QUẢN TRỊ học đề tài LÃNH đạo

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA – VŨNG TÀU
VIỆN QUẢN LÝ – KINH DOANH

----------

QUẢN TRỊ HỌC
ĐỀ TÀI: LÃNH ĐẠO
Giảng viên:ThS. Ngô Thúy Lân

Lớp: DH17DN1

PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
A.

KHÁI NIỆM


QUẢN TRỊ HỌC

GV: ThS NGÔ THÚY LÂN

Lãnh đạo là một quá trình tác động đến người khác để họ nhiệt tình làm việc
một cách tự nguyện nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức
•

Sáu đặc điểm của nhà lãnh đạo (khác với người không lãnh đạo)

- Nỗ lực
- Ước muốn lãnh đạo
- Sự thật thà và chính trực
- Tự tin

- Thông minh
- Kiến thức liên quan đến công việc
•

•

Các tố chất của người lãnh đạo:
 TỰ TIN VÀ THÔNG MINH
 THẰNG THẮN VÀ QUYẾT ĐOÁN
 NHIỆT HUYẾT, CHỊU ÁP LỰC CAO
Các phong cách lãnh đạo:
 ĐỘC ĐOÁN

Nhà quản trị độc đoán thường lấy mình làm thước đo giá trị. Họ không quan
tâm đến ý kiến của người khác dù là đồng nghiệp hay nhân viên mà dựa vào
kiến thức và kinh nghiệm của mình….


DÂN CHỦ

Nhà lãnh đạo theo phong cách dân chủ sẽ tiến hành tổ chức thảo luận đội ngũ
để tìm 1 cách giải quyết hợp lý 1 vấn đề nào đó


HỖN HỢP

Các nhà lãnh đạo theo phương pháp này sẽ lắng nghe ý kiến nhân viên và
đem áp dụng vào quá trình điều hành công việc. Khi áp dụng họ lại dung
cách áp đặt và giám sát chặt chẽ.

pg. 2 pg. 2


QUẢN TRỊ HỌC

B.

GV: ThS NGÔ THÚY LÂN

PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO

1. Phương pháp hành chính
Phương pháp hành chính là những cách tác động của nhà lãnh đạo đến người
dưới quyền một cách trực tiếp bằng cách quyết định dứt khoát, mang tính bắt
buộc đòi họ phải chấp hành nghiêm chỉnh nếu không sẽ bị sử lý thích đáng
2. Phương pháp kinh tế
Phương pháp kinh tế là đặt các nhân viên hay nhóm nhân viên vào những
điều kiện kinh tế để họ có khả năng kết hợp lợi ích của mình với lợi ích của
đơn vị. Phương pháp này một mặt mở rộng quyền hành động cho các cá nhân
và cấp dưới, mặt khác làm tăng trách nhiệm kinh tế của họ
3. Phương pháp giáo dục
Đây là các cách thức tác động vào nhận thức và tình cảm của nhân viên nhằm
nâng cao tính tự giác và nhiệt tình của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ. Các
phương pháp giáo dục dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật tâm lý

C.
•

CÁC MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO
Mô hình tố chất:

Dựa trên quan niệm người lãnh đạo là người có tố chất
bẩm sinh vượt trội hơn người khác như mạnh mẽ, quyết đoán, mưu lược

Mô hình hành vi:
Những người có khả năng bằng hành động hay ứng xử
pg. 3 pg. 3


QUẢN TRỊ HỌC

GV: ThS NGÔ THÚY LÂN

mà có thể khiến người khác làm theo ý mình thì người đó sẽ trở thành nhà
lãnh đạo
•

Mô hình năng lực:

Dựa trên cơ sở năng lực làm việc của lãnh đạo và nhân
viên ở các vị trí khác nhau, bao gồm 3 bước
- Phát hiện: Xác đinh chiến lược, mục tiêu, giá trị văn hóa của công ty
- Sắp đặt: Xác định năng lực tổng thể, năng lực từng vị trí, đối chiếu cụ thể
từng người
- Giao việc: Nâng cao năng lực quản trị, động viên nhân viên, đánh giá hiệu
quả
•


