Phân tích chiến lực CÔNG TY TNHH CANON giai đoạn 3

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

CÔNG TY TNHH CANON
Môn: Quản trị chiến lược
BÀI TẬP NHÓM SỐ 3

GVHD: Thầy Lê Thế Giới
Nhóm


MỤC LỤC
I. PHÂN TÍCH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC................................................1
1.

Các chiến lược hiện tại.......................................................................1
a. Chiến lược phát triển công ty.............................................................1
b. Chiến lược quốc tế..............................................................................6
c. Chiến lược chức năng của canon.....................................................10
d. Chiến lược kinh doanh......................................................................14

2.

Tổ chức thực hiện chiến lược...........................................................17
a. Cấu trúc tổ chức................................................................................17
b. Hệ thống kiểm soát...........................................................................18

3.

Phân tích thành tựu chiến lược.........................................................19
a. Thành tựu thị trường.........................................................................19

b. Thành tựu tài chính...........................................................................20

4.

Phân tích SWOT...............................................................................23

II. PHÂN TÍCH LỢI THẾ CẠNH TRANH...............................................23
1.

Bản chất lợi thế cạnh tranh...............................................................23

2.

Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh.....................................................24
a. Phân tích chuỗi giá trị.......................................................................24
b. Phân tích nguồn lực..........................................................................27

III.

PHÂN TÍCH SỰ PHÙ HỢP CHIẾN LƯỢC.......................................28


I. PHÂN TÍCH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1. Các chiến lược hiện tại
a. Chiến lược phát triển công ty
Canon kinh doanh trên ba lĩnh vực là máy móc văn phòng, hệ thống hình
ảnh và ngành công nghiệp và các sản phẩm khác. Doanh thu trên các lĩnh
vực có sự tăng trưởng theo hằng năm, tuy nhiên có sự chững lại và giảm nhẹ
ở vài năm do khủng hoảng kinh tế.
Canon kinh doanh trên nhiều phân đoạn thị trường, do vậy ta sử dụng

Bảng ma trận thu nhập, xét từ năm 2008 đến năm 2017 để tìm ra chiến lược
phát triển của công ty Canon.
- Ghi chú:
Các sản phẩm chính bao gồm trong từng phân đoạn như sau:

 Đơn vị kinh doanh Văn phòng
 Thiết bị văn phòng đa chức năng (đa chức năng).
 Máy in Laser đa chức năng (MFP) / máy in Laser / Các hệ thống in sản
xuất kỹ thuật số /Máy in thức ăn chăn nuôi liên tục tốc độ cao/ máy in khổ
rộng.
 Giải pháp Tài liệu

 Hệ thống hình ảnh
 Máy ảnh kỹ thuật số ống kính hoán đổi cho nhau / Máy ảnh compact kỹ
thuật số / Máy quay kỹ thuật số / Máy ảnh điện ảnh kỹ thuật số.
 Ống kính rời.
 Máy in phun / Máy in phun khổ rộng / Máy in ảnh Thương mại.
 Máy quét ảnh / Máy chiếu đa phương tiện / Thiết bị phát sóng / Máy tính.

 Công nghiệp và đơn vị kinh doanh khác
 Thiết bị khắc bán dẫn / FPD (màn hình phẳng) /Thiết bị in thạch bản.
 Hệ thống chụp X quang kỹ thuật số/Thiết bị nhãn khoa / Máy hút màng
mỏng thiết bị lắng đọng / LED hữu cơ (OLED) Thiết bị sản xuất tấm /Die
bonders.
1


 Micromotors / Mạng máy ảnh / Mạng thiết bị đầu cuối / Máy quét tài liệu.
- Báo cáo thu nhập của Canon từ năm 2008 đến năm 2017:
Doanh

thu từ
Văn
phòng
Hệ
thống
hình
ảnh
Công
nghiệp
và
khác

Năm
2008
2,660
1,042

392

2009

2010

2011

2012

2013

1,64 1,987

5

1,91
7

1,75
7

2,00
0

2,07 2,110 1,807 1,865
9

1,30 1,391
1

1,31 1,406
2

1,44
9

1,34
3

1,26
3

1,09 1,136

5

358

421

375

399

524

584

433

408

2014

2015

2016

2017

731

Đvt: Tỷ Yên
- Phân tích khối

Doanh
thu từ

Năm
2008

Văn
phòng

65.0
%

Hệ
thống
hình
ảnh

25.5
%

Công
nghiệp
và
khác

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

49.8% 52.1
%

52.5
%

49.2
%

52.3
%

54.4
%

55.9
%

41.5
%

44.7
%

39.4% 36.5
%

35.9
%

39.4
%

37.9
%

35.1
%

29.2
%

15.9
%

19.6
%

9.6% 10.8% 11.4
%

11.5
%

11.4
%

9.8% 10.4
%

42%

53.4
%

78.6
%

2


- Phân tích tốc độ tăng trưởng
Doanh
thu từ

Năm
2008

2009

ĐVKD
Văn
phòng

65.0%

-5.2% +2.4% +0.4%

Hệ
thống
hình
ảnh

25.5%

+13.9 -2.9%
%

Công
nghiệp
và
khác

2010

2011

2012

2014

2015

-3.3% +3.1% +2.1% +1.5%

-0.6% +3.4%

9.6% +1.3% +0.5% +0.2%

2013

-0.1%

2016

-14.4% +3.2%

-1.5% -2.7%

-5.9%

-13.3% +3.7%

-1.6% +0.6%

+31.6 +11.4%
%

Từ trên ma trận thu nhập, có thể thấy được Canon theo đuổi chiến lược đa
dạng hóa kinh doanh.
Tỉ trọng doanh thu theo các phân đoạn trong vòng 10 năm gần nhất của
Canon tương đối ổn định. Cụ thể ở đơn vị kinh doanh Văn phòng, chiếm
65% vào năm 2008, đến năm 2009 giảm xuống 5.2% còn 49.8%, từ đó dao
động tăng giảm nhẹ đến năm 2015 và khá ổn định ở mức từ 50-55%. Tuy
vậy, năm 2016 thì sự sụt giảm mạnh lên do một phần nền kinh tế ảm đạm
của các nước đang phát triển và tỷ giá hối đoái không thuận lợi đã dẫn đến
tổng doanh thu đơn vị kinh doanh giảm 14.4% so với cùng kỳ năm ngoái.
Năm 2017 thì có sự tăng trưởng trở lại của đơn vị kinh doanh 3.2% những
dự đoán về tỷ trọng của đơn vị này có chiều hướng tăng nhẹ và đều cho
những năm sau, điều này chỉ ra sự phát triển hướng kinh doanh “tay trái”
của Canon về đa dạng hóa sản phẩm khi thị trường máy ảnh tiến vào giai
đoạn bão hòa.
Trong lĩnh vực hệ thống hình ảnh, tỷ trọng có sự thay đổi theo các năm
nhưng không nhiều, và xu hướng cũng không rõ ràng. Nhìn chung, trong
giai đoạn từ 2008-2015 thì tỷ trọng của phân đoạn hệ thống hình ảnh có sự
tăng trưởng, từ 25.5% vào năm 2008 đến 29.2% vào năm 2015. Sau một
3

