Phát triển nguồn nhân lực tại trung tâm kinh doanh VNPT lào cai

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TÉ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN HOÀNG LONG

PHÁT TRIÈN NGUỒN NHÂN Lực
TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT LÀO CAI

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC sĩ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng đẫn khoa học: TS. PHẠM CÔNG TOÀN

THAI NGUYEN-2019



LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và được trích dẫn nguồn gốc rõ ràng. Các kết
quả nghicn cứu chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác, và không mang tính trùng
lặp.
rr f

• ? -m A A \ •

rác gia đe tài

Nguyễn Hoàng Long

4

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến giáo viên hướng dẫn khoa học
TS. PHẠM CÔNG TOÀN. Thầy đà tận tình hướng dẫn tôi trong suốt quá trinh
nghiên cứu đề tài.
Tôi xin bày tò lòng biết ơn đến các thầy, cô giáo Trường Đại học Kinh tế và
Ọuán trị kinh doanh; Phòng Đào tạo đă tạo điều kiện giúp đỡ tôi thực hiện đề tài
này.
Tỏi xin chân thành cám ơn các ban ngành, cán bộ, đồng nghiệp tại Trung
tâm Kinh doanh VNPT Lào Cai đà tạo điều kiện giúp đờ tôi trong suốt quá trình
thu thập tài liệu cho đề tài.
Trong suốt quá trinh học tập 02 năm tại Trường Đại học Kinh tế và Quản trị
Kinh doanh, tôi cùng đă nhận được sự quan tâm tạo điều kiện giúp đờ từ gia đình,
người thân. Tôi xin chân thành cám ơn sự giúp đờ và ghi nhận những tình cảm quý
báu đó.
Xin chẩn thành cảm ơn!
Tác giả luận văn


5

MỤC LỤC

1.
CHƯƠNG 1: CO SỞ LÝ LUẬN VÀ THỤC TIỄN VÈ PHÁT TRIẾN NGUỒN
NHÂN LỤC TRONG DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG.. 4
1.1. Cơ SỞ lý luận về phát triến nguồn nhân lực trong doanh nghiệp viền thông

........................................................................................................................4
1.1.1.
1.1.2...................................................................................................................
1.1.3. Các nhân tô ánh hường đôn phát triên nguôn nhân lực trong doanh nghiệp


6

1.1.4....................................................................................
21

1.3.1.
1.3.2.


Lào Cai bằng biện pháp khuyến khích vật chất, tinh thần cho người lao động
.......................................................................................................................63
•>

y

3.2.1. Thực trạng phát triên nguôn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT
3.2.2. Thực trạng phát tricn nguôn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT
1.3.3..............................................................................................................
1.3.4.
1.3.2. DANH MỤC CÁC CHỮ VIÉT TẢT
1.3.1.
1.3.3.
tắt

Chữ viết

1.3.5.

VNPT

1.3.7. VNPT
Lào Cai
1.3.9.
doanh VNPT- Lào Cai
1.3.10.
1.3.5.
1.3.11. SXKD

1.3.4.

Diên giai

1.3.6. Tập đoàn Bưu chính Viền thông
Việt Nam
1.3.8. Viễn Thông Lào Cai
TTKD VNPT- Lào Cai Trung tâm Kinh

1.3.12.

Sản xuất kinh doanh

1.3.13. VTCNTT

1.3.14.

Viễn thông - Công nghệ
thông tin

1.3.15. DTBQ

1.3.16.

Doanh thu binh quân mồi
khách hàng

1.3.17. CBCN
V

1.3.18.

Cán bộ công nhân viên

1.3.19. CTV

1.3.20.

Cộng tác viên

1.3.21. TSCĐ

1.3.22.

Tài sản cố đinh •

1.3.23. CSKH

1.3.24.

Chăm sóc khách hàng

1.3.25. GTGT

1.3.26.

Giá trị gia tăng

1.3.28.

Tài chính- KÌ toán

1.3.27. TC-KT
1.3.29. TC-KT
1.3.30.
1.3.6.
1.3.7.

Bảng 3.1 : Cơ cấu lao độ ng của Trung tâm Kinh doanh VNPT Lào Cai từ

năm
1.3.8...............................................................................................................
1.3.9.


8

1.3.10.

1.3.11. MỞ ĐÀU

1. Tính cấp thiết của đề tài
1.3.12. Toàn cầu hoá ngày càng thề hiện sự ảnh hường đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp ở mỗi quốc gia. Trong đó, có ảnh hưởng đến sự phát triển của lực lượng sản xuất và quan hệ
sản xuất cùng với những mối quan hộ biộn chứng giữa hai yếu tố này ờ quy mô toàn cầu. Quá trình toàn
cầu hoá đà thúc đấy cuộc chạy đua phát triển nguồn nhân lực tại các quốc gia, khu vực trên thế giới về khả
năng cạnh tranh trên thị trường lao dộng trong nước và thị trường lao động quốc tế.
1.3.13. Lào Cai là một tỉnh miền núi nằm ở phía Bắc Việt Nam, có vị trí địa lý thuận lợi, có cửa
khẩu quốc tế Lào Cai (Việt Nam) -Hà Khẩu (Trung Quốc) là một trong ba cửa khẩu quốc tế có vị trí quan
trọng trong giao lưu kinh tế, thương mại qua biên giới đất liền giữa Việt Nam và Trung Quốc; có nhiều
tiềm năng khác thuận lợi cho việc phát triển kinh tế đối ngoại và du lịch.
1.3.14. Trung tâm Kinh doanh VNPT Lào Cai là đơn vị thành viên hoạch toán phụ thuộc Tổng
công ty Dịch vụ Viền thông (VNPT Vinaphone) hoạt động trên điạ bàn tỉnh Lào Cai với gần 160 lao động;
ngành nghề kinh doanh chính là kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin. Thị
trường viễn thông cạnh tranh diễn ra ngày càng quyết liệt, gay gắt, nhiều doanh nghiệp cùng kinh doanh
dịch vụ Viễn thông, Công nghệ thông tin (như Viettel, FPT, Vietnammobile...) cũng như nhừng đơn vị
khác đang đứng trước nhưng thách thức và khó khăn to lớn: thị phần bị chia sỏ, kinh doanh gặp nhiều khó
khăn. Đòi hỏi phái cỏ đội ngũ nhân viên nhiệt huyết, ycu ngành, ydi nghề, cỏ kỹ năng, trình độ, chuyên
môn nghiệp vụ tốt, chuyên nghiệp để thích ứng với thị trường, đáp ứng yêu cầu của công việc kinh doanh.
1.3.15. Viền thông là ngành luôn có nhu cầu đối mới về công nghệ, vì vậy việc phát triển nguồn
nhân lực cho đơn vị là việc làm hết sức cần thiết. Nhưng phát triổn nhân lực như thế nào là câu hòi luôn
trăn trở đối với đội ngũ quản lý của Trung tâm Kinh doanh VNPT Lào Cai.
1.3.16. Trên cơ sở học tập lý luận vê quản trị kinh doanh, kẻt họp với thực tê nghiên cứu tại đơn

