“Quản trị thị trường chiến lược sản phẩm thiết bị điện lạnh của Công ty TNHH Thương mại và Đầu tư Hà Thành

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Quản trị thị trường chiến lược sản phẩm thiết
bị điện lạnh của Công ty TNHH Thương mại và Đầu tư Hà Thành” là công
trình nghiên cứu riêng của tôi. Các số liệu sử dụng trong luận văn là hoàn toàn
trung thực, hoàn toàn xuất phát từ thực tế tình hìnhCông ty TNHH Thương mại và
Đầu tư Hà Thành. Kết quả của luận văn chưa được công bố ở công trình nghiên
cứu nào.
Hà Nội, ngày

tháng 11 năm 2015

Tác giả luận văn


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN....................................................................................................1
MỤC LỤC................................................................................................................2
DANH MỤC CÁC BẢNG.......................................................................................7
DANH MỤC CÁC HÌNH.......................................................................................8
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.....................................................................9
LỜI MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ THỊ
TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC......................................................................................7
1.1. Khái quát về thị trường và chiến lược của doanh nghiệp...................................7
1.1.1. Khái niệm, phân loại và các thành tố cấu thành thị trường của doanh nghiệp
...................................................................................................................................7
1.1.2. Khái quát về chiến lược của doanh nghiệp.....................................................9
1.2. Nội dung quản trị thị trường chiến lược của doanh nghiệp..............................13
1.2.1. Khái niệm thị trường chiến lược và quản trị thị trường chiến lược.............13
1.2.3. Nội dung quản trị thị trường chiến lược.......................................................14
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị chiến lược trong doanh nghiệp.................24

1.3.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô.........................................................................25
1.3.2. Môi trường vi mô...........................................................................................26
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC
SẢN PHẨM ĐIỆN LẠNH CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU
TƯ HÀ THÀNH.....................................................................................................30
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty và phân tích các yêu tố ảnh hưởng đến quản trị
thị trường chiến lược sản phẩm điện lạnh của Công ty TNHH Thương mại và Đầu
tư Hà Thành.............................................................................................................30
2.1.1. Giới thiệu khái quát về Công ty....................................................................30


2.1.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị thị trường chiến lược sản phẩm
điện lạnh của Công ty TNHH Hà Thành.................................................................38
2.2. Thực trạng quản trị thị trường chiến lược sản phẩm điện lạnh của Công ty
TNHH Thương mại và Đầu tư Hà Thành................................................................46
2.2.1. Thực trạng tình thế thị trường chiến lược sản phẩm điện lạnh....................46
2.2.2. Thực trạng đánh giá và lựa chọn thị trường chiến lược...............................50
2.2.3. Thực trạng đáp ứng thị trường chiến lược....................................................52
2.2.4. Thực trạng kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.......................................55
2.3. Đánh giá thực trạng quản trị thị trường chiến lược sản phẩm điện lạnh thông
qua phiếu điều tra khảo sát......................................................................................57
2.4. Đánh giá chung về quản trị thị trường chiến lược sản phẩm điện lạnh của
Công ty TNHH Thương mại và Đầu tư Hà Thành..................................................64
2.4.1. Những kết quả đạt được................................................................................64
2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân....................................................................65
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN
LƯỢC SẢN PHẨM ĐIỆN LẠNH TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ
ĐẦU TƯ HÀ THÀNH...........................................................................................67
3.1. Dự báo khái quát thị trường điện lạnh Việt Nam và định hướng phát triển của
Công ty TNHH Thương mại và Đầu tư Hà Thành giai đoạn 2010-2020................67

3.1.1. Dự báo khái quát thị trường điện lạnh Việt Nam..........................................67
3.1.2. Phương hướng và mục tiêu phát triển của Công ty TNHH Thương mại và
Đầu tư Hà Thành giai đoạn 2010-2020..................................................................68
3.2. Giải pháp hoàn thiện quản trị thị trường chiến lược sản phẩm điện lạnh của
Công ty TNHH Thương mại và Đầu tư Hà Thành..................................................72
3.2.1. Thực hiện tốt công tác phân tích tình thế thị trường....................................72
3.2.2. Chiến lược về giá..........................................................................................75
3.2.3. Chiến lược sản phẩm....................................................................................78


3.2.4. Các giải pháp hỗ trợ.....................................................................................80
3.2.5. Một số giải pháp khác..................................................................................85
3.3. Một số kiến nghị vĩ mô.....................................................................................90
3.3.1. Kiến nghị với Chính Phủ và các Bộ, Ngành liên quan................................90
3.3.2. Kiến nghị với UBND, Sở, ngành thành phố Hà Nội.....................................92
TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................93


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng1.1: Cấu trúc mô thức SFAS....................................................................................20
Bảng 2.1. Khái quát tình hình kết quả kinh doanh...........................................................36
Bảng 2.2. Vị thế của sản phầm điện lạnh trong Công ty...................................................47
Bảng 2.3. Danh mục sản phẩm của Công ty.....................................................................50
Bảng 2.4. Chi phí và kết quả hoạt động Marketing..........................................................52
Bảng 2.5. Thị phần của Công ty qua các năm..................................................................53
Bảng 3.1: Mô thức IFAS đánh giá tổng quan các nhân tố môi trường bên trong..............61


