Tác động của phong cách lãnh đạo đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi thông qua sự trao đổi lãnh đạo nhân viên trường hợp công chức cục hải quan tây ninh
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.02 MB, 116 trang )
BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
--------------
NGUYỄN THỊ HƯƠNG DỊU
TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN
HÀNH VI CÔNG DÂN TỔ CHỨC HƯỚNG VỀ THAY ĐỔI
THÔNG QUA SỰ TRAO ĐỔI LÃNH ĐẠO – NHÂN VIÊN:
TRƯỜNG HỢP CÔNG CHỨC CỤC HẢI QUAN TÂY NINH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh - Năm 2017
BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
--------------
KHOA QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC
NGUYỄN THỊ HƯƠNG DỊU
TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN
HÀNH VI CÔNG DÂN TỔ CHỨC HƯỚNG VỀ THAY ĐỔI
THÔNG QUA SỰ TRAO ĐỔI LÃNH ĐẠO – NHÂN VIÊN:
TRƯỜNG HỢP CÔNG CHỨC CỤC HẢI QUAN TÂY NINH
Chuyên ngành: Quản lý công
Mã số: 60340403
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. BÙI THỊ THANH
TP. Hồ Chí Minh - Năm 2017
LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Nguyễn Thị Hương Dịu, thực hiện nghiên cứu luận văn thạc sĩ “Tác
động của phong cách lãnh đạo đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi thông
qua sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên: trường hợp công chức Cục Hải quan Tây Ninh”.
Tôi xin cam đoan nội dung của luận văn này là do chính tơi nghiên cứu và thực hiện
với sự hướng dẫn của PGS.TS. Bùi Thị Thanh. Các kết quả nghiên cứu trong luận văn
là trung thực và chưa từng được cơng bố trong bất kỳ cơng trình nghiên cứu nào khác.
Tây Ninh, ngày 10 tháng 11 năm 2017
Người cam đoan
Nguyễn Thị Hương Dịu
TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
Mục tiêu của nghiên cứu này là tìm ra các phong cách lãnh đạo tác động đến sự
trao đổi lãnh đạo - nhân viên tại Cục Hải quan Tây Ninh và từ đó, sự trao đổi lãnh đạo
- nhân viên tác động hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi.
Dựa vào các kết quả nghiên cứu trước đây về sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên
và hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi, bài nghiên cứu tham khảo các thang
đo phù hợp với mục tiêu nghiên cứu; sau đó, điều chỉnh thang đo và xây dựng Bảng
câu hỏi thông qua phương pháp thảo luận nhóm. Cuối cùng, nghiên cứu đưa ra mơ
hình đo lường các phong cách lãnh đạo tác động đến sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên
và sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên tác động hành vi công dân tổ chức hướng về thay
đổi.
Phương pháp nghiên cứu sử dụng để kiểm định mơ hình đo lường và mơ hình lý
thuyết gồm 2 bước chính: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu
định tính được thực hiện thơng qua kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung, tiếp đó, phỏng
vấn thử 20 cơng chức nhằm điều chỉnh câu từ cho phù hợp với bối cảnh tại Việt Nam.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện với mẫu khảo sát là 182 phiếu, sử dụng kiểm
định Cronbach’s Alpha các thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích
hồi qui.
Kết quả nghiên cứu cho thấy tất cả các giả thuyết nghiên cứu đều được chấp
nhận, cụ thể, sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên chịu tác động dương bởi 3 nhân tố: (1)
lãnh đạo chuyển dạng, (2) lãnh đạo đạo đức, (3) lãnh đạo chuyển tác; và sự trao đổi
lãnh đạo - nhân viên tác động dương đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi.
Từ các kết quả nghiên cứu, bài nghiên cứu này đưa ra các đóng góp về mặt học
thuật cũng như về mặt thực tiễn nhằm giúp các nhà lãnh đạo Cục Hải quan Tây Ninh
điều chỉnh sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên, xây dựng và định hình phong cách lãnh
đạo phù hợp để thúc đẩy hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi của các nhân
viên trong đơn vị.