vị, tôi chọn đề tài “Phát triển nguồn nhản lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Lào Cai VNPT -Lew Cai"
cho luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh của mình. Hy vọng kết quả nghiên cứu sẽ tim ra được các

nguyên nhân và giải pháp nhằm giúp Trung tâm Kinh doanh VNPT Lào Cai có được một nguồn nhân lực
đầy đủ, đảm bảo chất lượng để phục vụ cho quá trinh phát triển của Trung tâm Kinh doanh VNPT Lào
Cai.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1 Mục tiêu chung


9

1.3.17. Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng thực hiện phát triển nguồn nhân lực của Trung
tâm Kinh doanh VNPT Lào Cai phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh trên địa bàn tỉnh trong thời gian
qua, đánh giá nhừng mặt được và chưa được, từ đó đề xuất những giải pháp chủ yếu nhằm phát triển
nguồn nhân lực của Trung tâm Kinh doanh VNPT Lào Cai trong thời gian tới.
2.2 Muc tiêu cu thể
1.3.18.
1.3.19. -Hộ thống hóa những vấn dề lý luận và thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực của Doanh
••

nghiệp.
1.3.20. -Phân tích và đánh giá thực trạng chắt lượng đội ngù cán bộ, viên chức, lao động và xác
định các yếu tố ảnh hướng đến Phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Lào Cai.
1.3.21. - Đề xuất những giải pháp chủ yếu nhằm phát triển nguồn nhân lực của Trung tâm Kinh
doanh VNPT Lào Cai trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
1.3.22. Nội dung luận văn nghiên cứu một số vấn đề về phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
1.3.23. -Phạm vỉ về nội dung:
1.3.24. Đề tài tập trung nghiên cứu công tác phát triển nguồn nhân lực đế kinh doanh dịch vụ tại

doanh nghiệp viễn thông.
1.3.25. Nghiên cửu công tác phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Lào Cai,
gồm: đào tạo, tạo động lực, tuyến dụng, tạo nguồn, từ đó đưa ra các giải pháp phát triển nguồn nhân lực đề
kinh doanh dịch vụ viễn thông trên thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay.
1.3.26. -Phạm vi về không gian:
1.3.27. Đề tài được nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT
Lào Cai.
1.3.28. -Phạm vi về thòi gian:
1.3.29. Luận văn nghiên cứu và thu thập thông tin làm cơ sờ phân tích Nguồn nhân lực tại Trung
tâm Kinh doanh VNPT Lào Cai từ năm 2015 đến 2018, thời gian khảo sát thực tế năm 2018 và đề xuất
giải pháp nâng cao hiệu quá cỏng tác phát triển nguồn nhân lực cho các năm kế tiếp.
4. Ý nghĩa khoa học của dề tài


1
0

1.3.30. Kết quả đề tài góp phần hệ thống hóa nhừng vấn đề lý luận và thực tiễn về phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Viễn thông. Két quả đề tài cỏ giá trị ứng dụng đề xuất một số giải
pháp chủ yếu nhằm góp phần hoàn thiện quá trình phát triền nguồn nhân lực trong thời gian tới.
5. Bố cục của luận văn
1.3.31. Ngoài phần mờ đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 4chương
chính, bao gồm:
1.3.32. Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về phát triền nguồn nhân lực trong doanh nghiộp
viễn thông
1.3.33. Chương 2: Phương pháp nghiên cửu
1.3.34. Chưong 3: Phân tích và đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh
doanh VNPT Lào Cai
1.3.35. Chương 4: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quá phát triển nguồn nhân lực tại
Trung tâm Kinh doanh VNPT Lào Cai

1.3.36. CHƯƠNG 1:
1.3.37.
CO SỞ LÝ LUÂN VÀ THƯC TIỄN VÈ PHÁT TRIÉN NGUÒN NHÂN
1.3.38.
••

1.3.39.

LUC TRONG DOANH NGH1ẼP VIỄN THÔNG • •

1.1. Co' sỏ' lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghỉệp viễn thông
1.1.1. Khái niệm phát triển nguồn nhăn lực
a. Nhăn lực, nguồn nhăn lực
1.3.40. - Nhãn lực
1.3.41. Nhân lực là toàn bộ các thành viên trong doanh nghiệp, tồ chức, xã hội, bằng thể lực và trí
lực, sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi, ứng xử và giá trị đạo đức trong quá trình lao động để duy trì,
phát triển doanh nghiệp. Nó cũng được xem là sức lao động của con người, một nguồn lực quý giá nhất
trong các yếu tố của sản xuất đối với các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những
người lao động làm việc trong doanh nghiệp.
1.3.42. -Nguồn nhân lực
1.3.43. Nguồn nhân lực được hiếu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, tr ình độ đào tạo và
những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và giá trị cạnh tranh cho tổ
chức, doanh nghiệp của nhũng người lao động.


1
1

1.3.44. Quy mô và cơ cấu theo các dặc tính nhận diộn nguồn nhân lực (giới tính, trình độ, chuyên
môn nghiệp vụ, ngành nghề).