2017

+25.2
%


năm nền kinh tế ảm đạm và tỷ giá hối đoái không thuận lợi thì chỉ số doanh
thu cũng có sự tụt giảm đến 13.3% nhưng có dấu hiệu phục hồi trở lại của
lĩnh vực hệ thống hình ảnh dần tăng trưởng trở lại và đạt tăng 3.7% so với

cùng kì năm ngoái.
Ở phân đoạn công nghiệp và các đơn vị kinh doanh khác, không có sự
thay đổi đáng kể từ năm 2008-2014, tỷ trọng của phân đoạn này trong các
năm đều ổn định và ở vào khoảng 10%. Nhưng năm 2015-2017 thì tỉ trọng
của công nghiệp và khác có sự tăng trưởng vượt bậc từ tỉ trọng 10% năm
2014 đã lên đến 78.6% trong năm 2017.
Điều này cho thấy sự đa dạng hóa trong kinh doanh Canon rất rõ ràng,
không chỉ tập trung vào một lĩnh vực, nhưng lĩnh vực nào họ cũng có vẻ
“chắc tay” trong những năm 2008-2014. Nhưng đến 2015 thì lĩnh vực công
nghiệp và kinh doanh khác được chú trọng hơn đã mang lại sự tăng trưởng
vượt bậc so với các năm về trước điều đó có vẻ họ đã mạnh tay hơn trong
việc đầu tư của mình.
Thực tế, không chỉ mới gần đây mà ngay từ năm 1967, Canon đã đi theo
chiến lược đa dạng hóa khi Chủ tịch Takeshi Mitarai giao nhiệm vụ mới như
sau: "Để tạo nền tảng cho sự thịnh vượng của công ty chúng ta trong năm
nay, chúng ta phải giữ máy ảnh trong tay phải và kinh doanh máy móc, đặc
biệt là thiết bị công nghiệp trong tay trái”. Những lời này đã trở thành khẩu
hiệu của công ty từ lúc đó, phá bỏ hình ảnh của nó chỉ là một nhà sản xuất
máy ảnh.
Để thực hiện chiến lược của mình, Canon đã tiến vào các lĩnh vực và thị
trường mới thông qua một số hoạt động mua lại và liên doanh như sau:
• Thâm nhập thị trường thông qua liên kết và mua lại
Năm 1970, Canon liên kết với Texas, giới thiệu Pocketronic - máy tính
điện tử cầm tay đầu tiên trên thế giới, đánh đấu bước tiến của Canon vào thị
trường máy tính cá nhân.
Canon cũng nghiên cứu phát triển mạch tích hợp (chip) cho máy tính cá
nhân và đến năm 1984, Canon bắt đầu tiếp thị sản phẩm máy tính Apple
Macintosh tại Nhật. Canon cũng hợp tác với Apple để phát triển phần mềm
dành cho thị trường Nhật. Nỗ lực phát triển sản phẩm chip của Canon đã
mang lại thành công khi sau đó CEO của Apple, ông Steve Jobs chọn sản

phẩm chip của Canon cho dòng máy tính NeXT của hãng.
Năm 1985, Canon hợp tác với HP để cùng sản xuất máy in laser, thời
điểm này HP là công ty có dòng máy in laser bán chạy nhất.
4


Năm 1989, Canon giành được 16.7% trong công ty NeXT Incorporated
cùng với quyền tiếp thị độc quyền sản phẩm của hãng này tại châu Á.
Năm 1993, Canon và IBM Nhật Bản hợp tác phát triển máy tính xách tay
cá nhân đầu tiên có khả năng tích hợp với máy in.
Bước vào giai đoạn 2000-2013 công ty tiếp tục thực hiện chiến lược đa
dạng hóa thông qua một số các hoạt động sau:
• Liên doanh để thâm nhập thị trường
Năm 2003: Canon Inc. Aptex và Copyer hợp nhất thành Finetech Canon
Inc.- một trong những công ty cốt lõi của Canon phát triển và sản xuất các
sản phẩm máy in, cung cấp các sản phẩm công nghệ như hóa chất cho máy
in và mô-đun in được cung cấp cho nhiều nhà sản xuất hàng đầu trên thế
giới. Đây là hoạt động liên doanh quan trọng, giúp Canon tiếp tục phát triển
dòng sản phẩm máy in của mình
Năm 2005: Canon hợp tác với Microsoft trong lĩnh vực công nghệ xử lý
hình ảnh. Thỏa thuận này bao gồm một loạt các sản phẩm và dịch vụ của
mỗi công ty cung cấp, bao gồm cả hình ảnh kỹ thuật số nhất định và các sản
phẩm tiêu dùng dành cho điện thoại di động. Đây chính là bước tiến để
Canon phát triển hơn nữa công nghệ hình ảnh của mình.
Năm 2009: Canon và HP ký thỏa thuận liên minh trong lĩnh vực giải pháp
công nghệ thông tin. Đây là một liên minh mở rộng để cùng nhau tiếp thị và
phân phối một loạt các sản phẩm hệ thống văn phòng đa chức năng của cả
hai: các thiết bị đa chức năng hàng đầu của Canon và hệ thống in ấn của HP.
Năm 2010: Océ NV của Hà Lan trở thành một công ty con hợp nhất của
Canon. Océ NV là một công ty phát triển, sản xuất và bán phần cứng, phần

mềm liên quan đến các sản phẩm in ấn và sao chép. Công ty cung cấp các
sản phẩm bao gồm in ấn văn phòng và hệ thống sao chép; máy in sản xuất và
hệ thống in định dạng khổ lớn cho cả các tài liệu và hiển thị kỹ thuật đồ họa.
Đây là bước đi chiến lược của Canon nhằm mục đích để dẫn đạo trong
ngành công nghiệp in ấn toàn cầu.
Năm 2012: Canon ký kết hiệp định hợp tác nghiên cứu với Bệnh viện đa
khoa Massachusetts - bệnh viện giảng dạy & nghiên cứu lớn nhất của
Trường Y khoa Harvard và Bệnh viện phụ nữ Brigham - một tổ chức phi lợi
nhuận cung cấp các dịch vụ chăm sóc sức khỏe chất lượng cao. Canon ký
hiệp định này là để mở rộng thâm nhập vào lĩnh vực y tế để phát triển hình
ảnh quang học và robot y tế công nghệ y sinh học, các sáng kiến khác.