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
TĨM TẮT NGHIÊN CỨU
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
DANH MỤC VIẾT TẮT
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI ....................................................................1
1.1 Lý do chọn đề tài .......................................................................................................1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu ..................................................................................................5
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .............................................................................5
1.4 Phương pháp nghiên cứu ...........................................................................................5
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài .......................................................................................6
1.6 Kết cấu luận văn ........................................................................................................6
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU .......................8
2.1 Phong cách lãnh đạo ..................................................................................................8
2.1.1 Khái niệm lãnh đạo ............................................................................................. 8
2.1.2 Các thuyết về lãnh đạo ........................................................................................9
2.1.3 Phong cách lãnh đạo.......................................................................................... 10
2.2 Hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi (Change-oriented organizational
citizenship behaviors) ....................................................................................................10
2.3 Sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên (Leader - member exchange) .............................. 11
2.4 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên .........12
2.5 Mối quan hệ giữa sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên với hành vi công dân tổ chức
hướng về thay đổi ..........................................................................................................13
2.6 Các nghiên cứu trước có liên quan ..........................................................................14
2.6.1 Nghiên cứu của Bettencourt (2004) ..................................................................14
2.6.2. Nghiên cứu củaVigoda-Gadot và Beeri (2011) ...............................................16
2.6.3 Nghiên cứu của Walumbwa và cộng sự (2011) ................................................17
2.7 Đề xuất mô hình nghiên cứu ...................................................................................18
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................25
3.1 Quy trình nghiên cứu ............................................................................................... 25
3.2 Nghiên cứu định tính ............................................................................................... 26
3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính ...........................................................................26
3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính ............................................................................26
3.3. Nghiên cứu định lượng ........................................................................................... 31
3.3.1. Thiết kế mẫu nghiên cứu ..................................................................................31
3.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi ........................................................................................32
3.3.3 Thu thập dữ liệu ................................................................................................ 33
3.3.4. Phương pháp phân tích dữ liệu ........................................................................33
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ..................................................................35
4.1 Thống kê mô tả mẫu ................................................................................................ 35
4.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo ...................................................................................36
4.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) .........................................................................38
4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá các thành phần của thang đo các phong cách lãnh
đạo .............................................................................................................................. 38
4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá thang đo sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên ...........41
4.3.3 Phân tích nhân tố khám phá thang đo hành vi công dân tổ chức hướng về thay
đổi ............................................................................................................................... 42
4.4 Phân tích hồi qui ......................................................................................................43
4.4.1 Phân tích hệ số tương quan ...............................................................................44
4.4.2 Đánh giá sự phù hợp của mơ hình ....................................................................45
4.4.2.1 Đánh giá sự phù hợp của mơ hình hồi qui bội ............................................45
4.4.2.2 Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi qui đơn ...........................................46
4.4.3 Kiểm định độ phù hợp của mơ hình ..................................................................46
4.4.3.1 Kiểm định độ phù hợp của mơ hình hồi qui bội .........................................46
4.4.3.2 Kiểm định độ phù hợp của mơ hình hồi qui đơn ........................................47
4.4.4 Kết quả phân tích hồi qui và đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố ....48
4.4.4.1 Kết quả phân tích hồi qui bội và đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng
nhân tố.....................................................................................................................48
4.4.4.2 Kết quả phân tích hồi qui tuyến tính đơn và đánh giá mức độ ảnh hưởng .49
4.5 Thảo luận kết quả nghiên cứu .................................................................................55
4.6 Kiểm định hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi với các biến định tính .....57
4.6.1 Kiểm định hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi giữa nam và nữ ........57
4.6.2 Kiểm định hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi giữa các nhóm tuổi
khác nhau ...................................................................................................................58
4.6.3 Kiểm định hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi giữa các nhóm có trình
độ học vấn khác nhau .................................................................................................59
4.6.4 Kiểm định hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi giữa sự khác biệt theo
chức vụ .......................................................................................................................60
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ............................................................. 62
5.1 Tóm tắt nội dung và kết quả nghiên cứu .................................................................62
5.2 Kiến nghị .................................................................................................................63
5.2.1 Đối với lãnh đạo chuyển dạng ..........................................................................63
5.2.2 Đối với lãnh đạo đạo đức ..................................................................................64
5.3.3 Đối với lãnh đạo chuyển tác..............................................................................65
5.4. Hạn chế nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo ..............................................66
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3.1: Thang đo lãnh đạo chuyển tác ......................................................................... 27
Bảng 3.2:Thang đo lãnh đạo chuyển dạng .................................................................... 28
Bảng 3.3:Thang đo lãnh đạo đạo đức ............................................................................ 29
Bảng 3.4:Thang đo sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên .................................................... 30
Bảng 3.5:Thang đo hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi ................................. 31
Bảng 3.6: Thang đo Likert 5 điểm................................................................................. 32
Bảng 4.1: Thông tin mẫu nghiên cứu ............................................................................ 35
Bảng 4.2: Cronbach’s Alpha các thang đo .................................................................... 37
Bảng 4.3: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett ............................................................. 39
Bảng 4.4: Kết quả phân tích EFA các thành phần của thang đo các phong cách lãnh
đạo ................................................................................................................................. 40
Bảng 4.5: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett ............................................................. 41
Bảng 4.6: Kết quả phân tích EFA các thành phần của thang đo sự trao đổi lãnh đạo nhân viên ....................................................................................................................... 41
Bảng 4.7: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett thang đo hành vi công dân tổ chức
hướng về thay đổi ......................................................................................................... 42
Bảng 4.8: Kết quả phân tích EFA các thành phần của thang đo hành vi công dân tổ
chức hướng về thay đổi ................................................................................................ 42
Bảng 4.9: Kết quả phân tích tương quan giữa các biến ................................................ 45
Bảng 4.10: Đánh giá độ phù hợp của mơ hình hồi quy bội .......................................... 46
Bảng 4.11: Đánh giá độ phù hợp của mơ hình hồi quy đơn ......................................... 46
Bảng 4.12: Kiểm định độ phù hợp của mơ hình hồi quy bội ....................................... 47
Bảng 4.13: Kiểm định độ phù hợp của mơ hình hồi quy đơn ...................................... 47
Bảng 4.14: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội ................................................... 48
Bảng 4.15: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính đơn .................................................. 49
Bảng 4.16: Thống kê mơ tả các giá trị thang đo............................................................ 55
Bảng 4.17: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo giới tính ........................................... 58
Bảng 4.18: Kết quả Test of Homogeneity of Variances ............................................... 58
Bảng 4.19: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi ............................................. 59
Bảng 4.20: Kết quả Test of Homogeneity of Variances ............................................... 59
Bảng 4.21: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo trình độ học vấn .............................. 60
Bảng 4.22: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo chức vụ ............................................ 60
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1: Mơ hình nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo đến hành vi công dân
tổ chức hướng về thay đổi thông qua sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên ........................ 23
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ..................................................................................... 25
Hình 4.1: Mơ hình nghiên cứu sau khi phân tích hồi quy ............................................. 50
Hình 4.2: Biểu đồ Histogram tần số của phần dư chuẩn hóa đối với mơ hình ảnh hưởng
của lãnh đạo chuyển tác, lãnh đạo chuyển dạng, lãnh đạo đạo đức đến sự trao đổi lãnh
đạo - nhân viên .............................................................................................................. 51
Hình 4.3: Biểu đồ Histogram tần số của phần dư chuẩn hóa đối với mơ hình ảnh hưởng
của sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi 52
Hình 4.4: Biểu đồ P-P Plot đối với mơ hình ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển tác, lãnh
đạo chuyển dạng, lãnh đạo đạo đức đến sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên .................... 53
Hình 4.5: Biểu đồ P-P Plot đối với mơ hình ảnh hưởng của sự trao đổi lãnh đạo - nhân
viên đến hành vi cơng dân tổ chức hướng về thay đổi .................................................. 53
Hình 4.6: Biểu đồ Scatterplot đối với mơ hình ảnh hưởng của lãnh đạo
chuyển tác,
lãnh đạo chuyển dạng, lãnh đạo đạo đức đến sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên ............ 54
Hình 4.7: Biểu đồ Scatterplot đối với mơ hình ảnh hưởng của sự trao đổi lãnh đạo nhân viên đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi ......................................... 54
DANH MỤC VIẾT TẮT
Từ viết tắt
Ý nghĩa
ANOVA
Analysis of Variance (Phương pháp phân tích phương sai)
EFA
Exploratory Factor Analysis (Phân tích nhân tố khám phá)
KMO
Kaiser - Meyer - Olkin
MLR
Multiple Linear Regression (Hồi qui bội)
Sig.
Significant (Mức ý nghĩa của phép kiểm định) (p-value)
SLR
Simple (Hồi qui đơn)
SPSS
Statistical Package for the Social Sciences
(Phần mềm phục vụ cho thống kê khoa học xã hội)
VIF
Variance Inflation Factor (Hệ số phóng đại phương sai)
1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
1.1 Lý do chọn đề tài
Một thách thức ngày càng tăng đối với hầu hết các dịch vụ công trong các nền
dân chủ hiện đại là nhu cầu đối với sự sáng tạo, sự đổi mới và các hành vi định hướng
vào sự thay đổi của các nhân viên. Rõ ràng là cải cách hành chính của Chính phủ chỉ
có thể thành cơng trong một môi trường làm việc năng động và một khu vực cơng chủ
động. Một tổ chức có mơi trường khuyến khích cơng chức làm nhiều hơn những cơng
việc thường ngày theo bảng phân cơng nhiệm vụ có thể làm người dân hài lòng hơn
khi người dân phải thực hiện các thủ tục rườm rà, chậm chạp, thiếu linh hoạt trong quy
định của các dịch vụ (Vigoda-Gadot, 2006).
Việc cải thiện hiệu suất của các cơ quan Chính phủ phụ thuộc vào việc cải tiến
các quy trình, giảm dần sự bảo thủ và các hoạt động làm việc thông thường lặp đi lặp
lại. Việc truyền tải những cách thức quản lý mới và sáng tạo vào các cơ quan hành
chính cơng để phục vụ yêu cầu ngày càng cao của người dân thì phụ thuộc vào các
hành vi định hướng vào sự thay đổi của các công chức, các tổ chức công trong các môi
trường làm việc khác nhau (Saner, 2001). Một tổ chức cũng cần có những nhân viên
sẵn sàng thách thức hiện trạng hoạt động, có những hành động tự nguyện sáng tạo và
đổi mới để mang lại sự thay đổi có tính xây dựng (Bettencourt, 2004; Morrison và
Phelps, 1999), hành động này được gọi là hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi.
Hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi có nguồn gốc từ hành vi công dân
tổ chức. Hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi là những nỗ lực xây dựng của
các cá nhân để xác định và thực hiện những thay đổi liên quan đến các phương pháp,
chính sách và các thủ tục làm việc để cải thiện tình hình và hiệu quả hoạt động
(Bettencourt, 2004). Hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi cũng có nghĩa là
nhận lấy trách nhiệm với mơi trường làm việc của mình, điều này địi hỏi những nỗ lực
tự nguyện và có tính xây dựng của từng nhân viên nhằm thúc đẩy những thay đổi chức
năng trong toàn tổ chức liên quan đến cách thức thực hiện các nội dung của công việc,
của đơn vị hoặc tổ chức (Morrison và Phelps, 1999).
2
Lãnh đạo có vai trị quan trọng trong việc thúc đẩy phát triển hành vi công dân
tổ chức hướng về thay đổi mà yếu tố quyết định là sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên. Sự
trao đổi lãnh đạo - nhân viên được định nghĩa là chất lượng của các mối quan hệ trao
đổi giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên trong các tổ chức (Graen và cộng sự, 1982).
Nhà lãnh đạo tham gia vào các hoạt động xây dựng lại cấu trúc tổ chức, cải tiến quy
trình và tạo ra nền văn hóa xây dựng cho nhân viên, vì thế họ sẽ tạo ra năng lực thể
chế mạnh mẽ thông qua việc quản lý chiến lược về con người, các chương trình và đối
tác (Van Slyke và Alexander, 2006).
Các nhà quản lý sử dụng các hành vi lãnh đạo khác nhau để gây ảnh hưởng đến
các mục tiêu và hành vi của các nhân viên (Bettencourt, 2004). Sự trao đổi lãnh đạo nhân viên được coi là một công cụ mạnh mẽ trong việc cải cách các cấu trúc quản lý
cơng và các q trình vì cải thiện mối quan hệ nội bộ giữa các nhà quản lý và cấp dưới
là quan trọng cho việc tăng cường các kết quả tổ chức trong bất kỳ tổ chức nào
(Bettencourt, 2004; Wayne và cộng sự, 1997).
