nghĩ của nhân viên về - Đáp ứng các quyền lợi cá nhân khi
những nhu cầu cần có (theo Maslow) và nhân viên làm xong việc.
mở rộng tầm nhận thức về những nhu cầu
và mong muốn của nhân viên.
Nguồn: (Dựa theo Bass 1985 - Wright 1996)


13

2.1.3.3. Phong cách lãnh đạo tự do (Laissez-faire)
Bass (1985); Bass và Avolio (1993) đã đưa ra phong cách lãnh đạo thứ ba
được bổ sung vào mơ hình lãnh đạo tồn diện của Bass (Full Range Leadership) bên
cạnh phong cách lãnh đạo mới về chất và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ. Đó là
phong cách lãnh đạo tự do. Đây là phong cách lãnh đạo mang tính tiêu cực do nhà
lãnh đạo tránh việc chịu trách nhiệm, thường hay vắng mặt khi cần thiết và các
quyết định thường bị trì hỗn. Lãnh đạo khơng có bất kỳ cố gắng nào trong giải
quyết vấn đề hay động viên nhân viên. Robbins (2007) giải thích các phong cách
lãnh đạo tự do là "thối vị trách nhiệm, tránh đưa ra quyết định”. Đây là phong cách

lãnh đạo kém hiệu quả nhất khi nhà lãnh đạo không ra quyết định, vắng mặt khi tổ
chức cần, né tránh trách nhiệm. 4
2.1.4. Các yếu tố cấu thành của sự lãnh đạo
Lãnh đạo là sự kết hợp của ít nhất ba yếu tố cấu thành chính: (1) Khả năng
hiểu được con người với những động cơ thúc đẩy khác nhau ở những thời gian khác
nhau và trong những hồn cảnh khác nhau; (2) Khả năng khích lệ, lơi cuốn; (3) Khả
năng thiết kế và duy trì mơi trường để thực hiện nhiệm vụ.
Yếu tố thứ nhất đòi hỏi một mặt phải biết lý thuyết về động cơ thúc đẩy, các
loại động cơ thúc đẩy, và bản chất của hệ thống động cơ thúc đẩy; mặt khác cần có
khả năng áp dụng kiến thức đó đối với con người trong các tình huống. Điều này ít
nhất cũng giúp người quản lý hay người lãnh đạo có nhận thức tốt hơn về bản chất
và sức mạnh của các nhu cầu của con người, có khả năng hơn để xác định và dự
kiến các phương pháp thỏa mãn chúng sao cho có được những hưởng ứng từ đối
tượng bị lãnh đạo.

4

Ngơ Trung An (2018), Tác động của phong cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của nhân

viên đài Phát thanh – Truyền hình tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.


14

Yếu tố cấu thành thứ hai của sự lãnh đạo là khả năng khích lệ những người
đi theo phát huy toàn bộ năng lực của họ cho một nhiệm vụ hay mục tiêu. Nếu như
việc sử dụng các động cơ thúc đẩy hầu như chỉ tập trung vào cấp dưới và các nhu
cầu của họ, thì sự khích lệ xuất phát từ những người đứng đầu nhóm. Họ có thể có
sức hấp dẫn và sức cuốn hút để tạo ra lòng trung thành, sự tận tâm và một ước
muốn mạnh mẽ từ phía những người đi theo để thúc đẩy những gì mà các nhà lãnh

đạo muốn.
Yếu tố cấu thành thứ ba của sự lãnh đạo liên quan đến phong cách, hành vi
của người lãnh đạo và bầu khơng khí mà họ tạo ra. Cải thiện mối quan hệ giữa các
cá nhân, xây dựng hệ thống thành một tập thể đoàn kết, vững mạnh và dẫn dắt tập
thể hoàn thành mục đích và mục tiêu, đó là một nhiệm vụ quan trọng của các nhà
quản lý.5
2.1.5. Cán bộ, công chức
Cán bộ, công chức là công dân Việt Nam, được bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm
giữ chức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam,
Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, ở tỉnh, thành phố trực thuộc trung
ương (sau đây gọi chung là cấp tỉnh), ở huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh
(sau đây gọi chung là cấp huyện), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà
nước; công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch,
chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức
chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc
Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, cơng nhân
quốc phịng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ
quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự
nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội
(sau đây gọi chung là đơn vị sự nghiệp công lập), trong biên chế và hưởng lương từ
ngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị

5

Bài 5: Chức năng lãnh đạo, Trung tâm đào tạo từ xa, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân