Tài liệu môn kỹ năng làm việc nhóm

UFM-TP.HCM 2016
BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
VIỆN NGHIÊN CỨU KINH TẾ ỨNG DỤNG
BỘ MÔN KỸ NĂNG MỀM
--------------

Tài liệu môn học

KỸ NĂNG

LÀM VIỆC NHÓM
(Lưu hành nội bộ)

Thành phố Hồ Chí Minh - 2016

Kỹ năng làm việc nhóm

1


UFM-TP.HCM 2016

Lời nói đầu
Trong một cuộc triển lãm nọ, có một bức tranh của một họa sĩ tài ba được treo
lên. Mọi người đến xem rất đông. Ai cũng thốt lên “Ôi, bức tranh mới đẹp làm sao!”.
Tối đến, khi những người xem đã về nhà, triển lãmđãđóng cửa, Bức tranh lên
tiếng:
- Chà, tôi mới tuyệt làm sao! Hôm nay đã có bao nhiêu người phải nghiêng mình
trước tôi đấy!
- Không có tôi thì làm sao anh có thể rạng rỡ lên được, Khung tranh cự lại. Anh

cần phải biết rằng, chỉ có khung tranh đẹp thì bức tranh mới đẹp được.
- Các anh nhầm rồi, tôi mới là người làm cho bức tranh trở nên lung linh, Tấm
kính phản đối.
Bức tranh, Khung tranh, Tấm kính đang mải mê tranh cãi xem ai mới là người có
công thì chiếc đinh treo bức tranh ở trên tường bịbung ra. Bức tranh rơi xuống đất rách
toang, khung tranh méo xẹo chẳng còn giữ được hình hài ban đầu, tấm kính vỡ nát…
Câu chuyện là một minh chứng đầy đủ về những công việc đòi hỏi sự đoàn kết, hợp tác.
Một bức tranh đẹp cần sự trợ giúp của khung tranh đẹp, cần sự lung linh mà tấm kính
đem lại và cầnsự chắc chắn của chiếc đinh để treo tất cả những thứ đó trên tường. Công
việc ấy dứt khoát đòi hỏi tất cả mọi người trong nhóm đều phải hướng về mục đích
chung: mang cáiđẹp của bức tranh đến với công chúng. Nếu thiếu sự đoàn kết, giúp đỡ
nhau ấy thì công việc sẽthất bại.
Ngày nay, những công việc đòi hỏi sự hợp tác, sự kết hợp của một nhóm người
ngày càng nhiều. Không ai có thể thành công mà thiếu sự hợp tác của những người
khác. Nhưng, để có thể làm việc hòa hợp với nhau, nhằm mục đích cho sự phát triển
chung của nhóm/tập thể, các cá nhân trong một nhóm, một tập thể cần được trang bị một
hệ thống kỹ năng đặc biệt, đó là kỹ năng làm việc nhóm hay còn gọi là kỹ năng làm việc
tập thể và tinh thần đồng đội.
Với mong muốn có được một cuốn tài liệu giúp các bạn sinh viên có thể tham
khảo trong những khóa học kỹ năng mềm nói chung và khóa học kỹ năng làm việc nhóm
nói riêng, nhóm biên soạn chúng tôi đã cho ra mắt cuốn sách nhỏ này.
Đây là lần đầu tiên chúng tôi biên soạn loại sách trợ giúp các khóa huấn luyện kỹ
năng mềm, chắc chắn cuốn sách còn có rất nhiều tồn tại. Nhóm biên soạn mong nhận
được sự góp ý của quý đồng nghiệp, các bạn sinh viên, cũng như những độc giả tâm
huyết.
Mọi thư từ góp ý, vui lòng gửi về địa chỉ thư điện tử:

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2016
Thay mặt nhóm biên soạn
TS. Nguyễn Thị Vân Thanh

Kỹ năng làm việc nhóm

2


UFM-TP.HCM 2016

MỤC LỤC
NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ NHÓM .......................................................... 1
Khái niệm nhóm ................................................................................................... 1
Các giai đoạn hình thành và phát triển trong nhóm .............................................. 6
Các yếu tố tâm lý – xã hội ảnh hưởng tác động đến việc duy trì
và phát triển nhóm ................................................................................................ 9
PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC TRONG NHÓM ............................................... 12
Vai trò từng cá nhân trong nhóm ........................................................................ 12
Xây dựng chuẩn mực và văn hóa nhóm .............................................................. 16
Phân công công việc trong nhóm ........................................................................ 21
CÁC KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM HIỆU QUẢ .......................................... 25
Mâu thuẫn và giải quyết mâu thuẫn nhóm .......................................................... 25
Lãnh đạo và hoạt động quản trị nhóm ................................................................. 30
TÀI LIỆU THAM KHẢO

Kỹ năng làm việc nhóm

3


UFM-TP.HCM 2016

1
NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ NHÓM
I.

Khái niệm nhóm
Trong đời sống thường ngày, chúng ta thường nghe thấy từ “nhóm” như:

nhóm người biểu tình, nhóm thanh niên quậy phá, nhóm sinh viên, nhóm người
lao động không có việc làm... Những nhóm kiểu này ám chỉ những người có đặc
điểm kinh tế xã hội giống nhau, hoặc đám đông người có chung mục đích nhất
thời nào đó, v.v.
Đã nói đến nhóm, người ta hình dung ra đó là một tập hợp nhiều người,
hoặc ít nhất cũng phải từ hai người trở lên. Trong cuốn sách nhỏ này, chúng tôi
không có tham vọng đề cập đến tất cả mọi loại nhóm khác nhau. Những nhóm
chúng tôi muốn nói đến là nhómvới khả năng thực hiện các mục đích giáo dục,
phát triển, sản xuất....Một nhóm kiểu như vậy sẽ phải hội tụ đồng thời bốn yếu tố
sau: (1) có mục đích chung; (2) có sự tương tác giữa các thành viên; (3) có các
quy tắc chung; (4) mỗi thành viên trong nhóm sẽ đảm nhận những vai trò khác
nhau.
Bây giờ, chúng ta thử xem xét nhóm người biểu tình có đủ bốn yếu tố này
không nhé.
Thứ nhất, nhóm này có mục đích chung. Vâng, dĩ nhiên nhóm người biểu
tình có mục đích chung là đi biểu tình (cho dù để ủng hộ hay phản đối ai đó).
Vậy, yếu tố thứ nhất đã được đảm bảo.