Nghiên cứu về các phong cách lãnh đạo và hành vi công dân tổ chức đã nhận
được sự quan tâm của các nhà nghiên cứu trong thời gian gần đây. Đã có những
nghiên cứu về sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên như là một liên kết giữa phong cách
lãnh đạo và hành vi của nhân viên, chứng minh rằng phong cách lãnh đạo chuyển
dạng, phong cách lãnh đạo chuyển tác và phong cách lãnh đạo đạo đức có mối quan hệ
tích cực đến sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên (Bettencourt, 2004; Vigoda-Gadot và
Beeri, 2011; Walumbwa và cộng sự, 2011) .
Ngành Hải quan là một trong những ngành có tác động trực tiếp đến hoạt động
của người dân xuất nhập cảnh, doanh nghiệp xuất nhập khẩu, ảnh hưởng đến việc ổn
định và phát triển kinh tế, thu hút đầu tư…. của đất nước. Trong thời gian qua, ngành
Hải quan đã nỗ lực từng bước thực hiện cải cách hành chính nhằm tạo thuận lợi cho
các cá nhân và tổ chức trong hoạt động xuất nhập khẩu, xuất nhập cảnh. Đội ngũ cơng
chức hải quan đã góp phần đáng kể vào tiến trình cải cách hành chính theo mục tiêu
xây dựng nền hành chính hiện đại, chuyên nghiệp, đáp ứng yêu cầu cơng nghiệp hóa,
3
hiện đại hóa đất nước.
Tuy nhiên, hiện nay hầu như cơng chức hải quan chỉ cố gắng hồn thành cơng
việc theo bảng phân công nhiệm vụ, làm hết giờ chứ không hết việc; việc ai người ấy
làm, không quan tâm hỗ trợ đồng nghiệp; đôi khi vô cảm với những khó khăn, vướng
mắc của doanh nghiệp; cịn một số cơng chức có các hành vi tiêu cực, gây phiền hà,
khó khăn nhằm vòi vĩnh doanh nghiệp khi thực hiện thủ tục hải quanmà báo chí trong
thời gian vừa qua đã phản ánh (Tạm đình chỉ Phó Chi cục trưởng liên quan tin nhắn
vòi tiền, Hà Đồng, báo Tuổi trẻ, ngày 07/03/2017; Điều chuyển hai cán bộ Hải quan
bị tố nhũng nhiễu đòi “tiền nước”, Q. Quý, báo Người lao động ngày 06/07/2016; Hải
quan vẫn đủ cách hành doanh nghiệp, Quỳnh Nga báo Tiền Phong ngày 28/4/2017…).
Năm 2015, ngành Hải quan phối hợp với Phịng Thương mại và Cơng nghiệp
Việt Nam (VCCI) khảo sát doanh nghiệp, kết quả cho thấy doanh nghiệp chưa hài lòng
với chất lượng dịch vụ; tác phong làm việc, trình độ chun mơn, kiến thức pháp luật,
tính thống nhất trong việc hướng dẫn các quy trình nghiệp vụ và tinh thần trách nhiệm
của công chức hải quan. Doanh nghiệp phản ánh nhiều nhất vẫn là tinh thần phục vụ
của công chức hải quan, việc một số công chức hải quan chưa thể hiện sự văn minh
lịch sự, khơng dân chủ, khơng nhiệt tình hợp tác giúp đỡ doanh nghiệp, thờ ơ, vơ cảm
gây khó khăn, thiệt hại cho doanh nghiệp.
Kết quả khảo sát cũng cho thấy Cục Hải quan Tây Ninh là một trong những đơn
vị mà các doanh nghiệp đánh giá thấp về chất lượng đội ngũ công chức trực tiếp giải
quyết thủ tục hải quan. Cơng chức làm việc rập khn, chưa có sự sáng tạo, linh hoạt
trong xử lý công việc; chưa nêu cao tinh thần phục vụ theo Tuyên ngôn phục vụ khách
hàng của ngành Hải quan và chưa thực hiện tốt 10 điều kỷ cương của công chức Hải
quan mà cụ thể là các quy định về “Văn minh, lịch sự khi tiếp xúc”, “Nhanh chóng,
chính xác khi giải quyết cơng việc” và “Coi doanh nghiệp là đối tác hợp tác”.
Có nhiều yếu tố tác động đến hành vi của công chức hải quan nhưng một trong
những yếu tố nổi bật là phong cách lãnh đạo. Qua quan sát có thể thấy phong cách
lãnh đạo ở Cục Hải quan Tây Ninh không rõ ràng. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân
4
viên được Tổng cục Hải quan quy định cụ thể tuy nhiên lại chẳng mấy ai để ý đến.
Việc lắng nghe nhân viên trong cơng việc cũng có nhưng khơng nhiều, đa phần là cấp
dưới thực hiện mệnh lệnh của cấp trên. Sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên có chất lượng
cao sẽ cải thiện chất lượng cơng việc nói chung và cung cấp cho người dân chất lượng
dịch vụ tốt hơn. Chất lượng dịch vụ được cải thiện chỉ xảy ra khi công chức sẵn sàng
nêu lên sự cần thiết và đề ra sáng kiến cải cách, cũng như sẵn sàng thay đổi môi trường
làm việc để đạt được những mục tiêu này.
Trên thế giới đã có một số bài nghiên cứu về phong cách lãnh đạo tác động đến
hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi thông qua sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên
như Bettencourt (2004) nghiên cứu về mối quan hệ của cam kết tổ chức, sự trao đổi
lãnh đạo - nhân viên, phong cách lãnh đạo chuyển tác, phong cách lãnh đạo chuyển
dạng, định hướng mục tiêu học tập, định hướng mục tiêu hiệu suất và hành vi công dân
tổ chức hướng về thay đổi; Vigoda-Gadot và Beeri (2011) nghiên cứu tập trung đặc
biệt vào hành vi lãnh đạo, quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo - nhân viên, hành vi công dân
tổ chức hướng về thay đổi và nhận thức về chính trị trong tổ chức trong lĩnh vực cơng.
