ĐỘNG lực LAO ĐỘNG và CÁCH tạo ĐỘNG lực CHO NHÂN VIÊN bán HÀNG tại LG ELECTRONICS VIỆT NAM hải PHÒNG

ĐỀ CƯƠNG LUẬN VĂN
Tên đề tài:
ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG VÀ CÁCH TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN
VIÊN BÁN HÀNG TẠI LG ELECTRONICS VIỆT NAM HẢI PHÒNG
1. Phần mở đầu:
o Lý do chọn đề tài
o Mục đích
o Mục tiêu nghiên cứu
o Phương pháp sử dụng
o Các câu hỏi cần trả lời
o Giới thiệu kết cấu luận văn cho tiện theo dõi
2. Cơ sở lý luận
3. Phương pháp nghiên cứu
4. Phân tích thực trạng vấn đề
o Thực tế đang diễn ra như thế nào
o Có những tồn tại gì
o Những nguyên nhân chính của những tồn tại đó là gì
5. Kết luận và kiến nghị
6. Kết cấu của luận văn
7. Thời hạn dự kiến thực hiện luận văn
8. Tài liệu tham khảo dự kiến

LỜI MỞ ĐẦU

1.

Lý do chọn đề tài
Vì năm 2016 là năm Khởi nghiệp quốc gia nên từ năm 2017-2018 tinh thần

khởi nghiệp đã lan tỏa mạnh mẽ khắp các tỉnh thành trên cả nước Việt Nam. Trước
đây để vận hành một doanh nghiệp, người ta hầu như chỉ quan tâm tới chiến lược

phát triển và mở rộng kinh doanh thì bây giờ giữa vô vàn các yếu tố nhằm đảm bảo
duy trì sự phát triển cho doanh nghiệp trong một xã hội đầy cạnh tranh khốc liệt
người ta đã đề cao hơn vai trò của nguồn nhân lực nói chung và cách giữ chân
người lao động nói riêng dựa vào một nền tảng văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ,
sâu sắc. Một tình trạng khá phổ biến hiện nay là việc di chuyển nhân lực giữa các
công ty kinh doanh cùng lĩnh vực đang diễn ra ngày một nhiều, trước đây điều này
chủ yếu xảy ra với nhân sự trung và cao cấp thì nay phổ biến với cả lao động phổ
thông.
Công ty LG cũng không là ngoại lệ, do thời lượng đề tài có hạn nên tôi xin
phép không nhắc tới đối tượng nhân sự cao cấp, trung cấp trong nhiều lĩnh vực mà
chỉ xoáy sâu tới lao động phổ thông (cụ thể: nhân viên bán hàng). Hàng năm LG
luôn tổ chức rất nhiều những khóa đào tạo ngắn hạn dành cho đối tượng nhân viên
bán hàng, khi thi mời các chuyên gia kinh tế, chuyên gia xây dựng kỹ năng mềm,
lúc thì đào tạo kiến thức sản phẩm nội bộ hay nhân bản các bí quyết bán hàng
thành công (best practice) cùng với việc chọn lọc các nhân viên giỏi, có thành tích
bán hàng vượt trội để gửi sang trụ sở tập đoàn ở Hàn Quốc để huấn luyện chuyên
sâu, v..v....Do vậy, người nhân viên bán hàng của LG là người được đào tạo bài
bản và rất có sức hút đối với các hãng khác khi mà họ tuyển dụng về chỉ cần đảo
tạo về sản phẩm là có thể đưa vào sử dụng luôn và đem lại doanh số bán hàng rất
cao. Nhất là khi họ luôn mang trong mình tâm lý sẽ làm việc cho công ty nào trả
lương cao nhất. Đó là thách thức rất lớn cho nhân sự trung cấp nói riêng và các cấp
lãnh đạo công ty nói chung.
Thứ nhất, khi một nhân viên nghỉ việc, công ty phải tuyển dụng mới để thay
thế. Có nghĩa là công ty mất thêm thời gian, công sức, tiền của cho việc tuyển
dụng và đào tạo lại.
LG dường như là một trường đào tạo nhân viên bán hàng cho các công ty
khác
Thứ hai, công ty phải đối mặt với sự rò rỉ thông tin và có nguy cơ mất

đi một số khách hàng, đối tác.
Thứ ba, nhân lực mất ổn định quá lớn sẽ ảnh hưởng đến tinh thần làm việc
của những nhân viên khác.
Hơn nữa, nếu các công ty cứ đề xuất mức lương cao để thu hút nhân lực sẽ
gây ra cạnh tranh về giá cả trên thị trường lao động, lương sẽ được đẩy lên ngày


càng cao và nếu cứ cao mãi thì có thể không phù hợp với hiệu quả công việc thực
tế có được từ nhân viên đó mang lại.
Xuất phát từ thực tế đó, nghiên cứu “Tạo động lực cho nhân viên bán hàng
tại công ty LG Electronics Việt Nam Hải Phòng” là một vấn đề cấp thiết đặt ra
trong thời điểm trước mắt nhằm tìm ra giải pháp giúp người lao động hăng say làm
việc hơn, gắn bó với công ty hơn, đồng thời công ty cũng có thể chủ động phát
triển và quản lý được nguồn nhân lực của mình.

2.