1.3.45. Các mô tả về các đặc điếm sự tận tâm, nỗ lực, khả năng thích nghi, kỹ năng, sáng tạo.
1.3.46. Nguồn nhân lực còn có the hiếu là tồng hợp cá nhân nhùng con người cụ thể tham gia vào
quá trình lao động, là tống thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động.
b. Phát triển nguồn nhân lực
1.3.47. Hiện nay, có nhiều khái niệm khác nhau về phát triển nguồn nhân lực:
1.3.48. + Phát triốn nguồn nhân lực đề cập đến viộc đào tạo, học tập được thực hiện với mục tiêu
nâng cao kết quả thực hiện công việc và cải thiện kỹ năng, năng lực con người thông qua việc đảm bảo kêt
hợp giữa mục tiêu của tô chức và mục tiêu của cá nhân.
1.3.49.

+ Phát triển nguồn nhân lực là phát triển về năng lực và tạo ra động cơ làm việc, tương

ứng với “kiến thức”, “kỳ năng” và “hành vi, thái độ” cần huy động để có thố thực hiện đúng đắn các hoạt
động ricng của từng vị trí làm viộc, nhằm tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc.
1.3.50.

Kiến thức, là nhừng hiểu biết chung và nhừng hiểu biết chuyên ngành về một lĩnh vực cụ

thể. Kiến thức có thể tiếp thu thông qua các phương pháp sư phạm truyền thống: thuyết trình, chứng minh,
diễn giảng...
1.3.51.

Kỹ năng, là làm chú khả năng áp dụng các kỳ thuật, phương pháp và công cụ để giải

quyết công việc. Kỹ năng chi có thế được hình thành thông qua thực làm, cùng với việc áp dụng các
phương pháp cụ thề. Do vậy, để đánh giá kỳ năng cần dựa vào mức độ thành thạo công việc được thực
hiện.
1.3.52.

+ Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hình thức, phương pháp, chính sách và biện

pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng cho nguồn nhân lực (trí tuệ, thể chất và phẩm chất tâm lý xã
hội) nhằm đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực cho phát triển kinh tế -xă hội trong từng giai đoạn phát
triển.
1.3.53.

+ Phát triển nguồn nhân lực thông qua tuyển dụng là quá trình lựa chọn bổ sung về số

lượng (quy mô) nguồn nhân lực và nâng cao về mặt chất lượng nguồn nhân lực, tạo ra cơ cấu nguồn nhân
lực ngày càng họp lý. Cả ba mặt số lượng, chất lượng, cơ cấu trong phát triển nguồn nhân lực gắn chặt với
nhau, trong đó yếu tố quan trọng nhất của phát triến là chất lượng của nguồn nhân lực phái được nâng cao.


1
2

1.3.54.

Như vậy, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thực chất là làm thay đỏi về chất

lượng, số lượng nguồn nhân lực theo hướng tiến hộ để đáp ứng mục tiêu phát triển của doanh nghiệp và
cá nhân người lao động.
1.1.2. Mục dích của phát triển nguồn nhăn lực
1.3.55.

Mục đích chung cùa phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa nguồn lực hiện có và

nâng cao tính hiệu quả của tô chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm
vững hơn về nghề nghiệp và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của minh một cách tốt hơn.
1.3.56. Công tác phát triển là hoạt động nhằm trang bị và bồ sung cho nhân viên những kiến thức,

kỳ năng đé hoàn thành tốt hơn công việc cùa mình tạo sự thỏa mãn và khích lộ chơ họ. Ngoài ra, đào tạo
nhằm:
1.3.57. -Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên.
1.3.58. -Thỏa mãn nhu cầu phát triền của nhân viên nhờ các kiến thức chuyên môn mới cần thiết
kích thích họ thực hiện công việc tốt hơn và có cơ hội thăng tiến.
1.3.59. - Hồ trợ duy trì nhừng đức tính tốt cùa nhân viên góp phần vào việc đáp ứng mục tiêu của
tổ chức đồng thời đảm bảo đội ngũ nhân viên có chất lượng.
1.1.3. Vai trò, ỷ nghĩa của công tác phát trìến nguồn nhân lực
1.3.60. về mặt xã hội: phát triển là vấn đề sống còn của một đất nước, nó quyết định sự phát triển
của xã hội, là một trong nhừng giải pháp đế chống lại nạn thất nghiệp mang lại sự phồn vinh cho đất nước.
1.3.61. về phía các doanh nghiệp: phát triển là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tăng giá trị
vô hình của doanh nghiệp và là điều kiện quyết định để một tổ chức cỏ thế tồn tại và phát triển, là hoạt
động sinh lợi.
1.3.62. -Phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa rắt lớn đối với sự phát triển của các doanh nghiệp.
Nó là chìa khóa giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh, nhất là
trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng.
1.3.63. -Phát triển nguồn nhân lực đáp ứng được như cầu, nguyện vọng cũng như tạo điều kiện để
người lao động nâng cao nhận thức, trình dộ chuyên môn, phát triển kỹ năng, có cơ hội thăng tiến trong
nghề nghiệp của bản thân đáp ứng được nhiệm vụ được giao trong hiện tại và tương lai.


1
3

1.3.64. -Tạo sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp, sự tương thích giừa người lao động
với công viộc trong trước mắt và lâu dài. Đồng thời, tạo ra tính chuyên nghiệp cho người lao động, giúp
người lao động có thái độ và động cơ làm việc tích cực.
1.3.65. -Phát triên nguôn nhân lực giúp cho nhà quản lý có cách nhìn mới, đây đù hơn về xây
dựng đội ngũ lao động có đủ năng lực cần thiết, đáp ứng mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
1.1.4. Nguyên tắc của phát triển nguồn nhân lực