Tuy nhiên, qua tìm hiểu tác giả thấy có rất ít nghiên cứu về tác động của phong
cách lãnh đạo đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi thông qua sự trao đổi
lãnh đạo - nhân viên tại Việt Nam cũng như trong ngành Hải quan.
Ngành Hải quan đang dần chuyển hướng từ quản lý sang phục vụ, vì vậy bài
nghiên cứu này muốn đi sâu tìm hiểu rõ hơn sự tác động của một số phong cách lãnh
đạo đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi thông qua sự trao đổi lãnh đạo nhân viên nhằm có những điều chỉnh phù hợp trong quan hệ giữa lãnh đạo với nhân
viên để thúc đẩy hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi. Kết quả nghiên cứu là
những thơng tin có giá trị cho lãnh đạo Cục Hải quan Tây Ninh trong công tác quản lý,
điều hành.
Chính vì vậy, đề tài “Tác động của phong cách lãnh đạo đến hành vi công dân tổ
chức hướng về thay đổi thông qua sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên: trường hợp công
chức Cục Hải quan Tây Ninh” được đề xuất nghiên cứu, nhằm giúp các nhà lãnh đạo
5
của Cục Hải quan Tây Ninh xác định được phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực
đến sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên, từ đó thúc đẩy hành vi công dân tổ chức hướng về
thay đổi để hoàn thành mục tiêu trở thành một trong những đơn vị cung cấp dịch vụ
công tốt nhất trong ngành Hải quan.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu đề tài này nhằm đạt được các mục tiêu sau:
- Xác định các phong cách lãnh đạo tác động đến hành vi công dân tổ chức
hướng về thay đổi thông qua sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên.
- Tìm hiểu mức độ tác động của các phong cách lãnh đạo đến sự trao đổi lãnh
đạo - nhân viên; mức độ tác động của sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên đến hành vi
công dân tổ chức hướng về thay đổi.
- Đề xuất một số kiến nghị giúp lãnh đạo Cục Hải quan Tây Ninh cải thiện
phong cách lãnh đạo tác động tích cực đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi
nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: phong cách lãnh đạo chuyển tác, phong cách lãnh đạo
chuyển dạng, phong cách lãnh đạo đạo đức, sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên, hành vi
công dân tổ chức hướng về thay đổi và mối quan hệ giữa các yếu tố này.
- Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu phong cách lãnh đạo, sự trao đổi lãnh đạo nhân viên và hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi tại 12 đơn vị thuộc và trực
thuộc Cục Hải quan Tây Ninh.
- Đối tượng khảo sát: công chức và người lao động làm việc tại 12 đơn vị thuộc
và trực thuộc Cục Hải quan Tây Ninh.
1.4 Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu vận dụng 2 phương pháp: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định
lượng.
6
- Nghiên cứu định tính: được thực hiện thơng qua kỹ thuật thảo luận nhóm tập
trung với 2 nhóm: Nhóm 1 gồm 09 cơng chức thừa hành và Nhóm 2 gồm 7 công chức
giữ chức vụ lãnh đạo đang làm việc tại các đơn vị thuộc và trực thuộc Cục Hải quan
Tây Ninh. Mục đích của thảo luận nhóm nhằm khám phá, điều chỉnh, bổ sung thang
đo các biến nghiên cứu. Tiếp đó, phỏng vấn thử 20 cơng chức nhằm điều chỉnh câu từ
cho phù hợp với bối cảnh tại Cục Hải quan Tây Ninh.
- Nghiên cứu định lượng: được thực hiện thông qua gửi bảng câu hỏi đến các
đối tượng khảo sát. Mẫu khảo sát: được thực hiện theo phương pháp chọn mẫu thuận
tiện, phi xác suất. Dữ liệu sau khi thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 với
các kỹ thuật phân tích và kiểm định Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá
(EFA), phân tích hồi qui và kiểm định ANOVA.
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Kết quả nghiên cứu về mối quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo tác động lên
hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi thông qua sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên
là thông tin có giá trị cho các nhà lãnh đạo Cục Hải quan Tây Ninh, từ đó giúp các nhà
lãnh đạo điều chỉnh sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên, xây dựng và định hình phong
cách lãnh đạo phù hợp để thúc đẩy hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi của
các nhân viên trong đơn vị.
Kết quả nghiên cứu là tài liệu tham khảo cho lãnh đạo các đơn vị thuộc và trực
thuộc Cục Hải quan Tây Ninh, các nhà nghiên cứu, bạn đọc quan tâm đến phong cách
lãnh đạo, sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên và hành vi công dân tổ chức hướng về thay
đổi của nhân viên.
1.6 Kết cấu luận văn
Luận văn được kết cấu thành 5 chương như sau:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mơ hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
7
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và kiến nghị
Tóm tắt Chương 1:
Chương 1 trình bày tổng quan về lý do chọn đề tài nghiên cứu, mục tiêu, đối
tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu làm cơ sở cho định hướng
nghiên cứu ở các chương tiếp theo.
8
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 2 sẽ giới thiệu cơ sở lý thuyết của nghiên cứu này bao gồm: (1) Các
thuyết về lãnh đạo, khái niệm về lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, sự trao đổi lãnh đạo nhân viên, hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi, mối quan hệ giữa phong cách
lãnh đạo và sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên, mối quan hệ giữa trao đổi lãnh đạo - nhân
viên và hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi; (2) Các nghiên cứu trước có liên
quan về mối quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo và hành vi công dân tổ chức hướng
về thay đổi thông qua sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên; (3) Đề xuất mơ hình nghiên
cứu và giả thuyết về mối quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo và hành vi công dân tổ
chức hướng về thay đổi thông qua sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên.
