MÔ HÌNH CHUỖI CUNG ỨNG CỦA SAMSUNG VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC DOANH NGHIỆP ĐIỆN TỬ VIỆT NAM

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ
------------------

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ ĐỐI NGOẠI

MÔ HÌNH CHUỖI CUNG ỨNG CỦA SAMSUNG
VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC
DOANH NGHIỆP ĐIỆN TỬ VIỆT NAM

Họ và tên sinh viên

: Lê Ngân Hà

Mã sinh viên

: 1111110461

Lớp

: Anh 17

Khóa

: 50

Ngƣời hƣớng dẫn

: ThS. Nguyễn Thị Hà

Hà Nội, tháng 5 năm 2015


MỤC LỤC
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................1
CHƢƠNG 1

UU

FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG DOANH NGHIỆP .........3
1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng................................3
1.1.1.

Khái niệm chuỗi cung ứng..................................................................3

1.1.2.

Khái niệm quản lý chuỗi cung ứng ......................................................3

1.2. Phân loại chuỗi cung ứng ..............................................................................5
1.2.1.

Chuỗi cung ứng đẩy.............................................................................6

1.2.2.

Chuỗi cung ứng kéo .............................................................................6

1.2.3.

Chuỗi cung ứng kéo- đẩy .....................................................................7

1.3. Nội dung cơ bản của chuỗi cung ứng............................................................8
1.3.1.

Lập kế hoạch .......................................................................................9

1.3.2.

Tìm nguồn cung .................................................................................12

1.3.3.

Thực hiện sản xuất.............................................................................15

1.3.4.

Phân phối...........................................................................................17

1.4. Đối tượng tham gia chuỗi cung ứng ............................................................19
1.4.1.

Nhà sản xuất ......................................................................................20

1.4.2.

Nhà phân phối ...................................................................................20

1.4.3.

Nhà bán lẻ..........................................................................................20

1.4.4.

Khách hàng ........................................................................................21

1.4.5.

Nhà cung ứng dịch vụ ........................................................................21

1.5. Giới thiệu mô hình Six sigma (6 Sigma)......................................................21
CHƢƠNG 2

THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY ...................24
SAMSUNG ELECTRONICS .................................................................................24
2.1. Giới thiệu về công ty Samsung Electronics .................................................24
2.1.1.

Quá trình hình thành và phát triển....................................................24

2.1.2.

Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính ...............................................25

2.1.3.

Khái quát kết quả hoạt động kinh doanh những năm gần đây .........26

2.2. Mô hình chuỗi cung ứng của Samsung ......................................................28
2.2.1.

Tổng quan về chuỗi cung ứng của Samsung .....................................28

2.2.2.

Nội dung chuỗi cung ứng của Samsung Electronics .........................29

2.3. Đánh giá mô hình chuỗi cung ứng của Samsung ......................................48

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC

HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

2.3.1.

Những điểm mạnh của chuỗi cung ứng Samsung .............................48

2.3.2.

Những hạn chế trong chuỗi cung ứng của Samsung Electronics .....50

CHƢƠNG 3

BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CHO CÁC
DOANH NGHIỆP ĐIỆN TỬ CỦA VIỆT NAM ..................................................53
3.1. Tổng quan về ngành điện tử Việt Nam ........................................................53
3.2. Phân tích SWOT các doanh nghiệp điện tử tại Việt Nam ..........................54
3.2.1.

Điểm mạnh.........................................................................................54

3.2.2.

Điểm yếu ............................................................................................56

3.2.3.

Cơ hội ................................................................................................60

3.2.4.

Thách thức .........................................................................................63

3.3. Bài học rút ra cho các doanh nghiệp điện tử Việt Nam về quản lý chuỗi
cung ứng ...............................................................................................................65
3.3.1.

Nhóm các bài học vi mô ....................................................................65

3.3.2.

Nhóm các bài học vĩ mô ....................................................................72

KẾT LUẬN ..............................................................................................................75
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO


DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

1. Danh mục bảng biểu:
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Samsung Electronics
trong 4 năm 2011- 2014 và ước tính quý I năm 2015 ...............................................26
Bảng 2.2. Tỷ lệ các kênh phân phối của Samsung Electronics ................................42

UU

FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

Bảng 3.1. Tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nước các năm 2012- 2014 ..................61
Bảng 3.2. Thu nhập bình quân đầu người từ năm 2013- 2015 .................................61

2. Danh mục hình vẽ:

Hình 1.1. Mô hình chuỗi cung ứng kéo- đẩy..............................................................7
Hình 1.2. Mô hình chuỗi cung ứng.............................................................................9
Hình 1.3. Chuỗi cung ứng mở rộng ..........................................................................19
Hình 2.1. Các thành phần chuỗi cung ứng của Samsung Electronics ......................29
Hình 2.2. Mô hình các tiêu chí đánh giá trách nhiệm xã hội và quản lý môi trường
của các nhà cung cấp................................................................................32

Hình 2.3. Mô hình cung cấp hóa chất cho Samsung ................................................33
Hình 2.4. Mô hình chương trình “Tìm nguồn cung ứng mở” ..................................34
Hình 2.5. Mô hình hỗ trợ các nhà cung cấp .............................................................37
Hình 2.6. Mô hình SCM 6 Sigma tại Samsung ........................................................38
Hình 2.7. Phương pháp DMAEV trong mô hình Six sigma ....................................39
Hình 2.8. Quy trình phân phối sản phẩm trực tiếp ...................................................42
Hình 2.9. Số lượng các văn phòng bán hàng của Samsung Electronics ..................44
Hình 2.10. Các bước phân phối sản phẩm trong nước .............................................46
Hình 2.11. Các bước phân phối sản phẩm nước ngoài.............................................46
Hình 2.12. Các trung tâm dịch vụ chăm sóc khách hàng trên toàn cầu ...................47
Hình 2.13. Lợi nhuận ròng các quý trong năm 2014 của .........................................52
Samsung Electronics .................................................................................................52


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

STT

Từ viết tắt

1

SCM

2

CSCMP

4

Tên đầy đủ Tiếng Việt

Supply chain management

Quản trị chuỗi cung ứng

Council of Supply Chain

Hiệp hội về quản trị

Managent Professionals

chuỗi cung ứng

Supply Chain Operation

Nghiên cứu hoạt động

Research

cung ứng

Just In Time

Giao hàng đúng lúc

UU
FFTT
SSuu
aann

i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

3

Tên đầy đủ Tiếng Anh

SCOR
JIT

Collaborative Planning,

5

CPFR

Forecasting and
Replenishment

6

7

8

9

10

11

ERP

ASP

DTPS

EGPS

WMS

SMIS

e-CIMS

Hoạch định tài nguyên

Planning

doanh nghiệp

Advanced planning and

Hệ thống lập kế hoạch

scheduling

và lịch trình tiên tiến

Delivery time promise

Hệ thống giao hàng báo

system

trước

Enterprise global planning
system

ERP

Hệ thống lập kế hoạch
toàn cầu cho doanh
nghiệp

Ware house management

Hệ thống quản lý hàng

system

tồn kho

Samsung material

Trang thông tin nguyên

Information Sheet

vật liệu Samsung

Integrated Management
System

13

dự báo và bổ sung

Enterprise Resource

Environment Chmicals

12

Hợp tác lập kế hoạch,

Hệ thống quản lý môi

trường hóa học tích hợp

Enterprise Resource

Hệ thống hoạch định

Planning

nguồn lực doanh nghiệp


1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngành công nghiệp điện tử không chỉ giữ vai trò quan trọng trong việc thúc
đẩy sự phát triển của nền kinh tế quốc dân, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống
mà còn là một ngành kinh tế mang lại nhiều lợi nhuận nhờ sản xuất ra những sản
phẩm có giá trị vượt trội. Song cùng với những cơ hội mới, sự phát triển của khoa