5


Tuy nhiên, vào tháng 8 năm 2013, giám đốc điều hành của công ty khổng
lồ Nhật Bản, Fujio Mitari, đã nói rõ kế hoạch lớn của hãng khi ông tuyên bố
tham vọng của công ty là làm cho các camera an ninh trở thành "trụ cột quan
trọng" trong chiến lược của mình và thị trường có "khả năng tăng trưởng vô
hạn".
Sau đó vào tháng 6 năm 2014 Canon mua lại nhà cung cấp phần mềm
quản lý video lớn nhất thế giới, Milestone Systems . Hiện nay, công ty, cho
đến nay, nổi tiếng nhất là nhà tiên phong trong thị trường máy ảnh tiêu dùng,
sẽ mua nhà cung cấp máy ảnh mạng lớn nhất thế giới.
Tất cả đều cho thấy Canon đang làm việc nghiêm túc về việc mở rộng lợi
ích trong thị trường thiết bị giám sát video.
Như vậy, chiến lược phát triển công ty mà Canon đang theo đuổi là chiến
lược đa dạng hóa, mở rộng lĩnh vực sản phẩm kinh doanh và phat triển thị
trường quốc tế. chiến lược này giúp Canon đương đầu được với sức ép cạnh
tranh gay gắt, gia tăng giá trị và nâng cao vị thế cũng như lợi thế cạnh tranh

trên thị trường.
b. Chiến lược quốc tế
Canon là một tập đoàn đa quốc gia. Trụ sở chính của tập đoàn đặt ở Ōta,
Tokyo. Trụ sở ở Bắc Mỹ nằm ở Lake Success, New York, Hoa Kỳ.
Hiện nay, Canon đã có mặt ở toàn cầu, trong đó các thị trường lớn nhất là:
 Châu Mỹ: Canon có khoảng 11570 nhân viên ở khu vực này. Trong năm
2016, doanh số bán hàng ở châu Mỹ lên đên 964 tỷ Yên, chiếm 28.3% trong
tổng doanh số của Canon.
 Châu Âu: Trong khu vực rộng lớn này, Canon ở châu Âu sử dụng 12955
nhân viên. Canon Châu Âu bao gồm trụ sở chiến lược tại Anh và các trụ sở
hoạt động tại Hà Lan và hai nhà máy ở Đức và Pháp. Canon ở châu Âu hoạt
động tại hai thị trường sản phẩm xác định rõ ràng: Thiết bị dùng trong kinh
doanh (máy photocopy, máy in, máy quét và các sản phẩm fax) và hệ thống
hình ảnh (hình ảnh, video và các sản phẩm máy ảnh kỹ thuật số). Trong năm
2016 doanh số bán hàng của châu Âu đạt 914 tỷ Yên, chiếm tỷ trọng 26.9%.
 Thị trường Châu Á - Thái Bình Dương: Canon có 21500 nhân viên ở khu
vực này. Canon kiểm soát hoạt động của thị trường này thông qua hệ thống
công ty con. Năm 2016, doanh số bán hàng ở châu Á – Thái Bình Dương đạt
818 tỷ yên, chiếm tỷ trọng 24%.
6


Để xem xét sự hiện diện toàn cầu của Canon, ta sử dụng Ma trận thu nhập
theo lĩnh vực địa lý.
Ghi chú: Các quốc gia và vùng lãnh thổ chủ yếu bao gồm trong mỗi khu vực
địa lý như sau:
 Châu Mỹ : Mỹ, Canada, châu Mỹ Latinh.
 Châu Âu : Anh, Đức, Pháp, Hà Lan, các nước châu Âu khác, Trung Đông
và châu Phi.
 Châu Á và Châu Đại Dương: Trung Quốc, các nước châu Á, Australia.

- Báo cáo thu nhập theo khu vực địa lý của Canon từ năm 2010 đến
năm 2016
Doanh thu từ

Năm
2010

2011

2012

2013

Nhật Bản

695

694

720

716

Châu Mỹ

1023

962

Châu Âu

1172

1113

815

788

Châu Á – TBD

2014 2015 2016
714

707

940 1060

1037 1115

964

1014 1125

1090 1075

914

806

724

831

876

867

818

Đvt: Tỷ Yên
- Phân tích khối
Doanh
từ

thu

Năm
2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

Nhật Bản

18.8
%

19.5
%

20.7
%

19.2
%

19.4
%

18.8
%

20.8
%

Châu Mỹ

27.6
%

27.0
%

27.0
%

28.4
%

27.8
%

30.1
%

28.3
%

Châu Âu

31.6
%

31.3
%

29.1
%

30.1

%

29.2
%

28.3
%

26.9
%

Châu Á –
TBD

22.0
%

22.2
%

23.2
%

22.3
%

23.5
%

22.8

%

24%

7


- Phân tích tốc độ tăng trưởng
Doanh thu từ

Năm
2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

Nhật Bản

100% 0.8%

1.2%

1.5%

0.2%

0.6%

2%

Châu Mỹ

100%

0.6%

0.0%

1.4%

0.6%

2.3% -1.8%

Châu Âu

100%

0.3%

2.2%

1.0%

0.9%

-1.4%
0.9%

Châu Á – TBD 100% 0.2%

1.0%

0.9%

1.2%

0.7%

1.2%

Nhìn vào Ma trận thu nhập theo khu vực địa lý của Canon, có thể thấy:
Tại Nhật Bản, sân nhà của Canon, năm 2010 doanh thu từ đây chiếm
khoảng một phần năm thu trên tổng doanh thu của Canon trên toàn thế giới
do suy thoái trong công nghiệp và những lĩnh vực kinh doanh khác. Nhưng
đến năm 2016 chiếm 20.8% cho thấy sự phục hồi ngành công nghiệp máy
ảnh ở đất nước này.
Tại châu Mỹ, doanh số năm 2010 đạt 1023 tỷ yên, chiếm 27.6%. Đến năm
2015, do doanh số bán hàng của máy in phun tăng lên cùng với sự mất giá
của đồng yên so với đồng USD làm cho doanh số bán hàng tại châu Mỹ tăng
lên 1115 tỷ yên chiếm 30.1%, tuy vậy đến năm 2016 lại có xu hướng giảm