Mục đích nghiên cứu:
Vận dụng lý luận về động lực lao động, phân tích đánh giá thực tế tại

doanh nghiệp từ đó tìm ra giải pháp tạo động lực cho người lao động nhằm:

- Giữ chân nhân viên đặc biệt là nhân viên bán hàng giỏi
- Tạo sự trung thành của nhân viên bán hàng đối với công ty
- Giúp cho công ty có thể ổn định và phát triển nguồn nhân lực
3.

Mục tiêu nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: động lực lao động của nhân lực cả về vật chất

và tinh thần, trong đó chủ yếu là động lực đối với đội ngũ nhân viên bán hàng của
doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu: Như đã trao đổi ở trên, luận văn này tập trung vào đội
ngũ nhân viên bán hàng của công ty LG Electronics Việt Nam tại khu vực miền
bắc và bắc trung bộ - dưới sự quản lý của phòng Marketing Thương Mại của công
ty.

- Không gian : Công ty LG Electronics Việt Nam Hải Phòng
- Thời gian

: Từ năm 2015 trở lại đây, nhấn mạnh vào năm 2015-2016

- Đặc điểm khác: Do những ràng buộc về quy định của tập đoàn nên kể từ năm 2015
LG chuyển toàn bộ nhân viên bán hàng sang biên chế của công ty quảng cáo là đối
tác cung cấp nhân sự cho LG. Tuy vậy trên thực tế LG vẫn tuyển dụng, đào tạo và
quản lý các nhân viên bán hàng này như bình thường. Trong khuôn khổ của luận văn,
tôi xin phép không khai thác thông tin ở khía cạnh này mà chỉ xin phép coi nhân viên
bán hàng như một nhân viên thông thường của công ty.

4.

Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp luận: duy vật biện chứng và duy vật lịch sử
Phương pháp cụ thể: Tiếp cận hệ thống thống kê, tổng hợp số liệu, so sánh

qua các năm trong công ty, điều tra bảng hỏi để phân tích thực trạng và từ đó, rút


ra kết luận một cách chính xác và đề xuất các biện pháp cụ thể
Có 1 nghiên cứu đã được thực hiện với nhân viên bán hàng công ty LG

Electronics

Việt

Nam

Hải

Phòng.

là: “ Nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên bán hàng với công ty” Số bảng hỏi
phát ra là 688, số bản trả lời thu về là 642, tỷ lệ trả lời là 93%.
Nội dung của nghiên cứu được trình bày cụ thể ở phần phụ lục. Kết quả của
nghiên cứu được thống kê, phân tích và sử dụng trong quá trình nghiên cứu về
thực tế tạo động lực và giải pháp tạo động lực cho nhân viên bán hàng của công ty
LG Electronics Việt Nam Hải Phòng.

5.

Những câu hỏi được đặt ra:

- Làm rõ lý luận tạo động lực cho người lao động nói chung?
- Kinh nghiệm của một số công ty trong cùng tập đoàn LG (global) trong
việc tạo động lực cho người lao động?

- Phân tích, đánh giá về việc tạo động lực cho lao động bán hàng tại công
ty LG Electronics Việt Nam Hải Phòng, các vấn đề còn tồn tại?

- Cần có những giải pháp cụ thể như thế nào để tháo gỡ các nút thắt còn tồn
đọng và tạo động lực cho lao động bán hàng tại công ty LG Electronics Việt Nam

Hải Phòng.

6.

Giới thiệu kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết cấu luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Những vấn đề lý thuyết cơ bản về động lực lao động và tạo
động lực cho lao động bán hàng
Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho lao động bán hàng tại công ty LG

Electronics Việt Nam Hải Phòng
Chương 3: Giải pháp tạo động lực cho lao động bán hàng tại công ty LG
Electronics Việt Nam Hải Phòng

CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ THUYẾT CƠ BẢN VỀ ĐỘNG LỰC
LAO ĐỘNG VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN BÁN HÀNG
Nhân viên bán hàng và vai trò của nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp
Khái niệm và phân loại
Nhân viên bán hàng là tất cả những người lao động hoạt động trong bộ máy


bán hàng và trực tiếp tham gia vào việc thực hiện các chức năng bán hàng.
Ngày nay để trở thành một lao động bán hàng không khó, nhưng để trở
thành một lao động bán hàng chuyên nghiệp thì lại không hề đơn giản. Trong
phạm vi bài luận văn này, tôi muốn phân tích đối tượng lao động bán hàng chuyên
nghiệp vì: chỉ có lao động bán hàng chuyên nghiệp mới có thể mang trong mình sứ
mệnh đưa sản phẩm đến tận tay khách hàng bằng việc tự động thực hiện hầu hết
các chức năng bán hàng như đặt mình vào vị trí khách hàng, thuyết phục khách
hàng, nắm bắt tâm lý và quyết định của khách hàng, thiết lập mối quan hệ với
khách hàng, kiên nhẫn - nhiệt tình với khách hàng ngay cả khi khách hàng từ chối