1.3.66. Phát triồn nguồn lực dựa trcn 4 nguycn tắc sau:
1.3.67. Thứ nhất: Con người hoàn toàn có năng lực để phát triển. Mọi người trong tổ chức đều có
khả năng phát triển và cố gắng để thường xuyên phát triển để giữ vững sự tăng trường cùa doanh nghiệp
cũng như cá nhân họ.
1.3.68. Thứ hai: Mỗi người đều có khả năng riêng, là cá thể khác với nhừng người khác và đều
có khả năng đóng góp sáng kiến.
1.3.69. Thứ ba: Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tố chức có thế kết hợp với
nhau. Hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của người lao động. Khi nhu cầu
của người lao dộng được thừa nhận và bảo đảm thì họ sẽ phấn khởi trong công việc.
1.3.70. Thứ tư: Phát triển nguồn nhân lực là nguồn đầu tư sinh lợi, vì phát triển nguồn nhân lực là
phương tiện đế đạt được sự phát triển của tổ chức.
1.2. Cơ sở thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp viễn thông
1.3.71. Phát triển nguồn nhân lực là nhằm đem lại nguồn nhân lực đủ về số lượng và chất lượng
đảm báo cho tổ chức thực hiện thắng lợi mục tiêu cũng như thỏa mãn cao nhất nhu cầu của người lao
động. Bcn cạnh chi ticu kết quả phát tricn nhân lực đủ về số lượng là nhừng con số thống kê cụ thể về số
lượng nhân sự, cơ cấu, số nhân sự được đào tạo, V.V.. thì việc phát triển nguồn nhân lực về chất lượng
phải đảm bảo được kết quả thông qua các chi tiêu đánh giá sau:
1.3.72. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng nguồn nhân lực:
a. Chí tiêu hiếu hiện trạng thái sức khỏe của nguồn nhân lực Sức khỏe của nguồn nhân lực là trạng
thái thoải mái về thổ chất cũng như tinh thần của con người. Đe phán ánh điều đó có nhiều chi tiêu biểu
hiên như: Tiêu chuẩn đo lường về chiều cao, cân nặng, các giác quan nội khoa, ngoại khoa, thần
1.3.73. kinh, tâm thân, tai, mùi, họng.. .Bên cạnh đó việc đánh giá trạng thái sức khóe còn thể hiện thông
qua các chỉ tiêu: tỷ lệ sinh, chết, biến động tự nhiên, tuổi thọ trung binh, cơ cấu giới tính...


1
4

b. Chỉ tiêu hiểu hiện trình độ văn hoá của nguồn nhân lực
1.3.74. Trinh độ văn hóa là sự hiểu biết của người lao động đối với những kiến thức phố thông

không chỉ về lĩnh vực tự nhiên mà còn bao gồm cả lĩnh vực xă hội. Trình độ văn hoá của nguồn nhân lực
được thể hiện thông qua các quan hệ tỷ lệ: Sổ lượng và tỳ người qua các cấp đào tạo công nhân, trung cấp,
cao đẳng, đại học, cao học...
1.3.75. Đây là một trong những chỉ tiêu hết sức quan trọng phản ánh chất lượng nguồn nhân lực
cùng như trinh độ phát triền của doanh nghiệp.
c. Chỉ tiêu biếu hiện trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhãn lực
1.3.76. Trinh độ chuyên môn kỹ thuật thế hiện sự hiểu biết, khả năng thực hành về
1.3.77. một chuyên môn, nghề nghiệp nào đó. Đó cùng là trình độ được đào tạo ớ các trường chuyên
nghiệp, chinh quy. Các chỉ tiêu phản ánh trình độ chuyên môn kỹ thuật như:
1.3.78. -Số lượng lao động được đào tạo và chưa qua đào tạo.
1.3.79. -Cơ cấu lao động được đào tạo:
1.3.80.

+ Cấp đào tạo

1.3.81.

+ Công nhân kỹ thuật và cán bộ chuyên môn + Trình độ

đào tạo( cơ cấu bậc thợ..)
1.3.82. Ngoài ra còn có thế xem xót chất lượng nguồn nhân lực thông qua chỉ ticu biểu hiện năng
lực phẩm chất của người lao động.
1.3.83. Có nhiều biện pháp phát triển nguồn nhân lực cho các tổ chức, doanh nghiệp, tuy nhiên có
thế lực chọn ba biện pháp cơ bản nhất và có mức độ chi phối lớn đến công tác phát triển nguồn nhân lực,
cụ thể;
1.2.1. Dào tạo nguồn nhăn lực
a. Khái niệm đào tạo nguồn nhăn lực
1.3.84. Có rất nhiều định nghĩa, quan điềm khác nhau về đào tạo nguồn nhân lực.
1.3.85. Tuy nhiên, tổng họp lại thì cỏ thể hiểu rằng, đào tạo nguồn nhân lực là quá trình học tập làm cho
người lao động cỏ thể thực hiện được chức năng, nhiệm vụ có hiệu quà hơn trong công tác của họ. Đào

tạo nguồn nhân lực bao gồm đào tạo nội bộ được thực hiện bên trong một doanh nghiệp và bao gồm một
loạt những hoạt động khác của phát triền và đào tạo nguồn nhân lực được thực hiộn từ bcn ngoài như: đào


1
5

tạo sau đại học, ngoại ngữ, tin học, nâng cao tay nghề, bồi dường và nâng cao các kỹ năng, nghiệp vụ, trao
đối kinh nghiệm, đào tạo chuyên sâu, chuycn đề, lý luận chính trị,...
1.3.86.

Như vậy, đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là tổng thể các hoạt động nhằm bồi

dường kiến thức, chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng, tư duy, tư tướng cho người lao động trong doanh
nghiệp phù hợp với yêu cầu và đặc điểm cúa từng doanh nghiệp.
b. Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực đối với quá trình phát triển nguồn nhăn lực của doanh
nghiệp
1.3.87.

Đào tạo nguồn nhân lực được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu, chiến

lược cua tổ chức. Chất lượng nguồn nhân lực trớ thành lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất cùa các doanh
nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp giải quyết được các vấn đề về tổ chức, chuẩn bị dội ngũ cán bộ quán lý,
chuycn môn kế cận, và giúp cho doanh nghiệp thích ứng kịp thời với sự thay đồi của xã hội. Quá trinh đào
tạo, phát triển nguồn nhân lực thành công sẽ mang lại nhùng lợi ích sau:
1.3.88.

+ Cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.

1.3.89.

+ Giám bớt được sự giám sát, vì khi người lao động được đào tạo, trang bị đầy đủ những

kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết họ có thể tự giám sát được.
1.3.90.

+ Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động.

1.3.91.

+ Đạt được yêu cầu trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

1.3.92.

+ Giảm bớt được tai nạn lao động.

1.3.93.