Mô hình chuyển đổi hay năng động

Tạo ra tầm nhìn

Để gây ảnh hưởng đến nhân viên, nhà lãnh đạo phải tạo ra được cho mình
tầm nhìn xa và rộng, thấy được tương lai của tổ chức và của từng nhân viên


Truyền cảm hứng

Từ tầm nhìn đã được tạo ra nhà lãnh đạo phải truyền đạt tầm nhìn đó đến
nhân viên để họ thấy tầm quan trọng của công việc, hướng phát triển trong
tương lai, để họ tham gia vào việc thực hiện tầm nhìn và có thể tự tạo ra tầm
nhìn riêng cho mình


Thúc đẩy nhân viên

Các nhà lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy nhân viên vượt lên sở thích cá nhân
của họ để nghĩ đến lợi ích chung của tổ chức.
Các nhà lãnh đạo chuyển đổi giải quyết vấn đề của tổ chức một cách sáng
tạo, kích thích và hỗ trợ nhân viên sáng tạo trong công việc


Trao quyền

pg. 4 pg. 4


QUẢN TRỊ HỌC

GV: ThS NGÔ THÚY LÂN

Khi nhân viên nhận thức rằng họ có thể tham gia vào quá trình đạt mục đích
và hiện thực hóa tầm nhìn thì nhà lãnh đạo sẽ trao quyền cho họ hành
động.Các nhà lãnh đạo chuyển đổi quan tâm đến như cầu của từng nhân viên
để định hướng phát triển nhân lực của mỗi người
•


Mô hình 4L
Listen – lắng nghe nhân viên:

Hãy lắng nghe những gì họ nói và những gì họ không nói - những tâm tư
nguyện vọng, những khó khăn bức xúc. Nếu bạn đang là ở vị trí lãnh đạo, hãy
nhớ lại lúc bạn còn là nhân viên. Có lúc nào bạn ấm ức về điều gì đó mà
không thể nói với sếp, nhưng có thể tuôn trào khi một người bạn hỏi bâng
quơ ”dạo này sao rồi?” Có khi nào bạn muốn đứng ra nhận một dự án mới
nhưng không dám ngỏ lời vì sợ sếp mắng “việc mình làm còn chưa xong,
đừng nhiều chuyện!” Đừng để nhân viên mình rơi vào tình huống đó! Cảm
giác không được lắng nghe thật nguy hiểm, họ có thể bỏ bạn đi bất cứ lúc
nào.
Và lắng nghe là một nghệ thuật. Khi bạn học được cách lắng nghe, nhân viên
sẽ sẵn lòng chia sẻ với bạn. Vậy làm thế nào?
-

Dừng hoàn toàn công việc và chú ý lắng nghe khi nhân viên đến gặp bạn

-

Đặt câu hỏi đúng lúc, đúng chỗ để họ thấy thoải mái và an toàn khi chia sẻ

-

Hỏi những người xung quanh khi thấy những biểu hiện khác lạ của nhân

viên

pg. 5 pg. 5


QUẢN TRỊ HỌC

GV: ThS NGÔ THÚY LÂN

-

Thường xuyên trao đổi và chia sẻ với nhân viên về quan điểm của bạn



Learn – tìm hiểu về nhân viên:

Từ những gì bạn lắng nghe, hãy tìm hiểu những tính cách, điểm mạnh, điểm
yếu, niềm đam mê hay đơn giản chỉ là những mối quan tâm thường ngày của
mỗi nhân viên. Là con người, ai cũng cảm thấy thật hạnh phúc khi được quan
tâm. Là con người, ai cũng muốn được tôn trọng. Hãy thể hiện sự tôn trọng
nhân viên bằng sự quan tâm chân thành.
Khi bạn đầu tư thời gian quan tâm đến nhân viên của mình, bạn sẽ hiểu họ
hơn. Hiểu được từng nhân viên sẽ giúp bạn giao việc, phân quyền hợp lý hơn,
và từ đó, hiệu quả công việc chắc chắn sẽ cao hơn. ROI của thời gian và công
sức bạn đã bỏ ra thật vô giá.