sản phẩm, có tư duy tích cực, luôn đặt ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch kinh
doanh một cách nghiêm túc.
Theo chức năng bán hàng, lao động bán hàng chia thành hai thành phần:
một là lao động bán hàng cấp quản lý vừa tham gia công tác bán hàng, vừa quản lý
một nhóm nhỏ từ 10-15 lao động bán hàng, vừa thực hiện các báo cáo tổng hợp
liên quan tới nhóm của mình. Còn lại là lao động bán hàng phổ thông là người chỉ
tham gia công tác bán hàng và báo cáo về những thành quả mình đạt được.
Theo vai trò thực hiện chức năng quản lý, doanh nghiệp quản lý lao động
bán hàng thông qua đối tượng lao động quản lý gồm lãnh đạo, các chuyên gia và
nhân viên triển khai bán hàng khối Marketing và Sales. Nhóm lãnh đạo gồm những
người đứng đầu các cấp của doanh nghiệp như lãnh đạo cấp cao (giám đốc, phó
giám dốc, trưởng/phó các phòng ban chức năng) và các quản lý tác nghiệp (trưởng
bộ phận kinh doanh, marketing) chịu trách nhiệm trực tiếp đưa ra các quyết định và
thực hiện các quyết định quản lý trong bộ phận của mình theo mục tiêu của doanh
nghiệp. Các chuyên gia là những người thuộc phòng ban chức năng trong bộ máy
quản lý, thực hiện các công việc thuộc chuyên môn, tư vấn cho lãnh đạo ra các
quyết định quản lý, giúp tổ chức thực hiện kiểm tra để đảm bảo thực hiện các quyết
định có hiệu quả. Lao động quản lý trung cấp (người làm công tác hạch toán và
kiểm tra, hành chính văn thư lưu trữ, tổng hợp báo cáo, chịu trách nhiệm về số liệu
bán hàng hay dễ hiểu hơn là đội ngũ NHÂN VIÊN GIÁM SÁT) với nhiệm vụ thu
thập, chuẩn bị, xử lý các thông tin từ lao động bán hàng nhằm cung cấp cho nhóm
chuyên gia và nhóm lãnh đạo doanh nghiệp, chuẩn bị và giải quyết các thủ tục hành
chính. Sự kết hợp hài hòa ba nhóm lao động quản lý trên theo đặc điểm của mỗi
doanh nghiệp sẽ giúp cho bộ máy quản lý của doanh nghiệp hoạt động tốt để nâng


cao hiệu quả của doanh nghiệp
Vai trò của nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp
Đặc điểm của nhân viên bán hàng là hoạt động lao động chân tay cùng với
đó sử dụng rất nhiều kỹ năng mềm như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng, kỹ

năng làm việc nhóm, thuyết trình và thậm chí là kỹ năng vượt qua phản đối.v..v...
Khi thực hiện nhiệm vụ người bán hàng phải thực hiện nhiều mối quan hệ giao
tiếp với cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới, nhà cung cấp và khách hàng, nhân viên
giao nhận, lắp đặt v.v. Công việc của người bán hàng luôn bị can thiệp, ngắt quãng
do những biến động phát sinh mục đích kinh doanh, người bán hàng giỏi là người
bán hàng dành nhiều thời gian để luyện tập, rèn dũa các kỹ năng mềm cho bản
thân, đồng thời phải phân bổ thời gian hợp lý giữa công việc và gia đình vì công
việc bán hàng thực tế không chỉ dừng lại sau 8 tiếng làm việc mỗi ngày mà nó có
thể phát sinh bất cứ khi nào khách hàng có nhu cầu.
Như vậy, nhân viên bán hàng không chỉ thực hiện những vấn đề chuyên
môn đảm nhận mà phải giải quyết rất nhiều vấn đề liên quan đến con người trong
quá trình làm việc. Hoạt động lao động của họ không những mang tính khoa học
mà đòi hỏi phải có tính nghệ thuật. Họ chính là cầu nối giữa các yếu tố bên trong
và bên ngoài doanh nghiệp. Để làm tốt công việc của bản thân đòi hỏi người lao
động bán hàng phải luôn nỗ lực, hết lòng vì công việc và không ngừng nâng cao
trình độ để thích ứng với sự thay đổi của môi trường tức là đòi hỏi cần phải có
động lực làm việc.
Khái niệm về động lực và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động
Khái niệm về động lực và tạo động lực cho người lao động
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động lực và động lực cũng là thuật
ngữ được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau, ban đầu nó được sử dụng trong
vật lý học, với tính chất là sự tác động từ phía bên ngoài vào làm cho vật chuyển
động hoặc là biến đổi vận tốc.
Khái niệm động lực đã được các nhà khoa học xã hội sử dụng và mở rộng
ra. Theo họ, động lực là một yếu tố hoặc quá trình thúc đẩy một cá nhân hành
động. Động lực là yếu tố bên ngoài làm thay đổi hành vi của con người , hướng
dẫn hành vi của con người.
Nhà nghiên cứu Mithell trong cuốn sách Mullines, năm 1999 đã đưa ra