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann

i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

học công nghệ cũng như nhu cầu tiêu dùng ngày càng lớn đã và đang đặt ra cho các
công ty điện tử ngày càng nhiều thách thức hơn. Những thách thức đó là doanh số
trong bán hàng và marketing, khách hàng trở nên khó tính và kỹ lưỡng hơn, tài
chính luôn nằm dưới áp lực phải rút ngắn thời gian thanh toán cho nhà cung cấp,
sản xuất đòi hỏi tính chính xác và nâng cao hiệu quả, chi phí logistics và quản lý
nhà cung cấp…

Vì thế, trong cuộc đua để dành thị phần, một trong những ưu tiên hàng đầu của
các công ty điện tử là phải liên tục đổi mới, sáng tạo để tối ưu hóa sản xuất kinh
doanh và giảm chi phí. Trong số các phương pháp nhằm tối ưu hóa sản xuất thì hoạt
động quản trị chuỗi cung ứng đóng một vai trò hết sức quan trọng. Tuy nhiên, các
doanh nghiệp điện tử Việt Nam hiện nay hầu hết vẫn chỉ tiến hành các công tác
quản lý chuỗi cung ứng một cách đơn giản và chưa nhận thức cũng như đánh giá
đúng đắn vai trò của quản lý chuỗi cung ứng đối với toàn bộ hệ thống.
Samsung Electronics là một trong những công ty điện tử hàng đầu thế giới.
Sau khi thành công mạnh mẽ và chiếm lĩnh thị trường trong nước, Hàn Quốc, công
ty này bắt đầu chiến lược mở rộng hoạt động kinh doanh ra thị trường quốc tế. Một
trong những nhân tố tạo nên sự thành công vang dội chính là việc quản trị chuỗi
cung ứng cực kỳ hiệu quả. Samsung Electronics được Gartner đánh giá đứng thứ 6
trong 25 chuỗi cung ứng thành công nhất toàn cầu năm 2014.

Do đó, với mong muốn nghiên cứu sâu hơn về mô hình chuỗi cung ứng cũng
như cách quản trị chuỗi cung ứng của Samsung để từ đó tổng kết những bài học
kinh nghiệm cho các doanh nghiệp điện tử Việt Nam, tôi chọn đề tài: “Mô hình
chuỗi cung ứng của Samsung và bài học cho các doanh nghiệp điện tử Việt
Nam” làm đề tài cho khóa luận tốt nghiệp của mình.


2
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Nghiên cứu mô hình chuỗi cung ứng của Samsung để tìm ra những điểm mạnh
cũng như những hạn chế của chuỗi cung ứng. Từ đó, đưa ra các giải pháp giúp hoàn
thiện chuỗi cung ứng và nâng cao doanh thu cho các công ty điện tử tại Việt Nam.
3. Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề lí luận và thực tiễn của mô hình

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu

aann
i iCC
HHoo

chuỗi cung ứng của công ty Samsung Electronics.
4. Phạm vi nghiên cứu

- Không gian: đề tài nghiên cứu mô hình chuỗi cung ứng của công ty Samsung
Electronics thuộc tập đoàn Samsung.

- Thời gian: từ năm 2011 đến quý I năm 2015.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu

Khóa luận sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu như:
- Phương pháp thu thập

- Phương pháp thống kê

- Phương pháp phân tích thông tin

- Phương pháp phân tích- tổng hợp
- Phương pháp diễn giải- quy nạp
- Phương pháp đối chiếu- so sánh
- Phương pháp mô tả- khái quát
- Phương pháp hệ thống hóa.
6. Kết cấu bài khóa luận

Ngoài các phần như lời mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, bài khóa luận có
bố cục gồm 3 phần như sau:

Chƣơng I : Cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp
Chƣơng II: Thực trạng quản lý chuỗi cung ứng tại công ty Samsung Electronics
Chƣơng III: Bài học kinh nghiệm về quản trị chuỗi cung ứng cho các doanh
nghiệp điện tử của Việt Nam


3
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng
1.1.1.

Khái niệm chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng là khái niệm đã khá khổ biến trên thế giới và cũng có nhiều
quan điểm khác nhau về vấn đề này song đáng chú ý có thể kể đến những định

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU

FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

nghĩa về chuỗi cung ứng dưới đây:

Quan điểm 1: “Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan, trực tiếp
hay gián tiếp, đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ
gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và
bản thân khách hàng” (Chopra Sunil and Peter Meindl, 2001)

Quan điểm 2: “Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và
phân phối nhằm thực hiện các chức năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên
liệu thành bán thành phẩm và thành phẩm và phân phối những thành phẩm này cho
khách hàng” (Ganesham Ran and Terry P.Harríon, 1995)

Quan điểm 3: “Chuỗi cung ứng là sự liên kết với các công ty nhằm đưa sản
phẩm hay dịch vụ vào thị trường” (Lambert, Stock and Elleam, 1998)
Như vậy có thể thấy, theo các tác giả trên thì chuỗi cung ứng bao gồm tất cả
các vấn đề trực tiếp hay gián tiếp liên quan nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng
và tất cả các vấn đề này lại có quan hệ qua lại tác động đến sản phẩm hay dịch vụ
cuối cùng. Đồng thời, thành phần của chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất,
nhà cung cấp mà còn có nhà vận chuyển, nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng.
1.1.2.

Khái niệm quản lý chuỗi cung ứng

Thuật ngữ “Quản lý chuỗi cung ứng” xuất hiện cuối những năm 80 của thế kỷ

trước và được sử dụng phổ biến vào những năm 1990. Trước đó, các thuật ngữ như
“hậu cần” và “quản lý hoạt động” được sử dụng để thay thế cho khái niệm trên. Nếu
xét quản lý chuỗi cung ứng trên phương diện là những hoạt động tác động đến hành
vi của chuỗi cung ứng nhằm đạt được kết quả như mong muốn thì chúng ta có
những định nghĩa đáng chú ý sau:
Quan điểm 1: “Quản trị chuỗi cung ứng là sự thống nhất các quá trình kinh
doanh then chốt từ người tiêu dùng cuối cùng với nhà cung cấp sản phẩm, dịch vụ


4
và thông tin để tạo ra giá trị gia tăng tới khách hàng và các người hưởng lợi khác”
(Douglas M. Lambert, 2004)
Quan điểm 2: “Quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp các phương pháp được sử
dụng để kết hợp một cách có hiệu quả các nhà cung cấp, các nhà sản xuất, các kho
hàng và các cửa hàng để hàng hóa được sản xuất và phân phối đúng số lượng, đúng
địa điểm và đúng thời điểm nhằm giảm thiểu các chi phí hệ thống và thỏa mãn các

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU

FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

yêu cầu về mức độ dịch vụ” (David Simchi Levi, Philip Kaminsky và Edith Simchi
Levi, 2008)

Quan điểm 3: “ Quản trị chuỗi cung ứng là sự kết hợp mang tính chiến lược,
có hệ thống các chức năng kinh doanh truyền thống các chức năng kinh doanh
truyền thống đồng thời đề ra sách lược phối hợp các chức năng này trong một công
ty cụ thể cũng như liên kết các doanh nghiệp trong một chuỗi cung ứng nhằm mục
đích nâng cao năng lực của từng công ty và toàn bộ chuỗi cung ứng trong dài hạn
(Mentzer, Dewitt, Min, Nix, Smith và Zachia, 2001)