DANH MỤC CÁC HÌNH
Sơ đồ 1.1: Các cấp chiến lược của doanh nghiệp.............................................................13

Sơ đồ 1.2. Ma trận BCG...................................................................................................17
Sơ đồ 1.3. Các yếu tố của môi trường vi mô đối với hoạt động của doanh nghiệp...........27
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức Công ty...................................................................................33
Biểu đồ 2.1. Biến động doanh thu, giá vốn hàng bán, lợi nhuận......................................36
Hình 3.1: Ma trận SWOT chiến lược phát triển thị trường của công ty............................58
Hình 3.2: Mô hình phân tích tình thế chiến lược của công ty...........................................65


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
DN
LN
LNST
SXKD
TNHH
TLSX

Diễn giải
Doanh nghiệp
Lợi nhuận
Lợi nhuận sau thuế
Sản xuất kinh doanh
Trách nhiệm hữu hạn
Tư liệu sản xuất


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Thị trường của một doanh nghiệp là một phần trong thị trường tổng thể của
ngành và của nền kinh tế. Thị trường và doanh nghiệp có mối quan hệ mật thiết

với nhau. Thị trường tạo nên môi trường kinh doanh của doanh nghiệp; bất kỳ quá
trình sản xuất kinh doanh nào cũng đều phải qua khâu lưu thông và phải qua thị
trường. Thị trường còn là thước đo khách quan đánh giá hiệu quả sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Sản phẩm, dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp phải được
thừa nhận, phải có thị trường tiêu thụ thì doanh nghiệp đó mới sản xuất tiếp được.
Khi đó, doanh nghiệp mới có điều kiện để mở rộng sản xuất, từ đó tạo nền tảng
cho doanh nghiệp ngày càng phát triển lớn mạnh hơn.
Khai thác thị trường theo chiều sâu và mở rộng thị trường sẽ là nhiệm vụ
thường xuyên liên tục của mỗi doanh nghiệp. Quản trị thị trường chiến lược sẽ
giúp cho doanh nghiệp đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, khai thác triệt để tiềm
năng của thị trường, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng lợi nhuận và
khẳng định vai trò, vị thế của doanh nghiệp. Như vậy, vấn đề quản trị, phát triển thị
trường chiến lược là vấn đề cấp thiết mà rất nhiều các doanh nghiệp đang quan
tâm.
Trong những năm gần đây, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế
Việt Nam, thu nhập bình quân đầu người không ngừng tăng lên, chất lượng cuộc
sống được cải thiện đáng kể, điều này đưa thị trường thiết bị điện lạnh có những cơ
hội rõ rệt để phát triển. Thời gian gần đây, hoạt động kinh doanh và phân phối các
thiết bị điện lạnh phát triển mạnh với sự xuất hiện của hàng loạt các doanh nghiệp
tham gia thị trường với quy mô và hình thức kinh doanh đa dạng và phong phú.
Các sản phẩm thiết bị điện lạnh đã được rất nhiều công ty triển khai cung cấp cho
khách hàng, đáp ứng phần lớn các nhu cầu đa dạng của khách hàng.
Trong bối cảnh số lượng doanh nghiệp ngày càng nhiều đã làm cho môi
trường kinh doanh điện lạnh vốn đã có sự cạnh tranh gay gắt nay càng gay gắt hơn.
1


Tính chất khắc nghiệt này đã buộc các doanh nghiệp phải hoạch định các chiến
lược phát triển thị trường trong tầm nhìn dài hạn, đảm bảo cho sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp trước những diễn biến môi trường như hiện nay. Chính vì

thế, vấn đề quản trị thị trường chiến lược của doanh nghiệp mang tính chất trọng
yếu và quyết định đến sự thành bại của các doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực này.
Xuất phát từ những lý do đó, trong quá trình học tập và nghiên cứu tại công
ty TNHH Thương mại và Đầu tư Hà Thành, xét những tình hình thực tế, tác giả
lựa chọn đề tài “Quản trị thị trường chiến lược sản phẩm thiết bị điện lạnh của
Công ty TNHH Thương mại và Đầu tư Hà Thành” làm đề tài nghiên cứu cho
luận văn tốt nghiệp thạc sĩ.
2. Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan
2.1. Các công trình nghiên cứu thế giới
Thực tiễn và lí luận quản trị chiến lược nói chung và thị trường chiến lược nói
riêng ở các nước phát triển rất mạnh mẽ. Những nguyên lí về quản trị thị trường
chiến lược đã được nghiên cứu và triển khai nhiều năm trước đây. Một số công
trình thế giới được kể đến như:
Thompson & Strickland - Strategic Management: Concepts and Cases, NXB
McGraw-Hill - 2004: Tác phẩm đã trình bày những nguyên lý cơ bản về quản trị
chiến lược, các mô hình hoạch định, thực thi và kiểm soát chiến lược của doanh
nghiệp. Tác phẩm cũng đưa ra những trường hợp cụ thể để người đọc có thể hình
dung đễ dàng việc quản trị chiến lược trong doanh nghiệp mình.Đây là nền tảng
cho những nhà nghiên cứu sau này.
W.Chan Kim - Nenée Mauborgne - Blue Ocean Strategic (2007). Tác giả cuốn
sách đã tổng kết các nghiên cứu của họ về một chiến lược phát triển và mở rộng
một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc, sự cạnh tranh là không cần thiết
mà các công ty có thể khám phá và khai thác. Họ đặt tên cho những khoảng trống
thị trường chưa được khai phá, đầy giá trị tiềm năng này là "những đại dương
xanh". Theo tác giả, đại dương xanh là những thị trường còn vô số cơ hội phát triển
2


hứa hẹn lợi nhuận cao. Đây là cuốn sách có lối tư duy rất mới mẻ về cạnh tranh và
thị trường chiến lược.