Kỹ năng làm việc nhóm

4

UFM-TP.HCM 2016
Thứ hai, nhóm này có sự tương tác giữa các thành viên.Cũng có thể có
nhỉ?!Lỡ có ai đó trong nhóm người biểu tình “cao hứng” hát một bài, chắc chắn sẽ
có nhiều người vỗ tay tán thưởng (à, tất nhiên với điều kiện anh ta hát đúng lúc
đúng chỗ đấy nhé).
Thứ ba, nhóm này có quy tắc chung. Ồ, yếu tố này thì không chắc lắm
nha.Người ta hẹn nhau 8h tụ tập.Nhưng tôi ngủ quên, 9h tôi mới đến, cũng không
sao. Hoặc giả, có người khác đến địa điểm đã hẹn thì nhóm biểu tình đã giải
tán….cũng chẳng sao cả: tôi chẳng bị phạt, cũng không bị đoàn biểu tình “tẩy
chay”. Đi muộn hay đi sớm thì tôi đều “vô can”.
Không cần xem xét đến yếu tố thứ tư, chúng ta cũng có thể kết luận: nhóm
người biểu tình không phải là nhóm mà chúng tasẽ xem xét đến. Trong tâm lý
học, họ chỉ được coi là một “đám đông” mà thôi.
Đọc đến đây, có thể có bạn sinh viên thắc mắc rằng, cái tựa đề của cô là
“làm việc tập thể”, vậy mà em thấy cô cứ nói hoài về nhóm, em vẫn chưa hiểu tập
thể là gì?
Bạn thân mến, thắc mắc của bạn hoàn toàn đáng lưu tâm.
Khi tra từ điển tiếng Anh, bạn có thể thấygroup hoặc team có nghĩa là
nhóm/đội, còn collectivecó nghĩa là tập thể.Nhưng thật ra, từ tập thể lại không
phải xuất phát từ nước Anh mà là từ nước Nga. Những nhà khoa học người Nga
hay những người đi theo trường phái tâm lý học mác-xít cho rằng tập thể là một
hình thức cao của nhóm và chính là những kiểu nhóm đảm bảo bốn yếu tố đã kể
trên.
Mấy cái từ ngữ này thật rắc rối. Thôi, đơn giản thế này nhé: Nếu mai mốt
bạn có đọc sách tham khảo bằng tiếng Anh về vấn đề này, bạn nhớ sử dụng từ
khóa “teamwork”. Nếu thích tham khảo rộng hơn, bạn có thể sử dụng thêm từ
khóa “group work” (nhưng từ này khác nhiều so với từ teamwork đó nha); và chớ
bao giờ dùng từ khóa “collective work”!

Kỹ năng làm việc nhóm

5


UFM-TP.HCM 2016

Nhóm mà chúng tôi đề cập đến trong cuốn sách này phải đảm bảo các yếu
tố: có mục đích chung, có tương tác nhóm của các thành viên, các thành viên của
nhóm phải tuân thủ các quy tắc của nhóm và có sự phân công của các thành viên
trong nhóm.
a. Mục đích chung
Là điểm quy tụ các thành viên và họ cùng chia sẻ trách nhiệm để đạt tới đó.
Mục đích càng rõ ràng, càng được nhóm viên hiểu giống nhau thì liên kết họ
mạnh mẽ và họ càng góp sức để cùng hành động. Mục đích mông lung thì nhóm
rời rạc và dễ chia rẽ. Tuy nhiên mục đích được công bố hay được chính thức chấp
thuận chưa phải là tất cả. Mỗi cá nhân có thể tham gia nhóm với mục đích chủ
quan mà có khi chính họ cũng không ý thức.Câu lạc bộ văn học nọ được thành lập
nhằm tạo điều kiện cho bạn trẻ thưởng thức văn học và nâng cao trình độ của
mình. Trên thực tế có một số bạn chỉ tham gia vì ham vui hay để tìm bạn. Họ
không tích cực đóng góp cho nội dung sinh hoạt. Ngược lại một số tham gia để
nâng cao trình độ mà chất lượng sinh hoạt không đáp ứng sự mong chờ của họ.Từ
từ họ có thể chán nản và rời bỏ câu lạc bộ. Nhu cầu ham vui, tìm bạn hoàn toàn
bình thường và chính đáng nhất là với bạn trẻ nhưng người phụ trách nhóm cần
phải vận động thế nào đó để họ tích cực hơn về chuyên môn, đồng thời tổ chức

Kỹ năng làm việc nhóm

6

UFM-TP.HCM 2016
những sinh hoạt để đáp ứng nhu cầu phụ nhưng rất chính đáng này. Do đó điều
quan trọng là làm sao cho mục đích chung của nhóm và mục đích cá nhân ăn
khớp với nhau. Mục đích là điểm quy tụ ban đầu nhưng cần được rà soát suốt quá
trình sinh hoạt nhóm vì cuộc sống thay đổi, nảy sinh những vấn đề mới, nhu cầu
mới. Luôn điều chỉnh mục đích chung sẽ giúp giữ nhóm đoàn kết và hoạt động
với nhiều sinh lực, và hiệu quả.
b. Tương tác nhóm
Tất cả những người đã “ký tên vì công lý” (để giúp nạn nhân chất độc màu
da cam) đều chia sẻ một mục đích chung hết sức cao cả, nhưng họ không phải là
một nhóm vì họ không gặp nhau. Để trở thành một nhóm các thành viên cần có
mối “quan hệ mặt-giáp-mặt” kéo dài trong thời gian.Họ giao tiếp và ảnh hưởng
lẫn nhau. Chính tương tác là yếu tố chủ yếu làm thay đổi hành vi con người.
Trong tiếp xúc họ càng gắn kết với nhau thì nhóm càng có cơ may đạt đến mục
đích chung. Chất lượng của tương tác mang ý nghĩa lớn vì nó làm tăng cường
hiệu quả của nhóm.
Qua trao đổi, tương tác, nhóm viên gắn kết mục đích riêng với mục đích
chung. Họ liên kết với nhau để tiến tới mục đích nhóm.

c. Quy tắc nhóm
Tập thể nào khi làm việc chung cũng xây dựng nội quy để mọi người tuân
theo. Ví dụ như giờ giấc làm việc, lịch họp, kỷ luật làm việc... Đây là những quy
tắc được công bố.Nhưng quan trọng hơn nữa là những quy tắc không thành văn,
ngấm ngầm, phản ánh sắc thái riêng của nhóm. Ví dụ ở câu lạc bộA không cần
nhắc nhở mà ai cũng đi đúng giờ, mọi người cởi mở thẳng thắn, không bao giờ
quên ngày sinh nhật của các thành viên. Ở phòng ban nọ mọi vấn đề khó khăn đều
được tránh né, thành viên tập thói quan làm thinh. Không ai nhắc ai nhưng ai cũng