Love – yêu công việc và yêu nhân viên:

Lắng nghe và tìm hiểu nhân viên chỉ hiệu quả khi xuất phát từ TÂM.
Nếu bạn không yêu quý nhân viên của mình, việc tìm hiểu nhân viên sẽ là
một trọng trách nặng nề và khó khăn. Hãy lắng nghe và tìm hiểu nhân viên
của mình bằng sự chân thành. Hãy thật sự yêu quý họ. Nếu bạn cố gắng thể
hiện nhưng không thật lòng, một ngày nào đó họ sẽ nhận ra. Một khi niềm tin
bị tổn thương, họ sẽ tìm cách rời xa bạn để đi tìm một sếp biết quan tâm thật
sự.
Ngoài ra, bạn phải yêu những gì bạn đang làm. Nếu bạn không yêu công việc
của mình, bạn sẽ thấy không thoải mái, không hào hứng và chẳng quan tâm
đến việc đạt được kết quả tốt nhất. Nhân viên bạn sẽ nhìn thấy điều đó. Một
khi ‘gương’ không sáng, sẽ chẳng ai noi theo.
pg. 6 pg. 6


QUẢN TRỊ HỌC



GV: ThS NGÔ THÚY LÂN

Lead – lãnh đạo

Khi bạn đã lắng nghe, đã hiểu từng nhân viên của mình, hãy Lead – Lãnh
đạo họ theo con đường bạn chọn. Nhờ hiểu từng nhân viên của mình, nhà
lãnh đạo hiệu quả sẽ chọn đúng người, giao đúng việc, quản đúng cách. Mỗi
cá nhân sẽ đóng góp nhiều nhất khi họ được làm công việc họ thích và nằm

trong sở trường của họ. Đó chính là cách bạn giúp họ thành công.

D.
•

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HIỆU SUẤT LÃNH ĐẠO
Nhận định đúng

Đây là yếu tố giữ vai trò quan trọng hàng đầu có ý nghĩa quyết định đối với
hiệu quả lãnh đạo. Một nhà lãnh đạo nếu có những nhận định thiếu chính xác
về khả năng của nhân viên sẽ đánh mất cơ hội khai thác tốt năng lực của họ.
Nhận định sai sẽ dẫn đến việc là đặt họ vào vị trí không phù hợp nên họ
không thể làm việc tốt. Điều đó có thể làm ảnh hưởng đến kết quả chung của
tổ chức
•

Kinh nghiệm

Một người lãnh đạo nếu có quá trình hoạt động tốt với kinh nghiệm phong
phú thường chọn được phong cách lãnh đạo phù hợp với đội ngủ mà họ đang
có. Phương pháp lãnh đạo và tổ chức công việc tùy thuộc vào phong cách của
người lãnh đạo. Một phong cách thích hợp với hoàn cảnh, môi trường, nhân
sự và mục tiêu của tổ chức cho phép đât được hiệu quả cao vả ngược lại
•

Trình độ của nhân viên

pg. 7 pg. 7

QUẢN TRỊ HỌC

GV: ThS NGÔ THÚY LÂN

Trình độ của nhân viên cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng nhiều tới
hiệu quả lãnh đạo của một nhà lãnh đạo vì công tác lãnh đạo là một tiến trình
chia sẻ qua lại
•

Quan hệ với đồng nghiệp

- Nhà lãnh đạo có mối quan hệ tốt với các nhà lãnh đạo khác trong tổ chức sẽ
có điều kiện để trao đổi kinh nghiệm, ý kiến, tư tưởng, hoặc tìm kiếm gợi ý
E.
•

CÁC THUYẾT ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
Lý thuyết cổ điển

Lý thuyết của Frederick Winslow Taylor ( 1856 – 1915 ) nhấn mạnh đến việc
trả lương do quan niệm rằng con người nỗ lực làm việc chỉ nhằm để được trả
lương cao. Từ cách tiếp cận như vậy đã dẫn đến sự phát triển hệ thống lương
theo sản phẩm, nhân viên được trả lương theo số lượng và chất lượng công
việc đã hoàn thành
•