Dựa vào các quan điểm trên có thể rút ra rằng Quản trị chuỗi cung ứng là việc
phối hợp hoạt động nhịp nhàng và hiệu quả của sản xuất, tồn kho, vị trí và vận
chuyển giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường.
Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng có thể dễ bị nhầm lẫn với khái niệm quản
trị hậu cần. Ta có thể phân biệt giữa hai khái niệm này như sau. Hiệp hội về quản trị
chuỗi cung ứng (Council of Supply Chain Managent Professionals- CSCMP) đã
định nghĩa về quản trị hậu cần như sau: “Quản trị logistics là một phần của quản trị
chuỗi cung ứng bao gồm việc hoạch địch, thực hiện, kiểm soát việc vận chuyển và
dự trữ hiệu quả hàng hóa, dịch vụ cũng như những thông tin liên lạc từ nơi sản xuất
đến nơi tiêu thụ để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Hoạt động của quản trị logistics cơ
bản bao gồm quản trị vận tải hàng hóa xuất và nhập, quản lý đội tàu, kho bãi,
nguyên vật liệu, thực hiện đơn hàng, thiết kế mạng lưới logistics quản trị tồn kho,
hoạch định cung/ cầu, quản trị nhà cung cấp dịch vụ thứ ba. Ở một số mức độ khác
nhau, các chức năng của logistics cũng bao gồm việc tìm nguồn đầu vào, hoạch

định sản xuất, đóng gói và cung cấp dịch vụ khách hàng. Quản trị logistics là chức
năng tổng hợp và tối ưu hóa tất cả các hoạt động logistics cũng như phối hợp hoạt


5
động logistics với các chức năng khác như marketing, kinh doanh, sản xuất, tài
chính, công nghệ thông tin”.
Còn với quản trị chuỗi cung ứng, CSCMP định nghĩa: “Quản trị chuỗi cung
ứng là một chức năng tích hợp với vai trò đầu tiên là kết nối các chức năng kinh
doanh và các quy trình kinh doanh chính yếu bên trong công ty và của các công ty
với nhau thành một mô hình kinh doanh hiệu quả cao và kết dính. Quản trị chuỗi

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

cung ứng bao gồm tất cả những hoạt động quản trị logistics đã nêu cũng như những
hoạt động sản xuất và thúc đẩy sự phối hợp về qui trình và hoạt động của các bộ
phận marketing, kinh doanh, thiết kế sản phẩm, tài chính, công nghệ thông tin”.
Như vậy, hậu cần thường là những hoạt động diễn ra trong phạm vi một công
ty hay doanh nghiệp nhỏ; trong khi chuỗi cung ứng là mạng lưới nhiều công ty cùng
hợp tác làm việc để phân phối sản phẩm cuối cùng đến tay người tiêu dùng. Hậu
cần truyền thống chỉ tập trung chú ý vào các hoạt động như thu mua, phân phối, bảo
trì và quản lý tồn kho. Quản lý chuỗi cung ứng không chỉ gồm hậu cần truyền thống
mà còn bao gồm các hoạt động như tiếp thị, phát triển sản phẩm mới, tài chính và
dịch vụ khách hàng.

1.2. Phân loại chuỗi cung ứng

Lựa chọn mô hình chuỗi cung ứng phù hợp là một trong những quyết định
quan trọng nhất của doanh nghiệp vì nó sẽ ảnh hưởng đến chi phí hoạt động cũng
như khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Có thể, doanh nghiệp sẽ rất khó
khăn để hoàn thành được cả hai mục tiêu vì để giảm chi phí hay giảm mức tồn kho
thì khả năng đáp ứng ngay lập tức nhu cầu khách hàng sẽ bị ảnh hưởng. Ngược lại,
theo đuổi mục tiêu đáp ứng nhanh khách hàng lại thường yêu cầu một mức tồn kho
tương đối cao và dẫn đến chi phí tăng lên. Căn cứ vào cách thức đưa sản phẩm vào
thị trường, chuỗi cung ứng được chia thành hai loại cơ bản là chuỗi cung ứng đẩy
và chuỗi cung ứng kéo. Tuy nhiên, trong thực tế những năm gần đây để hạn chế
những nhược điểm cũng như tận dụng tối đa những ưu điểm của cả hai mô hình,
nhiều doanh nghiệp đã rất linh hoạt trong việc phối hợp cả hai mô hình trên tạo
thành chuỗi cung ứng kéo- đẩy.


6
1.2.1.

Chuỗi cung ứng đẩy

Trong chuỗi cung ứng đẩy, sản phẩm được sản xuất song song với việc tìm
kiếm thị trường tiêu thụ; do đó, sản phẩm thường xuất hiện dưới dạng tồn kho. Cụ
thể, các nhà sản xuất cố gắng đẩy sản phẩm ra khỏi kho của mình đến lớp tiếp theo
trong kênh phân phối và lớp này lại tiếp tục đẩy nó lên phía trước gần khách hàng
hơn. Nói cách khác, quyền lực nằm trong tay các nhà cung cấp chứ không xuất phát

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

từ nhu cầu thực sự của khách hàng. Ưu điểm của chuỗi này là có thể nhanh chóng
đáp ứng khách hàng khi đúng nhu cầu của họ và bán được với số lượng rất lớn.

Song nếu không được thị trường chấp nhận thì các dòng sản phẩm sẽ bị gián đoạn
và tồn kho ngày càng cao. Từ những đặc tính trên, dự báo dài hạn về nhu cầu thị
trường và tiếp thị sản phẩm là những yếu tố quyết định sự thành công của doanh
nghiệp. Tuy nhiên, dù chuẩn bị kĩ thế nào thì với sự thay đổi nhanh chóng và liên
tục từ môi trường kinh doanh cũng như nhu cầu khách hàng thì khả năng đáp ứng
những thay đổi này của các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng đẩy cũng chỉ ở mức
thấp.

Hiệu ứng Bullwhip là hiện tượng dễ xảy ra trong chuỗi này: một thay đổi nhỏ
trong nhu cầu ở khâu bên dưới của chuỗi cung ứng có thể gây ra một sự thay đổi rất
lớn ở khâu bên trên. Nguyên nhân là bởi tính tiếp nối của các đơn hàng khi có sự
chậm trễ trong việc đáp ứng yêu cầu khách hàng, tính phóng đại và nhiễu loạn của
thông tin khi được chuyển tải qua nhiều chặng nối tiếp. Do ảnh hưởng của
Bullwhip, hàng tồn kho có thể nhanh chóng chuyển từ trạng thái thiếu hàng sang
thừa hàng.

Ví dụ cho chuỗi cung ứng đẩy có thể kể đến như những doanh nghiệp sản xuất
bánh kẹo, nước ngọt…sau khi sản xuất sẽ đẩy sản phẩm đến cho các đại lý, cửa
hàng để từ đó bán cho người tiêu dùng.

Từ những phân tích trên có thể thấy chuỗi cung ứng đẩy đem lại khá nhiều rủi
ro và không phải doanh nghiệp nào cũng có thể áp dụng thành công.
1.2.2.

Chuỗi cung ứng kéo

Chuỗi cung ứng kéo trở nên phổ biến từ những năm 1970 khi các doanh
nghiệp quan tâm hơn đến vấn đề giảm chi phí. Đối với chuỗi này, sản phẩm xuất
phát trực tiếp từ nhu cầu khách hàng và họ tìm kiếm những nhà sản xuất đáp ứng

7
được nhu cầu ấy. Các nhà sản xuất lại tìm các nhà thầu phụ hay nhà cung cấp khác
để giúp họ hoàn thành nhu cầu. Như vậy, khách hàng là người đưa quyết định chọn
lựa và chỉ những chuỗi hiệu quả thì mới có thể hoạt động và tồn tại. Ưu điểm của
chuỗi cung ứng kéo là sản xuất theo đơn hàng và cấu trúc linh hoạt nên rủi ro thấp,
giảm đáng kể mức tồn kho trên toàn bộ hệ thống và sử dụng nguồn lực hiệu quả.
Tuy nhiên, chuỗi cung ứng này vẫn tồn tại một số nhược điểm. Do thời gian

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

đặt hàng lâu nên có thể gặp khó khăn trong đáp ứng nhu cầu khách hàng. Đồng thời,
khó khăn trong việc hoạch định xa về thời gian và việc đáp ứng các thông tin về nhu

cầu khách hàng dẫn đến khó khăn trong việc tận dụng lợi thế kinh tế theo quy mô.
1.2.3.

