Trắc nghiệm marketing - có đáp án 02

-38CHƯƠNG 3
MƠI TRƯỜNG MARKETING NĂNG ĐỘNG

I- VAI TRỊ CỦA CÁC CHU KỲ SỐNG
Khi ra các quyết định marketing chiến lược, các nhà quản trị cần có một sự hiểu biết về vai trò
của các chu kỳ sống đối với việc quản trị lợi thế cạnh tranh trên khắp các thị trường toàn cầu,
quốc tế và nội địa
1- Các chu kỳ sống sản phẩm/thị trường
Chúng ta đã hiểu rõ chu kỳ sống sản phẩm là gì và diện mạo của chúng ra sao, song thực tế
vẫn có rất nhiều cơng ty khơng có kiến thức cần thiết cho phép họ phán đốn về hình dạng của
chu kỳ sống sản phẩm hay xác định chính xác vị trí của họ đang ở đâu trên chu kỳ đó. Hơn
nữa, điều quan trọng của việc ra các quyết định marketing chiến lược không chỉ là hiểu về chu
kỳ sống sản phẩm mà còn phải hiểu được tác động của toàn bộ các chu kỳ sống như chu kỳ
sống của thị trường, chu kỳ sống cạnh tranh, các chu kỳ sống của khách hàng, chu kỳ sống
nhãn hiệu đến vị thế chiến lược của công ty trên thị trường. Hiểu các khái niệm này là điều
quan trọng cho các cơng ty để hình thành khả năng hiểu biết về các thị trường bên ngồi của
nó
Chiến lược của một cơng ty nào đó có thể phải xác định tùy theo vị trí tiến triển của từng giai
đoạn trong chu kỳ sống thị trường/ngành١. Có thể chia chu k sng th trng/ngnh thnhbn
giai on phõn bit:
ă Giai đoạn thứ nhất,chúng ta thường gọi là giai đoạn phát sinh, ở đó mức độ tập trung thị
trường rất thấp. Trên thị trường bao gồm nhiều doanh nghiệp với thị phần nhỏ bé và chưa
xuất hiện các thế lực dẫn đạo. Mức tập trung được đo bằng thị phần kết hợp của ba công ty
lớn nhất, thường chỉ chiếm khoảng 20%.
ă Trong giai on th hai, giai on phỏt trin, các công ty dẫn đầu bắt đầu xuất hiện, và
mức tập trung tăng lên đến khoảng 30-45%.

١

Kroeger, F., Deans, S. and Zeisal, S. (2003) Winning the End Game, McGraw-Hill.

-39ă Trong giai on th ba, cỏc cụng ty m rộng tối đa các hoạt động kinh doanh cốt lõi của
mình và tránh các hoạt động thứ cấp hay trao đổi với các công ty khác về các tài sản gần
với các hoạt động cốt lõi này. Những người dẫn đầu ngành cuối cùng có thể chiếm khoảng
90% thị trường ton cu ca h.
ă Trong giai on th t, ni bật trong giai đoạn này là khuynh hướng thành lập các liên
minh nhằm thúc đẩy tăng trưởng. Bởi vì, ở giai đoạn này các cơng ty thấy rất khó có thể
đạt được sự tăng trưởng. Các ngành như dược phẩm, thuốc lá, ơ tơ,.. là điển hình của giai
đoạn này. Vì thế, General Motors có 25 % thị phần ơ tơ tồn cầu, nhưng chỉ thơng qua việc
tạo liên minh với những nhà chế tạo ô tô khác như Fiat, Fuji, Daewoo và Suzuki.
Do đó, các cơng ty và chủ yếu là các nhà quản trị marketing cao cấp cần phải hiểu biết rõ ràng
về bản chất chu kỳ sống của họ ở 3 mức độ: Chu kỳ sống của thị trường tổng thể, chu kỳ sống
sản phẩm và chu kỳ sống khách hàng.
Trong các thị trường có sự thay đổi nhanh, tiêu điểm thực sự của các nỗ lực cần phải đặt vào
chu kỳ sống khách hàng mà không nhất thiết phải là chu kỳ sống sản phẩm, bởi vì các yếu tố
quyết định nhất của tăng trưởng/phát triển là bản chất của chính thị trường đó. Do vậy, chu kỳ
sống sản phẩm là một hàm số của các sản phẩm và sự tiến triển thị trường٢. Tuy nhiên, trên
thực tế, người ta lại nhấn mạnh vào chu kỳ sống sản phẩm hơn là chu kỳ của thị trường kết
quả là nhiều nhà chiến lược thực hiện bức tranh định hướng sản phẩm hơn là định hướng thị
trường.
Bằng chứng từ các doanh nghiệp tăng trưởng cho thấy quan điểm định hướng thị trường về
các chu kỳ sống luôn chiếm ưu thế. Trong các thị trường thay đổi nhanh doanh nghiệp cần
phải thích ứng nhanh chóng với các thay đổi, vì thế, khơng nên bị cuốn hút q mức vào thị
trường và các lĩnh vực mà hiện tại đang tăng trưởng nhanh, hoặc có vẻ như tăng trưởng nhanh
trong tương lai, mà nên sẵn sàng chấp nhận khả năng rời khỏi thị trường khi mức tăng trưởng
chậm lại.
Người ra quyết định đôi khi cần phải tập trung vào tổng thể thị trường để tìm cách thức tiến
triển của nó, và cách thức mà nó tác động đến nhu cầu, cơng nghệ mới, các phát triển trong
kênh phân phối. Do vậy, các nhà làm quyết định chiến lược phải nhận thức được bản chất của
٢

Wilson, R.M.S. and Gilligan, C.T. (2004) Strategic Marketing Management: Planning, Implementation and
Control, 3rd edn, Oxford: Butterworth-Heinemann.


-40các quan hệ qua lại giữa chu kỳ sống của nhu cầu và chu kỳ công nghệ, cũng như hiểu biết về
hình dạng và các tác động thay đổi lên quản trị sản phẩm, thương hiệu.
Để làm điều này, điểm xuất phát là phải tập trung vào chu kỳ sống của nhu cầu, bởi vì, chu kỳ
sống nhu cầu liên quan với nhu cầu cơ bản. Trong khi đó, chu kỳ sống công nghệ lại chỉ liên
quan đến các cách thức cụ thể đáp ứng nhu cầu. Ví dụ chu kỳ sống của nhu cầu về khả năng
xử lý dữ liệu đã có từ nhiều năm nay và vẫn đang tăng trưởng. Trong khi, những năm gần đây
chính mức tăng trưởng nhu cầu tổng thể đã có phần đình trệ nhưng nhu cầu về khả năng xử lý
dữ liệu nhanh hơn vẫn tiếp diễn theo chiều hướng tăng. Tuy nhiên, theo thời gian cùng với các
cách thức khác nhau để thỏa mãn nhu cầu, công nghệ xử lý dữ liệu đã thay đổi nhiều qua các
chu kỳ sống, từ giấy tờ đến trợ giúp cơ học, từ máy tính khổ lớn đến các máy tính ngày càng
nhỏ hơn và nhanh hơn. Mỗi một giai đoạn kể trên có một chu kỳ sống công nghệ nằm trong
một khuôn khổ tổng thể của chu kỳ sống nhu cầu. Chu kỳ sống nhu cầu liên quan đến sự tiến
triển của nhu cầu, còn chu kỳ sống công nghệ liên quan đến cách thức cụ thể để đáp ứng nhu
cầu. Các công ty cần hiểu biết về tương tác giữa các chu kỳ sống công nghệ/nhu cầu để xác
định rõ ràng nên đầu tư vào công nghệ nào và khi nào dịch chuyển trọng tâm đến cơng nghệ
mới.
Để có quyết định đúng đắn khơng phải là một điều dễ dàng. Nhiều năm trước, Xerox trong
văn phịng tương lai là sự tích hợp điện thoại, máy tính, máy phơ tơ copy trong một. Do đó,
theo họ để duy trì cạnh tranh phải đi đầu và dịch chuyển nhanh chóng trên chu kỳ cơng nghệ.
Họ mua cổ phần các máy tính và các thiết bị khơng copy để giành lợi thế cạnh tranh. Đáng
tiếc, khi đã chi hàng tỷ đô la, Xerox nhận ra rằng chu kỳ sống cho văn phịng tương lai có lẽ
vẫn ở trong tương lai và điều mà các khách hàng của họ cần lại vẫn là chiếc máy Xerox cho ra
những bản copy tốt.
Với nhiều doanh nghiệp, khi hoạt động trong nhiều thị trường, trong đó tích hợp nhiều cơng
nghệ khác nhau mà tất cả đều đang thay đổi theo mức độ khác nhau, để có được những hiểu