khái niệm về động lực như sau: “Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn
đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình”. Hay “ Động lực là
những áp lực có tính chất định hướng, dẫn dắt các cá nhân”. Các cá nhân sẽ nỗ
lực để thoả mãn những kỳ vọng và mong muốn của mình.
Maier và Lawler (1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc
của mỗi cá nhân như sau:
Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x Động lực
Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Các nguồn lực
Động lực = Khao khát x Tự nguyện
Như vậy, động lực có tác động rất lớn đến thực hiện công việc của mỗi cá
nhân. Điều đó có thể lý giải tại sao một người bắt đầu làm việc trong tổ chức,
doanh nghiệp có trình độ cao nhưng kết quả thực hiện công việc lại thấp hơn kỳ
vọng của tổ chức là do người đó đã không có động lực làm việc. Cùng với quá
trình phát triển của doanh nghiệp đòi hỏi chính mỗi thành viên trong đó phải nỗ
lực không ngừng để nâng cao trình độ đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp. Quá trình đào tạo có tác động rất lớn đến việc nâng cao khả năng
của cá nhân, khi người đó có động lực càng cao thì càng muốn học tập để phát
triển bản thân, và khi khả năng tăng cũng đồng nghĩa với việc tăng động lực làm
việc.
Từ những phân tích trên, có thể khái quát: Động lực là những hoạt động
có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao
động để tạo nên sự chuyển biến trong hành vi của họ hướng theo những mục
tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được.
Thực tế, lợi ích có quan hệ rất chặt với động lực làm việc, nhưng lợi ích của
cá nhân và lợi ích của tập thể lại luôn mâu thuẫn. Để người lao động có thể tự
nguyện theo các định hướng của doanh nghiệp thì cần cho họ thấy rõ lợi ích của
bản thân họ chỉ đạt được khi lợi ích của doanh nghiệp đạt được tức phải hướng
mục tiêu của cá nhân theo mục tiêu của tổ chức. Làm được điều đó chính là tạo ra
động lực làm việc cho người lao động, và đó chính là khả năng tiềm tàng để tăng
năng suất và hiệu quả của doanh nghiệp.

Tạo động lực là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp, cách
thức quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động
lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được


đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp.
Các yếu tố tác động đến động lực lao động
Yếu tố thuộc về phía bản thân người lao động
Mục tiêu: Mục tiêu chính là cái đích muốn đạt tới, nó định hướng cho mỗi
người cần làm gì và như thế nào để đạt được các mong đợi đặt ra. Tuy nhiên,
không phải lúc nào mục tiêu của người lao động cũng cùng hướng với mục tiêu
của tổ chức. Bởi vậy, công việc của lao động quản lý là phải biết hướng cấp dưới
đặt các mục tiêu theo kỳ vọng của tổ chức nhưng cần lưu ý đến tính hợp lý của
mục tiêu bởi nếu mục tiêu quá dễ sẽ làm người lao động tự thỏa mãn, còn quá khó
dẫn tới sự thất vọng. Mục tiêu được xem là hợp lý khi cụ thể, rõ ràng, lượng hóa
được, có tính thách thức để tạo điều kiện hoàn thành tốt mục tiêu.
Hệ thống nhu cầu cá nhân: Về cơ bản hệ thống nhu cầu của con người có
thể chia làm hai loại đó là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Nhu cầu vật chất
là đòi hỏi về điều kiện vật chất cần thiết để con người có thể tồn tại và phát triển
về thể lực. Nhu cầu tinh thần là những đòi hỏi về điều kiện để cá nhân tồn tại và
phát triển về mặt trí lực. Thỏa mãn nhu cầu vật chất cũng làm cho con người thoải
mái tinh thần và thúc đẩy họ hăng say làm việc. Lợi ích mà cá nhân nhìn nhận đầu
tiên đó là lợi ích kinh tế giữa các cá nhân trong tập thể và giữa người lao động với
người sử dụng lao động. Nếu lợi ích kinh tế không được đảm bảo thì sẽ triệt tiêu
động lực làm việc của họ và khi lợi ích kinh tế được đảm bảo thì lợi ích tinh thần
cũng được đáp ứng. Bởi vậy, để tạo động lực điều quan trọng đầu tiên là phải biết
được người lao động muốn gì từ công việc mà họ đảm nhận.
Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Theo Maier & Lawler (1973), khả
năng mỗi người được tạo thành từ ba yếu tố là bẩm sinh, đào tạo và các nguồn lực
để vận dụng các kiến thức đã học vào thực tế. Khả năng bẩm sinh có tính di

truyền, liên quan trực tiếp đến khía cạnh thể lực và trí lực của mỗi người. Khả
năng cá nhân có được chủ yếu là thông qua quá trình giáo dục - đào tạo. Tuy nhiên,
khi có đủ kiến thức nhưng không có điều kiện, tức không được bố trí công việc
phù hợp với khả năng và không được cung cấp các điều kiện vật chất để thực hiện
thì khả năng đó cũng không thể phát huy hoặc chỉ được khai thác rất ít trên thực
tế.
Khi quá trình làm việc càng lâu thì kinh nghiệm của người lao động cũng
tăng. Những người càng có nhiều kinh nghiệm thì sự chín chắn trong công việc