nhẹ.
Châu Âu là thị trường lớn nhất của Canon, năm 20010, doanh thu từ thị
trường này chiếm 31.6% trong tổng doanh thu của Canon, đạt 1175 tỷ yên.
Tuy nhiên doanh thu qua các năm lại giảm dần và đến năm 2016 chỉ còn 914
tỷ yên
Ở khu vực châu Á - Thái Bình Dương, năm 20010, doanh thu từ thị
trường này chiếm tỷ trọng 22% và có xu hướng tăng đều qua từng năm, đến
năm 2016, tỷ trọng này là 24%.
Tóm lại, ta đúc kết được những vấn đề sau:
8


 Sự hiện diện toàn cầu của Canon
 Canon đã hiện diện ở toàn cầu, có mặt ở hầu hết các nước trên thế
giới. Doanh thu phân bố tương đối đều ở các khu vực thị trường.
 Qua thời gian kinh doanh Canon đã ít dựa vào khu vực Nhật Bản và
châu Âu, và đang phát triển nhiều hơn nữa ở khu vực châu Á-Thái Bình
Dương và châu Mỹ. Canon dự đoán rằng Trung Quốc sẽ sớm trở thành thị
trường lớn thứ hai của nó bên cạnh Mỹ, đặc biệt đối với sản phẩm tiêu
dùng như máy chụp ảnh.

 Lý do của sự hiện diện và dịch chuyển của Canon
Canon đã bắt đầu chiến lược kinh doanh như một công ty toàn cầu từ
những năm 1950, vào thời điểm đó, Châu Á còn chìm trong tụt hậu và chiến
tranh, hai thị trường lớn đầu tiên và tiềm năng nhất mà Canon nhắm đến là
Châu Âu và Châu Mỹ, với sản phẩm đầu tiên là máy ảnh; khi đó, Đức đang
là số một thế giới về sản phẩm này. Bước đột phá giúp thương hiệu Canon
bước vào thị trường này diễn ra vào thập niên 1950, khi đó phóng viên ảnh
đưa tin về Chiến tranh Liên Triều phát hiện ra rằng thấu kính của Nhật cũng
tốt như thấu kính của Đức. Thị trường xuất khẩu bắt đầu mở ra và trong suốt

thập kỷ sau đó công việc kinh doanh của Canon lên như “diều gặp gió”.
Năm 1955, Canon lập một cột mốc trên thị trường thế giới bằng việc mở cửa
văn phòng tại Mỹ ở thành phố New York, và 2 năm sau đó mở chi nhánh tại
châu Âu trụ sở ở Geneva – Thụy Sỹ.
Tuy vậy, thị trường tiềm năng mấy cũng có lúc bão hòa. Càng ngày, châu
Mỹ và châu Âu càng tỏ ra già cỗi về dân số cũng như trầm lắng về nhu cầu.
Trong khi đó, khu vực châu Á - Thái Bình Dương đang dần trở thành đầu tàu
của nền kinh tế thế giới và là khu vực có tốc độ phát triển kinh tế cao nhất.
Nhận thấy đước tiềm năng từ khu vực này, Canon đã cho thành lập các công
ty con của mình ở khu vực châu Á - Thái Bình Dương.

 Khó khăn và thách thức khi tham gia thị trường thế giới


Thị trường Châu Mỹ

Người tiêu dùng ở thị trường châu Mỹ đòi hỏi sự đáp ứng chuyên biệt
trong sản phẩm cao. Trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt hiện nay, tối đa hóa
sự hài lòng của khách hàng luôn là mục tiêu hàng đầu của nhà sản xuất. Sản
phẩm được đòi hỏi phải ngày càng chuyên biệt hóa và thõa mãn nhu cầu của
9


từng đối tượng khác nhau. Do đó khi tham gia vào thị trường châu Mỹ,
thách thức đặt ra cho Canon là khả năng đáp ứng nhu cầu chuyên biệt của
khách hàng.


Thị trường Châu Âu

Thị trường châu Âu đòi hỏi tiêu chuẩn rất cao về chất lượng sản phẩm, và
bản thân cũng không thiếu những sản phẩm chất lượng. Vốn chất lượng có lẽ
không phải là điều Canon khó đáp ứng vì từ những năm 1950, chất lượng
của Canon đã ghi dấu đậm nét với thị trương này. Tuy vậy, do là thị trường
đã phát triển từ lâu nên thị trường châu Âu những năm gần đây như rơi vào
giai đoạn bão hòa, khiến việc kinh doanh trở nên vô cùng khó khăn. Bên
cạnh đó, Canon cong phải đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ đến từ những
đối thủ lớn đã có mặt ở khu vực như Xeror, Kodak, Fujifilm,... và những kẻ
mới đến như Panasonic…. Do đó khi tham gia vào thị trường Châu Âu
Canon phải chịu áp lực lớn trong việc đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng sản
phẩm phù hợp với nhu cầu địa phương, áp lực nghiên cứu và phát triển sản
phẩm, cùng áp lực giảm chi phí để tăng hiệu quả kinh doanh.