Chuỗi cung ứng kéo- đẩy

Trong chiến lược kéo- đẩy, một số giai đoạn, nhất là những giai đoạn đầu tiên
được thực hiện theo cách đẩy và các giai đoạn còn lại sử dụng chiến lược kéo. Ranh
giới giữa các giai đoạn này gọi là biên giới kéo- đẩy.

Hình 1.1. Mô hình chuỗi cung ứng kéo- đẩy

(Nguồn: website của Council of Supply Chain Managent Professionals)

Nếu tất cả các biến khác không đổi thì tính không chắc chắn của nhu cầu càng
cao sẽ dẫn đến việc quản lý chuỗi cung ứng dựa trên nhu cầu nhận được. Giai đoạn
này phù hợp với chiến lược kéo. Ngược lại, tính không chắc chắn của nhu cầu càng
thấp, việc quản lý chuỗi cung ứng dựa trên dự đoán dài hạn về nhu cầu, chiến lược
đẩy được áp dụng. Ưu điểm của chuỗi cung ứng kéo- đẩy là việc giảm tồn kho an


8
toàn do linh kiện là bộ phận không thể thiếu với tất cả các sản phẩm hoàn thiện. Bên
cạnh đó, chiến lược này cũng đáp ứng được nhu cầu cụ thể của khách hàng đối với
một sản phẩm thông thường theo đơn đặt hàng cụ thể.
Dell Computer là một ví dụ điển hình cho việc sử dụng chiến lược này rất hiệu
quả. Ban đầu họ sử dụng chiến lược đẩy với các linh kiện điện tử, tồn kho các linh
kiện được quản lý dựa trên dự báo nhưng phần lắp ráp cuối cùng đáp ứng theo các

UU
FFTT

SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

nhu cầu đặc biệt của khách hàng (chiến lược kéo).

Như vậy, mỗi chiến lược dù kéo hay đẩy hay hỗn hợp cả hai mô hình thì vẫn
có những điểm mạnh và điểm yếu riêng. Do vậy, mỗi doanh nghiệp cần tìm hiểu rõ
thị trường cũng như những thế mạnh bên trong để xác định cho mình mô hình phù
hợp nhất.

1.3. Nội dung cơ bản của chuỗi cung ứng

Khi nhận thức về những hoạt động của chuỗi cung ứng nâng cao, chúng ta có
thể sử dụng được mô hình Nghiên cứu hoạt động cung ứng – SCOR ( Supply
Chain Operation Research). Mô hình này được Hội đồng cung ứng (Supply chain
Council Inc., 1150 Freeport Road, Pittsburgh, PA 1538, www.supply-chain.org)

phát triển.

Mô hình SCOR là mô hình tổng quan, đưa ra hướng dẫn khung để phát triển
cấu trúc chuỗi cung ứng. Bên cạnh SCOR, còn có các mô hình bổ sung khác được
phát triển tương thích với từng tình hình cụ thể của các ngành công nghiệp và chi
tiết đến mức ứng dụng- chẳng hạn như yêu cầu chuẩn về dữ liệu. Mô hình chuỗi
cung ứng bao gồm bốn quy trình cơ bản: hoạch định, tìm nguồn cung, sản xuất và
phân phối. Để đạt chỉ tiêu và quản lý hiệu quả hoạt động, cần định ra bảng các chỉ
tiêu đánh giá cho từng quy trình và cho hiệu quả của tổng thể chuỗi cung ứng.
Phạm vi của chuỗi cung ứng bao gồm các mối tương tác “từ nhà cung cấp của
nhà cung cấp đến khách hàng của khách hàng”- một mạng lưới các tổ chức, công ty
kết nối với nhau bởi các dòng chảy hàng hóa, thông tin và tài chính, được tạo ra để
đáp ứng nhu cầu của người sử dụng cuối.
Muốn đảm bảo các chuỗi cung ứng có thể được mô tả một cách trung thực,
thống nhất, tái cấu trúc để đạt được lợi thế cạnh tranh, có thể đo lường, quản lý,
kiểm tra và tinh chỉnh cho phù hợp với mục đích cụ thể.


9
Hình 1.2. Mô hình chuỗi cung ứng

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu

aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

(Nguồn: website của Supply Chain Council Inc)

1.3.1.

Lập kế hoạch

Quy trình này bao gồm lập kế hoạch và tổ chức các hoạt động cho ba yếu tố
còn lại. Lập kế hoạch bao gồm ba yếu tố sau: dự báo nhu cầu, định giá sản phẩm và
quản lý hàng tồn kho.

1.3.1.1. Dự báo lượng cầu và lập kế hoạch tổng hợp

Dự báo lượng cầu là dự kiến, đánh giá nhu cầu trong tương lai của các sản
phẩm, giúp doanh nghiệp xác định được chủng loại và số lượng sản phẩm (hàng hóa
và dịch vụ) cần có trong tương lai. Những quyết định liên quan đến việc quản trị
chuỗi cung ứng được dựa trên các dự báo xác định các nhu cầu của khách hàng về
sản phẩm ở các khía cạnh như chủng loại, số lượng, thời điểm cần hàng.
Xác định dự báo lượng cầu dựa trên 4 biến số chính là nguồn cung, nhu cầu,
đặc điểm sản phẩm và môi trường cạnh tranh. Nguồn cung được xác định thông qua
số lượng nhà sản xuất và thời gian sản xuất ra sản phẩm đó. Khi có nhiều nhà sản

xuất sản phẩm hay thời gian sản xuất ngắn thì khả năng dự báo của biến này càng
lớn. Khi ít nhà cung cấp hay thời gian sản xuất dài thì khả năng tiềm ẩn về sự không
chắc chắn lớn. Nhu cầu liên quan đến tổng nhu cầu của thị trường của nhóm sản


10
phẩm. Đặc điểm sản phẩm bao gồm những đặc điểm ảnh hưởng đến nhu cầu khách
hàng. Môi trường cạnh tranh nhằm chỉ ra các hoạt động của một công ty và các đối
thủ cạnh tranh của công ty đó.
Lập kế hoạch tổng hợp là bước tiếp theo của công ty để đáp ứng nhu cầu
mong đợi và đem lại lợi nhuận cực đại. Kế hoạch này được thực hiện ở mức độ tổng
thể, không phải tại mức tồn kho trên đơn vị riêng lẻ. Kế hoạch này sẽ thiết lập mức

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC

HHoo

độ tối ưu của sản xuất và tồn kho để có thể cung cấp cho thị trường từ ba đến mười
tám tháng tiếp theo. Kế hoạch tổng hợp trở thành khung công việc trong những
quyết định ngắn hạn và được thực hiện ở các lĩnh vực như sản xuất, tồn kho và phân
phối. Những quyết định sản xuất bao gồm việc thiết lập các tham số như tỉ lệ sản
xuất, tổng khả năng sản xuất cần sử dụng, quy mô lực lượng lao động, thời gian
tham gia gia công và hợp đồng gia công ngoài. Những quyết định tồn kho như mức
tồn kho hiện tại trong kho có thể đáp ứng ngay nhu cầu thị trường, đáp ứng nhu cầu
trong tương lai, và số đơn hàng chưa thực hiện để tiếp tục sản xuất. Những quyết
định về phân phối như khi nào sản phẩm được vận chuyển từ nơi sản xuất đến
khách hàng sử dụng và bằng phương tiện nào.