2.1 Phong cách lãnh đạo
2.1.1 Khái niệm lãnh đạo
Theo Burns (1978), lãnh đạo là người khuyến khích những người đi theo hành
động vì những mục đích nhất định đại diện cho các giá trị và động cơ, nhu cầu và
nguyện vọng của cả người lãnh đạo và người đi theo.
Theo Bass (1985), lãnh đạo là người biến đổi nhân viên bằng cách đưa ra các
mục tiêu và hướng dẫn cách làm để nhân viên đạt được các mục tiêu đó.
Lãnh đạo là cá nhân có niềm tin của chính mình và truyền đạt suy nghĩ cũng
như cảm nhận của mình đến những người khác để họ hiểu và hành động theo niềm tin
đó (Fertman và Linden, 1999).
Một nhà lãnh đạo có thể được định nghĩa là người thúc đẩy cuộc sống trong tổ
chức và là người đảm bảo sự ổn định và sự bền vững của tổ chức quanh các mục tiêu
khi nó được thành lập (Ababneh, 2009).
Theo Nguyễn Hữu Lam (2011), lãnh đạo là một q trình phức tạp trong đó có
một người ảnh hưởng tới những người khác để hồn thành sứ mạng, nhiệm vụ, hoặc
mục tiêu và dẫn dắt tổ chức theo cách thức làm cho nó đồn kết và vững chắc hơn.
Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng của các nhà lãnh đạo và nhân viên để đạt được
9
các mục tiêu của tổ chức thông qua thay đổi (Lussier và Achua, 2015).
2.1.2 Các thuyết về lãnh đạo
Trong nhiều thập kỷ qua, đã có nhiều nghiên cứu về lý thuyết lãnh đạo theo
những cách tiếp cận khác nhau, có thể kể ra 04 lý thuyết phổ biến gồm: Thuyết tính
cách, thuyết hành vi, thuyết tình huống và thuyết chuyển đổi.
- Thuyết tính cách: đề cập đến các đặc điểm cá nhân vốn có của các nhà lãnh
đạo. Cá nhân phải có những đặc điểm lãnh đạo như một phần tính cách của họ. Những
đặc điểm này được xem là tương đối cố định, bẩm sinh và có thể áp dụng trong các
tình huống khác nhau (Goff, 2003).
- Thuyết lãnh đạo hành vi: được xem là hành vi của các nhà lãnh đạo sử dụng
thông qua bản chất của công việc của họ. Yukl (1971) mô tả bốn hành vi cơ bản của
một nhà lãnh đạo là: hành vi chỉ thị, hành vi hỗ trợ, hành vi tham gia tìm kiếm ý tưởng
và hành vi tìm kiếm sự cam kết từ nhân viên.
- Thuyết tình huống: xem hiệu quả lãnh đạo phụ thuộc vào sự kết hợp giữa
phong cách lãnh đạo và tình huống. Cách tiếp cận này cũng tập trung vào mức độ kiểm
soát và ảnh hưởng của nhà lãnh đạo (Yukl, 2005).
- Thuyết chuyển đổi: Theo Burn (1978), người lãnh đạo không chỉ đơn thuần là
nắm bắt quyền lực mà cịn phải có các giá trị hấp dẫn với những người đi theo. Các
nhà lãnh đạo hiệu quả là những người có khả năng tạo ra những thay đổi xã hội và có
hai loại lãnh đạo cơ bản là: lãnh đạo chuyển tác và lãnh đạo chuyển dạng. Các nhà
lãnh đạo chuyển tác tiếp cận nhân viên cấp dưới với mục đích trao đổi, ví dụ như nhân
viên chăm chỉ sẽ được tăng lương, phụ cấp. Cả hai bên lãnh đạo và nhân viên thừa
nhận mối quan hệ quyền lực của bên kia và cùng nhau tiếp tục theo đuổi các mục đích
tương ứng. Các nhà lãnh đạo chuyển dạng tìm kiếm các năng lực tiềm năng của nhân
viên cấp dưới bằng cách thỏa mãn những nhu cầu cao hơn để thu hút nhân viên một
cách toàn diện. Đây là mối quan hệ thuyết phục lẫn nhau, trao đổi, nâng cao và chuyển
đổi. Kết quả của sự lãnh đạo chuyển dạng là mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên
sẽ biến đổi nhân viên thành người lãnh đạo trong công việc và nhà lãnh đạo thành
10
người lãnh đạo đạo đức. Sự lãnh đạo là một cam kết đạo đức, thể hiện giá trị của người
lãnh đạo.
2.1.3 Phong cách lãnh đạo
Van Linden và Fertman (1999), cho rằng phong cách lãnh đạo là mơ hình hành
vi được các nhà lãnh đạo sử dụng khi làm việc với các nhân viên.
Theo Von Glinow và McShane (2006), phong cách lãnh đạo là khả năng tác
động, kích thích và tạo điều kiện để các thành viên trong tổ chức đóng góp vào hiệu
quả của tổ chức.
Robbins và Judge (2010) thì cho rằng phong cách lãnh đạo là khả năng tác động
đến mọi người để cùng hướng đến tầm nhìn hoặc mục tiêu chung của tổ chức.
Còn theo Nguyễn Hữu Lam (2011), phong cách lãnh đạo của một cá nhân là
dạng hành vi người đó thể hiện khi thực hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của
những người khác theo nhận thức của đối tượng.
Nhìn chung, các phát biểu về phong cách lãnh đạo nêu trên đều đề cập đến hành
vi, phương pháp hoặc mơ hình mà người lãnh đạo sử dụng để tác động đến nhân viên
cấp dưới nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức. Theo lý thuyết về lãnh đạo, có nhiều
mơ hình, phong cách lãnh đạo khác nhau tùy theo cách tiếp cận và bài nghiên cứu này
tác giả nghiên cứu về các phong cách lãnh đạo theo thuyết lãnh đạo chuyển đổi của
Burns (1978).