Thị trường Châu Á - Thái Bình Dương

Tốc độ tăng trưởng kinh tế như vũ bão, dân số trẻ và năng động, thị
trường châu Á đang trở thành điểm đến đầy tiềm năng của nhiều “ông lớn”
trên thế giới, Canon cung không ngoại lệ. Tất nhiên vì là thị trường quá hấp
dẫn, nên tất yếu sẽ có cạnh tranh gay gắt, đó cũng chính là thách thức lớn
nhất đối với Canon khi tham gia thị trường này.
c. Chiến lược chức năng của canon
- Chiến lược sản xuất
Trong giai đoạn mới này, Canon hướng tới việc thiết lập một hệ thống sản
xuất mới để đạt mức giá vốn hàng bán cho các sản phẩm của mình là 45%.
Canon thực hiện việc này bằng cách tăng cường các nhà máy sản xuất mẹ
bằng cách thúc đẩy việc sản xuất trở lại Nhật Bản và tích hợp thiết kế, mua
sắm, áp dụng các kỹ thuật sản xuất và các công nghệ sản xuất. Đồng thời, họ
theo đuổi mục đích giảm tổng chi phí thông qua việc xúc tiến các công nghệ
kỹ thuật sản xuất tiên tiến như robot và tự động hóa.

Canon cũng nhấn mạnh vào việc quản lý hàng tồn kho, giảm chất thải, lập
kế hoạch nguyên liệu và sản xuất. Sự cải tiến liên tục về năng suất đã đạt
được thông qua việc tự động hoá và cải tiến quy trình sáng tạo.
10


Bên cạnh đó, Canon đánh giá cao nhân viên của mình bao gồm cả người
quản lý đơn vị kinh doanh và cả những nhân viên trong dây chuyền sản xuất
như việc cho phép nhân viên sản xuất có thể dừng hệ thống sản xuất và sữa
chữa nó nếu như thấy có vấn đề về chất lượng. Điều này không những mang
lại một sự cải tiến về năng suất cho Canon mà còn bảo đảm về mặt chất
lượng trong từng sản phẩm.
Kết hợp những chính sách đó, Canon đã thực hiện được triết lý kinh
doanh của mình đó là sản xuất được các sản phẩm với chất lượng cao nhưng
chi phí thấp, cộng với việc giá thành cao đã cung cấp cho Canon một cơ hội
kiếm được lợi nhuận tốt.
- Chiến lược Marketing
Canon muốn cơ cấu lại mạng lưới bán hàng toàn cầu theo những thay đổi
của thị trường bằng cách xem xét lại các tổ chức bán hàng hiện tại và củng
cố việc tiếp thị đa kênh, tích hợp các tuyến bán hàng online và bán tại cửa
hàng. Trong khi đó họ tăng cường và mở rộng thêm việc đưa ra các giải
pháp theo định hướng nhằm mục đích giải quyết các vấn đề mà khách hàng
đang gặp phải. Ngoài ra, Canon vẫn tiếp tục tập trung nguồn lực vào việc
phát triển tiếp thị ở các nước đang phát triển.
Họ phân chia các phân khúc thị trường thông qua việc định hình và nhóm
các đặc điểm khác nhau của khách hàng. Canon sử dụng chính sách phân
khúc thị trường (như phân tích nhân khẩu học, địa lý và tâm lý) cho các công
việc kinh doanh của họ. Chiến lược phân biệt các mục tiêu khác nhau được
công ty áp dụng để phục vụ cho từng phân khúc khách hàng khác nhau.
Canon sử dụng chiến lược định vị dựa trên giá trị và lợi ích của người sử

dụng thông qua các sản phẩm được cung cấp cho khách hàng và các nhóm
khách hàng.
Hệ thống chuỗi cung ứng thế hệ kế tiếp của Canon cho phép nó duy trì
các dịch vụ chuỗi cung ứng nhanh chóng, an toàn và tiết kiệm chi phí trên
toàn cầu. Nhờ vào đó Canon sử dụng các kênh hỗn hợp để giúp các sản
phẩm của mình luôn có sẵn trên thị trường. Các đối tác phân phối, các trang
web thương mại điện tử và đại lý nhượng quyền là các kênh phân phối
Canon đang sử dụng.

11


Canon đang phân phối sản phẩm và dịch vụ của mình thông qua các chi
nhánh khác nhau Canon Marketing Japan Inc., Canon USA, Inc, Canon
Canada Inc, Canon Vietnam, Canon Singapore Inc ...
Từ trước đến nay Canon luôn được coi là một thương hiệu xuất sắc về
thiết bị nhiếp ảnh. Canon có danh tiếng là một thương hiệu an toàn và hợp
lý. Canon đã và đang làm việc rất chăm chỉ để chuyển từ việc tập trung sản
phẩm sang một mô hình tiếp thị tập trung vào khách hàng hơn bằng cách tạo
cảm hứng sáng tạo dựa trên sự hiểu biết sâu sắc về người tiêu dùng và nhu
cầu của họ.
Với sự xuất hiện của công nghệ và thị trường điện thoại thông minh đang
phát triển, kịch bản cạnh tranh đang thay đổi đối với Canon vì thị trường
hình ảnh số không chỉ là những công ty ngang hàng như Kotak hay Nikon
mà còn trở thành phân đoạn mục tiêu cho các công ty như Panasonic ,
Samsung.
Canon đã ký thỏa thuận cấp phép với các công ty đa quốc gia khác nhau
như HP Inc., Công ty TNHH Ricoh Xerox Corporation và nhiều công ty
khác để tận dụng bí quyết kỹ thuật và đồng tạo ra các sản phẩm và dịch vụ
cạnh tranh.

- Chiến lược R&D
Canon đã có một chính sách hoàn toàn mới đó là tăng cường năng lực
R&D thông qua một sự đổi mới mở.
Hủy bỏ khái niệm tự cung tự cấp và xây dựng hệ thống R&D, chủ động
thúc đẩy công nghệ và kiến thức bên ngoài, thúc đẩy nghiên cứu hợp tác và
hợp đồng với các đối tác khác nhau như các trường đại học trong nước và
nước ngoài và các viện nghiên cứu.
Ngoài các trung tâm nghiên cứu chính của công ty có hỗ trợ nghiên cứu
hiện đại về quang học, điện tử, vật liệu mới và công nghệ thông tin, mỗi bộ
phận sản phẩm đều có trung tâm phát triển riêng (do nhân viên R&D ở bộ
phận đó quản lý), nơi mà có đến 80% đến 90% các phát minh có thể cấp
bằng sáng chế của công ty được tìm ra. Ba trung tâm nghiên cứu chịu trách
nhiệm về việc áp dụng Mười điều tra Nghiên cứu để phát triển sản phẩm
mới. Công ty cũng giới thiệu các lập trình để giảm thời gian đưa công nghệ
mới vào thị trường đến 50%.
12


Các sản phẩm sáng tạo mang lại cho công ty lợi thế cạnh tranh thông qua
việc bán hàng và bằng sáng chế mới, tạo thành những rào cản gia nhập cho
các đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược quản trị nhân lực
Canon cố gắng tạo ra một môi trường làm việc hấp dẫn, nơi nhân viên
được thúc đẩy để vượt lên những thách thức.
Để trở thành một tập đoàn toàn cầu thực sự xuất sắc, Canon tin rằng mỗi
nhân viên phải là một "người xuất sắc".
Cùng với các giải pháp nguồn nhân lực, Canon đang xây dựng văn hoá
doanh nghiệp khuyến khích tinh thần dám nghĩ dám làm bằng cách đảm bảo
sự tôn trọng các giá trị tham vọng, trách nhiệm và sứ mệnh và có các công
việc, các đánh giá và các đối đãi công bằng dựa trên thành tích cá nhân.

