Quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty tư vấn xây dựng công trình giao thông

QUY TRÌNH ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG
TY TƯ VẤN XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG

Hiện nay tôi đang công tác tại Công ty Tư vấn xây dựng công trình giao
thông 8, với vai trò Phó Giám đốc Tài chính, kiêm phụ trách về phát triển
nguồn nhân lực. Công ty tôi là một công ty cổ phần 51% vốn nhà nước hoạt
động trong lĩnh vực: Tư vấn xây dựng công trình giao thông, xây dựng công
trình dân dụng và công nghiệp, xây dựng công trình hạ tầng... và đầu tư kinh
doanh bất động sản. Đối với một Công ty có các hoạt động đa ngành, đa nghề
như thế sẽ có rất nhiều các quy trình tác nghiệp mà chúng ta phải quan tâm. Ví
dụ các quy trình trong sản xuất như: Xây dựng kế hoạch sản lượng Tư vấn
Xây dựng; Lập dự án đầu tư cho các công trình xây dựng, giao thông , Lập kế
hoạch cho thực hiện các quy trình theo tiêu chuẩn ngành; Xây dựng quy trình
Gia công lắp dựng cốt thép cho hệ thống đường và cầu cống ... Đối với doanh
nghiệp như chúng tôi việc thực hiện các công việc hàng ngày là thực hiện các
quy trình trong hoạt động sản xuất. Tuy nhiên để thực hiện được những quy
trình tác nghiệp thông thường đó, điều kiện đầu tiên phải là yếu tố con người.
Trong bất cứ một tổ chức nào, vấn đề quản trị con người luôn được đặt lên
hàng đầu; bởi xét cho cùng, quản trị tổ chức chính là quản trị con người. Con
người là trung tâm trong bất cứ hoạt động nào, cho dù hoạt động đó đạt mức
độ tự động hoá như thế nào. Việc thực hiện các quy trình hoạt động sản xuất là
do con người.
Con người đóng góp cho tổ chức bằng cả lao động trí óc và lao động
chân tay. Khả năng và năng lực của con người không phải thứ là bất biến; lao
động chân tay bị “hao mòn hữu hình” vì sút vì lý do sức khoẻ (sức khoẻ giảm
sút theo tuổi tác); lao động trí óc cũng sẽ bị “hao mòn vô hình” nếu tri thức
của con người không được bổ sung thường xuyên.


Tất cả các quy trình trong hoạt động sản xuất để tạo ra sản phẩm đều do
con người lập nên, do đó nhân tố con người là yếu tố quyết định đến năng suất

và chất lượng của sản phẩm. Muốn nâng cao chất lượng và tăng năng suất
chúng ta cần phải đặc biệt quan tâm đến công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao
trình độ cho con người; nguồn nhân lực của tổ chức.
Quy trình tác nghiệp mà tôi lựa chọn để phân tích trong chủ đề này là
“Quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực” của Công ty tôi.
Quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực của đơn vị tôi gồm các bước sau:
B1: Lập kế hoạch đào tạo:
B2: Triển khai kế hoạch đào tạo.
B3: Tổng kết, thanh quyết toán kinh phí đào tạo.
B4: Đánh giá quá trình thực hiện.

B1. Lập kế hoạch đào tạo:

Bất kể lĩnh vực hoạt động sản xuất hay đào tạo chúng ta đều phải lập kế
hoạch chi tiết, tỷ mỷ. Hàng năm vào dịp tháng 10 Công ty triển khai làm công
tác tổng kết các mặt công tác của hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời
lập dự kiến kế hoạch cho năm 2010. Các đơn vị cấp dưới gửi đăng ký nhu cầu
đào tạo cho Công ty. Trên cơ sở đó, Công ty rà soát, bổ sung và tổng hợp
thành kế hoạch đào tạo( có cả phát triển nhân lực) của Công ty.
Kế hoạch đào tạo của toàn Công ty được lập theo năm, có chia ra từng quý,
tháng. Bao gồm 3 loại hình đào tạo chính: đào tạo bổ sung, đào tạo nâng cao
và đào tạo lại.