Có ba phương pháp cơ bản để thực hiện kế hoạch tổng hợp là tổng công suất,
mức độ sẵn sàng của công suất và tổng khối lượng tồn kho cần thực hiện tồn trữ.
Trong thực tế hầu hết các công ty thực hiện kế hoạch tổng hợp đều là sự kết hợp cả
ba cách tiếp cận trên.

1.3.1.2. Định giá sản phẩm

Mục đích của định giá sản phẩm là để tối đa hóa doanh thu hoặc lợi nhuận
gộp cho công ty. Song tùy theo từng mục đích mà giá sẽ được quyết định bởi những
phòng ban khác nhau. Nếu nhằm cực đại tổng doanh thu, quá trình định giá sẽ do
nhân viên phòng tiếp thị và bán hàng quyết định nhằm kích thích nhu cầu trong suốt
mùa cao điểm. Còn nếu cực đại lợi nhuận, nhân viên phòng sản xuất và tài chính lại
là người sẽ quyết định nhằm kích thích nhu cầu trong thời gian ngắn nhất, với mục
tiêu là cực đại lợi nhuận gộp và còn tạo doanh thu để kiểm soát chi phí trong những
mùa có nhu cầu thấp.
Tiêu chí xác định giá sản phẩm phù hợp là cấu trúc chi phí của công ty. Do
đó, sẽ có những trường hợp sau. Nếu công ty mà có quy mô lực lượng lao động đa

11
dạng, khả năng sản xuất có tính linh hoạt cao, và chi phí tồn kho lớn thì đưa ra giá
khuyến mãi là cách tốt nhất để tạo ra nhu cầu nhiều hơn trong những mùa cao điểm.
Song nếu công ty có mức độ linh hoạt thấp về sự đa dạng trong lực lượng lao động,
khả năng sản xuất và chi phí tồn kho thấp thì kiểm soát chi phí lại là là cách tốt nhất
để tạo ra nhu cầu. Còn trong những giai đoạn mà nhu cầu thấp hơn mức sản xuất
sẵn có thì đây là lúc tăng giá trị nhu cầu lên bằng cách cân bằng nhu cầu với khả

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

năng sản xuất sẵn có của công ty. Máy móc thiết bị làm việc theo cách này có thể

hoạt động ổn định hết công suất.

1.3.1.3. Quản lý hàng tồn kho

Việc quản trị hàng tồn kho bao gồm những kỹ thuật được sử dụng nhằm mục
đích quản trị mức độ lưu kho hàng hóa và xác định điểm đặt hàng trong phạm vi các
công ty khác nhau của chuỗi cung ứng. Mục tiêu là giảm chi phí lưu kho đến mức
tối đa trong khi vẫn duy trì mức độ cung cấp hàng hóa và dịch vụ mà khách hàng
yêu cầu. Quản trị hàng dự trữ lấy nguồn thông tin chính từ những dự báo về nhu cầu
sản phẩm và giá cả của chúng. Dựa trên hai nguồn dữ liệu này, quản trị hàng dự trữ
là một quy trình tiếp diễn giữa sự cân bằng mức độ lưu kho sản phẩm để đáp ứng
nhu cầu và tận dụng hiệu quả kinh tế theo quy mô để có được mức giá tốt nhất cho
sản phẩm. Như vậy, quản trị dự trữ là một quá trình doanh nghiệp thiết lập một hệ
thống theo dõi các loại hàng hóa dự trữ trong doanh nghiệp và ra quyết định về số
lượng, thời gian đặt hàng dự trữ nhằm tối ưu hóa hoạt động kinh doanh.
Có ba danh mục tồn kho là tồn kho theo chu kỳ, tồn kho theo mùa và tồn kho
an toàn. Tồn kho theo chu kỳ là loại tồn kho được yêu cầu khi muốn đáp ứng nhu
cầu sản phẩm thông qua thời gian giữa các lần đặt hàng. Tồn kho theo mùa xảy ra
khi công ty hay chuỗi cung ứng muốn quyết định sản xuất và tồn trữ sản phẩm để
thỏa mãn nhu cầu mong đợi trong tương lai. Tồn kho an toàn nhằm bù đắp cho sự
không chắc chắn đang tồn tại trong chuỗi cung ứng và thời gian thực hiện đơn hàng.
Trong ba loại thì tồn kho theo chu kỳ và tồn kho theo mùa bị ảnh hưởng nhiều
từ nền kinh tế. Trong bất kỳ chuỗi cung ứng nào, cấu trúc chi phí của công ty đều
liên quan đến mức tồn kho thông qua chi phí sản xuất và chi phí tồn kho. Tồn kho
an toàn bị ảnh hưởng từ khả năng dự báo nhu cầu sản phẩm. Khả năng dự báo nhu
cầu càng kém thì khả năng kiểm soát tồn kho an toàn không kỳ vọng càng cao. Hoạt


12
động quản lý tồn kho của công ty hay chuỗi cung ứng là sự kết hợp những hoạt

động có liên quan đến việc quản lý ba danh mục tồn kho này. Mỗi danh mục có
những vấn đề riêng và những vấn đề này sẽ rất khác nhau ở từng công ty và từng
chuỗi cung ứng.
1.3.2. Tìm nguồn cung
Yếu tố này bao gồm những hoạt động cần thiết để có được các yếu tố đầu vào

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

để tạo ra các sản phẩm/dịch vụ. Hai hoạt động chính cần quan tâm là hoạt động
cung ứng và hoạt động tín dụng và khoản phải thu. Hoạt động cung ứng bao gồm
những hành động để mua nguyên vật liệu hay các dịch vụ cần thiết như: tuyển chọn
nhà cung cấp, đàm phán hợp đồng và quản lý hợp đồng. Hoạt động tín dụng và
khoản phải thu là các nguồn tiền mặt. Cả hai hoạt động này đều có tác động rất lớn

đến hiệu quả của chuỗi cung ứng.

1.3.2.1. Lựa chọn nhà cung cấp

Lựa chọn nhà cung cấp và thiết lập mối quan hệ với họ là một khâu rất quan
trọng. Đây là một quy trình nhằm xác định các nhà cung cấp chiến lược để doanh
nghiệp có thể thực hiện tốt việc thu mua nguyên vật liệu cần thiết để hỗ trợ kế
hoạch kinh doanh và mô hình vận hành. Điều này sẽ cho ta một cái nhìn cận cảnh
về tầm quan trọng tương đối của năng lực nhà cung cấp: mức phục vụ, thời gian
giao hàng đúng thời gian, hoạt động hỗ trợ kỹ thuật…

Để có được những đề xuất với nhà cung cấp về khả năng cung cấp các sản
phẩm/dịch vụ cần thiết, công ty phải hiểu rõ tình hình mua hàng hiện tại và đánh giá
được những gì công ty cần hỗ trợ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Một nguyên
tắc chung là công ty luôn phải thu hẹp dần số lượng nhà cung cấp để lựa chọn đối
tác kinh doanh phù hợp. Đây chính là đòn bẩy quyết định quyền lực của người mua
với nhà cung cấp để có được một mức giá tốt nhất khi mua sản phẩm số lượng lớn.
Sau khi lựa chọn được các nhà cung cấp, vấn đề đặt ra là phải làm thế nào để
phát triển và duy trì mối quan hệ với họ. Việc quản trị mối quan hệ với các nhà
cung cấp là rất quan trọng vì nó giúp cho dòng vật chất lưu chuyển liên tục trong
hoạt động sản xuất kinh doanh, giảm thiểu các sự gián đoạn mà gây tiêu tốn chi phí
như gián đoạn nguồn cung ảnh hưởng đến sản xuất hoặc chi phí tìm kiếm nhà cung
cấp khác. Để thực hiện tốt công tác này, đầu tiên doanh nghiệp cần xác định rõ ai là