+ Sự ổn định và năng động cùa tồ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vừng hiệu quả hoạt

động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế.
c. Các phương pháp dào tạo nguồn nhân lực
1.3.94. Vói sự phát triển của khoa học, công nghệ, và thông tin tiếp cận như h iện nay thi song
hành cũng phát triển nhiều phương pháp đào tạo nguồn nhân lực khác nhau trong doanh nghiệp. Trong
phạm vi luận văn, tác giá trình bày hai phương pháp chính, bao gồm:
1.3.95. - Phương pháp đào tạo trong công việc: Đây là một phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi
làm việc, trong đó người học sẽ học dược những kiến thức, kỳ năng cần thiết cho công việc thông qua
thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn.
1.3.96. + Ưu điếm: Không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị riêng biệt đặc thù;
học viên được làm việc và có thu nhập trong khi học; học viên có thể nhanh chóng nắm vững được các kỹ

năng công việc và đòi hỏi ít chi phí đế thực hiện.


1
6

1.3.97. + Nhược điếm: Lý thuyết được trang bị không cỏ hệ thống; học viên có thể bắt chước
những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy.
1.3.98. Điều kiện để đào tạo trong công việc đạt được hiệu quả là các giáo viên dạy nghề phải
được lựa chọn cấn thận và phải đáp ứng những ycu cầu chương trinh đào tạo về trình độ chuyên môn, mức
độ thành thạo công việc và khả năng truyền thụ; quá trình dào tạo phải được tô chức chặt chẽ và cỏ kế
hoạch.
1.3.99. Đào tạo trong công việc bao gồm các phương pháp sau:
1.3.100.+ Đào lạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỳ năng
thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kế cả một số công việc quản lý. Quá trình dào
tạo bắt dầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo
từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hôi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ
dẫn chặt chẽ của người dạy.
1.3.101.+ Đào tạo theo kiểu học nghề: Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc
học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dần của công nhân
lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghê cân học cho tới khi thành thạo tât
cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chinh cho công nhân. Phương
pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học và là phương pháp thông
dụng ở Việt Nam.
1.3.102.+ Kèm cặp và chỉ báo: Phương pháp này dùng đế giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viẻn
giám sát có thế học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc trong
tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý giỏi hơn. Có 3 cách đế kèm cặp là:
1.3.103.

s Kèm cập bởi người lãnh đạo trực tiếp s Kèm cặp

bởi một cố vấn
1.3.104.

s Kèm cặp bởi người quản lý cỏ kinh nghiệm hơn + Luân chuyển và thuyên

chuyến cổng việc: Là phương pháp mà người học viên được luân chuyển một cách có tô chức từ công việc
này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác
nhau trong tỏ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trinh đỏ sẽ giúp cho họ có khả
năng thực hiện được nhừng công việc cao hơn trong tương lai. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
có thể thực hiện theo 3 cách:


1
7

1.3.105.

s Luân chuyển đối tượng đào tạo đến một bộ phận khác với một cương vị

không thay đổi.
1.3.106.

s Người quàn lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực

chuyên môn của họ.
1.3.107.

s Luân chuyên người học viên trong nội bộ một lĩnh vực chuyên môn.

1.3.108. - Phương pháp đào tạo ngoài công việc: Đào tạo ngoài công việc là các phương pháp đào
tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.
1.3.109. + Ưu điêm: người học sẽ có điều kiện học tập một cách tập trung, nỗ lực và sáng tạo.
1.3.110. + Nhược điểm: sự chuyển giao kỳ năng thực tế, sử dụng kỹ năng học được vào làm việc
thực tế bị hạn chế hơn đào tạo trong công việc.
1.3.111. Đào tạo ngoài công việc bao gồm các phương pháp sau:
1.3.112. + Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các
công việc có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và
chất lượng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng
cho học tập. Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bao gồm hai phần: Lý thuyết và thực hành.
Phần lý thuyết được giảng dạy tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách. Còn phần thực hành thì
được tiến hành ở các phân xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương
pháp này giúp cho học viên học tập cỏ hệ thống hơn.
1.3.113. + Cừ đi học ở các trường ch inh quy: Các doanh nghiệp cũng có thể cừ người lao động
dến học tập ờ các trường dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức. Trong
phương pháp này, người học sẽ dược trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực
hành. Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.
1.3.114. + Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: Phương pháp này dùng chủ yếu đế đào
tạo kỹ năng, cung cấp kiến thức cần thiết chủ yếu cho cán bộ quản lý, lành đạo trong doanh nghiệp. Các
buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tố chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bẽn ngoài, cỏ thể
được tố chức riêng hoặc kết họp với các chương trình đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ
tháo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đỏ học được các kiến
thức, kinh nghiệm cần thiết.


1
8

1.3.115. + Đào tạo theo kiểu chương trình hoáy với sự trợ giúp của máy tính: Đây là phương pháp
đào tạo kỹ năng hiộn đại mà ngày nay nhiều công ty ớ nhiều nước đang sử dụng rộng rài. Trong phương

pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm cua máy tính, người học chỉ việc thực hiện
theo các hướng dẫn của máy tính. Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không
cần có người dạy. Có 3 cách để có chương trình dạy qua máy tính:
1.3.116.

s Thiết kế chương trình. s Mua

chương trình. s Đặt hàng chương trình.
1.3.117. + Đào tạo theo phương thức từ xa: Là phương pháp đào tạo mà giữa người dạy và người
học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điếm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn
trung gian. Phương tiện trung gian này có thề là sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD và
VCD, Internet. Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thông tin các phương tiện trung gian ngày
càng đa dạng. Phương pháp đào tạo này có ưu điểm nổi bật là người học cỏ thể chủ động bố trí thời gian
học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân; cỏ thể đảm bảo được chất lượng đào tạo mà không cần đưa
giáo viên đến tận người học và do đó tiết kiệm dược chi phí đào tạo. Nhược điểm của phương pháp này là
thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa người học và người dạy, đồng thời các phương tiện cũng phải thiết kế hoặc
mua nên cùng phải tính toán cho hợp lý.
1.3.118. + Đào tạo theo kiêu phòng thí nghiệm: Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học
tập trong dó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi
quản lý hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho người
học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế.
1.3.119. + Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: Đây là một kiổu bài tập, trong đó người quản
lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trcn và
các thông tin khác mà một người quản lý cỏ thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm
xử lỷ nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định
nhanh chóng trong công việc hàng ngày.
1.3.120. + Mô hình hóa hành vi: Đây cùng là phương pháp diễn kịch nhưng các vờ kịch được thiết
kế sẵn đê mô hình hỏa các hành vi hợp lỷ trong các tình huống đặc biột.
1.2.2. Khuyên khích tạo động lực cho người lao động
a. Khái niệm tạo động lực người ngưòi lao động