biết về các chu kỳ sống như vậy là điều gì đó rất khó khăn. Do đó, doanh nghiệp cần quyết
định xem điểm nhấn của họ cần đặt ở đâu.
Chu kỳ cạnh tranh
Cũng như các chu kỳ thị trường các doanh nghiệp cũng cần một sự hiểu biết về chu kỳ cạnh
tranh.


-41Trong giai đoạn đầu của chu kỳ này, công ty tiên phong trong thị trường có thể đạt được lợi
thế của người đi đầu tiên. Có thể trong thời gian ngắn, họ là một nhà cung cấp duy nhất trên
trường mới mẻ khơng có các đối thủ trực tiếp. Biên lợi nhuận đạt được sẽ rất cao.
Ở giai đoạn thứ hai, thị trường tiến triển, các đối thủ cạnh tranh thâm nhập và thị phần của
người đi đầu có thể ít nhiều bị ảnh hưởng. Sự thâm nhập cạnh tranh nhiều hơn, cạnh tranh giá
cả/thị trường có khuynh hướng tăng lên, không gian đang giúp người đi đầu định giá cao có
khuynh hướng thu hẹp dần.
Thị trường vẫn tiếp tục phát triển hơn nữa, ngày càng nhiều doanh nghiệp thâm nhập, giá trị
cảm nhận về sản phẩm có khuynh hướng giảm, để rồi có một sự dịch chuyển dần đến sự cạnh
tranh đồng hóa (thường hóa).٣ Chính giai đoạn này, cạnh tranh giá có khuynh hướng mãnh liệt
hơn, tác động đến biên lợi nhuận của các công ty, khiến cho một số công ty phải rút lui khỏi
thị trường. Công ty đã đạt được lợi thế người đi đầu có thể đã kịp xoay xở để tạo dựng một thị
phần lớn, nhờ đó có cấu trúc chi phí tốt nhất trên thị trường. Hơn nữa, nếu các công ty này vẫn
có thể chi phối thị trường và khi các cơng ty khác rút lui, họ cịn có cơ hội để nâng cao hơn
nữa thị phần của mình. Mặt khác, nếu chính những người những theo sau đã kịp xoay xở để có
được lợi thế cạnh tranh mạnh hơn, người đi đầu sẽ cảm thấy khó có thể cạnh tranh với họ và
có thể cùng nhau rút khỏi thị trường. Chu kỳ này được diễn tả như hình 3-1

٣

Wilson, R.M.S. and Gilligan, C.T. (2004) Strategic Marketing Management: Planning, Implementation and
Control, 3rd edn, Oxford: Butterworth-Heinemann.

Khả năng sinh lơi/hành động thâm nhập

-42-

Cung
hạn
chế,
biên lợi
nhuận
cao

Đối thủ
Thâm
nhập

Ổn định
cạnh tranh,
marketing
thị phần

Khả năng sinh lợi

Hình 3-1Chu kỳ cạnh tranh

Cạnh tranh
đồng hóa
gây sức ép
đến biên lợi
nhuận

Đối thủ
rút lui và
củng cố
thị trường

Thời gian

Quản trị các chu kỳ sống trên toàn cầu
Khi các cơng ty cạnh tranh tồn cầu, họ phải chấp nhận quản trị nhiều chu kỳ sống trên khắp
trái đất, đôi khi chúng có thể ở các giai đoạn khác nhau.
Chúng ta có thể hình dung chu kỳ này bắt đầu với việc các công ty cạnh tranh chủ yếu trên các
thị trường nội địa. Các sản phẩm phát triển và chế tạo ở thị trường trong nước sau đó đưa đến
các thị trường khác dưới dạng xuất khẩu.
Giai đoạn thứ hai bắt đầu nảy sinh khi công nghệ mới phát triển hơn nữa và ngày càng có khả
năng chuyển giao một cách dễ dàng. Các công ty trong các quốc gia khác bắt đầu chế tạo sản
phẩm tương tự, nhờ chi phí vận tải và lao động thấp họ có thể cạnh tranh hữu hiệu với các
cơng ty nước ngồi trên thị trường của họ.
Giai đoạn thứ ba, các công ty nước ngoài cạnh tranh trên thị trường thế giới làm suy giảm hơn
nữa thị trường của người sản xuất ban đầu. Trong giai đoạn này các công ty đầu tiên hoặc bắt
đầu rút lui khỏi các thị trường đã lựa chọn, hoặc cố cạnh tranh hữu hiệu hơn và đầu tư vào
năng lực chế tạo ở nước ngoài để tăng doanh số.
Giai đoạn thứ tư và là giai đoạn cuối cùng bắt đầu khi các cơng ty nước ngồi đã thiết lập
được sự hiện diện mạnh mẽ ở các thị trường trong nước và thị trường xuất khẩu của họ, họ bắt


-43đầu thực hiện việc sản xuất toàn cầu và cạnh tranh cả với các sản phẩm nội địa trong thị
trường của chính người dẫn đầu.
Tuy nhiên, trong việc quản trị các chu kỳ sống trên khắp thế giới các nhà quản trị cần nhận
thức rằng các chu kỳ sống không phải luôn luôn theo cùng mô thức như vậy. Ngày nay, cạnh