G. Johnson, K. Scholes - Exploring corporate strategy, NXB Pearson
Education (2008): Cuốn sách đã cung cấp những mô hình chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp, với các công cụ phân tích chiến lược kinh doanh và xác lập
mục tiêu chiến lược kinh doanh của tổ chức.
Hill & Jones - Strategic Management: An integrated approach, NXB
Boston: Houghton Mifflin (2008). Tác phẩm đã trình bày sự phức tạp của chiến
lược hàng đầu thông qua những học thuật và cả thực hành.
D. Aaker - Strategic Market Management - McGraw-Hill (2004):Tác
phẩm tập trung vào khía cạch quản trị thị trường chiến lược của doanh nghiệp; bao
gồm cả thâm nhập và phát triển thị trường /sản phẩm. Quản trị thị trường chiến
lược trong tác phẩm được hoạch định dựa trên cơ sở tạo lập lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp.
2.2. Các công trình nghiên cứu trong nước
Bên cạnh những công trình nghiên cứu trên thế giới, những công trình
nghiên cứu của các tác giả trong nước cũng là các tài liệu tham khảo có tính thực
tiễn và giá trị cao. Có thể kể tên một số công trình nghiên cứu sau:
GS. TS Đoàn Thị Hồng Vân, 2011, Quản trị chiến lược. Cuốn sách mang
lại những kiến thức cơ bản quả quá trình quản trị chiến lược, đồng thời khẳng định
vai trò cực kỳ quan trọng của quản trị chiến lược. Theo tác giả, mỗi doanh nghiệp,
thông qua quản trị chiến lược sẽ xác định được tầm nhìn, sứ mạng của mình, cùng
hệ thống mục tiêu, các chính sách, giải pháp để thực hiện mục tiêu. Nhờ đi đúng
hướng, doanh nghiệp sẽ phát triển mạnh mẽ, chiến thắng được đối thủ cạnh tranh.
Nguyễn Hoàng Việt (2013), Bài giảng học phần Quản trị chiến lược nâng
cao, trong đó nghiên cứu về mô hình hoạch định và triển khai chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp; các nhân tố cấu thành chiến lược kinh doanh và quản trị các điều
kiện, lực lượng có tác động tới hoạt động quản trị chiến lược.

3

TS. Nguyễn Mạnh Hùng, TS. Lê Việt Long, TS. Đỗ Thị Thanh Vinh, ThS
Nguyễn Kim Nam (2013), Quản trị chiến lược và chính sách kinh doanh. Cuốn
sách chuyên nghiên cứu về các chiến lược và các chính sách trong kinh doanh và
khẳng định vai trò hết sức quan trọng và cần thiết của quản trị chiến lược trong
kinh doanh.
Phạm Thúy Hồng (Luận án Tiến sĩ 2001), Phát triển chiến lược cạnh
tranh cho các DNNN Việt Nam. Luận án này có mục đích nghiên cứu chủ yếu
phát triển các chiến lược cạnh tranh. Đây là yếu tố then chốt của chiến lược kinh
doanh. Nghiên cứu này có ý nghĩa thực tiễn rất lớn đối với loại hình doanh nghiệp
nhà nước.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này làm rõ các lý luận về thị trường chiến lược, quản trị thị trường
chiến lược, và hoàn thiện việc công tác quản trị thị trường chiến lược của doanh
nghiệp.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Xác lập khung lí luận cơ bản về thị trường chiến lược và quản trị thị trường
chiến lược gắn với đặc điểm lĩnh vực kinh doanh thiết bị điện lạnh.
- Phân tích thực trạng quản trị thị trường chiến lược tại Công ty TNHH Thương
Mại và Đầu tư Hà Thành.
- Đưa ra các giải pháp và các kiến nghị nhằm giúp công ty hoàn thiện các biện
pháp quản trị thị trường chiến lược trong thời gian tới;
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố cấu thành thị trường chiến lược,
các nội dung quy trình hoạch định và tổ chức thực thi quản trị thị trường chiến lược
của DN.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
4