Trong kế hoạch đào tạo có đề cập đến nội dung: Đối tượng đào tạo, nội
dung đào tạo, dự trù khái quát kinh phí đào tạo, lựa chọn đối tác nào để thực
hiện chương trình đào tạo.
B2. Triển khai kế hoạch đào tạo.
Theo kế hoạch đào tạo đã lập được cấp trên phê duyệt, hàng quý Công ty
sẽ triển khai các khoá đào tạo như sau:

-Trước hết Phó giám đốc phụ trách tài chính nhân sự trình Giám đốc phê
duyệt chương trình và danh sách học viên theo từng khóa học, sau đó Công ty
thông báo cho các học viên biết kế hoạch triển khai khóa đào tạo, để học viên
nắm rõ nội dung, thời gian khóa học.
- Công ty tiến hành ký hợp đồng với các trung tâm đào đạo của các
Trường đại học chuyên ngành cần đào tạo.
- Bộ phận văn phòng chuẩn bị công tác phục vụ bao gồm: Hội trường, thiết
bị trình chiếu, tài liệu, doanh cụ...
- Phần theo dõi lớp học giao cho Phòng nhân sự Công ty.
B3. Tổng kết khóa học và thanh quyết toán kinh phí đào tạo.
Sau khi mỗi khoá đào tạo kết thúc, Công ty tổ chức tổng kết khoá đào tạo,
qua đó đánh giá quá trình đào tạo và tổng kết làm cơ sở cho việc tổ chức năm
sau. Tuỳ từng tính chất của khoá học, có thể cấp chứng chỉ hoặc giấy chứng
nhận của khoá đào tạo, sau đó tổ chức thanh quyết toán kinh phí đào tạo của
khoá học.
Trên đây là mô tả một cách tổng quan về quy trình tác nghiệp trong lĩnh
vực đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty chúng tôi.
B4. Nhận xét, đánh giá:


Về cơ bản quy trình đào tạo trên là phù hợp; tuy nhiên, xét về thực tế, đặc
biệt là về hiệu quả thì còn rất nhiều vấn đề cần phải được đánh giá bằng thực
tiễn.
Thứ nhất, về kế hoạch đào tạo:
Công tác đào tạo chưa theo kịp và chưa đáp ứng được yêu cầu của công
tác SXKD. Cụ thể, không biết hiện nay các đơn vị cấp dưới đang bị “yếu” về
lĩnh vực nào để đào tạo? Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của cấp
trên chưa có được “tầm nhìn” dài hạn, mà thường bị các vấn đề ngắn hạn chi
phối. Khi thấy thiếu thì đào tạo. Khi đào tạo nhiều quá lại tạo dư thừa gây lãng
phí.

Thứ hai, về đối tượng đào tạo: Có thể nói, vì chưa có tầm nhìn dài hạn
nên dẫn đến chưa chính xác trong việc lựa chọn đối tượng đối tượng đào tạo.
Thay vì, đào tạo những đối tượng trẻ có trình độ, có năng lực để tiếp thu
những kiến thức mới thì ngược lại thường tập trung vào những đối tượng là
cán bộ quản lý (những người vì rất nhiều lý do lịch sử để lại) không đủ trình
độ để tiếp thu những kiến thức mới, tri thức mới. Hơn nữa, những đối tượng
này, do vị trí quản lý, rất bận rộn với công việc nên thời gian tham gia khoá
học thường không đều, dẫn đến kiến thức thu được không đầy đủ, không có hệ
thống.
- Công ty có nhiều đơn vị thành viên thuộc nhiều lĩnh vực ngành nghề khác
nhau, việc lựa chọn chương trình đào tạo chuẩn cho một chuyên ngành rất khó
phù hợp với tất cả các học viên.
- Các đơn vị thành viên trong Công ty không ở tập trung mà phân tán trên
các vùng miền của đất nước, do đó mỗi lần tổ chức lớp học thường kéo theo
chi phí tốn kém hoặc là không tập trung đông đủ số lượng.