tranh sản phẩm và dịch vụ trong nhiều thị trường có tính tồn cầu hơn là nội địa. Do vậy, độ
trễ giữa nghiên cứu, phát triển và sản xuất sản phẩm giảm xuống dẫn đến sự hiện diện đồng
thời của các sản phẩm tiêu chuẩn hóa trong các thị trường chính của thế giới. Khơng phải chỉ
là sản xuất trong các ngành có hàm lượng lao động cao đang dịch chuyển đến các quốc gia chi
phí lao động thấp, mà ngay cả các ngành có hàm lượng vốn cao, như điện tử, và nay là dịch vụ
như xử lý dữ liệu và các trung tâm hỗ trợ khách hàng đang xuất hiện tình huống dị thường. Đó
là, các dịch vụ giá trị cao và sản xuất hàng công nghệ cao lại đang thự hiện trong các nước mà
ở đó khách hàng ít có khả năng tác động đến chúng. Và cũng khơng phải xa lạ khi giải thích
sự phát triển nhanh chóng của mạng lưới sản xuất và marketing của các công ty xuyên quốc
gia trải trên nhiều nước. Rõ ràng, các doanh nghiệp hoạt động toàn cầu vẫn cần phải phát triển
các nhận thức về cách quản trị các chu kỳ như vậy trên khắp các thị trường của mình.
VAI TRỊ CỦA THƠNG TIN MARKETING VÀ PHÂN TÍCH CƠ HỘI
Nghiên cứu marketing có thể được định nghĩa như là việc thu thập, ghi chép, phân tích và giải
thích một cách có hệ thống dữ liệu về các vấn đề liên quan đến marketing hàng hóa và dịch
vụ. Vai trò của nghiên cứu chủ yếu là để giúp cho những người ra quyết định. Nó là một cơng
cụ có thể giúp giảm các rủi ro do thiếu kiến thức về thị trường và sự không chắc chắn của môi
trường. Nghiên cứu marketing đảm bảo cho nhà quản trị ra quyết định dựa trên nền tảng kiến
thức chắc chắn. Nhờ tập trung tư duy chiến lược vào các nhu cầu trên thị trường, người ta có
thể đạt được một định hướng marketing mạnh mẽ.
Khả năng nghiên cứu để có các kết quả phân tích nhạy cảm và nhanh chóng trên một diện rộng
các thị trường/quốc gia khác nhau là điều cơ bản cho việc ra quyết định marketing chiến lược.
Trong thập kỷ trước, chúng ta đã chứng kiến sự phát triển của các kỹ thuật đã cải tiến, web
dựa trên sự sẵn có dữ liệu và mạng lưới nhà cung cấp việc nghiên cứu trong các quốc gia, mà
ở đó nghiên cứu còn là trứng nước, như Ấn độ và Đơng Nam Á. Ngày này, người ta có thể
tiến hành các cuộc điều tra trên phạm vi toàn lục địa, thậm chí trên tồn thế giới, các cuộc điều
tra vượt khỏi biên giới quốc gia. Sự phát triển của marketing khe hở toàn cầu với nhu cầu


-44nghiên cứu khác biệt, và mức thay đổi ngày càng nhanh của các chu kỳ sống khiến cho việc
nghiên cứu phải phát triển tương ứng. Chúng ta cũng chứng kiến một sự bùng nổ về thông tin,

với các dữ liệu trực tuyến, các CD ROMS và World Wide Web, bản chất của nghiên cứu
marketing và vai trò của quản trị nhận thức trong việc ra các quyết định marketing đã thay đổi
Cần phải phát triển một hệ thống quản trị nhận thức các tin tức thị trường để ra các quyết định
marketing toàn cầu hợp lý. Một hệ thống như vậy khơng những phải nhận diện và phân tích
các thị trường tiềm năng, mà cịn cần phải có khả năng tạo ra hiểu biết về nhiều biến số môi
trường. Theo nghĩa hẹp, những người ra quyết định marketing cần được cung cấp các đánh giá
về nhu cầu thị trường toàn cầu, đánh giá về các thị trường tiềm năng, các rủi ro, và chi phí vận
hành trong các thị trường khác nhau, cũng như thông tin chi tiết làm nền tảng cho các chiến
lược marketing.
Chúng ta sẽ tập trung vào các lĩnh vực cần thiết để một công ty tạo lập các khả năng nhận thức
về môi trường marketing bên ngoài. Khả năng nhận thức như vậy sẽ kết hợp ba mc phõn tớch:
ă Phõn tớch mụi trng v mụ
ă Phõn tớch th trng/ngnh
ă Phõn tớch khỏch hng v i thủ cạnh tranh.
Phân tích mơi trường vĩ mơ
Có nhiều mơ hình phân tích mơi trường vĩ mơ, có lẽ phổ biến hơn cả là cách tiếp cận với 5
nhóm nhân tố (SLEPT) bao gồm: Xã hội (Social), Luật pháp (Legal), Kinh tế (Economic), và
Cơng nghệ chính trị (Political and technological) và xem xét các khía cạnh khác nhau mà các
nhà quản trị cần thiết để phát triển kiến thức. Kiến thức đó là cần thiết nếu các nhà quản trị
hiểu được các khuynh hướng và các thay đổi trong môi trường marketing có thể tác động đến
các chu kỳ sống được thảo luận ở trên và các quyết định marketing chiến lược hợp lý cần phải
ra. Trong khi xem xét môi trường vĩ mô, nhà quản trị cần đánh giá xem biến số nào là lực
lượng thị trường then chốt trong tương lai. Nói cách khác, nhân tố nào có khả năng gây ảnh
hưởng lớn nhất đến thị trường trong một đến hai năm cũng như trong dài hạn. Khi đã nhận
diện được các biến số này, cần thiết phải đánh giá tác động của các nhân tố đó vào q trình
marketing. Cơng ty cần đánh giá về sự khác nhau giữa các lực lượng (thuận lợi/không thuận
lợi) đối với các chu kỳ sống thị trường/sản phẩm/nhãn hiệu/khách hàng trong một vài năm tới


-45và các quyết định marketing chiến lược nào cần ra nếu cơng ty muốn giữ khả năng duy trì vị

thế cạnh tranh.
Mơi trường văn hóa/xã hội
Các điều kiện xã hội, vùng và văn hóa đều tác động đến các quan niệm và mô thức của hành
vi mua sắm.
Các nhân tố văn hóa có tác động đáng kể đến cách thức sử dụng sản phẩm, tên nhãn hiệu và
chiến dịch quảng cáo trên thị trường. Chất dẻo làm nền nhà của Johnson thất bại vì nó làm cho
các tấm thảm len trải trên đó dễ bị trơn tuột, và thất bại của Johnson là ở chỗ nó khơng tính
đến thói quen không đi giày dép trong nhà. Disney là thương hiệu toàn cầu nhưng các nỗ lực
của họ để tạo ra thành cơng ở cơng viên Disneyland Pari vẫn cịn vơ vàn khó khăn mà phải
một thập kỷ sau mới khánh thành. Thất bại của Disney có thể do khơng nắm được sắc thái văn
hóa/xã hội trên thị trường Châu Âu.
Để hoạt động hữu hiệu trên khắp thế giới, cần nhận thức rằng có thể có sự khác biệt đáng kể
giữa các vùng khác nhau, mặc dầu có các khuynh hướng hữu hình cho thấy các cản trở của các
khác biệt văn hóa xã hội đang giảm dần. Điều này làm xuất hiện của một số thương hiệu có
tầm thế giới chẳng hạn Microsoft, Intel, Coca-Cola, McDonald’s, Nike, cạnh tranh hoàn toàn
trên các thị trường toàn cầu bỏ qua các ranh giới quốc gia và chính trị
Tuy nhiên, vẫn có một số nghịch lý văn hóa tồn tại. Chẳng hạn, ở châu Á, Trung Đơng, Châu
Phi và Mỹ la tinh có nhiều bằng chứng cho thấy các sở thích bị Âu hóa vẫn trộn lẫn những địi
hỏi khác biệt văn hóa, tín ngưỡng và dân tộc. Các khác biệt này khơng nhất thiết tạo nên các
hố sâu ngăn cách không thể vượt qua trong tất cả các lĩnh vực của xã hội. Thực vậy, có những
khuynh hướng dẫn đến những tương tự cả về văn hóa lẫn quan điểm của khách hàng. Các
nhân tố xã hội như sự phát triển và thay đổi về dân cư trên khắp thế giới là những nhân tố
quan trọng đang báo trước các thay đổi xã hội. Trong khi dân số thế giới tăng lên đáng kể,
nhưng mô thức tăng trưởng không nhất quán trên khắp thế giới.
Tám mươi phần trăm dân số thế giới sống ở các nước đang phát triển, con số này lên tới 85%
năm 2005. Nửa thể kỷ đến, dân số châu phi tăng gấp 3. Năm 1995, 700 triệu người sống ở
châu Phi, năm 2050con số này vượt quá 2 tỷ. Dân số Trung quốc tăng chậm hơn từ 1,2 tỷ lên
đến 1,5 tỷ. Với dân số 1,53 tỷ, Ấn độ là nước đông dân hơn cả Trung quốc sau 50 năm. Chỉ có
Châu Âu là vùng kỳ vọng có sự giảm dân số.