càng lớn và năng suất lao động cũng cao hơn. Theo ông, những người có khả năng
và kinh nghiệm làm việc càng cao thì càng quan tâm thỏa mãn nhu cầu được tôn
trọng và tự chủ trong công việc. Để phát huy được khả năng và kinh nghiệm cần
giao công việc phù hợp với khả năng, sở trường, phân định trách nhiệm rõ ràng
để phát huy hết những lợi thế của người lao động.
Đặc điểm nhân khẩu học: Các đặc điểm về nhân khẩu học là những yếu tố
nền tảng cho biết nguồn gốc con người và quá trình phát triển của họ bao gồm các
đặc điểm về giới tính, tuổi, chủng tộc và tôn giáo. Các yếu tố này rất dễ xác định
thông qua hình thức bên ngoài hoặc hồ sơ nhân sự của nhân viên.
Sự khác biệt về tuổi cũng cần nhìn nhận trong nguồn nhân lực của doanh
nghiệp. Tuổi tác thể hiện vai trò gánh vác xã hội trong cuộc sống của mỗi người
như có hay chưa có gia đình, sắp nghỉ hưu, cũng như thể hiện định hướng khác
nhau trong công việc. Lứa tuổi khác nhau dẫn tới lối sống và hành động khác
nhau. Người trẻ tuổi thường năng động, sáng tạo, ham học hỏi, thích mạo hiểm và
thích di chuyển, nhưng lại rất sốc nổi, đôi khi quá mạo hiểm dẫn tới thất bại. Tuổi
càng tăng thì thường ít sáng tạo, hay bảo thủ, không thích di chuyển nhưng rất
giàu kinh nghiệm và thận trọng hơn khi ra quyết định.
Sự khác biệt về chủng tộc và tôn giáo, tuy rằng đang ngày càng được dỡ
bỏ nhưng vẫn cần phải lưu tâm vì những người xuất phát từ những chủng tộc khác
nhau, có tôn giáo khác nhau sẽ có quan niệm về các vấn đề khác nhau nên có

những hành vi khác nhau. Bởi vậy, doanh nghiệp không nên phân biệt đối xử liên
quan đến nguồn gốc của họ mà hướng hành động của họ đến việc đạt mục tiêu
chung của tổ chức.
Mỗi doanh nghiệp có một nguồn nhân lực đa dạng về tuổi, giới tính, chủng
tộc, tôn giáo mà không có cách quản lý phù hợp sẽ không thể tận dụng được sức
mạnh tổng hợp của một tập thể đem lại. Doanh nghiệp cần nhìn nhận tới các yếu tố
này nhằm xây dựng các chính sách quản lý hợp lý để tạo động lực làm việc cho họ,
tránh sự phân biệt đối xử với các yếu tố mà bản thân cá nhân không thể kiểm soát
được.
Đặc điểm nhân cách: Nhân cách là tổng thể các thuộc tính tâm lý cá nhân,
vừa có ý nghĩa xã hội, vừa đặc trưng cho tính cá nhân trong giao tiếp. Nhân cách
cho thấy rõ biểu hiện về hình thức, suy nghĩ, cảm nhận và hành động của mỗi
người. Hiểu rõ nhân cách cá nhân giúp người quản lý có thể đoán biết được nhân


viên có thể làm được gì và mong muốn làm gì trong tổ chức. Nhân cách thể hiện
qua bốn khía cạnh: xu hướng là mục đích sống của mỗi người; tính cách biểu hiện
qua cách cư xử với người xung quanh; tính khí là thuộc tính tâm lý cá nhân gắn
liền với kiểu hoạt động thần kinh tương đối bền vững của con người được thể
hiện thông qua các hành vi hàng ngày; năng lực là tổng thể các thuộc tính độc
đáo của cá nhân phù hợp với nhu cầu đặc trưng của một hoạt động nhất định, giúp
họ có thể hoàn thành tốt công việc được giao.
Tình trạng kinh tế của người lao động: Tình trạng kinh tế khác nhau cũng
tác động rất lớn đến nhu cầu của người lao động trong công việc. Những người lao
động có tình trạng kinh tế khó khăn, họ phải lo lắng đến việc duy trì cuộc sống thì
một công việc lương cao để đáp ứng nhu cầu sinh lý là điều mà họ mong muốn.
Với những người lao động mà nhu cầu vật chất của họ đã được đảm bảo thì lương
cao không còn là yếu tố tạo động lực chính cho họ mà một công việc thú vị là điều
mà họ xem xét.
Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp

Công việc mà cá nhân đảm nhận: Công việc chính là tập hợp các nhiệm
vụ được thực hiện bởi một người lao động, hay những nhiệm vụ tương tự nhau
được thực hiện bởi một số người lao động để hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
Người lao động hứng thú với công việc khi mà họ được giao công việc phù hợp
với khả năng, sở trường của mình, được hưởng những quyền lợi xứng đáng khi
hoàn thành công việc được giao. Khi người lao động càng quen với nhiệm vụ thì
tính nhàm chán trong công việc cũng xuất hiện, đó là nguyên nhân làm triệt tiêu
động lực làm việc. Bởi vậy, nhà quản lý cần thiết kế công việc phù hợp đồng thời
luôn có tính thách thức trong nhiệm vụ để người lao động hứng thú với công việc
và họ sẽ phấn đấu không ngừng.
Kỹ thuật công nghệ: Trình độ kỹ thuật và công nghệ của tổ chức cũng ảnh
hưởng rất lớn đến động lực làm việc của người lao động. Công nghệ hiện đại quan
hệ tỷ lệ thuận với chất lượng và tỷ lệ nghịch với số lượng người được sử dụng.
Người lao động cần phải phấn đấu nâng cao trình độ, khả năng làm việc với công
nghệ hiện đại để làm chủ được công nghệ đó nếu không sẽ bị đào thải. Nếu doanh
nghiệp sử dụng công nghệ lạc hậu thì tính nhàm chán trong công việc tăng, không
thúc đẩy người lao động sáng tạo vươn lên.
Điều kiện lao động: Điều kiện lao động tại nơi làm việc là tập hợp các yếu


tố của môi trường lao động bao gồm các yếu tố vệ sinh, tâm sinh lý, tâm lý xã hội
và thẩm mỹ có tác động tới trạng thái chức năng cơ thể con người, khả năng làm
việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao
động của họ trong hiện tại và tương lai. Điều kiện lao động đóng vai trò quan trọng
trong việc đảm bảo công việc diễn ra suôn sẻ, đảm bảo duy trì khả năng làm việc và
sức khỏe của người lao động. Các doanh nghiệp cần quan tâm đến việc cải thiện và
duy trì điều kiện lao động tốt cho người lao động.
Phong cách lãnh đạo: Làm sao phối hợp những nỗ lực của các cá nhân
trong tổ chức để tạo thành sức mạnh tổng hợp nhằm thực hiện tốt các mục tiêu
chung chính là phong cách lãnh đạo của nhà quản lý.