Kỹ năng làm việc nhóm

7


UFM-TP.HCM 2016
lo quà cáp khi đến ngày sinh nhật sếp.Luật giang hồ là quy tắc bất thành văn của
một nhóm du đãng.Quy tắc ngầm không được thông báo, nhóm việ phải tự phát
hiện qua thời gian.Và càng tuân thủ quy tắc (tích cực hay tiêu cực) các thành viên
sẽ càng được nhóm chấp nhận. Quy tắc bất thành văn là một sức ép ảnh hưởng đế
hành vi của nhóm viên. Quan sát quy tắc nhà nghiên cứu có thể đánh giá xu
hướng của một nhóm.
d. Vai trò
Muốn đạt đến mục đích chung tập thể nào cũng phải phân công cụ thể, ai
làm việc nấy. Ví dụ phòng ban có trưởng, phó ban, thư ký, thủ quỹ.... câu lạc bộ
có chủ nhiệm, phó chủ nhiệm, các trưởng ban học tập, công tác xã hội, giải trí,....
Dẫm chân lên nhau hay không làm đúng công việc được phân công sẽ gây khó
khăn cho sự vận hành của nhóm. Loan được giao nhiệm vụ mời họp mà hay quên.
Khánh lại thích chơi trội nên hay vô tình lên tiếng và quyết định thay cho chủ
nhiệm. Thành viên bất bình, chủ nhiệm mặc cảm.

Các loại hình nhóm
Người ta phân làm các loại nhóm: Nhóm tự nhiên, nhóm có sẵn, nhóm
thành lập vì những mục đích đặc biệt, nhóm thành lập để giải quyết những nhiệm
vụ đặc biệt.
Nhóm tự nhiên như gia đình, nhóm bạn...Dù không công bố sự thành lập
các nhóm này hội tụ đủ bốn thành tố đã nêu;
Nhóm có sẵn như tổ sản xuất, phòng ban. Các nhóm viên không thành lập
hay không tham gia cùng một thời điểm;
Nhóm được thành lập vì những mục đích đặc biệt như giáo dục, phục hồi,
trị liệu, vui chơi, hoạt động cộng đồng.....

Kỹ năng làm việc nhóm

8


UFM-TP.HCM 2016
Nhóm đặc nhiệm được thành lập để giải quyết một vấn đề cụ thể như nhóm
điều tra một vụ án....
Các nhóm này có thời điểm bắt đầu và kết thúc khi mục đích được hoàn
thành. Có khi nhóm tan rã giữa chừng vì không tự duy trì nổi.
II.

Các giai đoạn hình thành và phát triển của nhóm
Như con người, nhóm trải qua giai đoạn khai sinh, lớn lên, trưởng thành

và kết thúc. Bạn vào đại học, được phân vào một lớp.Từ những người chưa
quen biết nhau, bạn và các bạn trong lớp được sinh hoạt và học tập cùng nhau.
Ban đầu, bạn và các bạn cùng lớp có thể chưa hiểu nhau, hiểu lầm nhau, thậm
chí có những xung đột. Dần dần, các bạn biết cách cùng nhau, giúp đỡ nhau
học tập và hoàn thành những mục đích của lớp.Hết bốn năm học, các bạn có
tình cảm với nhau sâu nặng lắm, nhưng đó lại là điểm kết thúc của nhóm (lớp)
đại học. Các bạn ra trường, tìm việc làm, ra nhập vào các công ty khác nhautức là gia nhập vào những nhóm mới…
Biết được quy luật phát triển của nhóm, người phụ trách sẽ có những
sách lược can thiệp phù hợp cho từng giai đoạn. Các nhà nghiên cứu xác định
năm giai đoạn phát triển của nhóm là: (1) Giai đoạn hình thành hay thành lập
(forming); (2) Giai đoạn bão tố hay hỗn loạn (storming); (3) Giai đoạn ổn định
hay hình thành các quy chuẩn (norming); (4) Giai đoạn trưởng thành hay hoạt
động (performing); (5) Giai đoạn kết thúc (adjourning)
Giai đoạn hình thành
Một số người có nhu cầu và nguyện vọng giống nhau, liên kết với nhau

thành một nhóm để đạt được nhu cầu hay nguyện vọng đó.Họ chia sẻ cùng
một mục đích.Và họ bàn bạc để tìm cách đi tới đó.Tôi có một anh bạn tham gia
Hội Những người thích chụp ảnh và thích được chụp ảnh.Nhóm của anh này
toàn mấy anh chàng, chị nàng xinh xắn, thích tạo dáng, thích chụp hình cho
nhau. Mục đích của họ đơn giản như chính tên gọi của nhóm: thích cùng nhau
đi lang thang chụp hình và thích tạo dáng để người khác chụp hình mình. Họ

Kỹ năng làm việc nhóm

9


UFM-TP.HCM 2016
thường hẹn gặp nhau cuối tuần để “tác nghiệp”. Họ lập cả một trang facebook
để lên kế hoạch gặp gỡ, chia sẻ thông tin về các loại máy chụp hình có thể đem
lại những “shot” hình ưng ý nhất.
Ở giai đoạn này hai vấn đề chủ yếu là làm sao xác định được mục đích
và tạo ra đồng thuận cao của toàn nhóm về mục đích.Kế đó là xác định những
thành viên phù hợp nhất cho mục đích. Việc khởi đầu này không dễ vì nếu
cuộc tranh cãi về mục đích không đi tới đâu và kết nạp những thành viên
không phù hợp thì nhóm có thể tan rã. Nghĩa là chết yểu.Nói tiếp về nhóm của
anh bạn tôi.Nhóm này có một anh cực kỳ đam mê chụp hình.Mà không đam
mê sao được? Anh ấy là nhiếp ảnh gia mà! Cũng chính vì dân “chuyên
nghiệp”, nên anh ấy rất nguyên tắc: phải là người cũng đam mê mới được gia
nhập nhóm. Nếu sinh hoạt bỏ 1-2 lần là cho “nghỉ chơi” luôn. Nhưng anh cũng
rất tình cảm: nếu có mâu thuẫn về chuyên môn, anh sẽ đứng ra phân tích phải
trái….để cả hai bên đều tâm phục khẩu phục. Có lẽ chính vì vậy mà nhóm vẫn
còn tồn tại đến bây giờ.
Trên đây, tôi vừa lấy ví dụ về việc hình thành của một nhóm.
Tuy nhiên, trong thực tế, nhiều lúc nhóm không hình thành theo kiểu