-46Cũng có những sự dịch chuyển rõ ràng về dân số trong các quốc gia dẫn đến việc hình thành
các khu vực đô thị rộng lớn, nơi mà các khách hàng ngày càng có nhu cầu tương tự nhau trên
khắp thế giới. Thế giới tiến đến các thành phố khổng lồ. Thành phố Tokyo vĩ đại với gần 30
triệu người, Mê xi cô với 20 triệu. Các thành phố như Lagos, Buenos Aires, Jakarta sẽ bỏ xa
các thành phố như Paris, London và Rome. Năm 2015, khơng có thành phố châu Âu nào nằm
trong 30 và 17 siêu thành số thế giới với hơn 10 triệu dân. Điều này chắc hẳn sẽ là những nhắc
nhở, và hàm ý cho các công ty trong việc ra các quyết định chiến lược. Các thành phố này sẽ
là các thị trường của chính họ. Người ở đô thị cần các sản phẩm tương tự nhau (đóng gói
thuận tiện và dễ chuyên chở). Tương tự, họ yêu cầu các dịch vụ, điện thoại, vận tải các loại và
truyền thơng hiện đại. Điều đó cũng có nghĩa là các khách hàng có thể dễ tác động hơn. Các
doanh nghiệp có thể nhận ra khách hàng này và có thể truyền thơng tới họ một các hiệu quả
thông qua siêu thị, quảng cáo và các công cụ truyền thông khác.
Môi trường luật pháp
Hệ thống luật pháp trên khắp thế giới biến đổi cả về nội dung lẫn cách giải thích. Một cơng ty
bị giới hạn khơng chỉ bằng các luật lệ của đất nước họ mà còn bởi luật lệ của các quốc gia mà
họ đang hoạt động và bởi sự phát triển của luật quốc tế. Các doanh nghiệp hoạt động ở Cộng
đồng Châu Âu đang đối mặt ngày càng nhiều hơn với các điều chỉnh tác động tới các thị
trường của họ ở Châu Âu. Những điều này có thể ảnh hưởng nhiều mặt của chiến lược
marketing- ví dụ quảng cáo- theo các hạn chế về dạng phương tiện truyền thơng và có thể chấp
thuận các kháng cáo đặc biệt sáng tạo. Sự chấp thuận sản phẩm trong một quốc gia có thể chịu
tác động bởi một số điều chỉnh nhỏ về các khía cạnh như bao gói, và bởi các thay đổi lớn hơn
về pháp chế. Do đó, điều quan trọng với các doanh nghiệp là hiểu biết môi trường luật pháp
trên các thị trường của mình. Các luật này tạo nên “qui tắc trị chơi” cho hoạt động kinh
doanh. Mơi trường luật pháp tồn cầu có thể chia thành các khía cạnh:
Các luật địa phương. Cách thức tốt nhất để tìm ra đường đi trong một mớ hỗn độn luật pháp
trên các thị trường là sử dụng kinh nghiệm về các hệ thống luật pháp khác nhau và các luật
liên quan đến mỗi thị trường mục tiêu
Luật quốc tế: Có một số các luật quốc tế có thể tác động đến hoạt động của tổ chức. Một số
luật quốc tế về sao chụp, phát thanh, bắt cóc máy bay; một số khác là những thỏa thuận hay

-47hợp đồng, ghi nhãn, chẳng hạn các hiệp định WTO, IMF hay luật về nhãn hiệu thương mại và
bản quyền, sự cân bằng giữa các hệ thống pháp luật trong nhóm vùng, ví dụ EU
Luật bản địa. Doanh nghiệp phải tơn trọng các luật quốc gia của mình trong tất cả các hành
động của nó dù là nội địa hay quốc tế. Có thể dễ dàng hiểu các hệ thống luật địa phương, quốc
tế và bản địa có thể có tác động chủ yếu lên khả năng cạnh tranh của tổ chức trong thị trường
toàn cầu như thế nào. Các luật sẽ tác động đến các khía cạnh của marketing mix như sản
phẩm, giá, phân phối và các hoạt động cổ động rất mạnh mẽ.
Với nhiều công ty, các thách thức mà họ đối mặt trên khắp các thị trường tồn cầu hầu như là
con dao hai lưới. Thơng thường, các doanh nghiệp hoạt động toàn cầu đối mặt với các thách
thức về đạo đức trong việc ra quyết định liên quan với các quan niệm văn hóa khác nhau,
khiến cho có những điều có thể là khơng hợp pháp trong một nước này nhưng lại có thể chấp
nhận ở nước khác. Trong một số quốc gia hành động tặng quà là hành động bình thường, trong
các quốc gia khác lại coi như hối lộ. Trong nhiều thị trường bão hòa các doanh nghiệp phải đối
mặt với các qui định rất đặc biệt đơi khi là phiền tối. Chẳng hạn ở Đức, luật môi trường nghĩa
là các doanh nghiệp phải tái chế và hủy các rác thải bao gói mà nó tạo ra và phải sản xuất các
bao gói có thể tái chế. Trong nhiều thị trường mới phát sinh vấn đề bảo vệ bản quyền và nhãn
hiệu thương mại lại rất hạn chế, hệ thống pháp luật đang hoàn thiện, các rào cản phi thuế và
không ổn định theo các chương trình cải tổ đang tiến triển. Sự sao chụp bất hợp pháp trên các
thị trường mà có sự bảo vệ bản quyền và nhãn hiệu thương mại kém cũng là một thách thức.
Phần mềm lậu chiếm 87% phần mềm máy tính sử dụng ở Ấn độ, 92% ở Thái lan, 98% ở
Trung quốc mỗi năm làm thiệt hại 8 tỷ USD cho những người làm phần mềm.
Môi trường kinh tế
Trong khi cố gắng phát triển chiến lược tích hợp tồn cầu, một trong những khó khăn chính
mà các công ty đang gặp phải là sự phân chia mức độ phát triển kinh tế mà họ phải đối mặt.
Điều này khiến họ khó có thể xây dựng một chiến lược có tính cố kết, dĩ nhiên trong việc định
giá. Do vậy cần phải có tư duy tuy tương ứng với các nền kinh tế khi nó là thị trường phát
triển, đang lên hay kém phát triển
Tam giác kinh tế phát triển