Tuy lao động quản lý không trực tiếp thực hiện các hoạt động sản xuất kinh
doanh nhưng lại đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc chỉ hướng và điều phối
hoạt động của lao động bán hàng. Với tư cách là người quản lý trực tiếp, họ được
xem như một huấn luyện viên chỉ dẫn cho cấp dưới cần phải làm gì và làm như thế
nào. Với tư cách là người lãnh đạo bộ phận, thể hiện vai trò là người truyền đạt
thông tin, chịu trách nhiệm giải thích các chính sách, quy định của tổ chức cho cấp
dưới để họ tự tuân thủ kỷ luật. Đồng thời, họ cũng là người nhận thông tin phản
hồi, ý kiến đóng góp của cấp dưới để truyền tới bộ phận khác hoặc ban quản lý cấp
cao. Người quản lý cần phải tạo được lòng tin và sự tôn trọng từ cấp dưới, phải
biết chỉ rõ đề xuất nào hợp lý, điều gì chưa phù hợp và phải thể hiện được sự quyết
đoán và khả năng thuyết phục trong công việc để khuyến khích cấp dưới đóng góp
ý kiến xây dựng.
Có thể quy về ba cách lãnh đạo căn bản. Phong cách lãnh đạo chuyên
quyền thể hiện người lãnh đạo tự ra quyết định, ra lệnh cho cấp dưới cần làm gì và
muốn họ tuân thủ không thắc mắc. Phong cách lãnh đạo dân chủ thể hiện người
lãnh đạo biết thu thập ý kiến cấp dưới, lôi cuốn họ tham gia vào quá trình ra quyết
định, quyền quyết định cuối cùng thuộc nhà lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo tự do
thể hiện người lãnh đạo cho phép cấp dưới đưa ra tất cả mọi quyết định.
Mỗi phong cách lãnh đạo có những ưu nhược điểm riêng không thể xác định
một phong cách lãnh đạo duy nhất cho mọi tình huống. Người quản lý cần xác
định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp nhất để dẫn dắt và thúc đẩy nhân
viên dưới quyền. Để làm được điều đó lao động quản lý trước hết phải là tấm
gương sáng cho cấp dưới, phải tuân thủ các quy định của tổ chức, công bằng trong


công việc. Họ cần đưa ra các chỉ dẫn rõ ràng, phân chia trách nhiệm cụ thể, thưởng
phạt nghiêm minh nhưng không nên phê bình cấp dưới trước đông người sẽ làm
ảnh hưởng đến lòng tự trọng cá nhân. Người quản lý cần sẵn sàng tiếp nhận ý kiến
của cấp dưới, hiểu cấp dưới muốn gì. Từ đó các quyết định đưa ra sẽ được cấp
dưới sẵn sàng chấp nhận, họ sẽ hưng phấn trong công việc tức có động lực lao

động và điều đó cũng chính là động lực thúc đẩy người lãnh đạo phát triển trong
công việc.
Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các niềm tin,
các giá trị được chia sẻ và phát triển trong phạm vi nội bộ một tổ chức và hướng
dẫn hành vi của những thành viên trong tổ chức (Wood, 2001). Văn hóa doanh
nghiệp được tạo thành từ tổng thể các mục tiêu, các chính sách quản lý, bầu không
khí tâm lý của tập thể lao động, lề lối làm việc và các mối quan hệ nhân sự. Văn
hóa doanh nghiệp thể hiện bản sắc riêng, lối sống và cách thức hành động của các
thành viên trong doanh nghiệp. Văn hóa mạnh giúp người quản lý và nhân viên
xích lại gần nhau hơn. Người quản lý sẽ hiểu nhân viên nghĩ gì, những định hướng
chính sách của tổ chức đã hợp lý chưa để điều chỉnh kip thời, làm cho cấp dưới tự
giác tuân thủ và giảm sự giám sát trong công việc. Từ đó sẽ tạo được sự nhất trí
cao giữa các thành viên, tăng sự hợp tác, sự trung thành và cam kết của các thành
viên với tổ chức.
Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo
cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức (Griffin & Moorhead,
2001). Mỗi tổ chức có mục tiêu riêng nên cần phải có một cơ cấu phù hợp thể hiện
sự bố trí, phối hợp các hoạt động của cá nhân nhằm đạt được mục tiêu đó. Cơ cấu
tổ chức làm rõ mức độ tập quyền hay phân quyền trong quản lý, quyền ra quyết
định thuộc về ai và mức độ gắn kết nhân viên vào quá trình ra quyết định. Khi có
một cơ cấu quản lý phù hợp với trách nhiệm rõ ràng, linh hoạt, gọn nhẹ, không
chồng chéo thì chi phí quản lý giảm, thông tin phản hồi giữa cấp trên và cấp dưới
sẽ nhanh chóng giúp giải quyết tốt các vấn đề phát sinh. Người lao động sẽ thấy
rõ địa vị trong tổ chức và họ sẽ chủ động và cam kết trong công việc.
Chính sách nhân sự và thực hiện: Các chính sách nhân sự rất đa dạng bao
quát các khía cạnh từ tuyển dụng, bố trí, đào tạo, đánh giá thực hiện công việc, thù
lao lao động đến vấn đề bảo vệ lao động. Các chính sách này đưa ra các chỉ dẫn
cho người quản lý cần làm gì đề phù hợp với mục tiêu của tổ chức và sự mong đợi