1
9

1.3.121. Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực
nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tố chức.
1.3.122. Hành vi cỏ động lực của người lao động trong tố chức là kết quả tống hợp của sự kết hợp
tác động của các yếu tổ thuộc về cá nhân người lao động như nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá
trị,... và các yếu tố thuộc về tố chức như văn hóa cùa tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức, các
chính sách về nhân lực và sự thực hiện các chính sách đó.
1.3.123. Một tố chức chỉ có thể đạt được năng suất lao động và hiệu quả hoạt động cao khi có
những người lao động làm việc tích cực và sáng tạo. Do đó các nhà quản lý cần xác định được mục tiêu
của người lao động, phân tích được những yếu tố nào có thể tạo nên động lực cho người lao động, từ đó
đưa ra nhừng phương án đế thoả mãn nhừng nhu cầu của người lao động một cách hợp lỷ
b. Vai trò tạo động lực cho người lao động (đốí vói việc phát triến nguồn nhân lực của doanh
nghiệp)
1.3.124. Trong doanh nghiệp việc tạo động lực xuất phát từ mục tiêu tạo động lực. Tạo động lực
đê người lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình vì công ty, gắn bỏ với công ty lâu dài. Sự
tồn tại và phát triển của công ty phụ thuộc rất lớn đến nồ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến,
đóng góp công sức, trí tuệ của nhừng con người tâm huyết, hết lòng vì công ty. Không một công ty nào có
thể tồn tại và phát tricn với những con người làm viộc hời hợt, tâm lý luôn luôn chán nản, chán công việc.
Chính vì thế bất cứ công ty nào cũng cần phải tạo động lực lao động cho người lao dộng. Tạo dộng lực lao
động cho người lao động khỏng những kích thích tâm lý làm việc cho người lao động mà nó còn tăng hiệu
quả lao động, hiệu quả sàn xuất kinh doanh cùa công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm
tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường....
c. Các biện pháp tạo động ỉực cho người lao động
1.3.125. Luận văn xin giới thiệu một số biện pháp phố biến trong tạo động lực cho người lao động,
phù hợp với loại hình doanh nghiệp viễn thông, đỏ là những biộn pháp như:
-

Tạo động lực thông quơ tiền lương, tiền công: Theo Maslow, hệ thống nhu cầu cá nhân gồm năm

nhóm nhu cầu trong đó nhóm nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất là nhu cầu hàm> đầu. Trong doanh
nghiệp thì tiền công, tiền lương người lao động nhận được chính là hình thức cơ bản nhất của sự thoả mãn
về nhu cầu sinh lỷ hay nhu cầu vật chất. Tiền công, tiền lương có thực sự là một đòn bẩy kinh tế hay


2
0

không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ thoả mãn nhu cầu vật chất của người lao động bằng chính khoản
tiền công, tiền lương mình nhận được.Tiền công, tiền lương trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu
vật chất cho người lao động, tạo cho họ yên tâm về khoán thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phái
đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương:
1.3.126. + Đảm bào nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau
1.3.127. + Đảm bào nguyên tắc tốc độ tăng NSLĐ nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương
1.3.128. + Đàm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giừa các người lao động khác nhau trong
nền kinh tế
1.3.129. Khi mức sống của người lao động còn thấp thì việc nâng cao vai trò của tiền lương sc đáp
ứng đúng nhu cầu thiết yếu nhất đối với người lao động, đỏ là nhu cầu vật chất.
-

Tạo động lực thông qua tiền thưởng: Tiền thưởng là khoản tiền bồ sung thêm ngoài tiền lương và

tiền công nhằm khuyến khích người lao động mà tiền lương, tiền công không làm được. Tiền thường là
một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào cuối mỗi quí hoặc mỗi năm tài chính. Tiền
thường cũng có thể được chi trả độ xuất ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động như hoàn
thành các dự án công việc quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng kiến lớn có giá trị.
1.3.130. - Tạo động lực thông qua phụ cáp, phúc lợi và dịch vụ:

1.3.131. +Phụ cắp: Là khoản mà doanh nghiệp trả thêm cho người lao động, do họ đảm nhận thêm
trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện không bình thường hoặc không ồn định, phụ
cấp có hai tác dụng chính:
1.3.132. s + Nâng cao thu nhập: Các khoản trợ cấp thcm cho người lao động sẽ giúp cho người
lao độn có thêm thu nhận, bù đắp cho nhừng trách nhiệm nặng nề hơn mà họ phải làm. Ngoài
ra, trợ cấp có tác dụng kích thích tinh thần đối với người lao động, do họ biết rằng ban quản lý
cùa doanh nghiệp đà hiểu được sự khó nhọc trong công việc mà họ đang làm, họ cảm nhận
được sự thấu hiểu từ phía cấp trên đối với họ. Do đó họ tin tưởng vào doanh nghiệp. s + Chế độ
phụ cấp còn cỏ tác dụng tạo sự công bằng giừa nhừng người lao động. Nhừng người lao động
làm ờ các môi trường làm việc độc hại, khó khăn, phức tạp, nguy hiềm thì họ phải được trợ cấp
cao để họ có thêm khoản thu nhập đề phòng cho những rủi ro rất lớn đang rình rập họ.
1.3.133. + Phúc lợi: là phần thù lao gian tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống người lao
động