 Về nội dung nghiên cứu: Đề tài tập trung chủ yếu nghiên cứu các nội dung
về quản trị thị trường chiến lược của sản phẩm thiết bị điện lạnh.
 Về thời gian: Đề tài nghiên cứu trên cơ sở những lý luận khoa học, những số
liệu thực tiễn trong giai đoạn 2012 – 2014, và đưa ra những đề xuất, giải
pháp hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường giai đoạn 2016 – 2021.
 Về không gian: Công ty TNHH Thương mại và Đầu tư Hà Thành, Phường
Trung Hòa, Quận Cầu Giấy, Thành phố Hà Nội.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu có trong nghiên cứu gồm có dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp.
Đối với dữ liệu sơ cấp: Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua các cuộc
phỏng vấn trực tiếp, gửi câu hỏi đến những đối tượng điều tra. Để nghiên cứu
mang tính thực tế hơn, tác giả tiến hành phỏng vấn trực tiếp các cán bộ nhân viên
trong công ty và lấy đó làm dữ liệu để phân tích.
Đối với dữ liệu thứ cấp: Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ thực tế các số
liệu về đến doanh thu, chi phí, lợi nhuận và các số liệu liên quan đến quản trị thị
trường chiến lược. Hơn nữa, tác giả tìm kiếm các lý luận trên diện rộng, sử dụng
thông tin tìm kiếm bằng các công cụ tìm kiếm trên Internet để truy cập vào các tài
liệu, tạp chí và các bài viết có liên quan.
5.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Sau khi thu thập được các thông tin, số liệu, tác giả sử dụng nhiều phương pháp để
phân tích dữ liệu như sau:
Phương pháp so sánh, đối chiếu: Tác giả thực hiện thu thập số liệu các chỉ tiêu về
doanh thu, lợi nhuận và các chỉ tiêu liên quan đến quản trị thị trường chiến lược
của Công ty TNHH Thương mại và Đầu tư Hà Thành qua 3 năm 2012, 2013, 2014,
Sau đó tiến hành so sánh số liệu các chỉ tiêu giữa các năm, đưa ra nhận xét, đánh
giá và từ đó đưa ra những phương hướng cụ thể.
Phương pháp phân tích từ lý luận đến thực tiễn: Tác giả đưa ra những lý luận khoa
học về quản trị thị trường chiến lược, từ đó phân tích thực trạng và đưa ra các giải

5


pháp dựa trên cơ sở lý luận và tình hình thực tế.
Phương pháp SWOT: Tác giả sử dụng ma trận SWOT để phân tích điểm mạnh,
điểm yếu; các cơ hội cũng như thách thức cho công tác quản trị thị trường chiến
lược của Công ty TNHH Thương mại và Đầu tư Hà Thành.
Phương pháp xử lý qua phần mềm Excel: Các thông tin thu thập được qua bảng hỏi
được tác giả chọn lọc và đưa vào phần mềm Excel để xử lý, tính toán và đưa ra
nhận xét.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục từ viết tắt, danh mục tài liệu tham
khảo, phụ lục, nội dung của đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị thị trường chiến lược
Chương 2: Thực trạng quản trị thị trường chiến lược sản phẩm điện
lạnh của công ty TNHH Thương Mại và đầu tư Hà Thành
Chương 3: Một số giải pháp quản trị thị trường chiến lược sản phẩm
điện lạnh của công ty TNHH Thương Mại và đầu tư Hà Thành
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN
VỀ QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC
1.1. Khái quát về thị trường và chiến lược của doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm, phân loại và các thành tố cấu thành thị trường của doanh
nghiệp
1.1.1.1. Khái niệm
Thị trường ra đời gắn liền với nền sản xuất hàng hoá, nó là môi trường để
tiến hành các hoạt động giao dịch mang tính chất thương mại của mọi doanh
nghiệp công nghiệp.
Trong một xã hội phát triển, thị trường không nhất thiết chỉ là địa điểm cụ
thể gặp gỡ trực tiếp giữa người mua và người bán. Khi công nghệ thông tin phát
triển như hiện nay, người mua và người bán có thể chỉ giao dịch, thoả thuận với

nhau thông qua các phương tiện thông tin như email, điện thoại.... Cùng với sự
6


phát triển của sản xuất hàng hoá, khái niệm thị trường ngày càng trở nên phong
phú và đa dạng.
Theo Samuenson: “Thị trường là tổng hoà các mối quan hệ mua bán trong
xã hội được hình thành và phát triển trong những điều kiện lịch sử, kinh tế, xã hội
nhất định”.
Theo Mc Carthy thì thị trường có thể được hiểu là các nhóm khách hàng
tiềm năng với những nhu cầu tương tự và người bán đưa ra các sản phẩm khác
nhau với các cách thức khác nhau để thoả mãn nhu cầu đó
Theo kinh tế học, thị trường là nơi gặp gỡ giữa cung và cầu của một loại
hàng hoá. Tuy nhiên, khái niệm thị trường được hiểu đơn giản và đẩy đủ nhất là
nơi người mua và người bán (hay người có nhu cầu và người cung cấp) tiếp xúc
trực tiếp hoặc gián tiếp với nhau để trao đổi, mua bán hàng hóa và dịch vụ.
1.1.1.2. Phân loại
Việc phân loại các thị trường kết hợp với sự phân tích các yếu tố khác sẽ
giúp ích cho việc lựa chọn, thâm nhập, duy trì, ổn định hay mở rộng thị trường. Có
nhiều cách phân loại thị trường:
 Căn cứ vào hình thức của đối tượng trao đổi, thị trường bao gồm thị
trường hàng hoá và thị trường dịch vụ.Thị trường hàng hoá có thể được phân thành
thị trường TLSX và thị trường TLTD. Trong mỗi loại thị trường này, người ta còn
phân chia nhỏ hơn thành thị trường nhóm hàng, các mặt hàng cụ thể như thị trường
gạo, thị trường cà phê, thị trường xe máy, thị trường bánh kẹo… Thị trường dịch
vụ là những thị trường về các sản phẩm phi vật thể, ví dụ như ngân hàng, tiền tệ,
chứng khoán…
 Căn cứ vào góc độ lưu thông của hàng hoá, dịch vụ, thị trường được
phân loại thành thị trường trong nước và thị trường nước ngoài. Hoạt động mua
bán trên thị trường nằm trong phạm vi lãnh thổ của một vùng miền, quốc gia thì