Lý thuyết tâm lý xã hội

Lý thuyết này hình thành từ những nghiên cứu khởi đầu tại nhà máy
Hawthorne thuộc miền trung tay Hoa Kỳ. Lý thuyết này cho rằng động lực

làm việc của nhân viên không chỉ là để nhân được tiền lương cao mà những
phần thưởng về tinh thần cũng có tác dụng làm tăng động lực làm việc của họ


•

Các lý thuyết hiện đại
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow ( 1908 – 1970 )

Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm
chính: nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs)
Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong
muốn có đủ thức ăn, nước uống, được nghỉ ngơi... Những nhu cầu cơ bản này
pg. 8 pg. 8


QUẢN TRỊ HỌC

GV: ThS NGÔ THÚY LÂN

đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng
đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có
được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày.

Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao. Những
nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an
tâm, an toàn, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân
v.v.
Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu
bậc cao này. Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống... họ sẽ không

quan tâm đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng...Tuy nhiên, tuỳ theo nhận
thức, kiến thức, hoàn cảnh, thứ bậc các nhu cầu cơ bản có thể đảo lộn. Ví dụ
như: người ta có thể hạn chế ăn, uống, ngủ nghỉ để phục vụ cho các sự nghiệp
cao cả hơn.
Cấu trúc của Tháp nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con người
được liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp.
Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ
đến các nhu cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn
được thoả mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới
(phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ.
5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:

pg. 9 pg. 9


QUẢN TRỊ HỌC
•

GV: ThS NGÔ THÚY LÂN

Tầng thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý"
(physiological) - thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở,
nghỉ ngơi.

•

Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về
an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo.

•

Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc
(love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn
có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy.

•

Tầng thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm
giác được tôn trọng, kính mến, được tin tưởng.

•

Tầng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân cường độ cao) - muốn
sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có
được và được công nhận là thành đạt.

•

Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer

Clayton Alderfer đã kế thừa nghiên cứu của Maslow và cũng cho rằng hành
động của con người băt nguồn từ nhu cầu. Nhưng khác với Maslow ở chỗ
ông cho rằng con người cùng một lúc mong muốn thỏa mãn ba nhu cầu cơ
bản là tồn tại, quan hệ và phát triển chứ không hải thỏa mãn được nhu cầu
này rồi mới phát sinh nhu cầu khác
Thuyết của David Mc.Clelland (1917 – 1998)

pg. 10 pg. 10

QUẢN TRỊ HỌC

GV: ThS NGÔ THÚY LÂN

Theo ông con người có ba nhu cầu cơ bản là thành đạt, liên minh và quyền
lực
Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1923 – 2000)
Ông cho rằng có hai nhóm yếu tố liên quan đến động lực làm việc của nhân
viên là động viên và duy trì
Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
HẤP LỰC X MONG ĐỢI X PHƯƠNG TIỆN = SỰ ĐỘNG VIÊN

• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần
thưởng cho tôi là gì?)
• Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực
làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả
như thế nào để đạt mục tiêu?)
• Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền
đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ
lực của tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh
mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề
ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có
hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm
việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nhĩa là nhân viên
này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công

pg. 11 pg. 11

QUẢN TRỊ HỌC

GV: ThS NGÔ THÚY LÂN

ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa
vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên,
nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động
viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả.
Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc:

•

Chọn nhân viên phù hợp với công việc.
Đào tạo nhân viên tốt.
"Phân vai" rõ trong công việc.
Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.

•

Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.

•
•
•

Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả
•

•
•

Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác.
Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt.
Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc

Tăng mức độ thỏa mãn
Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần)
• Cá biệt hóa phần thưởng.
• Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.
Thuyết công bằng của Stacy Adams
•

Thuyết này cho rằng con người được kích thích để tìm kiếm sự công bằng
trong xã hội qua các phần thưởng mà họ muốn có. Sự công bằng được đánh
giá qua tỷ lệ giữa sự đóng góp vào công việc và kết quả nhận được