này. Khi các bạn bước chân vào một công ty hay một lớp học, tức là khi đó
bạn đã bước chân vào một nhóm đã có sẵn. Khi này, mục đích của nhóm, đôi
khi không được các thành viên ý thức một cách rõ ràng. Các bạn thử nghĩ xem,
cùng trong một lớp học, mỗi người chúng ta sẽ có những mục đích rất khác
nhau: có người đến lớp chỉ vì ba mẹ muốn thế; người khác thì chỉ mong “có
tấm bằng đại học” là được và cũng không ít bạn muốn có tri thức vững vàng,
kỹ năng nghề nghiệp tinh thông để có thể thành công trong sự nghiệp sau
này…. Đối với các nhóm có sẵn kiểu này thì khi có người lãnh đạo mới, sự
thay đổi của nhiều thành viên hay sự thay đổi của mục đích thì nhóm cũng bàn
bạc như khởi đầu lại. Người lãnh đạo mới cũng phải thẩm định tình hình
chung, làm quen với nhóm viên, v.v .....

Kỹ năng làm việc nhóm

10


UFM-TP.HCM 2016
Giai đoạn bão tố hay hỗn loạn
Sau giai đoạn làm quen, nhóm viên bắt đầu bộc lộ ý nghĩ và cảm xúc
của mình.Va chạm khó tránh vì mỗi người một ý, với cá tính thái độ và những
giá trị khác nhau...Mục đích chung tiếp tục được tranh cãi và các phương tiện
để đạt tới mục đích phải chi tiết và khả thi hơn. Truyền thông trong nhóm chưa
suông sẻ, người ta chưa hiểu nhau đầy đủ.Một số cá nhân muốn tự khẳng định
có thể nổi lên với xu hướng thống trị.Những người này có thể được xem như
lãnh đạo giả hiệu của thời kỳ đầu.
Ở giai đoạn này, nếu người lãnh đạo nhóm không cương quyết hoặc ít
“độc đoán” thì tập thể/nhóm sẽ lâu ổn định để bước vào giai đoạn phát triển
tiếp sau.
Đây là một giai đoạn phát triển tất yếu, nhóm không nên nản lòng hay

đốt cháy giai đoạn.
Giai đoạn ổn định hay hình thành các quy tắc
Để làm việc có hiệu quả,nhóm viên đề ra các thủ tục làm việc như giờ
giấc,phân công, xác định trách nhiệm,quyền hạn,phương thức truyền
thông,cách ứng xử phù hợp...Nhóm được ổn định từ từ,bắt đầu tin tưởng lẫn
nhau và khắn khít với nhau. Nhóm viên sẵn sàng nghe ý kiến của người khác.
Những lãnh tụ tự nhiên chân chính xuất hiện để đóng góp tích cực. Nhóm viên
lao vào công việc, quan tâm đến lợi ích chung. Họ tự hào về nhóm hơn.Và khả
năng giải quyết vấn đề được nâng lên.kế hoạch chung bắt đầu được bàn bạc
với sự tham gia của mọi người.
Để giai đoạn ổn định này nhanh chóng đi vào giai đoạn tiếp theo, người
lãnh đạo nhóm/tập thể nên giảm bớt sự “độc đoán”, sự “áp đặt”…mà họ đã sử
dụng trong giai đoạn trước.
Giai đoạn trưởng thành và hoạt động
Một khi ổn đinh về tổ chức, nhóm bắt đầu làm việc có hiệu quả để thực
hiện kế hoạch đã đề ra.Những mâu thuẫn giờ đây đã giảm nhiều.Các nhóm

Kỹ năng làm việc nhóm

11


UFM-TP.HCM 2016
viên tập trung vào vai trò và nhiệm vụ của mình. Họ chí thú với mục đích
chung. Mọi thành viên tham gia vào việc xây dựng nhóm.Các vấn đề nảy sinh
được giải quyết trên cơ sở của sự đồng lòng nhất trí, có khi chưa cần đến qui
tắc, luật lệ.Đây là giai đoạn lý tưởng nhất của tập thể/nhóm.Mọi người tự giác
làm việc và đều cảm thấy thoải mái.Lãnh đạo nhóm cũng bớt “cực khổ” hơn
các giai đoạn trước vì không phải lo giải quyết mâu thuẫn và “đau đầu” vì lo
sắp xếp công việc. Tuy nhiên, ở giai đoạn này, lãnh đạo “áp đặt”, “độc đoán”

với các thành viên thì sẽ lại làm không khí trong tập thể nặng nề, không vui vẻ,
thoải mái. Tốt nhất là duy trì chế độ “dân chủ” trong nhóm/tập thể.
Giai đoạn kết thúc.
Mục đích đề ra cũng đến lúc hoàn thành.Nhóm sinh hoạt hè sau mấy
tuần vui chơi kết thúc để chuẩn bị năm học mới. Ủy ban điều tra nọ phải chấm
dứt nhiệm vụ đúng thời hạn. Tổ lao động hoàn thành một đợt sản xuất. Mọi
hoạt động đều phải kết thúc với một cuộc lượng giái để rút ra kinh nghiệm hay
chuẩn bị cho một giai đoạn mới. Một nhóm hoạt động èo uột có thể tuyên bố
giải thể để bắt đầu lại với những con người mới, chương trình mới.
Các giai đoạn không được phân chia rạch ròi mà tiến triển theo khả năng
riêng của từng nhóm.
III.

Các yếu tố tâm lý – xã hội ảnh hưởng tác động đến việc duy trì và
phát triển nhóm

Quy mô nhóm
Cần bao nhiều người để làm thành một nhóm?Các nhà khoa học còn dùng
khái niệm “nhóm nhỏ” để nhấn mạnh hiệu quả của nhóm khi nó không quá
đông.Khi sự tiếp xúc “mặt-giáp-mặt” được nhấn mạnh thì nhóm không thể quá
đông. Không có con số lý tưởng, chính mục đích và nhiệm vụ của nhóm sẽ quy
định số nhóm viên.
 Các nhóm có chức năng rõ rệt như tổ sản xuất, phòng ban hay các đội bóng
thì con số đã được ấn định sẵn theo chức năng.

Kỹ năng làm việc nhóm

12

UFM-TP.HCM 2016
 Các nhóm vui chơi giải trí có thể lên đến 15 – 20 thành viên.
 Các nhóm thảo luận thì không nên nhiều hơn 7 – 9 người, để tạo sự tham
gia của cả nhóm thì số người 5 – 7 là lý tưởng.
Các nhóm trị liệu tâm lý thì càng ít càng tốt để mọi thành viên đều được quan
tâm đầy đủ.