gọi là thị trường trong nước. Các hoạt động mua bán trên xảy ra ngoài phạm vi
lãnh thổ quốc gia thì có nghĩa nó xảy ra ở thị trường nước ngoài.
7


 Căn cứ theo tính chất của hàng hoá, thị trường bao gồm thị trường
hàng cao cấp, thị trường hàng thiết yếu. Các sản phẩm trên thị trường cao cấp là
sản phẩm cấp cao, phục vụ nhu cầu của nhóm có thu nhập cao. Thị trường hàng
thiết yếu là thị trường các sản phẩm phục vụ cho các nhu cầu thiết yếu, mang tính
chất đa số.
 Căn cứ vào các yếu tố kinh tế của đối tượng trao đổi, có thể phân chia
thành thị trường hàng hoá tiêu dùng và thị trường yếu tố sản xuất. Thị trường yếu
tố sản xuất là thị trường cung ứng các yếu tố phục vụ cho sản xuất, ví dụ như : thị
trường nhiên liệu, vật liệu; thị trường lao động; thị trường bất động sản. Thị trường
hàng hoá tiêu dùng là thị trường cung cấp các sản phẩm phục vụ cho nhu cầu tiêu
dùng.
 Căn cứ vào tính chất của thị trường, bao gồm thị trường độc quyền, thị
trường cạnh tranh và thị trường hỗn hợp giữa độc quyền và cạnh tranh. Thị trường
độc quyền là thị trường chỉ có một người bán hoặc chỉ có một người mua. Thị
trường cạnh tranh là thị trường có sự tham gia của nhiều người bán và nhiều người
mua.
 Căn cứ theo sự tác động từ bên ngoài đến các chủ thể kinh tế của thị
trường, thị trường bao gồm thị trường tự do và thị trường có sự điều tiết. Trong thị
trường tự do, các chủ thể kinh tế của thị trường hoạt động độc lập, mà không có bất
kỳ sự hạn chế nào từ bên ngoài. Trong thị trường có sự điều tiết, chủ thể thị trường
lựa chọn phương thức hành động, tìm kiếm sự hợp lý hoá các hành vi của mình
không chỉ chịu sự chi phối của thị trường mà còn phải chịu sự hạn chế từ bên
ngoài. Sự điều tiết đối với các chủ thể thị trường có thể là luật pháp, chính sách
kinh tế của chính phủ, hoặc các quy định do các tổ chức, hiệp hội kinh tế khác.
1.1.1.3. Cấu trúc bậc thị trường của doanh nghiệp

Cấu trúc bậc thị trường của doanh nghiệp gồm:
- Thị trường trọng điểm
- Thị trường tiềm năng
8


- Thị trường hữu hiệu
- Thị trường được cung ứng
- Thị trường hiện hữu
1.1.2. Khái quát về chiến lược của doanh nghiệp
1.1.2.1. Khái niệm chiến lược
“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “strategos” dùng trong
quân sự. Nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược
quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế.
Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và
thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát
triển dần theo thời gian và được nhiều nhà nghiên cứu tiếp cận theo nhiều cách khác
nhau.
Theo Chandler, chiến lược kinh doanh là “việc xác định các mục tiêu, mục
đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động
cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này.”
(Chandler, A. (1962). Strategy and Structure. Cambrige Massacchusettes. MIT
Press).
Kenneth Andrews đưa ra định nghĩa khác “Chiến lược là những gì mà một tổ
chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có
những cơ hội và cả những mối đe dọa”. (Kenneth Andrews, The Concept of
Corporate Strategy, 1987)
Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “chiến
lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và
chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” (Quinn, J.,B.1980.

Strategies for Change: Logical Incrementalism.Homewood, Illinois, Irwin).
Bên cạnh đó, các nhà khoa học Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược như
sau: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm
giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của
nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong
9


đợi của các bên hữu quan”.
Dù là cách tiếp cận theo nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác
thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng
khai thác. Vì thế, quản trị thị trường chiến lược được hiểu thông qua ba quá trình
cơ bản:
 Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
 Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
 Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để
thực hiện mục tiêu đó.
1.1.2.2. Các cấp chiến lược
Chiến lược có thể được xây dựng trên ba cấp độ khác nhau gồm: chiến lược
cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược chức năng.