2
1

1.3.134. + Dịch vụ: cho người lao động là các khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc sống cho
người lao động nhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiền nào đó.
1.3.135. Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi và dịch vụ cỏ ý nghĩa rất lớn đối với cả người lao
dộng và doanh nghiệp:
1.3.136. s Đảm bảo cuộc sống thông qua việc nâng cao thu nhập, hỗ trợ viện phí, khám sức khoẻ
miễn phi....
1.3.137. s Tăng cường uy tín của doanh nghiệp trên thưong trường, tăng cường khả năng cạnh
tranh trong việc thu hút những nhân tài vào làm việc.
1.3.138. s Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động
1.3.139. s Tạo niềm tin, gây dựng sự tin tường cùa người lao động với công ty.
1.3.140. - Tạo động lực thông qua khuyên khích tinh thân
1.3.141. + Tạo động lực thông qua phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc chính xác:

• Phân tích công việc: Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thề trong tổ chức nhằm làm rõ
bản chất của từng công việc. Phân tích công việc có ý nghĩa rất lớn trong tạo động lực cho người
lao động. Nhờ có phân tích công việc mà người quản lý có thê xác định được kỳ vọng của mình đối
với công việc đó. Nhờ có phân tích công việc rõ ràng mà người lao động có thế hiểu được các
nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm cụ thể của mình trong công việc.
• Đánh giá thực hiện côns việc: Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống
và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu
chuẩn đà được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. Doanh nghiệp cần phái
xây dựng cho minh một hệ thống đánh giá thực hiện công việc chính thức và công khai; Hệ thống
đánh giá phái khoa học và rõ ràng; Người đánh giá phải có đủ trình độ kiến thức chuyên môn và
đạo đức nghề nghiệp. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần phải có các tiêu chuấn rõ ràng, cụ
thể và phải được phổ biển tới từng người lao động, phải khoa học và rõ ràng. Hệ thống đánh giá
thực hiện công việc đà được xây dựng chính thức, xác định khoa học, rõ ràng và đã được công khai
tới từng người lao động. Người đánh giá thực hiện công việc trước hết cần phải có trình độ chuycn
môn, trung thực, có đạo đức nghề nghiệp, làm việc phân minh.


2
2

1.3.142. + Tạo động lực thông qua bố trí, sử dụng hợp lý lao động và cải thiện điều kiện làm việc:
Trong một doanh nghiệp khi mỗi người lao động được bố trí, sắp xếp hợp lý sẽ đem lại hiệu quả lao động
rất cao từ đó sẽ nâng cao được năng suất lao động. Tuy nhiên, tóiông phải doanh nghiệp nào cũng có biện
pháp bố trí và sử dụng lao động hiệu quá, đặc biệt ở Việt Nam thì vấn đề này còn nhiều bức bối. Tinh
trạng bố trí lao động làm việc trái ngành, trái nghề diền ra phồ biến không chỉ ờ lao động phô thông mà cả
nhừng lao động có trình độ chuyên môn cao.
1.3.143. + Tạo động lực thông qua đào tạo và thăng tiến: Việc lựa chọn người lao động nào được đi
đào tạo nhàm tăng cơ hội thăng tiến, không những có ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động
đó mà còn ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động của những người lao động khác. Nếu doanh nghiệp

chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng cử đi đào tạo, để tăng khả năng thăng tiến cho họ
không nhừng sẽ mang lại lợi ích lớn cho công ty mà còn tạo cho người lao động đó một động lực làm việc
rất lớn. Không những thế nhừng người lao động khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương người đó để đạt
được kết quả lao động tốt hơn. Chính sách đào tạo và thăng tiến càng rõ ràng, càng hấp dẫn càng kích
thích được người lao động làm việc hiệu quả, nâng cao NSLĐ. Vì thế, để hiệu quả tạo động lực cho người
lao động cao nhất các doanh nghiệp phái kết hợp tạo động lực thông qua đào tạo, thăng tiến với các hình
thức khác. Chỉ khi đó mới có thể kết hợp kích thích sự thoả mãn nhu cầu về mọi mặt cho người lao động.
1.3.144. + Tạo động lực thông qua bầu không khí lùm việc: Trong một tố chức thường xuyên xảy ra
mâu thuẫn, xung đột giữa các thành viên chắc chắn rằng hiệu quả làm việc của tô chức sẽ không cao.
Thông thường người lao động phải giành khoảng một phần tư thời gian trong ngày cho nơi làm việc. Do
vậy, không khí nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của người lao động và hiệu quà làm việc
cua họ. Tạo động lực cho người lao động thông qua bầu không khí làm việc là một biện pháp rất quan
trọng trong hộ thống biộn pháp tạo động lực cho người lao dộng thông qua kích thích tinh thần. Trong
doanh nghiệp luôn duy trì được bầu không khí làm việc thân thiện, mọi người tôn trọng lẫn nhau, thường
xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng, phong cách làm việc
chuyên nghiệp.... chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho nhân vicn, mồi nhân vicn luôn luôn có nỗ
lực phấn đấu không ngừng và luôn duy trì được không khí vui vẻ, thân thiện trong suốt quá trình làm việc,
tạo điều kiện nâng cao hiệu quá làm việc.
1.2.3. Biện pháp phát triển nguồn nhăn lực về số lượng và chất lượng thông qua hoạt động tuyến
dụng


2
3

* Khái niệm về tuyển dụng
1.3.145. Tuyến dụng nhân sự là quá trình tìm kiểm và lựa chọn đúng người để thoả mãn các nhu
cầu lao động và bố sung cho lực lượng lao động hiện có. Mục đích của tuyển dụng là tuyển được nhân
viên mới có kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơ phù hợp với các đòi hỏi của công việc và các mục
tiêu dài hạn của doanh nghiệp.