Kết quả nghiên cứu về các nhóm thảo luận cho thấy
Quy mô nhóm và sự tham gia của các thành viên
* 3 người

- Mọi người đều được nói.

* 7 – 10 người

- Hầu hết mọi người đều nói
Người ít nói thì nói ít hơn người khác.Có 1 – 2
người không nói gì cả.

* 11 – 18 người

- Có 5 – 6 người nói rất nhiều, 3-4 người
thỉnh thoảng nói vài câu.

* 19- 30 người

- Có 3 – 4 người lấn át

* Trên 30 người

- Có rất ít sự tham gia.

Nhóm chính thức và không chính thức
Tập thể nào cũng có cơ cấu chính thức và phi chính thức.Cơ cấu chính thức
biểu hiện mối quan hệ xuất phát từ các vị trí, vai trò chính thức được công khai
chỉ định hay bầu ra.Đó là các mối quan hệ được xác định bởi trách nhiệm và
quyền hạn. Cơ cấu phi chính thức hình thành từ các mối quan hệ cá nhân do quên
biết, thân thiện với nhau. Cơ cấu phi chính thức không có quyền nhưng có thế
lực.Nó có thể tác động đến sự vận hành và các quyết định của nhóm.

Kỹ năng làm việc nhóm

13


UFM-TP.HCM 2016
Các phụ trách đội nhóm nên quan sát để phát hiện các tiểu nhóm phi chính
thức trong tập thể của mình để phát huy các tiểu nhóm tích cực và phòng ngừa sự
chia rẽ do những tiểu nhóm tiêu cực.
Làm điều này bằng cách nào? Chỉ cần bạn quan sát xem ai cùng đi với ai khi
đến dự sinh hoạt, ai thường ngồi gần hay thích nói chuyện với ai, ai hay phụ họa
ai, hoặc ai thường hay cùng xung phong để làm một việc gì đó. Ai chơi riêng với
ai ngoài giờ làm việc...
Phong cách lãnh đạo
Có ba phong cách lãnh đạo cơ bản trong tập thể
-

Phong cách độc đoán: là phong cách chuyên quyền, theo kiểu hành

chính xử phạt, theo chỉ thị, áp đặt. Lúc này, các thành viên trong tập thể có thể có

sự đồng thuận. Nhưng không khí làm việc nặng nề, sự đoàn kết chỉ là hình thức.
-

Phong cách tự do: là phong cách lãnh đạo vô chính phủ, theo kiểu tự

do chủ nghĩa, dung túng, làm ngơ, lãnh đạo hình thức. Với phong cách này , các
thành viên trong tập thể thường không có sự đoàn kết, thiếu tinh thần đồng đội.
-

Phong cách dân chủ: là phong cách lãnh đạo tập thể, phong cách lãnh

đạo bạn bè thân mật. Phong cách này có lợi nhất cho việc xây dựng tinh thần
đồng đội cho tập thể.
(Các phong cách này sẽ được bàn kỹ hơn trong phần sau của cuốn sách)

Kỹ năng làm việc nhóm

14


UFM-TP.HCM 2016

2
PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC TRONG
NHÓM
I.

Vai trò từng cá nhân trong nhóm

1. Trách nhiệm của mỗi người

Nhóm cần có sự tổ chức chặt chẽ nên cá nhân thường cảm thấy bị ràng
buộc trong một số hoàn cảnh;
Đôi khi cá nhân phải “hy sinh” những lợi ích, ham muốn của riêng mình vì
lợi ích chung của tập thể. Trường hợp có một số cá nhân “quá hiền” và nhóm
trưởng thiếu quan tâm thì cá nhân này sẽ chịu thiệt thòi;
Trong hoạt động nhóm, nếu không khéo quản lý thường dễ phát sinh chia
bè phái;
Các vấn đề riêng tư của cá nhân
thường bị tiết lộ vì mỗi thành viên
thường chia sẽ thông tin cho nhau, nếu
vì mục đích không lành mạnh thì
những thông tin ấy sẽ gây nên những
chuyện không hay, làm phát sinh mâu
thuẫn nội bộ của nhóm
Ví dụ: thông tin về việc một bạn trong nhóm đã có gia đình và có con, chỉ
trong nhóm biết, nhưng lại được truyền ra bên ngoài từ đó gây mất đoàn kết
không đáng có.

Kỹ năng làm việc nhóm

15


UFM-TP.HCM 2016
Tuy nhiên, trong thực tế có nhiều nhóm khác nhau, sẽ có mục tiêu khác
nhau, đồng thời cũng có những thuận lợi và khó khăn riêng. Chính vì vậy, từng cá
nhân phải tìm hiểu về nhau trong nhóm, tìm hiểu điểm mạnh - yếu của nhau để từ
đó cùng nhau thoả thuận quy tắc hoạt động chung cho phù hợp.
Tìm hiểu nhau - chấp nhận nhau:


Tìm hiểu nhau là giai đoạn các thành viên tìm những thông tin của tất cả
các thành viên trong nhóm, tạo sự gần gũi trong công việc, tạo sự dễ dàng
trong liên lạc…nhằm đạt được mục tiêu chung của nhóm.



Các thông tin cần tìm hiểu: Nhóm gì? Xác định mục tiêu/tiêu chí hoạt động
chính của nhóm. Thành viên nhóm là ai? Tìm hiểu những thông tin về giới
tính, tuổi, học vấn, trình độ chuyên môn, tôn giáo, cá tính…Các quy định/
nội quy của nhóm? Quan điểm của nhóm là gì? Phương thức hoạt động của
nhóm?



Mỗi cá nhân đều có mặt mạnh và yếu khác nhau nên chúng ta không nên
cầu toàn mà phải chấp nhận. Đừng quá quan tâm đến cá tính, nên tập trung
vào mục tiêu chính hoạt động của nhóm. Nên chú trọng vào điểm mạnh của
người khác để hợp tác và làm việc.