của người lao động, chứ không phải là các luật lệ cứng nhắc. Các chính sách cần
được sửa đổi cùng với quá trình phát triển của tổ chức. Bởi chúng có ảnh hưởng
quan trọng tới việc thực thi của các cấp quản lý và tác động lớn đến người lao
động như: cung cấp nơi làm việc an toàn; trả lương cao với người có kết quả cao;
đảm bảo sự thăng tiến cho những người có năng lực và thành tích tốt; khuyến
khích nhân viên làm việc hết khả năng và trung thành khi họ thấy rõ sự công
bằng.
Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài
Đặc điểm về ngành và lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp: Mỗi doanh
nghiệp hoạt động trong một ngành và lĩnh vực nhất định, mỗi lĩnh vực có vị thế
khác nhau, do đó cũng tác động đến mong đợi của người lao động.
Văn hóa dân tộc: Văn hóa dân tộc là tất cả các giả định có tính truyền
thống mà các thành viên trong xã hội nhìn nhận và chia sẻ. Những giả định bao
gồm các giá trị, niềm tin về thế giới quan và cách thức nó vận động cũng như các
lý tưởng mà mọi người cố gắng đạt tới. Văn hóa dân tộc luôn hiện hữu trong mỗi
người và tác động tới hành vi của họ. Phân biệt văn hóa giữa các quốc gia dựa
trên bốn khía cạnh cơ bản:
Chủ nghĩa cá nhân/tập thể
Khoảng cách quyền lực.
Tránh rủi ro
Định hướng nam/nữ
Văn hóa ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức quan hệ cấp trên cấp dưới,
quan niệm về đúng sai của các hoạt động quản trị nhân lực. Văn hóa khác biệt dẫn
đến sự khác biệt về mong đợi của cấp dưới với cấp trên đối với việc ra quyết định
và thực hiện quyết định và nhìn nhận về các yếu tố tạo động lực lao động. Bởi vậy
cần nhìn nhận tới khía cạnh của văn hóa dân tộc trong việc xây dựng các chính
sách quản lý nhằm đề cao vai trò của các thành viên khi xu hướng đa dạng hóa
nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức xuất hiện cùng với tiến trình hội nhập kinh tế
quốc tế.
Luật pháp của chính phủ: Luật pháp của chính phủ chính là cơ sở pháp lý

đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động và lợi ích của
nhà nước. Luật pháp đảm bảo cho sự bình đẳng của mọi cá nhân trên thị trường lao
động, ngăn cấm sự phân biệt đối xử trong sử dụng lao động. Hệ thống luật pháp


càng tốt thể hiện sự vững mạnh của nền hành chính quốc gia, sự ổn định về chính
trị và người dân được sống trong yên bình.
Hệ thống phúc lợi xã hội: Hệ thống phúc lợi xã hội càng được quan tâm thì
đời sống của người lao động càng được đảm bảo. Ở Việt Nam bảo hiểm xã hội
gồm các chế độ: trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp, thai sản,
hưu trí, trợ cấp thất nghiệp và trợ cấp tử tuất mang tính bắt buộc với người lao
động và người sử dụng lao động. Nguồn hình thành của quỹ từ các nguồn: người
sử dụng lao động đóng 19% tổng quỹ tiền lương; người lao động đóng 6% tiền
lương, hỗ trợ từ ngân sách Nhà nước; tiền sinh lời từ quỹ; các nguồn khác. Bảo
hiểm xã hội đáp ứng nhu cầu an toàn của người lao động, đảm bảo được chữa bệnh
khi ốm đau, trợ cấp khi thất nghiệp, về già có trợ cấp hưu trí giúp người lao động
phục hồi sức khỏe và an tâm trong công việc từ đó giúp họ chú tâm hơn tới công
việc tức là có động lực lao động.
Các học thuyết về động lực lao động
Nhóm học thuyết về nhu cầu
Hiện nay có nhiều lý thuyết về tạo động lực làm việc cho nhân viên như lý
thuyết về tháp nhu cầu của Maslow, lý thuyết hai nhân tố của Herzberg, lý thuyết
công bằng của J. Stacy Adams, lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, v.v... Mỗi lý
thuyết xem xét việc tạo động lực làm việc cho người lao động nhưng ở các góc độ
tiếp cận khác nhau. Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow chủ yếu tập trung xem xét
các bậc nhu cầu cá nhân; lý thuyết công bằng nhấn mạnh môi trường làm việc,
cách ứng xử của lãnh đạo với nhân viên dưới quyền; còn lý thuyết kỳ vọng xem
xét các mục tiêu mà người lao động mong muốn đạt được. Trong khuôn khổ bài
viết, tác giả chủ yếu dựa trên lý thuyết tháp nhu cầu Maslow để đánh giá mức độ
tạo động lực làm việc cho các nhân viên bán hàng của công ty LG Electronics Việt