Tam giác phát triển kinh tế phát triển gồm NAFTA, EU và Nhật bản chiếm đến 80% thương
mại thế giới. Với nhiều doanh nghiệp, điều này tạo nên điều gì đó được gọi là thị trường tồn


-48cầu. Chính từ tam giác này khách hàng tồn cầu nảy sinh với các phong cách sống, nhu cầu và
mong muốn tương tự.
Tuy nhiên, các thị trường phát sinh hiện nay đang trở mạnh mẽ về mặt kinh tế và lên ngôi tới
mức mà năm 2020 người ta dự kiến Trung quốc, Hàn quốc và Đài loan sẽ trở thành các nền
kinh tế hàng đầu.
Các nền kinh tế đang lên
Trong các quốc gia như Trung quốc, Brazin, Việt nam và Ấn độ có các nhu cầu từ ơ tơ đến
điện thoại di động, tăng tưởng và đồ sộ. Nhiều quốc gia mới chỉ một vài năm trước đây được
xem như các quốc gia kém phát triển đã biểu hiện sự tiến bộ kinh tế đáng kể. Các quốc gia như
Trung quốc, Mê hi cô, Chi lê, Hung ga ri, Ba lan, Nam phi, được xem như là các thị trường
tăng trưởng chủ yếu. Trong các thị trường đang lên này, có một mơ thức tiến triển do chính
phủ điều khiển các cải tổ kinh tế, giảm thấp các hạn chế về đầu tư nước ngồi và tăng cường
tư nhân hóa các hoạt động độc quyền nhà nước. Tất cả những điều này đang báo trước các cơ
hội đáng kể.
Các nước kém phát triển
Nhóm này bao gồm các quốc gia chưa phát triển và đang phát triển. Các đặc tính chính là thu
nhập quốc dân đầu người thấp, giá trị hoạt động chế tạo bị hạn chế, cơ sở hạ tầng manh mún
và nghèo nàn. Điểm yếu phổ biến về cơ sở hạ tầng là vận tải, truyền thông, giáo dục và chăm
sóc sức khỏe. Hơn nữa, lĩnh vực cơng thường phát triển chậm chạp và mang tính hành chính.
Mơi trường chính trị
Mơi trường chính trị bao gồm các yếu tố chính trị quốc tế và quốc gia tác động đến hoạt động
của tổ chức hoặc việc ra quyết định của nó. Chính trị ngày càng được nhận thức như là nhân tố
chính trong nhiều quyết định marketing tồn cầu chủ yếu trên khía cạnh có nên đầu tư hay
khơng và cách thức phát triển các thị trường. Chính trị về thực chất liên quan đến thái độ của
chính phủ đối với kinh doanh và phạm vi tự do cho hoạt động của doanh nghiệp. Các chế độ
chính trị khơng ổn định đặt các hoạt động kinh doanh nước ngoài vào những rủi ro khác nhau

mà nói chung họ khơng gặp phải ở thị trường trong nước. Thường thường, điều này có nghĩa
là vũ đài chính trị là vũ đài dễ tổn thương nhất của marketing toàn cầu. Các khuynh hướng các
chính phủ thay đổi sự điều tiết có thể tác động nghiêm trọng đến một chiến lược marketing, nó


-49cung cấp cả các cơ hội và đe dọa. Người ta đã xem xét sự kiện 11/9/2001 và tính khơng ổn
định về chính trị ở các vùng thị trường tiềm năng then chốt như Nga, Trung quốc và Trung
đông để nhận thức về yêu cầu các doanh nghiệp phải theo dõi các nhân tố rủi ro chính trị
Mơi trường cơng nghệ
Công nghệ là lực lượng dẫn dắt chủ yếu trong thị trường toàn cầu. Chúng ta đã biết tầm quan
trọng của kiến thức về phương thức tác động của chu kỳ sống cơng nghệ lên một cơng ty. Điều
này có ý nghĩa sống cịn bởi vì các tiến bộ kỹ thuật có thể tác động lên tất cả các khía cạnh của
quá trình marketing và với tốc đổ thay đổi không hề suy giảm. Khả năng thu thập dữ liệu về
các thị trường, các khả năng kiểm soát quản trị và thực tế vận hành kinh doanh toàn cầu đã
biến đổi có tính cách mạng trong những năm qua cùng với sự tiến bộ của truyền thông điện tử.
Truyền thông vệ tinh, Internet, World Wide Web, công nghệ máy chủ - trạm, ISDN, cáp cũng
như e-mail, fax và mạng điện thoại tiên tiến tất cả đã rút ngắn đáng kể truyền thơng tồn thế
giới. Rút ngắn về truyền thơng có nghĩa là, thông tin ngày càng mạnh trong thị trường tồn
cầu. Chỉ cần một phím bấm chúng ta có thể truy cập thông tin về các yếu tố then chốt xác định
hoạt động kinh doanh của mình. Tin tức 24 giờ mỗi ngày. Các nhà chế tạo muốn biết giá các
chi tiết khắp thế giới, vị thế tương đối của đối thủ cạnh tranh trên phương diện giá cổ phiếu,
hay trên phương diện hoạt động sản phẩm mới của họ lập tức có thơng tin.
Bởi vì, cơng nghệ vệ tinh đang thay thế cho các tuyến điện thoại và cáp rườm rà. Các nước
đang phát triển có cơ hội từ bỏ các kế hoạch đầu tư vào phương tiện thông tin mặt đất. Họ có
cơ hội đuổi kịp và trong một số trường hợp còn vượt các nước đang phát triển trên thị trường,
chẳng hạn, Trung quốc có 85 triệu người dùng điện thoại di động, đứng thứ hai thế giới. Công
nghệ không dây (WAP) cho phép các dịch vụ mua hàng trực tuyến dễ dàng với những người
sử dụng điện thoại di động, trong khi họ di chuyển bất cứ đâu trên thế giới. Sử dụng hệ thống
công nghệ viễn thơng tồn cầu (GSM) cho phép những người sử dụng điện thoại di động xác
định vị trí của một khách hàng trên toàn cầu để gởi cho họ các thông điệp quảng cáo hợp lý và

liên quan. British Airways vận hành các phương tiện “yêu cầu đặc biệt” toàn cầu của họ,
chẳng hạn như xe đẩy cho hành khách từ một trung tâm ở Bombay. Sự dễ dàng trong việc th
các nhân viên máy tính có bằng cấp, những người thơng minh, có khả năng sắc sảo và giá thuê
không đắt đỏ đã làm cho Ấn độ trở thành một địa điểm hấp dẫn. Chi phí chuyển dịch dữ liệu
xử lý từ Luân đôn đến Mumbai với khoảng cách 7000 dặm không hề đắt hơn việc chuyển