1.3.146. Như vậy, tuyên dụng không phải là hoạt động đơn lẻ, mà là một quá trình tìm kiếm, sàng
lọc, đánh giá, và lựa chọn người lao động trong mỗi doanh nghiệp, nhằm bố sung lực lượng lao động cho
đội ngữ lao động hiện tại ở doanh nghiệp đó.
* Vai trò của tuyển dụng trong phát triển nguồn nhân lực
1.3.147. “Đối với tổ chức: Hoạt động tuyến dụng tốt thì tổ chức sẽ cỏ một đội ngũ nhân viên có
trình độ, kinh nghiệm để giúp tổ chức tồn tại và phát triền tốt, có tính cạnh tranh cao. Ngược lại có thể dẫn
đến suy yếu nguồn nhân lực khiến cho hoạt động kinh doanh kém hiệu quá, lãng phí nguồn lực tất yếu dẫn
đến phá sản.
1.3.148. “Đối với xã hội: Hoạt dộng tuyển dụng tốt thì sẽ giúp xã hội sử dụng hợp lỷtốt da nguồn
lực. Là dầu ra của đào tạo nguồn nhân lực. Nó có thể giải quyết vấn đề việc làm xã hội.
* Các biện pháp tuyển dụng
1.3.149. Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thổ tuyến dụng từ lực lượng do động ở bên
trong tô chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài. Nguồn ben trong thường được ưu tiên hơn.
Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp tuyến dụng từ các nguồn bên ngoài cỏ ỷ nghĩa hơn.
1.3.150. -Đối với nguồn tuyển dụng từ bên trong tỏ chức có thể sử dụng các phương pháp sau:
1.3.151. + Phương pháp thu hút thông qua thông báo tuyến dụng: Bản thông báo tuyển dụng là
bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đên tât cả các nhân
viên trong tỏ chức. Thông báo này bao gôm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về
trình độ cằn tuyển dụng.
1.3.152. + Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán hộ, công nhản viên trong tô chức:
Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của
công việc, một cách cụ thề và nhanh.


2
4

1.3.153. + Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong "Danh mục các kỹ năng" mà các
tổ chức thường lập về từng cả nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhản sự của các tô chức:
Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỳ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá

trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân
người lao động cần tuyển dụng.
1.3.154. -Đổi với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài:

1.3.155. + Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu cùa cán bộ công chức trong tô chức. Theo
đó, người trong nội bộ sẽ giới thiệu nhân sự phù hợp với vị trí mà doanh nghiệp dang cần tuyến dụng.
1.3.156. + Phương pháp thu hút nguồn tuyển dụng qua quảng cáo trên các phương tiện truyền
thông: Trên các kênh của các dài truyền hình, dài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác.
Nội dung quảng cáo tuỳ thuộc vào số lượng cùng như chất lượng lao động cần tuyển dụng và tính chất của
công việc mà cỏ thể tập trung thành chiến địch quáng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau
hay quáng cáo riêng biệt. Đối với phương pháp thư hút này nôn chú ý nội dung quảng cáo đế người xin
việc khẩn trương liên lạc với cơ quan tuyển dụng.
1.3.157. + Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc
làm: Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là đối với các doanh nghiệp hay tô
chức không có bộ phận chuycn trách vồ quản trị nhân lực. Các trung tâm này thường được đặt trong các
trường đại học, cao đẳng, trung học chuycn nghiệp và các tổ chức quần chúng cùng như các cơ quan quản
lý lao động ở địa phương và Trung ương.
1.3.158. + Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm : Phương pháp thu
hút này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyên dụng, mờ ra khả năng lựa chọn
rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứn£ viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được
nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn đế đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng
viên và nhà tuyển dụng.
1.3.159. + Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ cùa phòng nhản sự tới
tuyên dụng trực tiếp tại các trường đại học, cao đắng, dạy nghề: Lựa chọn các sình viên có kết quả học
tập khá, giỏi theo đúng chuyên ngành đào tạo cần tuyến, ưu tiên các ứng viên có kỹ năng thực tiễn qua
các hoạt động cùa nhà trường.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.3.1. Nhân tố bên trong doanh nghiệp

2
5
-

Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp

1.3.160. Mỗi một doanh nghiệp đều có mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh
1.3.161.ricng cho từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp mình. Mục tiêu này chi phối
1.3.162.hoạt động của doanh nghiệp, trong đó bao gồm cả hoạt động phát triển nguồn nhân
1.3.163.lực, đồng thời phụ thuộc vào chiến lược sản xuất kinh doanh mà doanh nghiệp có
1.3.164.kế hoạch cụ thể về nhân sự.
1.3.165.
- Quy mô, cơ cấu nguồn nhăn lực
•••

1.3.166. Quy mô nguồn nhân lực là tổng số nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp tại thời điếm
xác định, nỏ chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố, do vậy quy mô thường xuyên biến dộng theo thời gian. Khi
quy mô nguồn nhân lực thay đổi sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển của nguồn nhân lực.
1.3.167. Cơ cấu nguồn nhân lực trong tống thể nguồn nhân lực là xét đến mức độ ảnh hướng các
mối quan hệ giữa các thành phần của các bộ phận trong doanh nghiệp với mục ticu, nhiệm vụ. Cơ cấu
nguồn nhân lực không hợp lý sc ảnh hưởng không tốt đến phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Chính sách phát triển nguồn nhân lực
1.3.168. Doanh nghiệp cần xây dựng chính sách phát triển nguồn nhân lực, xác định rõ nội dung
của phát triên nguôn nhân lực, quyên lợi, nghĩa vụ của người sử dụng lao động và người lao động. Chính
sách rõ ràng sẽ khuyến khích người lao động học tập nâng cao tay nghề đố làm viộc tốt hơn; đồng thời nỏ
cũng chi rõ những cam kết cùa người lao động trong thực hiộn phát triển nguồn nhân lực.
-

1.3.169. -Kha năng tài chính
1.3.170. Khả năng tài chính của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng rất lớn đến việc phát triển nguồn

nhân lực trong doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp mà khả năng tài chính không cho phcp thì không thế thực
hiện chính sách tiền lương, chế độ đãi ngộ họp lý và cử nhân viên đi đào tạo tại các cơ sở uy tín, chất
lượng. Khi hoạt động kinh doanh phát triển, doanh thu có sự tăng trường, nhu cầu cần mớ rộng sản xuất
kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh thì nhu cầu về nguồn nhân lực có chất lượng cao cùng theo đó
mà tăng lên. Khi đó, nhà quản lý sẽ phải xem xét tăng thêm chi phí dành cho đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực.
1.3.171. - Trình độ của người lao động
1.3.172. Trình độ quản lý, nhất là cán bộ làm công tác quản trị nhân lực có ảnh hưởng đến sự phát
triển nguồn nhân lực của đơn vị. Nếu thiếu trình độ quản lý và tổ chức lao động không phù hợp với trình
độ phát triển của khoa học công nghẹ thì không thể mang lại hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh. Việc