 Nguyên tắc dẫn dắt của "Ba điều tự chủ" :
Tinh thần San-ji (Three Selfs) đã từng là nguyên tắc chỉ đạo trung tâm cho
Canon kể từ khi thành lập. "Ba điều tự chủ" đề cập đến : động lực bản thân :
chủ động trong công việc; tự quản lý : thực hiện có trách nhiệm và có trách
nhiệm giải trình; nhận thức về bản thân : biết được vị trí, vai trò và hoàn
cảnh của mình.
Canon khuyến khích tất cả nhân viên của Tập đoàn nắm lấy Tinh thần
San-ji khi họ theo đuổi công việc của mình với thái độ tích cực và hướng tới
tương lai và khuyến khích cách tiếp cận này tại các công ty của Tập đoàn
trên toàn thế giới.

 Tuyển dụng và giữ chân nhân tài
Canon tìm cách tuyển dụng và giữ chân những tài năng có thể thúc đẩy
quá trình toàn cầu hóa và đổi mới trong các doanh nghiệp với mục tiêu cuối
cùng là tăng trưởng bền vững. Canon cũng đã thiết lập các chương trình và
hệ thống khác nhau, chẳng hạn như hệ thống phù hợp với nghề nghiệp để hỗ
trợ việc tiếp tục làm việc của mỗi nhân viên để họ vẫn có động lực và có thể
tối đa hóa các kỹ năng và khả năng của họ trong thời gian dài. Canon thường
xuyên tiến hành các cuộc điều tra nhân viên và làm việc để nâng cao sự hài
lòng của nhân viên.

 Hệ thống thù lao công bằng và hợp lý
13


Canon đã đưa ra hệ thống trả lương theo vị trí để đánh giá và trả công cho
các cá nhân một cách công bằng, bất kể giới tính hay tuổi tác. Trong hệ
thống này, thù lao được dựa trên nhiệm vụ và hiệu suất. Thành tựu của nhân
viên cũng như các quy trình và hoạt động liên quan đến công việc trong năm

được đánh giá để xác định mức thù lao hàng năm. Tiền thưởng phản ánh
thành tựu cá nhân và hiệu suất của công ty.

 Chương trình trợ cấp nhân viên :
Các công ty của Tập đoàn Canon tại Nhật Bản cung cấp các chương trình
phúc lợi nhân viên khác nhau, bao gồm từng giai đoạn của cuộc sống từ khi
tuyển dụng đến khi nghỉ hưu, cho phép nhân viên có cuộc sống thoải mái và
thú vị.
d. Chiến lược kinh doanh
- Cơ cấu SBU
Có 3 đặc tính xác định SBU của một công ty, đó là nhu cầu, khách hàng
mục tiêu và thị trường mục tiêu.
Theo tiêu chí đó, Canon có 3 SBU là:
Đơn vị kinh doanh Văn phòng


Thiết bị văn phòng đa chức năng.

 Máy in Laser đa chức năng (MFP) / máy in Laser / Các hệ thống in
sản xuất kỹ thuật số /Máy in thức ăn chăn nuôi liên tục tốc độ cao/ máy in
khổ rộng.


Giải pháp Tài liệu

Hệ thống hình ảnh
 Máy ảnh kỹ thuật số ống kính hoán đổi cho nhau/ Máy ảnh compact
kỹ thuật số/ Máy quay kỹ thuật số/ Máy ảnh điện ảnh kỹ thuật số.


Ống kính rời.



Máy in phun/ Máy in phun khổ rộng/ Máy in ảnh Thương mại.

 Máy quét ảnh/ Máy chiếu đa phương tiện/ Thiết bị phát sóng/ Máy
tính.
Công nghiệp và đơn vị kinh doanh khác
14




Thiết bị khắc bán dẫn/ FPD (màn hình phẳng)/Thiết bị in thạch bản.

 Hệ thống chụp X quang kỹ thuật số/Thiết bị nhãn khoa/ Máy hút
màng mỏng thiết bị lắng đọng/ LED hữu cơ (OLED) Thiết bị sản xuất tấm
/Die bonders.
 Micromotors/ Mạng máy ảnh/ Mạng thiết bị đầu cuối/ Máy quét tài
liệu.
- Thị trường của các SBU
Canon phân khúc thị trường cho các SBU theo khu vực địa lý, bao gồm:
Nhật Bản, Châu Mỹ, Châu Âu, Châu Á – Thái Bình Dương.

Nhật Bản: “Sân nhà” của Canon, tất cả các SBU đều được tập
trung cho thị trường này.

Châu Mỹ: chiếm vị trí thứ 2 trong tổng tỷ trọng doanh thu Canon.
Thị trường này dành cho tất cả các SBU. Riêng ở các thị trường mới nổi

như Brazil và Argentina, Canon tập trung cho SBU văn phòng và SBU hệ
thống hình ảnh.

Châu Âu: Canon châu Âu bao gồm cả châu Âu, châu Phi và Trung
Đông. Đây là khu vực chiếm tỷ trọng doanh thu lớn nhất của Canon. Đoạn
thị trường cũng tập trung tất cả các SBU của Canon, trừ thị trường Các
tiểu Vương quốc Ả Rập Thống Nhất chỉ phân khúc SBU văn phòng. Tuy
vậy, hai SBU quan trọng nhất tại đây là SBU văn phòng và SBU hệ thống
hình ảnh.