2. Nhiệm vụ của mỗi thành viên:
o Người lãnh đạo nhóm
Nhiệm vụ: Tìm kiếm các thành
viên mới và nâng cao tinh thần làm
việc
Khả năng phán đoán tuyệt vời
những năng lực và cá tính của các
thành viên trong nhóm. Giỏi tìm ra các
cách vượt qua những điểm yếu. Có khả
năng thông tri hai chiều. Biết tạo bầu

không khí hưng phấn và lạc quan trong
nhóm.
Người ta mong đợi rất nhiều ở người lãnh đạo.Nếu bạn đã từng là người
lãnh đạo thì bạn sẽ hiểu rằng mọi người mong muốn bạn là người có tài xoay xở

Kỹ năng làm việc nhóm

16


UFM-TP.HCM 2016
và làm việc độc lập.Khi công việc không thuận lợi, bạn phải gánh lấy trách nhiệm
và khi thành công thì các thành viên trong nhóm phải được khen thưởng.
Trách nhiệm thứ 1: đối với công việc
Đạt được mục tiêu công việc là nhiệm vụ hàng đầu của người lãnh đạo
nhóm, bởi vì công việc được phân công là lý do để các tổ nhóm tồn tại: tất cả
những yếu tố khác chỉ là yếu tố phụ.
Trách nhiệm thứ 2: đối với từng cá nhân
Hỗ trợ và khuyến khích mỗi cá nhân trong nhóm.Khi bạn là thành viên của
một nhóm, một trong những điều quan trọng nhất là bạn không đơn độc.Trong
một nhóm họat động tốt, mỗi thành viên trong nhóm có thể mong đợi sự hỗ trợ và
khích lệ từ những thành viên khác. Nói một cách rõ hơn, người lãnh đạo nhóm
luôn sẵn sàng và có thể giúp đỡ, hướng dẫn và hỗ trợ các cá nhân trong nhóm.
Điều này đòi hỏi cách tiếp cận tích cực và chia sẻ hơn bất kỳ kỹ năng quản lý nào
khác.
Phân công công việc phù hợp với khả năng của từng cá nhân.Một công việc
quá dễ sẽ dẫn đến cảm giác nhàm chán và thái độ xem nhẹ công việc. Một công
việc quá khó vượt quá khả năng của mình thì lại làm người ta mất tự tin và không
vui với công việc. Một công việc lý tưởng sẽ thử thách cá nhân, và mang lại cho
cá nhân cảm giác hưng phấn và chiến thắng khi đạt được thành công trong công

việc
Giải thích rõ vai trò của từng cá nhân đối với công việc chung của nhóm.
“Tôi là ai?Vị trí nào phù hợp với tôi?Tôi sẽ phải làm gì?Theo hướng nào?"Đó là
những câu hỏi mà các cá nhân trong nhóm sẽ đặt ra khi họ không biết rõ vai trò
của họ trong nhóm.
Đánh giá cách thực hiện công việc của từng cá nhân:Việc đánh giá có thể
xem là công việc chính của người lãnh đạo.
Bảo vệ (khi cần thiết) mỗi cá nhân trong nhóm trước người khác, hoặc ngay
cả trước các cá nhân khác trong nhóm, và đôi khi là trước chính bản thân họ.Hạn
chế các lời nói làm tổn thương người khác. Xóa bỏ việc phân chia bè phái. Bảo vệ
các cá nhân trong nhóm trước các chỉ trích từ bên ngoài.Khuyến khích những cá
nhân có kinh nghiệm giúp đỡ và hướng dẫn cho những cá nhân đang cố gắng tự
lực.

Kỹ năng làm việc nhóm

17


UFM-TP.HCM 2016
Trách nhiệm thứ 3: đối với cả nhóm
Bày tỏ những tâm huyết với nhóm. Lập ra và thỏa thuận các mục đích, mục
tiêu chung và cụ thể để mọi người biết được những gì cần phải làm. Bảo đảm các
tiêu chuẩn và chuân mực chung của nhóm luôn được duy trì.
Hỗ trợ cho nhóm khi gặp khó khăn.Ngoài ra người lãnh đạo còn có trách
nhiệm liên quan đến mối quan hệ của nhóm vớí các nhóm khác. Thông thường là:
đại diện cho cả nhóm trước lãnh đạo cấp trên; đại diện cho lãnh đạo cấp trên trước
nhóm.Phối hợp với các nhóm khác hoặc các bộ phận khác.
o

Người góp ý

Nhiệm vụ: Giám sát và phân tích sự hiệu quả lâu dài của nhóm.
Người góp ý là người không bao giờ thoả mãn với phương sách kém hiệu
quả.Là một chuyên viên phân tích các giải pháp để thấy được các mặt yếu trong
đó.Họ luôn đòi hỏi sự chỉnh lý các khuyết điểm. Đồng thời họ biết tạo phương
sách chỉnh lý khả thi
o

Người bổ sung

Nhiệm vụ: Đảm bảo nhóm hoạt động trôi chảy
Người bổ sung là người suy nghĩ có phương pháp nhằm thiết lập biểu thời
gian; Đồng thời có khả năng lường trước những trì trệ nguy hại trong lịch trình
làm việc nhằm tránh chúng đi; Có trí lực và mong muốn việc chỉnh đốn các sự
việc; Có khả năng hỗ trợ và thắng vượt tính chủ bại.
o

Người giao dịch

Nhiệm vụ: Tạo mối quan hệ bên ngoài cho nhóm
Người giao dịch là người có ngoại giao và phán đoán đúng các nhu cầu của
người khác. Người này biết gây được sự an tâm và am hiểu. Họ biết nắm bắt đúng
mức toàn cảnh hoạt động của nhóm.Họ rất chín chắn khi xử lý thông tin, và rất
đáng tin cậy.
o

Người điều phối

Nhiệm vụ: Lôi kéo mọi người làm việc chung với nhau theo phương án liên

kết

Kỹ năng làm việc nhóm

18


UFM-TP.HCM 2016
Người điều phối là người hiểu những nhiệm vụ khó khăn liên quan tới nội
bộ.Họ cảm nhận được những ưu tiên.Người này cón có khả năng nắm bắt các vấn
đề cùng lúc và có tài giải quyết những rắc rối.
o

Người tham gia ý kiến

Nhiệm vụ: Giữ vững và khích lệ sinh lực đổi mới của toàn nhóm
Người tham gia ý kiến là người luôn có những ý kiến lạc quan, sinh động,
thú vị.Mong muốn được lắng nghe ý kiến của những người khác. Họ nhìn các vấn
đề như những cơ hội cách tân đầy triển vọng chứ không là những tai hoạ.
o

Người giám sát

Nhiệm vụ: Bảo đảm giữ vững và theo đuổi các tiêu chuẩn cao
Người giám sát là người luôn hy vọng vào những gợi ý đầy hứa hẹn. Họ rất
nghiêm túc, đôi khi còn cần tỏ ra mô phạm, chuẩn mực.Người này biết phán đoán
tốt về kết quả công việc của mọi người, không chần chừ đưa vấn đề ra. Họ có khả
năng khen lao và tìm ra sai sót.
II.