Thuyết tạo động lực của Porter và Lawler
Giá trị của phần thưởng là tầm quan trọng mà người ta gán cho những



quyền lợi nhện được từ một công việc.
Sự nỗ lực theo nhận thức là nhận thức về lượng nỗ lực cần thiết để đạt
dược một phần thưởng nào đó.

pg. 12 pg. 12

QUẢN TRỊ HỌC
 Sự nỗ lực là



GV: ThS NGÔ THÚY LÂN

lượng sức lực (thể lực và trí lực) tiêu hao để hoàn thành một

công việc cụ thể nào đó.
Nhận thức về vai trò là sự tin tưởng của con người rằng những nhiệm vụ
nào đó sẽ được hoàn thành nếu người đó thực hiện cồng việc một cách
hoàn hảo.



Thành tích là mức hoàn thành công việc của cá nhân sau khi đã tiêu hao
những nỗ lực nào đỏ, phù hợp với năng lực và nhận thức về vai trò của cá



nhân.
Phần thưởng là những gì mà con người nhận được sau khi hoàn thành
công việc. Có hai loại phần thưởng là phần thưởng bên trong và phần
thưởng bên ngoài. Phần thưởng bên trong là sự thoả mãn của cá nhân.
Phần thưởng bên ngoài là tất cả những gì mà người đó nhận được từ hệ



thống.
Phần thưởng được nhận thức công bằng phản ánh mức phần thưởng mà
con người cảm thấy họ xứng đáng được hưởng do đạt thành tích cao trong



việc thực hiện một nhiệm vụ cụ thể.
Sự thoả mãn là thái độ hình thành từ sự chênh lệch giữa những phần
thưởng mà người ta nhận được và những phần thưởng mà anh ta tin rằng
đáng được nhận. Nếu mức chênh lệch càng nhỏ thì sự thoả mãn càng cao.
Hơn nữa người ta thưởng so sánh những phần thưởng họ nhận được với
những phần thưởng mà những người khác nhận được. Nếu họ nhận thấy



có sự đổi xử không công bằng thì họ sẽ không thoả mãn.
Theo học thuyết này sự nỗ lực phụ thuộc vào giá trị phần thưởng và vào
xác suất nhận được phần thưởng. Sự nỗ lực theo nhận thức lại chịu tác
động bởi kết quả thực hiện thực tế (sự thực hiện), tức là nếu con người biết
họ có thể làm được một việc họ sẽ hiểu rõ hơn về những nỗ lực cần có và

pg. 13 pg. 13


QUẢN TRỊ HỌC

GV: ThS NGÔ THÚY LÂN

khả năng đạt được phần thưởng. Sự nỗ lực không trực tiếp đưa đến thành
tích mà nó thông qua các yếu tố trung gian là năng lực, cá tính và nhận

thức về vai trò của cá nhân. Thành tích sẽ dẫn đến phần thưởng (phần
thưởng bên trong và bên ngoài). Việc thực hiện công việc thực tế sẽ tác
động đến nhận thức của con người về phần thưởng. Phần thưởng bên trong
và bên ngoài
cùng với việc nhận thức về tính công bằng của phần thưởng sẽ tác động đến
sự thoả mãn.

PHẦN II: THỰC TRẠNG VAI TRÒ LÃNH
ĐẠO TẠI NGÂN HÀNG TMCP BƯU
ĐIỆN LIÊN VIỆT (LPB) VŨNG TÀU
SƠ LƯỢC VỀ LPB VŨNG TÀU
A.
1.

TỔNG QUAN
Sơ lược LPB

LPB Vũng Tàu được thành lập vào ngày 26/4/2011, là chi nhánh đầu tiên của
LPB tại miền Đông Nam bộ và là Chi nhánh thứ 20 trong cả nước
Hoạt động trong lĩnh vực tài chính ngân hàng
Là 1 ngân hàng tầm trung trong địa bàn, LPB Vũng Tàu có được quy mô
mạng lưới PGD rộng khắp các huyện trên địa bàn kể đến như: Bà Rịa, Tân
Thành, Xuyên Mộc, Đất Đỏ, Long Điền, Châu Đức… nhờ sự hậu thuẩn của
Bưu điện tỉnh BRVT

pg. 14 pg. 14


QUẢN TRỊ HỌC

GV: ThS NGÔ THÚY LÂN

LienVietPostBank định hướng xây dựng thương hiệu mạnh trên cơ sở phát
huy nội lực, hoạt động minh bạch, gắn xã hội trong kinh doanh.