13
nhà cung cấp cơ bản, ai là nhà cung cấp chính, ai là nhà cung cấp chiến lược. Nhà
cung cấp cơ bản cung cấp các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa và không có mối quan
hệ đầu tư đặc biệt. Nhà cung cấp chính là nhà cung cấp kiểm soát các công nghệ
chính liên quan đến sản phẩm cuối cùng của khách hàng, tiếp cận với việc phát triển

năng lực và phối hợp phát triển công nghệ trong mạng lưới các nhà cung cấp. Nhà
cung cấp chiến lược là nhà cung cấp có mối quan hệ đầu tư qua lại với doanh

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

nghiệp, hợp tác phát triển một năng lực hay một bộ phận đặc biệt với doanh nghiệp
và có hệ thống thông tin qua lại trực tuyến. Thứ hai, doanh nghiệp cần củng cố và
chia sẻ thông tin với các nhà cung cấp thông qua các phương tiện điện tử. Đồng
thời, việc phối hợp với nhà cung cấp trong các dự án mà họ tham gia là cần thiết
như gửi chuyên gia hỗ trợ kỹ thuật cho họ. Ngoài ra, các công ty có thể dành cho
các nhà cung cấp một số ưu đãi nhất định khi kí hợp đồng cung ứng hàng hóa, đặc
biệt là những cam kết dài hạn để đôi bên cùng có lợi, qua đó thiết lập mối quan hệ
bền vững lâu dài.

1.3.2.2. Đàm phán hợp đồng

Hiện nay, các công ty có xu hướng đi thuê ngoài các nhà cung cấp sản xuất
các bộ phận của sản phẩm, vì thế hợp đồng cung cấp được soạn thảo tỉ mỉ và hợp lý
sẽ mang lại hiệu quả lớn cho các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng. Khi tham gia
đàm phán kí kết hợp đồng mua nguyên vật liệu trực tiếp phải lưu ý đến yêu cầu
chính xác về chất lượng, hỗ trợ kĩ thuật tốt và dịch vụ tốt. Công tác đàm phán hợp
đồng cần chú trọng đến thời hạn và địa điểm giao hàng, thời hạn thanh toán để tối
thiểu hóa chi phí. Để đạt hiệu quả mua hàng tối ưu, các nhà cung cấp cần có khả
năng thiết lập hệ thống liên kết điện tử nhằm mục đích nhận đơn hàng, gửi thông
báo giao hàng, gửi hóa đơn, nhận thanh toán… một cách nhanh chóng và tiết kiệm
thời gian. Do các công ty đang dần thu hẹp danh sách nhà cung cấp nên năng lực
của các nhà cung cấp được chọn trở thành yếu tố cực kỳ quan trọng, một nhà cung
cấp riêng biệt có thể là nguồn cung duy nhất cho toàn bộ danh mục sản phẩm mà
công ty cần và nếu nó không hoàn thành nghĩa vụ được quy định trong hợp đồng thì
các hoạt động phụ thuộc vào số sản phẩm đó sẽ bị tổn hại, do đó việc giám sát thực
hiện hợp đồng là rất cần thiết.


14
1.3.2.3. Quản lý hợp đồng
Khi đã đặt vấn đề hợp đồng với nhà cung cấp, những hợp đồng này phải được
đo lường và quản lý. Do khuynh hướng thu hẹp dần số lượng nhà cung cấp nên
những hoạt động của nhà cung cấp được lựa chọn rất quan trọng. Một nhà cung cấp
có thể là một nguồn duy nhất cung cấp tất cả danh mục sản phẩm mà công ty cần.
Nếu nhà cung cấp này không đáp ứng những nguyên tắc thỏa thuận trong hợp đồng

UU
FFTT

SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

thì sẽ gây thiệt hại rất nặng nề cho công ty.

Công ty cần có khả năng đánh giá hiệu quả hoạt động của nhà cung cấp và
kiểm soát mức đáp ứng dịch vụ cung ứng đã thỏa thuận trong hợp đồng. Tương tự
như quản lý kênh tiêu thụ, nhân viên trong công ty phải thường xuyên thu nhập dữ
liệu về tính hiệu quả của nhà cung cấp. Thông thường, nhà cung cấp luôn theo đuổi
những mục tiêu hoạt động riêng cho mình và họ có khả năng phản ứng nhanh trước
những vấn đề phát sinh để giữ hợp đồng.

1.3.2.4. Tín dụng và các khoản phải thu

Cung ứng là quá trình tìm kiếm nguồn cung ứng mà công ty sử dụng để có
được những sản phẩm/dịch vụ cần thiết. Tín dụng và các khoản thu cũng là một quá

trình tìm kiếm nguồn cung ứng để công ty có được vốn. Tín dụng bao gồm hoạt
động quản lý và tìm kiếm khách hàng tiềm năng để đảm bảo rằng công ty có thể
kinh doanh với những khách hàng có thể thanh toán đơn hàng cho công ty. Khoản
phải thu là những hoạt động thu hồi công nợ từ các hoạt động kinh doanh mà công
ty thực hiện được.

Khi thực hiện hợp đồng cung cấp sản phẩm, cũng giống như công ty cho
khách hàng vay một khoản doanh thu trong một thời gian được xác định theo các
phương thức thanh toán. Quản lý tín dụng tốt có thể giúp công ty lấp đầy được nhu
cầu của khách hàng và giảm tối thiểu lượng tiền mặt bị chiếm dụng trong các khoản
phải thu. Đây cũng là cách quản lý tương tự như quản lý tồn kho. Mục tiêu là phấn
đấu đáp ứng nhu cầu khách hàng và đồng thời giảm thiểu một lượng tiền bị chiếm
dụng trong hàng tồn.
Tín dụng tác động mạnh đến quyết định tham gia chuỗi cung ứng nào của
công ty. Công ty có thể đưa ra khoản tín dụng ưu đãi, thời hạn thanh toán… dựa
trên sự hợp tác và tin tưởng lẫn nhau. Chức năng tín dụng và các khoản phải thu có


15
thể chia thành ba hoạt động sau: thiết lập chính sách tín dụng, thực hiện thông lệ tín
dụng và nhờ thu, quản lý rủi ro tín dụng. Thiết lập các chính sách tín dụng bao gồm
đánh giá và phân tích các khoản phải thu của công ty và thiết lập hay thay đổi các
tiêu chuẩn chấp nhận rủi ro nhằm phù hợp với tình hình khoản phải thu của công ty.
Thực hiện thông lệ tín dụng và nhờ thu bao gồm đưa ra các quy trình và thực thi các
chính sách tín dụng của công ty. Quản lý rủi ro được thực hiện thông qua các

UU
FFTT
SSuu
aann

i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

chương trình tín dụng đáp ứng được nhu cầu khách hàng ở những phân khúc thị
trường đáng tin cậy như công ty công nghệ cao, công ty mới thành lập hay khách
hàng nước ngoài.
1.3.3.

Thực hiện sản xuất

Sản xuất là các hoạt động nhằm xây dựng và phát triển sản phẩm/dịch vụ mà
chuỗi cung ứng cung cấp. Những hoạt động cần thiết là thiết kế sản phẩm, quản lý
sản xuất và quản lý nhà máy. Mô hình SCOR không những hướng dẫn cụ thể cách
thiết kế sản phẩm và triển khai quá trình mà còn hướng dẫn cách tích hợp trong quá
trình sản xuất.