Xây dựng chuẩn mực và văn hóa nhóm

Đặc điểm chung của bất kỳ nhóm nào dù chính thức hay không chính thức,
lớn hay nhỏ là sự khác biệt trên nhiều lĩnh vực giữa các thành viên. Xây dựng tinh
thần làm việc nhóm là yêu cầu của các tổ chức trong xu thế phát triển.Để nhóm
vận hành trôi chảy và phát triển, các nhà lãnh đạo cần chú trọng đến việc hình
thành chuẩn mực nhóm và văn hóa nhóm.
Chuẩn mực nhóm được hiểu như những mẫu hình tiêu chuẩn của niềm tin,
thái độ, giao tiếp và hành vi trong nhóm.
Xây dựng chuẩn mực nhóm nhằm đưa ra những hướng dẫn giúp cho nhóm
đi đến các giải pháp sáng tạo và hiệu quả hơn.
Chuẩn mực nhóm phải được xem như là “bản cam kết” giữa các thành viên
trong nhóm chứ không phải chỉ dành cho một cá nhân nào tích cực hơn hay đạt

Kỹ năng làm việc nhóm

19


UFM-TP.HCM 2016
hiệu quả làm việc hơn. Vì vậy, chuẩn mực nhóm có thể được xây dựng qua các
hoạt động sau đây:
Một là, xác định điểm chung về niềm tin, thái độ, ứng xử của các thành viên
Hiệu quả công việc là mục tiêu cao nhất và cần chấp nhận sự khác biệt giữa
các thành viên. Người trưởng nhóm có thể hướng thành viên tìm kiếm điểm
chung của tất cả mọi người đối với cách thức và hiệu quả công việc.
An và Nhân là hai cá tính vô cùng khác nhau trong nhóm. An hiền lành, ít thể
hiện bản thân trong nhóm, còn Nhân lại rất sôi nổi, là tâm điểm ở mọi nơi. Tuy
nhiên An và Nhân đều là những người đề cao tinh thần trách nhiệm trong tập thể,
họ xác định khi đã nhận việc phải làm đến nơi đến chốn và sẵn sàng đương đầu

với những khó khăn trong khi triển khai.
Hai là, xây dựng Bản cam kết
Bản cam kết có thể được xem như một “thủ tục” giữa các thành viên, vì với
nhiều trường hợp hoạt động của nhóm, nó chỉ có tính hình thức bề ngoài. Tuy
nhiên, đối với tâm lý đám đông, một “văn bản” luôn có ý nghĩa nhắc nhở mọi
người.
Các phóng viên, biên tập viên của chuyên mục Giải trí thuộc tòa soạn S. dành
cho lứa tuổi sinh viên, học sinh thống nhất quy định một số chuẩn mực của nhóm
như nộp bài đúng thời hạn, phải phản hồi email của đồng nghiệp, ,… Những
chuẩn mực này không có sự can thiệp của lãnh đạo mà chỉ là sự tự giác của mỗi
cá nhân. Nhưng nó có ý nghĩa ở điểm giữa các thành viên có một sự thống nhất
với nhau về trách nhiệm thực thi bản cam kết đó.Bản cam kết này được dán tại
cửa ra vào của phòng biên tập chuyên mục, trực tiếp tác động vào tri giác của
nhân viên mỗi khi đến cơ quan.
Bản cam kết nên được thể hiện ở nhiều mặt như cách thức làm việc, thái độ
giao tiếp, trang phục,…

Kỹ năng làm việc nhóm

20


UFM-TP.HCM 2016
Ba là, thực hiện danh mục “được và không được”
Danh mục “Được và Không được” cần phải chi tiết và rõ ràng từ những tiêu
chí của bản cam kết ở trên.
Với tiêu chí “nộp bài đúng thời hạn”, cần phải được cụ thể qua danh mục:
- Được: được quyền hoãn thời gian nộp bài trong vòng 3 giờ đồng hồ với
điều kiện phải thông báo chính thức với những người liên quan.
- Không được: Không chấp nhận việc im lặng, không thông báo tình hình

bài vở khi đã đến thời hạn nộp bài.
Bốn là, xác định hình thức “thưởng – phạt” của nhóm
Danh mục “thưởng – phạt” cũng cần phải rõ ràng và nghiêm túc thực hiện
nếu các thành viên đạt được hay vi phạm các chuẩn mực đã đề ra.
Tiếp tục ví dụ nói trên, danh mục thưởng – phạt về tiêu chí nộp bài đúng thời
hạn, có thể đưa ra hình thức “phạt” như mất quyền chọn chủ đề viết bài hoặc hạn
chế số bài viết vào tháng sau. Bên cạnh đó “thưởng” thêm nhuận bút cho những
bài nộp đúng thời hạn hoặc được nhận một nhiệm vụ đặc biệt trong tháng.
Văn hóa nhóm là hệ thống các chuẩn mực đã được thực thi một cách nhuần
nhuyễn và chuyển thành những quy tắc tự nhiên của các thành viên trong nhóm.
Chuẩn mực về giao tiếp tại công ty F. được thể hiện rất rõ ràng “Khuyến
khích động viên, khen ngợi và Không chấp nhận sử dụng từ ngữ chỉ trích và phán
xét đồng nghiệp” Một thời gian sau, mọi thành viên của công ty luôn ý thức được
điều này, cư xử nhã nhặn với nhau và với khách hàng. Tất cả các nhân viên của
công ty đều được trân trọng như nhau.Điều này làm tiền đề phát triển văn hóa
chào hỏi và luôn tươi cười với mọi người, khách hàng khi đến công sở.

Kỹ năng làm việc nhóm

21


UFM-TP.HCM 2016
Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau
phổ biến trong nhóm và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài.
Văn hóa được hình thành từ các chuẩn mực, cho nên người lảnh đạo phải
luôn nhắc nhở các thành viên trong nhóm của mình.Ngoài ra, liên tục cập nhật
danh mục “Được và Không được” cũng như “Thưởng – Phạt” thường xuyên để
đáp ứng tính hợp lý của từng hoàn cảnh.Điều này còn nhằm thể hiện tinh thần
khách quan, công bằng và thái độ chăm sóc của cấp trên với cấp dưới.Từ đó tạo

cảm giác yên tâm và hài lòng khi làm việc của mọi thành viên của công ty.
Hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg đã đề xuất một mô hình 11 bước
cụ thể như sau:
Bước 1: Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược nhóm
trong tương lai. Xem xét những yếu tố có thể làm thay đổi chiến lược nhóm.
Bước 2: Xác định giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây là bước cơ
bản nhất để xây dựng văn hoá nhóm.Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị ổn định,
bền vững.
Bước 3: Xây dựng tầm nhìn mà nhóm sẽ vươn tới. Tầm nhìn chính là định
hướng để xây dựng văn hoá nhóm.Có thể nhóm mà ta mong muốn xây dựng hoàn
khác biệt so với nhóm hiện mình đang có.
Bước 4: Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào cần
thay đổi. Sự thay đổi hay xây dựng văn hoá nhóm thường bắt đầu bằng việc đánh
giá xem văn hoá hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển nhóm.
Đánh giá văn hoá là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hoá thường khó thấy và dễ
nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá. Những ngầm định không nói ra hay không viết ra
thì càng khó đánh giá. Thường thì con người hoà mình trong văn hoá và không
thấy được sự tồn tại khách quan của nó.