Chiến lược doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

Ban Giám Đốc

SBU1

SBU2

Các chức năng kinh
doanh cho SBU1

Các chức năng kinh
doanh cho SBU2

Chiến lược chức năng

Thị trường A

SBU3

Các chức năng kinh
doanh cho SBU3

Thị trường B

Thị trường C

Sơ đồ 1.1: Các cấp chiến lược của doanh nghiệp

 Chiến lược cấp doanh nghiệp
Chiến lược cấp doanh nghiệp là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh
nghiệp có liên quan đến các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương
lai hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lược này liên quan đến mục tiêu tổng thể và
quy mô của doanh nghiệp nhằm đáp ứng kỳ vọng của các cổ đông. Nói cách khác,
chiến lược doanh nghiệp xác định các mục tiêu dài hạn và định hướng phát triển
10

của doanh nghiệp trong tương lai. Ví dụ: doanh nghiệp muốn đạt tới những mục
tiêu nào? Hoạt động trong những ngành/lĩnh vực kinh doanh nào? Với quy mô ra
sao?...

 Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược kinh doanh (còn được gọi là chiến lược cạnh tranh hay chiến
lược định vị) là chiến lược xác định doanh nghiệp sẽ cạnh tranh như thế nào trong
một ngành hàng kinh doanh. Nói cách khác, chiến lược kinh doanh phải chỉ ra
được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau,
xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực
của doanh nghiệp một cách hiệu quả? Chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết
định về không gian thị trường mục tiêu, lựa chọn cường độ đầu tư và quy hoạch
nguồn lực cho các SBU; các tài sản, khả năng được huy động để tạo lập lợi thế
cạnh tranh bền vững.

 Chiến lược chức năng
Chiến lược chức năng là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp, là những
chiến lược liên quan đến các hoạt động riêng biệt của các đơn vị nhằm hỗ trợ cho
chiến lược cấp doanh nghiệp và chiến lược kinh doanh. Nó tập hợp những quyết
định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường dưới 1 năm) của các bộ
phận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp. Thông thường các bộ phận
chức năng của doanh nghiệp như bộ phận nghiên cứu và triển khai thị trường, kế
hoạch vật tư, quản lý nhân lực, tài chính kế toán, sản xuất…sẽ xây dựng chiến lược
của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trước hội đồng quản trị, ban giám đốc về
các kết quả đạt được.
1.1.2.3. Vai trò của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp
Quản trị chiến lược đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh quyết định sự thành bại

11


của hoạt động kinh doanh, mà hoạt động kinh doanh là hoạt động mang lại nguồn
thu cho doanh nghiệp
Trước hết, xây dựng chiến lược đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh
nghiệp. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh
đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh. Chiến lược
sẽ giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức
mạnh của mình.
Thứ hai, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động
của mình trong tương lai. Thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh
doanh, doanh nghiệp sẽ đưa ra những phương hướng phát triển trong tương lai.
Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các nhân tố thuộc môi
trường bên ngoài và bên trong. Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động
thích ứng với những thay đổi của thị trường, linh hoạt theo những thay đổi đó,
giúp doanh nghiệp nâng cao vị thế của mình trên thị trường.
Thứ ba, quản trị chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp,
như một con đường đưa doanh nghiệp đến sự phát triển. Quá trình quản trị chiến
lược tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà
quản lý với nhân viên, qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh
nghiệp .
Cuối cùng, quản trị chiến lược tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Xu
hướng toàn cầu hóa hiện nay là rất mạnh mẽ, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt
hơn. Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing,
các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh
có hiệu quả.
1.2. Nội dung quản trị thị trường chiến lược của doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm thị trường chiến lược và quản trị thị trường chiến lược
Thị trường mặt hàng của doanh nghiệp rất đa dạng. Không phải tất cả các phân

đoạn thị trường đều hữu ích như nhau. Doanh nghiệp cần xác định thị trường chiến
12


lược của công ty mình để có những quyết định đúng đắn nhất để phát triển thị
trường chiến lược.
Thị trường chiến lược của doanh nghiệp là một hoặc một vài phân đoạn thị
trường tập hợp các khách hàng có cùng nhu cầu và mong muốn mà doanh nghiệp
có thể đáp ứng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh và có khả năng khai thác phát triển
tốt nhất.
Quản trị thị trường chiến lược là quá trình mà doanh nghiệp nhận dạng, đo
lường, hoạch định đưa ra các giải pháp đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách
tốt nhất để duy trì và phát triển thị trường chiến lược.
1.2.3. Nội dung quản trị thị trường chiến lược
1.2.2.1. Phân tích tình thế thị trường
Thị trường tổng thể luôn bao gồm một số lượng rất lớn khách hàng với
những nhu cầu, đặc tính mua và sức mua khác nhau. Mỗi khách hàng có những
đòi hỏi riêng về sản phẩm, phương thức phân phối, mức giá bán, cách thức giữ
chân họ. Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng bị giới hạn bởi năng lực có hạn và sự
khống chế của môi trường bên ngoài. Doanh nghiệp sẽ không thể tham gia vào tất
cả các phân đoạn thị trường. Điều này buộc các doanh nghiệp phải tiến hành phân
tích tình thế thị trường. Nghĩa là cần phải đưa ra những nhận định về thị trường
chiến lược.
Tiến hành nghiên cứu, tiếp cận thị trường, doanh nghiệp sẽ thu thập được
những thông tin, để phân tích, dự đoán quy mô, xu hướng biến đổi về cầu thị
trường. Ngoài ra, chúng ta còn có những thông tin về đối thủ cạnh tranh, về khách
hàng, nhà cung cấp…Từ đó doanh nghiệp sẽ đưa ra các quyết định về hoạt động
sản xuất kinh doanh, lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch đó.
Doanh nghiệp nào tiến hành phân phân tích, nghiên cứu tỉ mỉ các đoạn thị
trường sẽ có một vị trí mạnh hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Bất kỳ một hoạt