2.

Mô hình tổ chức

Trụ sở chính: Số 473 Nguyễn An Ninh, P9, TP.Vũng Tàu

3.

Sứ mệnh

Cung cấp cho Khách hàng và Xã hội các sản phẩm, dịch vụ đa dạng với chất
lượng cao; Mang lại lợi ích cao nhất cho Ngân hàng Bưu điện Liên Việt và
Xã hội.
4.

Tầm nhìn

Trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu - Ngân hàng của mọi người.
5.

Chiến lược kinh doanh

Bán lẻ - Dịch vụ - Kinh doanh đa năng
6.

Triết lý kinh doanh

Ba điều hướng tâm của Ngân hàng Bưu điện Liên Việt:
+ Không có con người, dự án vô ích.
+ Không có Khách hàng, ngân hàng vô ích.
+ Không có Tâm - Tín - Tài - Tầm, Ngân hàng Bưu điện Liên Việt vô ích.
Khách hàng: Là ân nhân của Ngân hàng.
- Khách hàng không phải lúc nào cũng đúng, nhưng luôn luôn là khách hàng!
Người lao động: Là sức mạnh của Ngân hàng.
- Chăm lo đời sống cho người lao động theo phương châm "Sống bằng lương
- giàu bằng thưởng".

pg. 15 pg. 15


QUẢN TRỊ HỌC

GV: ThS NGÔ THÚY LÂN

Thương trường: Là thước đo vị thế của mỗi tổ chức tham gia thị trường.
Ngân hàng Bưu điện Liên Việt chỉ có đối tác, không có đối thủ
Sản phẩm, dịch vụ:
+ Luôn cung cấp những sản phẩm dịch vụ khách hàng cần, chứ không phải
sản phẩm dịch vụ Ngân hàng có.
+ Hiện đại hóa, hướng tới Ngân hàng di động
Ý thức kinh doanh:
+ Thượng tôn pháp luật; Gắn Xã hội trong kinh doanh.
+ Tự tìm ra khiếm khuyết để hoàn thiện, nâng tầm kinh doanh là bí quyết
thành công.
B.

CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO

•

LPB Vũng Tàu chia hoạt động theo từng mảng sau:

-

Giám đốc chi nhánh ( ông Tuấn) chịu trách nhiệm toàn bộ về kinh doanh,
hoạt động của chi nhánh

-

PGĐ (ông Diện) phụ trách kinh doanh quản lý phòng khách hàng

-

PGD (ông Phúc) phụ trách hoạt động quản lý phòng hổ trợ hoạt động,
phòng hành chính nhân sự

•

Với đặc thù công việc nên phong cách lãnh đạo và cơ chế hoạt động tại
LPB Vũng Tàu mang bản chất gần giống như 1 công ty nhà nước Việt
Nam

•

Các vị trí chủ chốt như Trưởng phòng, Phó phòng đều được giao cho các

nhân sự có kinh nghiệm lâu năm
1.

Phương pháp hành chính

pg. 16 pg. 16


QUẢN TRỊ HỌC

GV: ThS NGÔ THÚY LÂN

Ban Lãnh đạo nhận thức được trách nhiệm của mình bằng các quyết định dứt
khoát thông qua các yêu cầu như giờ giấc, hiệu quả công việc, quy trình cụ
thể:
+ Yêu cầu thực hiện tuân thủ giờ giấc: bấm vân tay khi đi làm và ra về
+ Yêu cầu thực hiện đúng quy trình cho vay, sẵn sàng từ chối nếu hồ sơ có
vấn đề
+ Tăng lãi suất đối với các khách hàng VIP

+ Yêu cầu tuân thủ trang phục, hình thức đối với bộ phận khách hàng và giao
dịch
+Yêu cầu áp chỉ tiêu kinh doanh cho các chuyên viên khách hàng, giao dịch
viên
2.