Thứ ba, về kỷ luật trong khoá đào tạo:


Nếu các lớp học có đối tượng tham gia khoá đào tạo là cán bộ quản lý thì
rất khó trong việc thực hiện nghiêm túc kỷ luật khoá học. Trong thời gian triệu
tập họ vẫn phải tham gia các công tác khác tại đơn vị.
Thứ tư, về đánh giá kết quả trong quá trình đào tạo và hiệu quả sau
đào tạo: Chưa thiết lập được một quy trình kèm theo các chỉ tiêu được định
lượng để đánh giá kết quả trong quá trình đào tạo và hiệu quả sau đào tạo.
Chính vì vậy, kết quả trong quá trình đạo tạo thường không chính xác và hiệu
quả sau đào tạo thường không có, dẫn đến việc lãng phí thời gian và tài chính
cho khoá đào tạo.
Trên đây là một số nhận xét của cá nhân tôi về quy trình đào tạo của đơn vị
tôi. Theo tôi, quy trình này cần phải cải thiện tại các khâu sau:

Thứ nhất, về kế hoạch đào tạo: Kế hoạch đào tạo không nên được lập
cho toàn Công ty; nên phân quyền và cung cấp nguồn tài chính cho các đơn vị
cấp dưới để các đơn vị cấp dưới chủ động lập kế hoạch đào tạo của đơn vị
mình cho phù hợp với đặc thù của đơn vị. Cấp trên phải có tầm nhìn dài hạn
và chỉ tổ chức một số khoá đào tạo vì lợi ích lâu dài, vì lợi ích tương lai của tổ
chức. Nếu số lượng ít thì có thể cho họ đào tạo ở các trường chuyên ngành.
Thứ hai, về đối tượng đào tạo: Do để cấp dưới chủ động trong vấn đề đào
tạo; vì vậy, họ sẽ có quyết định chính xác về lựa chọn đối tượng đào tạo vì lợi
ích cụ thể của đơn vị họ.
Thứ ba, về kỷ luật trong khoá đào tạo: Nên thiết lập quy trình để kiểm
soát việc thực hiện nghiêm túc kỷ luật khoá học.
Thứ tư, về đánh giá kết quả trong quá trình đào tạo và hiệu quả sau
đào tạo: Phải xây dựng một quy trình kèm theo các chỉ tiêu được định lượng
để đánh giá kết quả trong quá trình đào tạo và hiệu quả sau đào tạo. Đặc biệt
là quy trình đánh giá hiệu quả sau đào tạo.


2. Sau khi học môn học Quản trị tác nghiệp, với kiến thức thu nhận được,
cá nhân tôi nhận thấy rất nhiều vấn đề giúp tôi áp dụng vào hoạt động của đơn
vị tôi nói chung và trong quá trình tác nghiệp của cá nhân tôi nói riêng.
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh và dịch vụ đều tạo ra sản phẩm cho
xã hội. Mỗi một công đoạn sản xuất là một hoạt động sản xuất nằm trong quy
trình sản xuất. Nếu chúng ta chú ý đến tất cả hoạt động sản xuất đạt chất
lượng hiệu quả thì dẫn đến công tác quản trị tác nghiệp của chúng ta đạt hiệu
quả cao.
Đặc biệt là vấn đề loại bỏ 7 loại lãng phí theo quan điểm Ohno (sản xuất
thừa, đợi chờ, vận chuyển, lưu kho, thao tác, gia công thừa và sản phẩm hỏng)
và nội dung sản xuất Lean, hướng đến khách hàng (bắt đầu với việc hiểu
khách hàng muốn gì và tối ưu hoá quá trình sản xuất để thoả mãn nhu cầu của
khách hàng).

Với chức năng, nhiệm vụ của mình tôi sẽ đề xuất với cấp trên cho xây
dựng và triển khai Đề án trong việc loại bỏ các lãng phí trong quá trình SXKD
mà theo tôi, chắc chắn hiện nay đang xảy ra trong đơn vị tôi.
Vì đơn vị tôi là doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, sản phẩm sản xuất ra
phục vụ cho nhiều đối tượng khác nhau, đối tượng khách hàng rất đa dạng và
phức tạp. Nếu chúng tôi không tiết kiệm chi phí( loại bỏ lãng phí), cải tiến
công nghệ, nâng cao năng suất và nâng cao chất lượng sản phẩm, xác định sản
phẩm luôn làm hài lòng khách hàng thì Công ty sẽ không cạnh tranh được trên
thị trường, mất thị trường vào các doanh nghiệp khác. Với kiến thức về
phương pháp sản xuất McLean đã được học, tôi sẽ tham mưu cho Lãnh đạo
trong việc tìm hiểu và thoả mãn nhua cầu của khách hàng để có dược mọt sự
phát triển bền vững cho doanh nghiệp của chúng tôi.