2.2 Hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi (Change-oriented
organizational citizenship behaviors)
Các hành vi công dân tổ chức được định nghĩa là các hành vi vượt xa sự mong
đợi của các vai trị bình thường hoặc các u cầu về công việc và tổng thể thúc đẩy
hoạt động hiệu quả của tổ chức (MacKenzie và cộng sự, 1993; Podsakoff và
MacKenzie, 1994).
Theo Bettencourt (2004), hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi có nguồn
gốc từ hành vi cơng dân tổ chức và là một lĩnh vực của hoạt động hành vi công dân tổ
11
chức. Ơng cho rằng hành vi cơng dân tổ chức hướng về thay đổi là những nỗ lực xây
dựng của các cá nhân để xác định và thực hiện những thay đổi liên quan đến các
phương pháp, chính sách và thủ tục làm việc để cải thiện tình hình và hiệu quả hoạt
động.
Các học giả đã sử dụng các cách gọi khác nhau để đề cập đến hành vi hướng về
thay đổi này, như là: sáng kiến cá nhân, sửa đổi nhiệm vụ, tiếng nói, hành vi sáng tạo
và phụ trách (Frese và cộng sự, 1997; Van Dyne và LePine, 1998; Scott và Bruce,
1994; Staw và Boettger, 1990). Mặc dù những cách gọi này có sự khác biệt nhỏ trong
ý nghĩa nhưng tất cả chúng đều đại diện cho hành vi của nhân viên nhằm tạo ra những
thay đổi mang tính xây dựng trong cơng việc và mơi trường làm việc (Frese và cộng
sự, 1997; Morrison và Phelps, 1999).
Hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi là các hành vi nhằm tạo ra sự thay
đổi, như hành động tự nguyện sáng tạo và đổi mới thiết kế để cải thiện công việc của
một người hoặc hiệu quả của tổ chức (Podsakoff và cộng sự, 2000), do đó thúc đẩy sự
thay đổi tổ chức. Theo Bettencourt (2004), hành vi công dân tổ chức hướng về thay
đổi mô tả sáng kiến và hoạt động có tính sáng tạo của nhân viên nhằm tạo ra sự thay
đổi mang tính xây dựng trong tổ chức.
Trong nghiên cứu này, tác giả kế thừa quan điểm của Bettencourt (2004) về
hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi.
2.3 Sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên (Leader - member exchange)
Theo Graen và cộng sự (1982), sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên là chất lượng
mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên trong tổ chức.
Graen và cộng sự (1982) lập luận rằng mối quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo và
nhân viên trong tổ chức được hình thành và phát triển dựa vào một loạt những tương
tác và người lãnh đạo có thể có ý thức hoặc vơ thức phát triển mối quan hệ trao đổi với
nhân viên của họ theo những dạng khác nhau. Các nhân viên có khuynh hướng ở lại
trong tổ chức khi họ thấy mình được chủ động trong công việc, nhận được sự trao đổi,
hỗ trợ, nguồn lực và những điều tương tự từ các nhà lãnh đạo. Các nhân viên chỉ trao
12
đổi với lãnh đạo của họ để thỏa mãn các nghĩa vụ trong hợp đồng có xu hướng rời
khỏi tổ chức.
Trao đổi lãnh đạo - nhân viên được thực hiện theo một chuỗi liên tục, ví dụ các
nhà lãnh đạo có thể tạo ra những cuộc trao đổi xã hội có chất lượng cao dựa trên sự tin
cậy, giao tiếp cởi mở, chia sẻ thơng tin và sự ưa thích của nhân viên, trong khi với
người khác, họ có thể tạo ra các trao đổi vật chất có chất lượng thấp hơn như trong
khuôn khổ hợp đồng (Erdogan và cộng sự, 2006; Sparrowe và Liden, 1997).
Kim và George (2005) đã phát hiện ra chất lượng của sự trao đổi lãnh đạo nhân viên cao giúp nhân viên cảm nhận được sự trao quyền. Chất lượng của sự trao
đổi lãnh đạo - nhân viên cao có sự liên kết chặt chẽ với tăng sự thỏa mãn về công việc,
cam kết tổ chức, hiệu quả làm việc của nhân viên và hành vi công dân tổ chức, cũng
như gia tăng hiệu suất nhân viên (Ilies và cộng sự, 2007).
Vigoda-Gadot và Beeri (2011), Walumbwa và cộng sự (2011) đã kế thừa
nghiên cứu của Graen và cộng sự (1982) xác định sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên là
chất lượng mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo - nhân viên trong tổ chức và đo lường
dựa trên các khía cạnh: tin tưởng mức độ linh hoạt của người lãnh đạo, sự giúp đỡ của
người lãnh đạo trong công việc hoặc khi nhân viên gặp khó khăn, lắng nghe ý kiến của
nhân viên, mức độ về mối quan hệ giữa lãnh đạo - nhân viên.
Trong nghiên cứu này, tác giả thống nhất với quan điểm về sự trao đổi lãnh đạo
- nhân viên của Vigoda-Gadot và Beeri (2011), Walumbwa và cộng sự (2011).