Phương pháp kinh tế

-

Chi thưởng cho các chuyên viên có kết quả bán hàng tốt

-

Tổ chức du lịch dã ngoại kết hợp nghiệp vụ định kỳ vào tháng 8 hàng năm

-

Khám sức khỏe định kỳ vào T6 hàng năm

-

Tổ chức ngày hội gia đình vào tháng 12 hàng năm

3.

Phương pháp giáo dục

-

Thường xuyên thăm hỏi, động viên tinh thần nhân viên

-

Cho phép nhân viên gửi mail trực tiếp nêu ra ý kiến

-

Lắng nghe, giải đáp thắc mắc của nhân viên

-

Tham gia các hoạt động thể thao định kỳ hàng tuần cùng nhân viên như:
bóng đá, tennis

pg. 17 pg. 17


QUẢN TRỊ HỌC
C. PHONG CÁCH

GV: ThS NGÔ THÚY LÂN

LÃNH ĐẠO

Tại LPB Vũng Tàu phong cách của ban lãnh đạo bao gồm cả dân chủ và hỗn
hợp bởi đặc thù công việc có nhiều rủi ro cụ thể:
+ Với các trường hợp nợ xấu của ngân hàng, ban lãnh đạo thường tổ chức các
cuộc họp với P.Khách hàng để tìm ra giải pháp xử lý kịp thời
+ Đối với các bộ phận hỗ trợ như: P.HCNS, P.GSHĐ là những phòng ban có
khối lượng công việc nhiều ban lãnh đạo luôn lắng nghe những đóng góp của
nhân viên để đẩy nhanh tiến độ.

PHẦN III: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU
QUẢ LÃNH ĐẠO TẠI LPB VŨNG TÀU
Tuy đã hoạt động theo mô hình ngân hàng với sự kiểm soát của hội sở đã khá
mạch lạc nhưng LPB Vũng Tàu vẫn còn tồn đọng 1 số vấn đề cần khắc phục
như:
1. Các bộ phận trong LPB hoạt động riêng lẽ, chỉ nhận lệnh trực tiếp từ Ban
Lãnh đạo. Thành ra sẽ phát sinh tiêu cực khi các Trưởng bộ phận sẽ phải lấy

lòng ban lãnh đạo. Tạo ra sự ghen tỵ giữa các bộ phận vì có người làm không
hết việc, có người ngồi chơi không
Giải pháp: Yêu cầu các nhân viên phải có báo cáo công việc hàng ngày từ đó
điều chỉnh mức độ công việc cho từng nhân viên cho phù hợp. Giao chỉ tiêu
cho các bộ phận hỗ trợ giúp giảm bớt áp lực cho phòng kinh doanh và yêu
cầu hoàn thành chỉ tiêu đề ra

pg. 18 pg. 18


QUẢN TRỊ HỌC

GV: ThS NGÔ THÚY LÂN

2. Tuy các vị trí chủ chốt được giao cho các nhân sự lâu năm nhưng để cạnh
tranh với các ngân hàng khác cũng cần phải có sức trẻ, sự năng động
Giải pháp: Tuyển các vị trí Tổ trưởng là các nhân sự giỏi, còn trẻ để tăng
hiệu quả công việc
3. Bộ phận giao dịch viên đã lớn tuổi dẫn tới không thu hút được khách hàng
tiền gửi
Giải pháp: Thay mới bộ phận giao dịch viên, cho người cũ lên các vị trí hỗ
trợ, tuyễn nhân sự trẻ có ngoại hình.


BÀI HỌC RÚT RA: Hãy luôn lãnh đạo bằng tính nhân văn, không ngừng
khẳng định năng lực, vận dụng mềm dẻo các ưu điểm của phong cách lãnh
đạo trong từng trường hợp. Hiểu về mỗi cá nhân mà mình lãnh đạo. Giữ
thái độ chuyên nghiệp, công tư rõ rang từ đó có thể nâng tầm quản lý, lãnh
đạo góp phần đưa LPB trở thành ngân hàng top đầu trong số các ngân
hàng TMCP.

pg. 19 pg. 19