1.3.3.1. Thiết kế sản phẩm

Việc thiết kế và lựa chọn các yếu tố cần thiết để sản xuất ra sản phẩm dựa
trên tính năng yêu cầu và công nghệ sẵn có. Gần đây, có nhiều ý kiến cho rằng việc
thiết kế và lựa chọn các yếu tố cần thiết để sản xuất ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng
sản xuất ra sản phẩm đó.

Khi xem xét thiết kế sản phẩm trên quan điểm chuỗi cung ứng, mục tiêu là
nhằm thiết kế những sản phẩm đơn giản hơn, có ít bộ phận cấu thành hơn, có tính
chất module hóa từ tổ hợp nhiều đơn vị cấu thành riêng lẻ. Đây là cách mà bộ phận
cấu thành có thể kết hợp từ nhóm các nhà cung cấp nhỏ ưu tiên. Và tồn kho cũng có
thể giữ ở dạng kết hợp nhiều đơn vị riêng lẻ ở những vị trí thích hợp trong chuỗi
cung ứng. Ở đây cũng không cần tồn một lượng lớn thành phần vì nhu cầu khách
hàng được đáp ứng nhanh chóng thông qua việc lắp ráp các sản phẩm cuối cùng từ
tổ hợp nhiều đơn vị riêng lẻ khi có đơn hàng.
Bản chất của hoạt động thiết kế, cung ứng và sản xuất có khuynh hướng khác
nhau do mọi người từ những phòng ban khác nhau. Nhân viên bộ phận thiết kế liên
quan đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Nhân viên cung ứng quan tâm đến mức


16
giá tốt nhất từ nhóm nhà cung cấp được ưu tiên. Nhân viên sản xuất quan tâm đến
các phương pháp sản xuất lắp ráp và hoạt động sản xuất dài hạn.
Nhóm thiết kế sản phẩm nên là nhóm chức năng chéo lấy từ đại diện của ba
nhóm trên. Điều này là cơ hội tốt để kết nối những ý tưởng từ các nhóm. Một bản
thiết kế tốt khi có sự kết hợp của ba khía cạnh: thiết kế, cung ứng và sản xuất. Điều
này mang lại hiệu quả cao trong hỗ trợ sản xuất sản phẩm và hoạt động chuỗi cung

UU
FFTT
SSuu
aann

i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

ứng. Giúp đưa sản phẩm ra thị trường nhanh chóng hơn và cạnh tranh hiệu quả về
mặt chi phí.

1.3.3.2. Điều độ sản xuất

Điều độ sản xuất là phân bổ công suất có sẵn (thiết bị, lao động, nhà máy) cho
việc sản xuất sản phẩm cần thiết. Mục tiêu là sử dụng công suất sẵn có hiệu quả và
mang lại lợi ích cao nhất. Thực hiện một kế hoạch điều độ sản xuất là một quá trình
tìm sự cân bằng giữa nhiều mục tiêu đối kháng khác nhau. Mức sử dụng cao là vận
hành sản xuất trong dài hạn, sản xuất tập trung và có nhiều trung tâm phân phối.
Mức tồn kho thấp có nghĩa vận hàng sản xuất trong ngắn hạn, giao các nguyên vật
liệu thô đúng lúc- JIT (Just In Time). Mức phục vụ khách hàng cao nhằm cung cấp
sản phẩm cho khách hàng nhanh chóng và không để hết hàng tồn kho cho bất cứ sản
phẩm nào.

1.3.3.3. Quản lý nhà máy trong sản xuất

Tất cả các quyết định liên quan đến nhà mày đều thực hiện trong sự ràng buộc
về địa điểm đặt nhà máy. Thông thường công ty phải mất khoản chi phí rất lớn để
ngừng sản xuất tại một nhà máy hay xây dựng nhà máy mới khác khi xác định địa
điểm bố trí nhà máy. Quản lý nhà máy là xem xét các địa điểm bố trí nhà máy và
tập trung sử dụng công suất sẵn có hiệu quả nhất.

Điều này liên quan đến quyết định ở ba lĩnh vực. Thứ nhất là vai trò của nhà
máy sẽ vận hành bao gồm việc xác định những hoạt động nào sẽ thực hiện trong
mỗi nhà máy. Những quyết định này có tác động rất lớn đến tính linh hoạt của chuỗi
cung ứng, có thể đáp ứng được sự thay đổi nhu cầu. Thứ hai là phân bổ công suất
cho mỗi nhà máy thực hiện thông qua vai trò của mỗi nhà máy này. Việc phân bổ có
ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động chuỗi cung ứng và khả năng sinh lợi nhuận.
Phân bổ quá ít có thể gia tăng mức độ không đáp ứng nhu cầu và mất doanh số.


17
Phân bổ công suất quá nhiều có thể dẫn đến mức sử dụng ít và chi phí cung ứng cao
hơn. Cuối cùng, phân bổ các nhà cung cấp và thị trường cho mỗi nhà máy ảnh
hưởng đến chi phí vận chuyển từ nhà cung cấp đến nhà máy và từ nhà máy đến
khách hàng. Những quyết định này cũng ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng nhu cầu
thị trường của toàn bộ chuỗi cung ứng.
1.3.4.

Phân phối

UU
FFTT
SSuu

aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

Là hoạt động tổng hợp bao gồm nhận đơn đặt hàng từ khách hàng; phân phối
sản phẩm/ dịch vụ cho khách hàng đã đặt hàng. Hai loại hoạt động chính trong yếu
tố phân phối là thực thi các đơn hàng từ khách hàng và giao sản phẩm cho khách
hàng.

1.3.4.1. Quản lý đơn hàng trong phân phối

Đây là quá trình duyệt thông tin của khách hàng từ nhà bán lẻ đến nhà phân
phối nhằm mục đích phục vụ cho nhà cung cấp và nhà sản xuất. Quá trình này cũng
đồng thời duyệt thông tin về ngày giao hàng, sản phẩm thay thế và những đơn hàng
thực hiện trước đó của khách hàng. Quá trình này dựa vào điện thoại và các chứng
từ có liên quan như đơn hàng, bảng báo giá, hóa đơn bán hàng…

Công ty phác thảo ra đơn hàng và sẽ liên hệ với nhà cung cấp để thực hiện đơn

hàng này. Nhà cung cấp hoặc sẽ thực hiện đơn hàng ngay bằng hàng tồn kho của
mình hoặc sẽ tìm kiếm nguồn thay thế từ nhà cung cấp khác. Nếu nhà cung cấp thực
hiện đơn hàng này ngay bằng hàng tồn kho, nhà cung cấp này sẽ lấy đơn hàng của
khách mua hàng điền vào phiếu xuất hàng, phiếu đóng gói và hóa đơn báo giá. Nếu
sản phẩm là nguồn thay thế từ những nhà cung cấp khác, thì nhà cung cấp này sẽ
lấy đơn hàng của khách mua hàng đầu tiên đưa vào đơn hàng của nhà cung cấp thay
thế. Nhà cung cấp đó hoặc sẽ sử dụng một nguồn thay thế nữa từ những nhà cung
cấp khác. Sau đó, đơn hàng nhà cung cấp nhận được sẽ được đưa lại vào các chứng
từ như phiếu xuất hàng, phiếu đóng gói, phiếu lấy hàng và hóa đơn báo giá. Quá
trình này được lặp lại nhiều lần trong suốt chuỗi cung ứng.