động phát triển thị trường nào cũng sẽ có hiệu quả hơn ở mỗi đoạn thị trường đã
được nghiên cứu sâu sắc.
13


Tình thế chiến lược có đặc điểm là mang tính khái quát, bản chất phức tạp, không
chắc chắn và đòi hỏi giải pháp tổng thể. Nội dung phân tích tình thế thị trường bao
gồm: Quy mô, cơ cấu thị trường của doanh nghiệp; sản phẩm; phân phối bán hàng;
sự cạnh tranh và môi trường vĩ mô.
Để phân tích tình thế chiến lược, có thể sử dụng ma trận BCG hoặc các mô thức của J.
Wheelen & T. Hunger



Ma trận BCG

Ma trận BCG là công cụ giúp các nhà lãnh đạo định hướng chiến lược cho các hoạt
động kinh doanh, xác định vị trí của sản phẩm trên thị trường nhằm qua đó đưa ra các
quyết định. Vấn đề mà BCG đưa ra đó là khả năng tạo ra lợi nhuận thông qua việc phân
tích danh mục SBU (Strategic business unit) của 1 công ty và do vậy nó cho phép đánh
giá được vị thế cạnh tranh tổng thể của tổ hợp các đơn vị kinh doanh chiến lược.
Quy trình phân tích:
Bước 1: Phân đoạn chiến lược phát triển thị trường Công ty thành các SBU và phân tích
triển vọng của chúng
Bước 2: Phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận BCG
Bước 3: Xây dựng định hướng và mục tiêu chiến lược cho từng loại SUB

14

Sơ đồ 1.2. Ma trận BCG
Từ ma trận BCG có 4 xu hướng chiến lược là:
Xây dựng: là mục tiêu nhằm tăng phần tham gia thị trường của các SBU. Nếu công ty
tin chắc có SBU đang ở dấu hỏi sẽ trở thành ngôi sao, công ty cần chuẩn bị về tài chính
cho việc thực hiện mục tiêu này. Công ty cần tìm cách tăng thị phần, tức là di chuyển về
hướng vị trí ngôi sao bằng cách cải tiến sản phẩm, dịch vụ hoặc tập trung đầu tư để tăng
sức cạnh tranh cho sản phẩm trong thị trường đó.
Duy trì: Là mục tiêu nhằm giữ gìn và củng cố thị trường của các SBU. Nếu một SBU là
bò sữa, nên duy trì hay bảo vệ thị phần đó để khai thác nguồn lợi.
Thu hoạch: Là những mục tiêu nhằm tăng cường tiền mặt ngắn hạn của các SBU, phù
hợp cho các SBU, trừ những SBU thuộc ngôi sao.
Loại bỏ: Là những mục tiêu nhằm hạn chế hay thanh lý các đơn vị yếu kém hay có
nguy cơ phá sản, thích hợp với ô chó đốm.



Các mô thức của J. Wheelen & T. Hunger

J. Wheelen & T. Hunger trong Essentials of Strategic Managemnt (2002) đã phát
triển các công cụ mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường bên ngoài EFAS
(External Factors Analysis Summary), nhân tố môi trường bên trong IFAS (Internal
15


Factors Analysis Summary) và mô thức nhân tố chiến lược tổng hợp SFAS (Strategic
Factors Analysis Summary) như các công cụ và kỹ thuật phân tích cơ sở cho công tác
nhận dạng, đánh giá và phân tích môi trường chiến lược của doanh nghiệp.
Phân tích tác nhân, lực lượng môi trường vĩ mô (Mô thức EFAS)
Mô thức EFAS cho phép nhận dạng mức độ tác động của các cơ hội và đe doạ chủ
yếu từ môi trường bên ngoài đến DN, từ đó đánh giá khả năng phản ứng của DN