Canon Châu Á – Thái Bình Dương (trừ Nhật Bản): là thị trương
mới nổi đầy tiềm năng, thị trường này cũng dành cho tất cả các SBU của
Canon. Riêng Hàn Quốc và Đài Loan, Canon phát triển SBU công nghiệp
và các sản phẩm khác.
- Cách thức gây khác biệt
Canon từ nhiều năm nay vẫn luôn giữ vị thế dẫn đầu trong ngành công ng
hiệp máy ảnh thế giới. Sản phẩm máy ảnh của Canon rất đa dạng, gồm đủ
các dòng từ máy compact, mirroless đến DSLR…
Theo phân tích môi trường ngành ở trên, ngành công nghiệp máy ảnh
đang ở vào giai đoạn bão hòa và cạnh tranh gay gắt, không chỉ các doanh
15


nghiệp máy ảnh phải cạnh tranh với nhau, còn phải cạnh tranh với
smartphone, trong tình hình này, việc nghiên cứu và phát triển cách thức
khác biệt hóa để thu hút khách hàng ngày càng trở nên cấp thiết với mọi
hãng máy ảnh.
Canon có nhiều lợi thế để làm điều này, với nền tảng quang học cao cấp
và cơ khí chính xác, khả năng R&D cùng tiềm lực tài chính mạnh. Máy ảnh
của Canon buổi ban đầu chỉ dựa trên ý tưởng của sản phẩm khác, nhưng

bằng khả năng sáng tạo của mình, Canon đã biến nó thành chiếc máy ảnh
tốt bậc nhất thế giới. Sang kỷ nguyên số hóa, Canon cũng đi tiên phong
trong lĩnh vực hình ảnh, công nghệ tiên tiến. Để chủ động sản xuất, thỏa sức
nghiên cứu sáng tạo và đảm bảo chất lượng sản phẩm, Canon tự nghiên cứu
và sản xuất cảm biến hình ảnh – trái tim của máy ảnh – cho riêng mình,
điều này thực sự đã đưa cảm biến CMOS của hãng lên tầm cao mới, vượt
trội hơn hẳn so với dòng cảm biến CCD. Sản phẩm của Canon luôn đa
dạng, độc đáo, đi trước xu thế và vượt trội về chất lượng, đó là điểm làm
nên sự khác biệt của Canon với rừng thương hiệu trên thế giới.
Tóm lại, cách thức gây khác biệt của Canon là:
 Tự sản xuất những phần trọng yếu của sản phẩm, đảm bảo sản phẩm
luôn độc dáo và vượt trội.


Đầu tư cho R&D.



Gây khác biệt dựa trên nền tảng công nghệ cao.

- Đầu tư cho các SBU
Chiến lược đầu tư cho các SBU của Canon là giữ vững thị phần và vị thế
dẫn đầu của thị trường máy ảnh thế giới.
Với dòng máy compact, Canon không còn tập trung phát triển nữa do vấp
phải sức ép cạnh tranh gay gắt đến từ smartphone. Chiến lược của Canon là
duy trì thị phần ở thị trường bán chuyên nghệp, chuyên nghiệp với quyết
định tập trung đầu tư cho dòng máy ảnh tàm trung và cao cấp, cụ thể là
mirrorless, DSLR và full – frame, đây cũng là những dòng mà Canon chiếm
vị trí số 1 nhiều năm nay.
Với dòng mirrorless, đặc điểm của dòng này là đề cao tính di động nhưng

chất lượng ảnh vẫn vượt trội so với smartphone và thay được ống kính, đây
cũng là xu hướng mua hàng mới của người tiêu dùng, khiến mirrorless ngày
16


càng phổ biến. Hiện nay, các máy ảnh dong này của Canon khá đa dạng về
mẫu mã, Canon cũng rất tập trung đầu tư vào cảm biến và ống kính.
So với mirrorless, DSLR thường có tốc độ bắt nét tốt hơn, kho ống kính
phong phú và kiểu dáng chuyên nghiệp hơn. Canon hiện nay đang tập trung
phát triển cho dòng này, với chất lượng ngày càng cao, ống kính đa dạng và
giá thành rẻ hơn rất nhiều, tiêu biểu là các sản phẩm mới ra mắt gần đây
thuộc dòng DSLR EOS, 70D...
2. Tổ chức thực hiện chiến lược
a. Cấu trúc tổ chức
- Cơ cấu quản trị doanh nghiệp của Canon (Tính đến ngày 01/4/2018):

17


- Với quy mô 26246 nhân viên (Tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2016)
b. Hệ thống kiểm soát
Ngoài các cuộc họp Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Kiểm toán
& Ban kiểm soát và kiểm toán viên kế toán theo yêu cầu của pháp luật,
Canon Inc còn tăng cường hơn nữa quản trị công ty thông qua việc triển khai
các cán bộ điều hành và áp dụng các cấu trúc kiểm toán nội bộ. Các ủy ban
khác nhau được thành lập để giải quyết các vấn đề quản lý quan trọng, và
phục vụ chức năng kiểm tra và bổ sung cho hệ thống quản lý lẫn nhau.
“Tăng cường quản trị doanh nghiệp và thực thi minh bạch, cũng như các
quy định quản lý là nền tảng đằng sau tất cả các hoạt động của Canon.” Theo
triết lý này, Canon xây dựng một hệ thống kiểm toán nội bộ chặt chẽ, tăng

cường an ninh thông tin nhằm hoạt động hiệu quả hơn.
- Tổ chức kiểm soát hệ thống quản trị:


Tăng cường bảo mật và kiểm soát thông tin.

 Gia tăng giá trị doanh nghiệp thông qua kiểm toán nội bộ kết hợp với
kiểm toán ngoài doanh nghiệp, Canon tiến hành kiểm tra tất cả các khía
cạnh kinh doanh của mình.
 Tổ chức đào tạo nhằm duy trì và cải thiện an ninh thông tin để phòng
ngừa và đối phó với các mối đe dọa mới.
- Kiểm soát nhân viên:
 Đảm bảo mọi thành viên công ty từ các cấp quản lý đến nhân viên đều
phải tuân thủ những nguyên tắc, triết lý chung của công ty, phấn đấu hết
sức để duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp.
18


 Chú trọng đến đóng góp xã hội, bảo vệ môi trường, phát triển văn
hóa thông qua việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ, bảo vệ quyền lợi
người tiêu dùng.
 Thực hiện cạnh tranh công bằng trong kinh doanh, tuân thủ đạo đức
nghề nghiệp, bảo mật thông tin thích hợp.
 Quản lý tài sản công ty: Quản lý chặt chẽ tài sản, cấm sử dụng không
đúng đối với tài s ản công ty, bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ của công ty
 Bảo mật thông tin: bảo vệ thông tin nội bộ, bí mật, độc quyền của
công ty.