-50lượng thơng tin đó trong phạm vi 7 dặm. Ngày nay, British Airways vận hành hệ thống bán vé
toàn cầu từ Mumbai. Các cải tiến công nghệ trong bán lẻ đã đem đến nhiều phát triển có rất có
ích.
Internet và việc truy cập World Wide Web đang cách mạng hóa thực tiễn marketing quốc tế.
EasyJet ước lượng 90% việc đặt vé của nó thực hiện trực tuyến. E-Toys, một cơng ty ảo ở Mỹ
khơng có cửa hàng bán lẻ nhưng lại là một cơng ty có vị thế thị trường mạnh hơn Toys’R’Us.
Người ta dự kiến đã có hơn 500 triệu người truy cập internet, và con số này sẽ lên đến 765
triệu đến cuối năm 2005. Liên hợp quốc ước lượng kinh doanh điện tử có thể lên đến 10 ngàn
tỷ USD cuối năm 2005. Hầu hết trong con số này là B2B marketing, sau đó mới là B2C
marketing. Cuối năm 2005, 80 triệu hộ gia đình trên khắp châu Âu có ti vi kỹ thuật số và nó sẽ
cung cấp dịch vụ giao tiếp mua hàng hữu hiệu. Tất cả những điều này đã thay đổi cách thức
của nhiều người trong số chúng ta với tư cách là khách hàng và phương thức chúng ta tạo
dựng cuộc sống kinh doanh.
Ứng dụng của World Wide Web với marketing toàn cầu đã tiến xa. Nó dẫn đến việc tiêu
chuẩn hóa giá cả xuyên biên giới mạnh hơn nữa và thu hẹp những khác biệt giá cả bởi khách
hàng ngày càng có khả năng nhận thức về giá trên các quốc gia khác nhau. Tầm quan trọng
của các trung gian thương mại cũng giảm dần, bởi các nhà sản xuất và khách hàng thấy rằng
tiếp xúc trực tiếp ngày càng dễ dàng. Internet đã phát triển như phương tiện hữu hiệu để điều
khiển việc nghiên cứu thị trường toàn cầu và nhận thông tin phản hồi từ khách hàng trên khắp
thế giới.
Như vậy, internet cung cấp cơ hội và có lẽ cũng là thúc ép khiến các công ty tư duy lại cách
tiếp cận chiến lược và định hướng lại các cơng ty của họ để cực đại hóa lợi ích tiềm tàng trong
tất cả các lĩnh vực của quá trình marketing.

Bảng: Các yếu tố kinh tế vĩ mơ
Mơi trường chính
trị pháp luật
− Điều chỉnh luật
pháp với hoạt động
kinh doanh
− Qui định pháp lý về
môi trường
− Luật lao động
− Luật độc quyền

Mơi trường kinh tế

Mơi trường văn hóa
xã hội
− Phân phối thu nhập − Tăng dân số
− Thu nhập sẵn có
− Cấu trúc tuổi
− Di dân
− Cung tiền tệ
− Tỷ suất thuế thu − Phân phối thu nhập
nhập, sự sẵn có của − Các thị trường dân
tín dụng, vay nợ
tộc ít người

Môi trường công
nghệ
− Tốc độ thay đổi
công nghệ
− Các khuyến khích

của chính phủ đầu tư
cơng nghệ và ngân
sách R&D
− Các qui định luật


-51− Các điều chỉnh
ngoại thương
− Sự phát triển các
nhóm lợi ích đặc
biệt
− Các chức năng
chính phủ

− Lạm phát
− Thất nghiệp
− Nguồn và chi phí
năng lượng
− Các chu kỳ kinh
doanh

pháp về công nghệ
− Sự thay đổi xã hội
− Các thay đổi phong − Thay đổi công nghệ
truyền thông
cách sống
− Truyền thông vệ tinh
− Mức độ giáo dục
− Chuyển dữ liệu điện
− Mơ thức gia đình

tử

PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG/NGÀNH
Giai đoạn thứ hai của phân tích bên ngồi đó là phân tích thị trường/ngành. Khi thực hiện
phân tích như vậy điểm xuất phát là có một định nghĩa rộng về thị trường của công ty trên
phương diện ngành lẫn các ranh giới địa lý.
Trong việc nhận diện các thị trường về mặt địa lý, doanh nghiệp cần xác định xem nó có đang
cạnh tranh trên chỉ một thị trường toàn cầu hay một loạt các thị trường vùng, quốc gia tách
rời nhau, nếu doanh nghiệp thuộc vào loại thứ hai thì cần xác định mức độ rộng về mặt địa lý
của thị trường. Khi xác định các ranh giới thị trường về tiêu chuẩn địa lý, khả năng di chuyển
của khách hàng từ thị trường này sang thị trường khác về mặt địa lý, cũng như khả năng cung
cấp các sản phẩm và dịch vụ của công ty tới khu vực địa lý khác nhau sẽ là những căn cứ quan
trọng để xác định các ranh giới thị trường.
Với sự hiện diện của kinh doanh điện tử (e-business) và truyền thơng tồn cầu khách hàng
ngày càng có nhiều cơ hội khai thác các sản phẩm bên ngoài các thị trường quốc gia truyền
thống để tìm kiếm giá rẻ. Nhiều thị trường về bản chất đã có tính tồn cầu hơn và dĩ nhiên hầu
hết các thị trường ngày nay đang vượt qua các biên giới quốc gia trên phương diện hành động
cạnh tranh. Thậm chí, ngay cả các doanh nghiệp vốn chỉ cạnh tranh trong biên giới quốc gia
cũng có thể phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh từ các quốc gia khác và có lẽ chính họ
cũng khai thác nguồn lực từ khắp thế giới. Do vậy, các quyết định marketing chiến lược đang
pgải đặt trong bối cảnh của các khuynh hướng và các thay đổi trong môi trường quốc tế.
Ranh giới của thị trường ngành phải được xác định một cách rộng rãi. Các ranh giới thị trường
ngành xác định dựa trên tiềm năng của các sản phẩm và dịch vụ thay thế. Một ngành là một
nhóm các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm thay thế gần gũi trên thị trường nào đó. Như vậy,
trong khi định nghĩa thị trường của mình, doanh nghiệp cần xem xét lại các ranh giới ngành
của mình.


-52Trên phương diện nhu cầu, một thị trường sẽ được xác định trên cơ sở khả năng của khác hàng
có thể thay thế sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp với các đối thủ khác. Chúng ta đang chứng

kiến điện thoại di động có thể làm nhiều điều kỳ lạ bao gồm cả việc chụp ảnh, quay phim như
vậy phải xác định lại các ranh giới truyền thống của thị trường máy ảnh.
Trên phương diện cung, các ranh giới ngành xác định bởi khả năng để doanh nghiệp có thể
chuyển các sản phẩm hay dịch vụ của mình tới các phân đoạn thị trường mới. Ví dụ khi xem
xét trên phương diện cung của ngành ô tô, chẳng hạn như Toyota và Honda, ranh giới ngành
mà họ tham gia có thể xét đến sự dễ dàng tương đối để họ dịch chuyển từ thị trường ô tô thông
thường sang phân đoạn ô tô cao cấp hoặc xe tải. Bởi họ có thể sử dụng cũng những nhà xưởng
và kênh phân phối tương tự, thậm chí cịn sử dụng cả các động cơ, các chi tiết tương tự, do
vậy các lĩnh vực khác nhau lại được xếp vào cùng một thị trường.
Với mơi trường ngành, theo Porter cần phân tích năm lực lượng cạnh tranh. Tính hấp dẫn của
ngành phụ thuộc vào sức mạnh của năm lực lượng này
− Những người thâm nhập tiềm tàng: hàm ý về khả năng và sự dễ dàng cho những người
mới thâm nhập ngành. Chính họ có thể làm tăng sức ép cạnh tranh đối với các cơng ty hiện có
trong ngành. Khả năng thâm nhập này thường được đo bởi sức mạnh tiềm tàng của những đối
thủ có khả năng và có ý định thâm nhập, đồng thời cũng đo bằng các rào cản nhập cuộc mà
các đối thủ trong ngành có khả năng và có ý định dựng lên để chống lại sự thâm nhập. Nói
tóm lại, sức ép của lực lượng này xét trong quan hệ tương đối giữa lực thâm nhập và chiều cao
của các rào cản thâm nhập.
− Các sản phẩm hay dịch vụ thay thế: khả năng thay thế của các sản phẩm hay dịch vụ mới
cho các sản phẩm hay dịch vụ hiện tại đang cung cấp trên thị trường cũng là một áp lực cạnh
tranh trong ngành. Tính ưu việt của sản phẩm dịch vụ mới tạo ra áp lực từ bên ngoài đối với
ngành. Trong khi các vấn đề như khả năng chuyển đổi của khách hàng, khả năng thâm nhập
vào các kênh phân phối … tạo ra sự phản kháng từ bên trong đối với lực lượng này. Trong
một mơi trường có sự thay đổi nhanh lực lượng cạnh tranh này thật sự rất quan trọng khi xem
xét môi trường ngành.
− Năng lực thương lượng của người mua: cấu trúc và sự tập trung của người mua, đặc biệt
trong B2B khi các doanh nghiệp hay các tổ chức chính phủ có thể ấn định một năng lực
thương lượng đáng kể. Năng lực thương lượng của người mua mạnh gây áp lực làm giảm khả