đối với các nhân tố môi trường bên ngoài của nó. Có 5 bước để triển khai xây dựng
mô thức EFAS:
Bước 1 : Xác định và lập danh mục các nhân tố bên ngoài từ 10 - 20 (cơ hội & đe
doạ) có vai trò quyết định đến sự thành công của công ty.
Bước 2 : Đánh giá điểm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nhất) đến
0.0 (không quan trọng) dựa vào mức độ ảnh hưởng (cường độ, thời gian) của từng nhân
tố đến vị thế chiến lược hiện tại của công ty. Mức phân loại thích hợp có thể được xác
định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những công ty không
thành công. Lưu ý tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố này phải bằng 1.
Bước 3 : Đánh giá điểm xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật - tốt) đến 1 (kém)
căn cứ vào khả năng phản ứng của công ty với các nhân tố này. Như vậy sự xếp
loại này là riêng biệt của từng công ty, trong khi đó độ quan trọng ở bước 2 là
riêng biệt dựa theo ngành.
Bước 4 : Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định
tổng điểm quan trọng của từng nhân tố.
Bước 5 : Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác
định tổng số điểm quan trọng của công ty. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0
(Tốt) đến 1.0 (Kém) và 2.5 là giá trị trung bình.
Cuối cùng tổng số điểm quan trọng của công ty cho biết mức độ đáp ứng
(phản ứng) của công ty đối với các nhân tố bên ngoài như thế nào. Số điểm này sẽ
được dựng để so sánh công ty với các đối thủ khác trong cùng ngành kinh doanh.
Phân tích tác nhân, lực lượng môi trường nội tại (Mô thức IFAS): Tương tự
như với mô thức EFAS, để nhân dạng và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu
quan trọng trong các bộ phận kinh doanh chức năng DN có thể sử dụng mô thức
16


đánh giá tổng hợp các nhân tố bên trong (IFAS).
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của doanh nghiệp, bao
gồm khoảng 10 - 20 yếu tố.

Bước 2: Xác định điểm quan trọng của từng nhân tố bằng cách phân loại từ 0,0
(không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố. Điểm quan trọng
được ấn định cho mỗi nhân tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ
yếu của nhân tố đó đối với vị thế chiến lược của công ty. Không kể nhân tố đó là
điểm mạnh hay điểm yếu, ảnh hưởng của nhân tố càng lớn thì điểm tầm quan trọng
càng cao. Lưu ý rằng tổng điểm quan trọng của tất cả các nhân tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào
mức độ phản ứng của công ty đối với nhân tố đó. Việc xếp loại ở bước này căn cứ
cào đặc thù của công ty trong khi điểm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào ngành
kinh doanh.
Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi nhân tố ở bước 2 với điểm xếp loại ở bước
3 nhằm xác định tổng điểm quan trọng cho từng biến số.
Bước 5: Cộng điểm quan trọng của các biến số để xác định tổng số điểm quan
trọng của công ty. Tổng điểm quan trọng xếp loại từ 1,0 cho đến 4,0; với 2,5 là
mức trung bình.
 Phân tích ma trận SWOT
Mô hình SWOT phân tích các yếu tố bên ngoài và bên trong doanh nghiệp và
dựa trên thực trạng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, xác định định hướng
phát triển của từng lĩnh vực. Những nội dung cơ bản của phân tích SWOT như sau:
- Các điểm mạnh (S - Strengths): Hãy đánh giá xem doanh nghiệp làm tốt
những công việc nào? Điểm khác biệt trên các đoạn thị trường so với đối thủ cạnh
tranh là gì? Các khách hàng đánh giá cao doanh nghiệp ở những điểm nào? Các
lĩnh vực và các hoạt động mà doanh nghiệp nổi bật so với các đối thủ cạnh tranh?
Doanh nghiệp có lợi thế nào gì so với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành và lợi thế
nào là bền vững?
- Các điểm yếu (W - Weaknesses): Là những lĩnh vực, hoạt động kinh doanh
mà doanh nghiệp gặp khó khăn và cần phải nỗ lực khắc phục trong thời gian tới?
17

Khách hàng có những phàn nàn gì? Những yêu cầu nào của khách hàng và của thị
trường mà doanh nghiệp chưa đáp ứng được?
- Các cơ hội (O - Opportunities): Những xu thế, yếu tố nào của môi trường
bên ngoài tạo điều kiện thuận lợi cho đơn vị. Tìm ra những lĩnh vực mà doanh
nghiệp chưa phát huy hết điểm mạnh, các xu hướng thị trường có hợp với các điểm
mạnh của đơn vị hay không?
- Các nguy cơ (T: Threats): Những trở ngại nào ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp? Các đối thủ và lực lượng cạnh tranh có những
hoạt động bất lợi nào cho đơn vị? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản
phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì không?
Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có những điểm nào đang đe doạ
không?
Từ những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức, nhà quản trị tìm ra các
chiến lược phù hợp với doanh nghiệp:

Các điểm
mạnh (S)

Các điểm yếu
(W)

Các cơ hội (O)
Kết hợp SO: (Strengths Opprtunitues): Các chiến
lược dựa trên ưu thế của
công ty để tận dụng các cơ
hội thị trường

Các thách thức (T)
Kết hợp ST (Strengths –
Threats): Các chiến lược

dựa trên ưu thế của công ty
để tránh các nguy cơ của thị
trường

Kết hợp WO: (Weaks –
Opprtunitues): Các chiến
lược dựa trên các khả năng
vượt qua các điểm yếu của
công ty để tận dụng cơ hội
thị trường

Kết hợp WT (Weaks –
Threats): Các chiến lược
dựa trên khả năng vượt qua
hoặc hạn chế tối đa các yếu
điểm để tránh được các
nguy cơ của thị trường

Sơ đồ 1.3: Phân tích SWOT
1.2.2.2. Đánh giá và lựa chọn thị trường chiến lược

18