2.4 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với sự trao đổi lãnh đạo - nhân
viên
Các nhà lãnh đạo chuyển tải kỳ vọng về vai trò đối với nhân viên và cung cấp
những phần thưởng hữu hình, vơ hình cho những nhân viên đáp ứng được những
mong đợi này. Tương tự, các nhân viên nắm giữ những kỳ vọng về vai trò mà các nhà
lãnh đạo của họ đưa ra, tương ứng với cách họ được đối xử và những phần thưởng mà
họ nhận được để đáp ứng những mong đợi của lãnh đạo. Nhân viên không phải là
người nhận vai trị một cách thụ động; họ có thể từ chối, đón nhận hoặc đàm phán lại
13
về các vai trò của họ do các nhà lãnh đạo đưa ra. Có một sự trao đổi giữa người lãnh
đạo và nhân viên, trong đó mỗi bên mang đến các loại tài nguyên khác nhau để trao
đổi, ví dụ như sức lao động, kiến thức, tiền lương, thưởng, cơ hội thăng tiến... Việc
đàm phán diễn ra tùy theo thời gian, căn cứ vào chất lượng, sự phát triển của cuộc trao
đổi giữa lãnh đạo - nhân viên. Các nhà lãnh đạo phát triển các mối quan hệ có chất
lượng khác nhau với mỗi nhân viên khác nhau theo thời gian (Graen và Uhl-Bien,
1995).
Sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên dựa trên mức độ của cảm xúc và việc trao đổi
các nguồn tài nguyên có giá trị (Liden và cộng sự, 1997; Sparrowe và Liden, 1997)
giữa một người lãnh đạo và nhân viên thuộc quyền quản lý của họ. Do đó, sự trao đổi
lãnh đạo - nhân viên là mối quan hệ trao đổi xã hội giữa nhân viên và người quản lý
hoặc lãnh đạo trực tiếp (Masterson và cộng sự, 2000). Theo lý thuyết trao đổi xã hội,
nhân viên có xu hướng phát triển các mối quan hệ chất lượng cao tùy thuộc vào đối
tượng tương tác, cách thức tương tác mà họ nhận được và những kết quả trước đó
trong mối quan hệ này (Cropanzano và Mitchell, 2005). Nói cách khác, nhân viên càng
thường xuyên tương tác với người lãnh đạo trực tiếp thì mối quan hệ giữa nhân viên và
lãnh đạo càng trở nên mạnh mẽ (Dienesch và Liden, 1986). Điều này làm cho phong
cách lãnh đạo trở thành phương tiện quan trọng trong trao đổi giao lưu xã hội
(Cropanzano và Mitchell, 2005; Erdogan và cộng sự, 2006; Wayne và cộng sự, 2002).
Các mối quan hệ trao đổi lãnh đạo - nhân viên được phát triển thông qua một chuỗi
các tương tác hoặc trao đổi giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên. Sự gần gũi, quan tâm
chia sẻ của người lãnh đạo trực tiếp với nhân viên của họ là quan trọng trong việc tăng
cường mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên (Walumbwa và cộng sự, 2011).
2.5 Mối quan hệ giữa sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên với hành vi công dân
tổ chức hướng về thay đổi
Các mối quan hệ trao đổi lãnh đạo - nhân viên bắt nguồn từ lý thuyết trao đổi xã
hội (Graen và Scandura, 1987). Theo Deluga (1992), sự liên kết lý thuyết trao đổi xã
hội và hành vi công dân tổ chức là hành vi xây dựng lòng tin và đặc biệt là nhận thức
14
về sự cơng bằng, từ đó dẫn đến sự thỏa mãn của các bên và sẽ tác động trở lại vào mối
quan hệ giữa các bên. Những mối quan hệ này dựa trên các thỏa thuận có lợi cho cả
hai bên lãnh đạo và nhân viên. Sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên chất lượng cao là mối
quan hệ vượt ra ngoài những thỏa thuận trong hợp đồng và sẽ dẫn đến hành vi vượt
trên vai trò, trách nhiệm được giao (Wayne và cộng sự, 1997). Theo Liden và Graen
(1980), các nhân viên có mối quan hệ trao đổi lãnh đạo - nhân viên chất lượng cao có
những đóng góp vượt ra ngồi những nhiệm vụ chính thức của họ, ngược lại những
nhân viên có mối quan hệ trao đổi lãnh đạo - nhân viên chất lượng thấp thường chỉ
thực hiện các công việc theo nhiệm vụ được phân cơng.
Do đó, các ngun tắc cơ bản tạo ra liên kết giữa sự trao đổi lãnh đạo - nhân
viên và hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi là sự hợp lý, công bằng và trung
thực (Scandura, 1999). Mỗi bên, lãnh đạo hay nhân viên đều phải cung cấp một thứ
của mình mà có giá trị với phía bên kia và hai bên cùng thấy sự trao đổi là hợp lý và
công bằng (Graen và Scandura, 1987). Khi nhà lãnh đạo tin tưởng và cung cấp những
lợi thế về quyền lực, sự hỗ trợ về các mặt và thừa nhận những đóng góp, thành quả của
nhân viên thì người nhân viên sẽ đền đáp lại bằng những lợi ích tương đương nằm
ngồi vai trị, nhiệm vụ của họ và khi mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên chất lượng cao
diễn ra trong khu vực cơng thì sẽ đem lại lợi ích trực tiếp cho người dân. Do đó, sự
trao đổi lãnh đạo - nhân viên có mối quan hệ đáng kể với các loại phản ứng hành vi
công dân tổ chức (Lo và cộng sự, 2006).
2.6 Các nghiên cứu trước có liên quan
2.6.1 Nghiên cứu của Bettencourt (2004)
Một nghiên cứu năm 2004 của Bettencourt đã tập trung vào việc tìm hiểu các
tiền đề của hành vi cơng dân tổ chức hướng về thay đổi bao gồm sự trao đổi lãnh đạo nhân viên, cam kết tổ chức và định hướng mục tiêu học tập. Mơ hình lý thuyết được
phát triển và thử nghiệm với mẫu khảo sát gồm183 nhân viên làm việc toàn thời gian
của một tổ chức bán lẻ quốc gia.
Theo Bettencourt (2004), hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi có nguồn