Kỹ năng làm việc nhóm

22


UFM-TP.HCM 2016
Bước 5: Khi đã xác định được một văn hoá lý tưởng và cũng đã có sự thấu
hiểu về văn hoá đang tồn tại trong nhóm, thì sự tập trung tiếp theo là làm thế nào
để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng
ta mong muốn. Các khoảng cách này nên đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm
việc, ra quyết định, truyền thông, đối xử.

Bước6: Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa.
Lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá.Lãnh đạo là
người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi.Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây
dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để
xây dựng.
Bước 7: Soạn thảo một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu hoạt động,
thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể.
Bước 8: Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh
thần, tạo động lực cho sự thay đổi.
Bước 9: Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng
các chiến lược để đối phó. Lôi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là
một công việc rất khó.Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ
cho nhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi.
Bước 10: Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa. Các
hành vi, quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo
và phù hợp với mô hình văn hoá đã xây dựng. Các hành vi theo mẫu hình lý
tướng cần được khuyến khích, động viên; hệ thống khen thưởng phải được thiết
kế phù hợp với mô hình xây dựng văn hoá nhóm.
Bước 11: Tiếp tục đánh giá văn hóa nhóm và thiết lập các chuẩn mực mới về
không ngừng học tập và thay đổi. Văn hoá không phải là bất biến vì vậy khi ta đã

Kỹ năng làm việc nhóm

23


UFM-TP.HCM 2016
xây dựng được một văn hoá phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và
duy trì các giá trị tốt và truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới.
Văn hóa nhóm có ý nghĩa tạo ra sự đặc trưng, riêng biệt cho nhóm (tính

cách nhóm).Tuy nhiên nó cũng có thể làm “đóng khung” nhóm lại trong một số
trường hợp khác.
III.

Phân công công việc trong nhóm

Song song với trách nhiệm, các thành viên cũng cần được trao quyền xứng
đáng để họ dễ dàng thực hiện những việc được giao.
Tuy nhiên, nói với các thành viên trong nhóm những việc cần làm và trao
quyền cho họ đòi hỏi phải có sự khéo léo bởi hai khái niệm này không hoàn toàn
trùng khớp. Những người lãnh đạo nhóm mới thường lúng túng khi làm việc này
bởi họ lo sợ quyền hạn vượt quá phạm vi công việc cần làm. Hoặc có khi, vì chưa
đủ kinh nghiệm và chưa hiểu rõ về công ty, họ có thể quá hạn chế quyền của các
thành viên trong nhóm, khiến họ gặp rắc rối và mọi kế hoạch bị đổ bể. Hơn thế,
đôi khi, sự phân chia không phù hợp lại khiến sự việc trở nên mâu thuẫn, gây ảnh
hưởng đến công việc chung.
Những nội dung sau đây được xem là gợi ý cho việc phân công nhiệm vụ
trong nhóm.
Đưa ra mục tiêu rõ ràng
Người lãnh đạo nên dành thời gian nói rõ với mọi người về mục tiêu của
công việc, giải thích những câu hỏi, thắc mắc, giúp họ hiểu rõ vấn đề.
Bằng cách này, các thành viên tham gia trong quá trình thực hiện mục tiêu có
thể định hình cho mình những ý tưởng riêng, xem công việc nào phù hợp với

Kỹ năng làm việc nhóm

24


UFM-TP.HCM 2016

năng lực của mình.Một khi mọi người đã rõ, sự phân chia công việc của bạn sẽ dễ
dàng hơn.
Chia sẻ cơ hội quản lý
Một khi đã phân chia công việc với mọi người nghĩa là chúng ta đang chọn
cách làm việc theo nhóm. Người quản lý cần phải nắm được diễn biến công việc
nhưng hãy chia sẻ cơ hội quản lý với các các thành viên trong nhóm. Tuy nhiên
hãy thể hiện sự động viên bằng cách tin tưởng họ và sẵn sàng giúp đỡ đồng
nghiệp của mình. Mọi sự giám sát chi li, tiểu tiết có thể khiến các thành viên khó
chịu, không tập trung tuyệt đối vào công việc mà phải chuyên tâm vào việc đối
phó với người quản lý. Để mọi việc cho từng nhóm giải độc lập giải quyết, đây
cũng là cách chia sẻ cơ hội quản lý, cho những người khác có điều kiện thực hành
năng lực lãnh đạo của mình.Họ sẽ tự tin hơn khi giải quyết công việc.
Chú trọng vào giải pháp
Khi công việc gặp trục trặc, thay vì tự xử lý một mình, người lãnh đạo có thể
nên triệu tập các thành viên của nhóm, tổ chức một cuộc họp chung. Không cần
mất quá nhiều thời gian vào phân tích khó khăn nữa mà hãy yêu cầu mọi người
đưa giải pháp cụ thể.Đây cũng là cơ hội để bạn khám phá thêm năng lực của mỗi
người và thể hiện được sự tôn trọng của lãnh đạo dành cho họ.Khi các thành viên
trong nhóm đều thoải mái tinh thần, công việc càng dễ dàng trôi chảy, khó khăn
khắc phục nhanh hơn.
Hiện nay, trên thế giới có rất nhiều hình thức trắc nghiệm để đánh giá năng
lực làm việc của từng cá nhân. Từ đó, các nhà quản lý sẽ cân nhắc phân bổ lao
động phù hợp với khả năng và tính cách của nhân viên. Trắc nghiệm đánh giá vai
trò trong nhóm của Belbin, một nhà nghiên cứu về Tâm lý học trong tổ chức,
người Anh đã đưa ra 8 kiểu vai trò của nhân viên với những đóng góp và điểm
yếu của họ. Đây là một trắc nghiệm có giá trị khoa học.

Kỹ năng làm việc nhóm

25