-53năng thu lợi nhuận tăng thêm của các doanh nghiệp trong ngành. Họ có thể đồi hỏi những
chuẩn mực phục vụ ngày càng cao, và sẵn sàng ép các công ty trong ngành phải nhận mức giá
thấp hơn.
− Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp: Qui mô của các nhà cung cấp và tiềm năng
của họ trong việc áp đặt các điều kiện và cung cấp hàng hóa dịch vụ ra thị trường. Những nhà
cung cấp có khả năng thương lượng mạnh khơng chấp nhận những địi hỏi về mức độ thỏa
mãn cho các công ty trong ngành, hoặc địi hỏi mức giá cao hơn. Điều đó, trực tiếp ảnh hưởng
tới chi phí đầu vào, hoặc đẩy các cơng ty vào tình trạng kinh doanh khó khăn hơn.
− Ganh đua giữa các đối thủ cạnh tranh hiện có trong ngành: điều này có thể tác động bởi
qui mơ, số lượng của các đối thủ cạnh tranh, mức độ khác biệt giữa các sản phẩm và dịch vụ,
mức rào cản thâm nhập thị trường.
Để thực hiện một phân tích như vậy, các doanh nghiệp cần đặt một loạt các câu hỏi để tạo nên
một cái nhìn tổng thể về các cơ hội và đe dọa chủ yếu trong thị trường/ngành để rồi sau đó
phản ánh vào trong các quyết định marketing chiến lược cần thiết. Các câu hỏi như vậy có thể
là:
−

Qui mơ và giá trị của lĩnh vực/ngành như thế nào?

−

Ai đóng vai trị chủ yếu (người dẫn đạo thị trường, những người theo sau) và thị phần

của những người tham gia chủ yếu này
−

Các nhân tố nào được thừa nhận trong cơng ty và ngành có thể thay bị thay đổi hay

loại bỏ?
−

Những nhân tố nào có thể làm cho cạnh tranh hữu hiệu hơn?

−

Mức độ tập trung hay phân tán trong lĩnh vực, ngành?

−

Ngành đang tăng trưởng hay suy giảm, và tốc độ của sự tăng trưởng hay suy giảm?

−

Các đặc tính sản phẩm, bản chất, và tốc độ thay đổi công nghệ trong ngành

− Cán cân lực lượng giữa các nhà cung cấp, người mua và đối thủ cạnh tranh trong lĩnh
vực/ngành
− Các rào cản nhập ngành và xuất ngành


-54− Điều gì mà sản phẩm/dịch vụ có thể tạo ra mà ngành chưa bao giờ có?
− Tính kinh tế về qui mơ xuất hiện trong ngành là gì?
− Các khuynh hướng tương lai trong lĩnh vực/ngành là gì?
− Ngành hấp dẫn hay không?
Các câu hỏi quan trọng khác để có được cái nhìn tổng thể về ngành/thị trường liên quan đến
nền tảng của hành động cạnh tranh trên thị trường và hiểu biết về khách hàng.
NHẬN DIỆN VÀ PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
Mục tiêu chủ yếu của phân tích cạnh tranh là dự đốn sự ganh đua hay hành vi thị trường
tương tác lẫn nhau giữa các doanh nghiệp đang cạnh tranh trong cùng một thị trường.
Có một nguy hiểm ít được chú ý đến mức cần thiết trong phân tích đó là phân tích cạnh tranh

bởi trọng tâm chú ý vào khách hàng đang là điều dẫn dắt phân tích thị trường. Tất nhiên,
khách hàng là rất quan trọng, song không nên bị chi phối quá mức trong phân tích marketing
để rồi loại trừ các nhóm ảnh hưởng khác, mà một trong số đó là đối thủ cạnh tranh.
Việc nhận diện và phân tích các đe dọa từ đối thủ cạnh tranh đơi khi rất khó khăn đối với
nhiều công ty. Để đánh giá các sức mạnh và điểm yếu của đối thủ hay theo dõi các chuyển
động của họ, doanh nghiệp cần phải có khả năng nhận diện ai là đối thủ cạnh tranh của họ và
các đối thủ sẽ xuất hiện từ hướng nào trong tương lai. Nếu các nhà quản trị đơn giản chỉ tập
trung phân tích cạnh tranh ở địa hạt sản phẩm/thị trường hiện tại, họ khó có thể nhận ra các đe
dọa đang phát triển do các nguồn lực, hay khả năng tiềm ẩn của các đối thủ cạnh tranh tiềm
tàng và gián tiếp. Do đó, điều quyết định căn bản là cách thức xác định các ranh giới thị
trường để sau đó nhận diện và phân tích đối thủ cạnh tranh.
Mục tiêu quan trọng trong việc nhận diện các đối thủ cạnh tranh là gia tăng nhận thức của
công ty về các cơ hội và đe dọa. Để cực đại hóa nhận thức về các cơ hội và đe dọa, điều chủ
yếu là phải xác định bối cạnh cạnh tranh một cách rộng rãi và rà soát trên diện rộng ngay từ
các giai đoạn phân tích ban đầu.٤ Điều này sẽ giảm đi các điểm mờ cạnh tranh. Trong giai
đoạn đầu này, điều quan trọng là phải đồng thời xem xét các nhân tố cả về cung lẫn cầu có thể
bị ảnh hưởng khi xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới. Như vậy, phân tích phải bao gồm các
٤

Bergen, M. and P’eteraf, M.A. (2002) ‘Competitor identification and competitor analysis: a broad based
managerial approach’, Managerial and Decision Economics, 23: 157–169.