Chuỗi cung ứng ngày càng trở nên quan trọng và phức tạp hơn. Các công ty
luôn phải giải quyết các vấn đề chọn lựa, xếp hạng cùng lúc nhiều nhà cung cấp,
thuê các nhà cung cấp bên ngoài và những đối tác phân phối. Tính phức tạp này
cũng làm thay đổi cách phản ứng với những sản phẩm được bán ra, gia tăng kỳ


18
vọng phục vụ khách hàng và thích ứng với sự thay đổi nhanh chóng nhu cầu ở thị
trường mới.
Quá trình quản lý đơn hàng theo truyền thống tốn nhiều thời gian và hoạt động
chồng chéo. Đó là sự di chuyển dòng dữ liệu trong chuỗi cung ứng diễn ra chậm. Sự
di chuyển chậm này có thể đảm bảo tốt cho chuỗi cung ứng đơn giản nhưng với
chuỗi cung ứng phức tạp thì cần phải yêu cầu mục tiêu hiệu quả và nhanh chóng.

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC

HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

Quản lý đơn hàng hiện đại tập trung vào những kỹ thuật có thể giúp dòng dữ liệu
liên quan đến đơn hàng diễn ra nhanh và hiệu quả hơn.
1.3.4.2. Kế hoạch phân phối

Kế hoạch phân phối chịu ảnh hưởng mạnh từ quyết định liên quan đến cách
thức vận tải sử dụng. Quá trình thực hiện bị ràng buộc từ các quyết định vận tải. Có
hai hình thức vận tải phổ biến trong kế hoạch phân phối là phân phối trực tiếp và
phân phối theo lộ trình đã định.

Phân phối trực tiếp là quá trình phân phối từ một địa điểm gốc đến một địa
điểm nhận hàng. Với phương thức này, đơn giản nhất là lựa chọn lộ trình vận tải
ngắn nhất giữa hai địa điểm. Kế hoạch phân phối gồm những quyết định về số
lượng và số lần giao hàng cho mỗi địa điểm. Thuận lợi trong mô hình này là hoạt
động đơn giản và có sự kết hợp phân phối. Phương pháp này vận chuyển sản phẩm
trực tiếp từ một địa điểm được sản xuất/tồn kho đến một địa điểm sản phẩm được sử
dụng. Nó cắt giảm hoạt động trung gian thông qua vận chuyển những đơn hàng nhỏ

đến một điểm tập trung, sau đó kết hợp thành một đơn hàng lớn hơn để phân phối
đồng thời.

Phân phối theo lộ trình đã định là phân phối sản phẩm từ một địa điểm gốc
đến nhiều địa điểm nhận hàng, hay phân phối sản phẩm từ nhiều địa điểm gốc đến
một địa điểm nhận hàng. Kế hoạch phân phối theo lộ trình đã định phức tạp hơn so
với phân phối trực tiếp. Kế hoạch này quyết định về số lượng phân phối các sản
phẩm khác nhau, số lần phân phối…Và điều quan trọng nhất là lộ trình phân phối
và hoạt động bốc dỡ khi giao hàng.
1.3.4.3. Vận chuyển hàng hóa
Ngày nay hầu hết các công ty đều đi thuê ngoài các công ty cung cấp dịch vụ
hậu cần, các công ty này chuyên cung cấp các dịch vụ như bốc dỡ, lưu trữ, vận


19
chuyển hàng hóa. Việc vận chuyển hàng hóa đến các đại lý hay người tiêu dùng sẽ
được doanh nghiệp và công ty cung cấp dịch vụ xem xét với nhau để đưa ra những
cung đường vận chuyển tối ưu. Thuê vận tải sẽ giúp doanh nghiệp sản xuất tập
trung vào năng lực cốt lõi của mình cũng như tận dụng được năng lực tác nghiệp
của bên cung cấp dịch vụ, qua đó sẽ đạt được hiệu quả cao hơn trong công việc.
Bên cạnh đó, việc thuê vận tải còn mang tính linh hoạt cho doanh nghiệp, chẳng hạn

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT

SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

như tận dụng được kho hàng của bên vận tải ở những vùng khác. Tuy nhiên, việc
thuê vận tải như thế này lại khiến cho doanh nghiệp mất quyền kiểm soát với nghiệp
vụ này.

1.4. Đối tƣợng tham gia chuỗi cung ứng

Với hình thức đơn giản nhất, một chuỗi cung ứng bao gồm công ty, các nhà
cung cấp và khách hàng của công ty đó. Đây là tập hợp những đối tượng tham gia
cơ bản để tạo ra một chuỗi cung ứng mở rộng hơn

Hình 1.3. Chuỗi cung ứng mở rộng

(Nguồn: Nguyễn Kim Anh, 2006)

Qua hình trên, ta có thể thấy, chuỗi cung ứng mở rộng có ba loại đối tượng
tham gia. Loại thứ nhất là nhà cung cấp của các nhà cung cấp hay nhà cung cấp cuối
cùng ở vị trí bắt đầu của chuỗi cung ứng mở rộng. Loại thứ hai là khách hàng của
khách hàng hay là khách hàng cuối cùng ở vị trí kết thúc của chuỗi cung ứng. Loại
thứ ba là tất cả các công ty cung cấp dịch vụ cho những công ty khách trong chuỗi

20
cung ứng. Đây có thể là các công ty cung cấp dịch vụ về hậu cần, tài chính, dịch vụ
khách hàng và marketing.
Trong chuỗi cung ứng cũng có sự kết hợp của một số công ty thực hiện những
chức năng khác nhau. Những công ty đó là nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán sỉ,
nhà bán lẻ và khách hàng cá nhân hay khách hàng tổ chức. Những công ty thứ cấp
này sẽ có nhiều công ty khác nhau cung cấp hàng loạt những dịch vụ cần thiết.

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

1.4.1.

Nhà sản xuất

Nhà sản xuất là các tổ chức sản xuất ra sản phẩm. Nhà sản xuất bao gồm
những công ty sản xuất nguyên vật liệu và công ty sản xuất thành phẩm. Các nhà
sản xuất nguyên vật liệu như khai thác khoáng sản, khoan tìm dầu khí, cưa gỗ…và
cũng bao gồm những tổ chức trồng trọt, chăn nuôi hay đánh bắt thủy hải sản. Các
nhà sản xuất thành phẩm sử dụng nguyên vật liệu và các bộ phận lắp ráp được sản
xuất ra từ những công ty khác.
1.4.2.

Nhà phân phối

Nhà phân phối là những công ty tồn trữ hàng với số lượng lớn từ nhà sản xuất
và phân phối sản phẩm đến khách hàng. Nhà phân phối cũng được xem là nhà bán
sỉ. Nhà phân phối bán sản phẩm cho những nhà kinh doanh khác với số lượng lớn
hơn so với khách hàng mua lẻ. Do sự biến động nhu cầu về sản phẩm, nhà phân
phối tồn trữ hàng hóa, thực hiện bán hàng và phục vụ khách hàng.
Một nhà phân phối điển hình là một tổ chức sở hữu nhiều sản phẩm tồn kho
mua từ nhà sản xuất và bán lại cho người tiêu dùng. Ngoài khuyến mãi sản phẩm và
bán hàng, có những chức năng khác mà nhà phân phối phải thực hiện là quản lý tồn
kho, vận hành cửa hàng, vận chuyển sản phẩm cũng như chăm sóc khách hàng.
Nhà phân phối cũng là một tổ chức chỉ đại diện bán hàng giữa nhà sản xuất và
khách hàng, không bao giờ sở hữu sản phẩm đó. Loại nhà phân phối này thực hiện
chức năng chính yếu là khuyến mãi và bán sản phẩm.

Với cả hai trường hợp này, nhà phân phối là đại lý nắm bắt liên tục nhu cầu
của khách hàng, làm cho khách hàng mua sản phẩm từ các công ty sản xuất.
1.4.3.

Nhà bán lẻ

Nhà bán lẻ tồn trữ sản phẩm và bán cho khách hàng với số lượng nhỏ hơn.
Nhà bán lẻ trong khi bán hàng cũng nắm bắt ý kiến và nhu cầu của khách hàng rất