Cân đối và hài hòa giữa lợi ích cá nhân và lợi ích tổ chức.

 Nghiêm túc tuân thủ pháp luật nước sở tại, đạo đức kinh doanh và
văn hóa công ty.
3. Phân tích thành tựu chiến lược
a. Thành tựu thị trường
- Sau gần 80 năm thành lập và phát triển, Canon giờ đây đã là một
thương hiệu hàng đầu thế giới.
- Năm 2012, hãng xếp hạng thương hiệu Interbrand xếp Canon ở vị trí
thứ 30 với giá trị thương hiệu 12029 tỷ USD trong số 100 thương hiệu
giá trị nhất thế giới. So với những "ông bạn đồng hương", Canon chỉ
đứng sau Toyota (vị trí 10) và Honda (vị trí 21), đứng trên Sony (vị trí
40), Nintendo (vị trí 56), Panasonic (vị trí 65) và Nissan (vị trí 73)
trong bảng xếp hạng này.
- Năm 2017.Canon ở vị trí thứ 52 trong số 100 thương hiệu giá trị nhất
thế giới do hang xếp hạng thương hiệu Interbrand. Canon đã vươn lên
vị trí thứ 2 về ngành Thiết bị điện tử (sau Philip ), giá trị thương hiệu
của Canon năm 2017 có thay đổi (-12%) và có giá trị thương hiệu hiện
tại là 9788m$.

19


Thay đổi về giá trị thương hiệu của Canon và Philips
- Canon sản xuất phần lớn sản phẩm của mình tại Nhật và ngoài ra còn
duy trì nhà máy sản xuất tại Mỹ, Đức, Pháp, Đài Loan, Trung Quốc,
Malaysia, Thái Lan và Việt Nam, ngoài ra còn phải kể đến liên doanh
tại Hàn Quốc.
- Ba lĩnh vực kinh doanh chính của Canon là: Hệ thống hình ảnh, văn
phòng và công nghiệp. Khoảng 73% doanh thu của công ty được tạo
ra bên ngoài Nhật Bản, trong đó doanh thu từ Mỹ và châu Âu chiếm

tới 30%.
- Nếu chỉ xét riêng về ngành kinh doanh “tay phải” của Canon là máy
ảnh, Canon hiện đang dẫn đầu thị phần với 20.52% và là nhà cung cấp
máy ảnh hàng đầu của thị trường thế giới.

20


Thị phần ngành công nghiệp máy ảnh
b. Thành tựu tài chính
 Doanh thu và Lợi nhuận
2013

2014

2015

2016

2017

Doanh thu thuần

3731

3727

3800

3402

4080

Thu nhập ròng

230.48

254.8

Lợi nhuận hoạt động

337

363

220.21 150.65 241.92
355

229

332
(ĐVT :tỷ

yên)

21


- Từ 2013-2016, Doanh thu của công ty giảm dần, đến 2017 có tăng lại
nhưng không đấng kể do những yếu tố như sự tăng giá nhanh chóng

của đồng yên, việc bán hàng thấp hơn và lợi nhuận giảm xuống là
điều khó tránh khỏi.

Thị phần giá trị thương hiệu của Cano và Sony

Bán hàng theo khu vực địa lý
 Chỉ số tài chính ( EPS, ROE và ROA)
EPS( Cơ bản)
(yên)
ROE
ROA

2013
200.8

2014
229.0

2015
201.7

2016
138.0

2017
222.9

8.4%
5.6%

8.7%
5.9%

7.4%
5.0%

5.2%
3.1%

8.6%
4.7%

22


- EPS (Earning Per Share) là lợi nhuận (thu nhập) trên mỗi cổ phiếu.
Đây là phần lợi nhuận mà công ty phân bổ cho mỗi cổ phần thông
thường đang được lưu hành trên thị trường. EPS được sử dụng như
một chỉ số thể hiện khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp.
- ROE là tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu, là tỷ số quan trọng
nhất đối với các cổ đông, tỷ số này đo lường khả năng sinh lợi trên
mỗi đồng vốn của cổ đông thường.
Chỉ số này là thước đo chính xác để đánh giá một đồng vốn bỏ ra và
tích lũy tạo ra bao nhiêu đồng lời. Hệ số này thường được các nhà đầu
tư phân tích để so sánh với các cổ phiếu cùng ngành trên thị trường, từ
đó tham khảo khi quyết định mua cổ phiếu của công ty nào.
 Tỷ lệ ROE càng cao càng chứng tỏ công ty sử dụng hiệu quả đồng
vốn của cổ đông, có nghĩa là công ty đã cân đối một cách hài hòa
giữa vốn cổ đông với vốn đi vay để khai thác lợi thế cạnh tranh của
mình trong quá trình huy động vốn, mở rộng quy mô. Cho nên hệ

số ROE càng cao thì các cổ phiếu càng hấp dẫn các nhà đầu tư
hơn.
- ROA là tỷ số lợi nhuận trên tài sản . Tỷ số này của Canon lớn hơn
0,có nghĩa rằng Canon làm ăn có lãi. Tỷ số càng cao cho thấy doanh
nghiệp làm ăn càng hiệu quả. Tỷ số ROA cho biết hiệu quả quản lý và
sử dụng tài sản để tạo ra thu nhập của doanh nghiệp.
 Năm 2013-2017,ChỈ số EPS và ROE của công ty tăng giảm ổn
định. Nhìn chung, ROA của công ty đang có xu hướng giảm dần,
đây là dấu hiệu không tốt, công ty cần nghiên cứu để sử dụng đồng
vốn hiệu quả hơn.
4. Phân tích SWOT
SWOT

Cơ hội (O)
 O1: Nhu cầu chụp
ảnh ngày càng lớn, mở
ra cơ hội tăng doanh
thu.
 O2: Công nghệ phát
23

Đe dọa (T)
 T1: Sự phát triển của
Smartphone đe dọa
giảm doanh thu.
 T2: Cạnh tranh gay
gắt, đe dọa đánh mất thị