-55nhà cung cấp sản phẩm/dịch vụ tiềm tàng mà các khách hàng có thể xem như là sự thay thế,
cũng như các nhà cung cấp các sản phẩm và dịch vụ liên quan trong đấu trường công ty đã xác
định như là thị trường tiềm năng. Nhận diện và phân tích đối thủ cạnh tranh nên chứa đựng
các phân tích về mức độ đáp ứng của các sản phẩm và dịch vụ cho các chức năng tương tự và
thỏa mãn các nhu cầu tương tự trong con mắt của khách hàng, cũng như phân tích mức độ
tương tự về khả năng và lợi ích của các doanh nghiệp.
Việc nhận diện đối thủ cạnh tranh tất nhiên là điều cần thiết để đánh giá các khả năng, sức

mạnh và điểm yếu của họ. Để dự đoán đối thủ mạnh hơn trong tương lai cần phải đánh giá các
khả năng khác biệt của họ như thế nào, và các khả năng nào phù hợp nhất với các nhu cầu họ
đang phục vụ trên thị trường. Mơ hình của Bergen và P’eteraf đã cung cấp một khn khổ cho
những phân tích như vậy. Nên chia các đối thủ cạnh tranh theo hai tiêu chuẩn:
− Tính tương đồng thị trường: là mức độ chung hay trùng hợp của các đối thủ đang cạnh
tranh trên thị trường, đó là, mức độ trùng khớp thị trường của các đối thủ cạnh tranh trên
phương diện nhu cầu đang được phục vụ của khách hàng. Thước đo này xác định phạm vi
xuất hiện các đối thủ cạnh tranh trực tiếp hay gián tiếp. Nhờ việc định nghĩa thị trường trên
phương diện nhu cầu khách hàng chứ không phải là theo định nghĩa sản phẩm/dịch vụ, doanh
nghiệp có thể rà soát các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng một cách rộng rãi hơn.
− Tương đồng nguồn lực: Đây là thước đo về tính phổ biến của sức mạnh chiến lược của các
đối thủ đang được đánh giá. Tương đồng nguồn lực là mức khả năng mà một đối thủ có thể
phục vụ các nhu cầu trên thị trường xác định, cả hiện tại lẫn tiềm tàng trong tương lai.
Như vậy, đánh giá về khả năng chiến lược của đối thủ sẽ liên quan đến thị trường nó đang
phục vụ. Một doanh nghiệp đánh giá cao trên cả hai trục sẽ được xem là một đối thủ cạnh
tranh trực tiếp, một doanh nghiệp có khả năng chiến lược tương tự nhưng hoạt động ở thị
trường không tương đồng sẽ được xem là đối thủ tiềm tàng. Các doanh nghiệp được đánh giá
thấp cả trên hai trục dường như trở thành ngoại vi của không gian cạnh tranh ở hiện tại, nhưng
các thay đổi và phát triển của những doanh nghiệp ngày trong tương lai cần được theo dõi để
đánh dấu bất kỳ các thay đổi về nguồn khả năng và hành động thị trường. Công ty đáng quan
tâm nhất là các đối thủ có tính tương đồng thị trường cao mà có tính tương đồng nguồn lực
thấp. Họ là các đối thủ gián tiếp, nhưng với kiến thức về một lĩnh vực thị trường, một sự thay
đổi môi trường chẳng hạn một tiến bộ kỹ thuật có thể khiến họ trở thành các đối thủ trực tiếp


-56mạnh mẽ. Đây chính là điều đã xảy ra khi các nhà sản xuất điện thoại di động di chuyển vào
thị trường máy ảnh.

Hình 3-2 Nhận diện các đối thủ cạnh tranh
Tương đồng nguồn lực

Tương đồng thị trường

Cao

Các đối thủ
tiềm tàng

Các đối thủ
trực tiếp

Thấp

Cao
Các đối thủ
gián tiếp

Các đối thủ
phôi thai

Thấp
Nguồn: Bergen, M. and P’eteraf, M.A. (2002) ‘Competitor identification and competitor analysis: a
broad based managerial approach’, Managerial and Decision Economics, 23

Việc nhận diện các đối thủ cạnh tranh về nguồn lực của nó có cơng dụng hạn chế, cần thiết
phải đánh giá và sắp xếp các cơ hội và đe dọa. Hai đối thủ có tính tương đồng nguồn lực nghĩa
là họ mức khả năng tương tự nhau để thỏa mãn với các nhu cầu khách hàng. Như vậy, nếu hai
công ty được đánh giá có sự tương đương cao về nguồn lực thì họ có khả năng tương tự trong
việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng tương tự. Nhờ phân tích này cơng ty có thể có một cái nhìn
về mức độ mãnh liệt của cạnh tranh và các đặc tính then chốt là gì. Cần đặt ra các câu hỏi sau

đây để hướng đến phân tích các đối thủ cạnh tranh:٥
− Doanh nghiệp đang cạnh tranh như thế nào?
− Các giả thiết mà đối thủ cạnh tranh đang giữ là gì?

٥

Grant, R.M. (2002) Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques and Applications, Oxford:
Blackwell Publishing


-57− Các mục tiêu hiện tại của đối thủ là gì, và có thể thay đổi thế nào?
− Điều gì đang dẫn dắt sự cạnh tranh?
− Các đặc điểm chính của cạnh tranh là gì?
− Mức độ mãnh liệt của cạnh tranh như thế nào?
− Các sức mạnh và điểm yếu then chốt của đối thủ là gì?
− Làm cách nào chúng ta có thể có được vị thế cạnh tranh vượt trội?
Một chức năng của việc phân tích đối thủ cạnh tranh là cố gắng dự kiến quyết định marketing
chiến lược mà đối thủ cạnh tranh sẽ khởi sự cũng như phương thức họ đáp trả với các quyết
định marketing chiến lược của công ty và các đối thủ khác trên thị trường. Sau đó, cơng ty sẽ
đánh giá các yếu tố then chốt cho sự thành công của mình và cách thức ra các quyết định
marketing chiến lược tối ưu để giành vị thế cạnh tranh vượt trội. Tất nhiên, khi công ty phải ra
các quyết định chiến lược hữu hiệu cũng cần phải hiểu sâu sắc về những gì họ muốn và họ là
ai.
PHÂN TÍCH KHÁCH HÀNG
Để tồn tại và thịnh vượng doanh nghiệp phải chiến thắng trong cạnh tranh, khi đó điều chủ yếu
là nó phải cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đem giá trị vượt trội tới khách hàng. Do đó, nó
cần hiểu khách hàng của mình muốn gì và họ là ai.
Điều cốt lõi để thành công cho bất kỳ các doanh nghiệp thương mại nào là mối liên hệ với
khách hàng tồn cầu của mình. Nếu một tổ chức thực sự định hướng vào khách hàng thì sự
phân tích và hiểu khách hàng là điều tối quan trọng. Khơng có khách hàng, khơng thể có hoạt

động kinh doanh. Đáp ứng nhu cầu của khách hàng hữu hiệu hơn đối thủ là trung tâm của kinh
doanh khi nó đạt được bất kỳ lợi thế nào so với đối thủ nó sẽ tồn tại trên thị trường. Để đáp
ứng nhu cầu của khách hàng công ty cần biết khách hàng hiện tại và tiềm năng của mình là ai
và hiểu các nhu cầu hiện tại và phát sinh của họ. Về nguyên tắc, có hai loại khách hàng chính,
các khách hàng cá nhân/gia đình và khách hàng kinh doanh hay khách hàng tổ chức. Tuy
nhiên, có một số loại khách hàng tổ chức, chủ yếu gồm khách hàng kỹ nghệ (B2B), khách
hàng chính phủ (B2G), các tổ chức phi lợi nhuận và khách hàng nội bộ. Khách hàng nội bộ là
những người mua sản phẩm và dịch vụ được cung cấp từ bộ phận khác trong tổ chức và hay có