Nam Hải Phòng.
Theo Maslow, con người có năm thứ bậc nhu cầu được chia thành nhóm
nhu cầu ở bậc thấp và bậc cao, phát triển theo hình bậc thang. Nhóm nhu cầu bậc
thấp bao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn và nhu cầu xã hội, còn các nhu cầu bậc bao
gồm nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện
Nhu cầu sinh lý là nhu cầu thấp nhất, mang tính căn bản giúp con người có
thể tồn tại như thức ăn, nước uống, chỗ ở, nghỉ ngơi. Tiền lương là yếu tố để thoả


mãn những nhu cầu sinh lý cơ bản nhất của con người khi đi làm việc. Tại nơi làm
việc người lao động cần nhận được tiền lương/tiền công để thỏa mãn những nhu
cầu sống của bản thân và nuôi dưỡng thành viên trong gia đình, cần những khoảng
thời gian nghỉ giữa ca để thư giãn và phục hồi sức khỏe.
Nhu cầu an toàn là việc con người muốn được bảo vệ để đảm bảo an toàn
đối với bản thân. Người lao động muốn làm việc trong môi trường an toàn, có
người lãnh đạo quan tâm đến an toàn và bảo hộ lao động, bảo vệ họ khỏi những
điều bất chắc, muốn có sự ổn định về việc làm, không muốn bị sa thải vì lý do
không chính đáng. Như vậy, tổ chức cần cung cấp bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế
cho nhân viên của mình.
Nhu cầu xã hội thể hiện ở mong muốn được giao tiếp với những người
xung quanh để được nói chuyện, được trao đổi những quan điểm, để chia sẻ những
tình cảm yêu thương. Bởi bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể, họ
luôn là thành viên của một nhóm người nào đó và có những mối quan hệ ràng
buộc. Hơn nữa, để hoàn thành công việc của cá nhân thì cần có sự hợp tác của các
đồng nghiệp. Để hợp tác tốt thì mọi người cần hiểu nhau và chia sẻ thông tin. Việc
cùng ăn trưa trong bếp tập thể, cùng thăm quan, giao lưu văn hóa, chơi thể thao sẽ
là những hoạt động giúp người lao động có cơ hội tiếp xúc, giao lưu một cách cởi
mở để thân thiện với nhau trong cuộc sống và hợp tác trong công việc, phát triển
tinh thần làm việc theo nhóm. Bởi vậy, doanh nghiệp cần khuyến khích sự giao
lưu, thành lập các câu lạc bộ ngoài giờ ngay trong tổ chức.

Nhu cầu được tôn trọng là mong muốn có địa vị. Họ không chỉ muốn được
quan hệ xã hội với mọi người mà còn muốn được người khác kính trọng, vị nể và
thừa nhận vai trò của họ trong xã hội. Tại nơi làm việc, người lao động được
thăng tiến, được trao tặng vật có giá trị, có phòng làm việc tiện nghi, phần thưởng
xứng đáng cho thành tích có thể đáp ứng được nhu cầu này vì nó thể hiện sự thừa
nhận thành tích của doanh nghiệp đối với những đóng góp của họ theo thời gian.
Nhu cầu phát triển và tự khẳng định bản thân là cấp độ cao nhất thể hiện
qua việc vận dụng và phát triển các khả năng cá nhân trong công việc. Họ muốn
được đảm nhận các công việc đòi hỏi sự sáng tạo có tính thách thức, vươn lên để
đạt được các thành tích mới nhằm khẳng định bản thân. Do vậy, tổ chức cần tạo
môi trường thuận lợi, tăng tính tự quản để người lao động có thể phát huy sáng
kiến để đạt được thành tích, kỷ lục mới. Thực tế, đối với các quản trị viên cấp cao


có tài năng, việc thiếu sự thỏa mãn và thách thức trong công việc thường là
nguyên nhân làm họ tự thôi việc.
Maslow cho rằng về nguyên tắc, các nhu cầu ở bậc thấp phải được thoả mãn
trước, và khi một nhu cầu ở bậc thấp được thoả mãn thì nhu cầu ở bậc cao hơn sẽ
xuất hiện và chi phối con người.
Tuy nhiên, một số nghiên cứu cho rằng, thứ bậc nhu cầu không chỉ khác nhau
theo cá nhân mà còn khác nhau theo một số khía cạnh khác. Nhóm nhu cầu ở bậc
cao lại quan trọng hơn nhóm nhu cầu ở bậc thấp do cá nhân phấn đấu để đạt được
địa vị trên nấc thang quản lý. Nhu cầu cá nhân còn khác nhau theo các giai đoạn
nghề nghiệp, quy mô tổ chức, khu vực địa lý của doanh nghiệp, văn hóa của mỗi
nước. Ở các nước đang phát triển thì nhu cầu bậc thấp chiếm đa số thời gian làm
việc của họ. Nhưng ở những nước phát triển, có thu nhập cao thì yếu tố văn hóa
ảnh hưởng rất lớn tới việc lựa chọn công việc của họ. Như ở Nhật Bản, sự an toàn
ổn định có tác dụng tạo động lực cao. Nhu cầu xã hội lại có tác dụng lớn ở các
nước như Đan Mạch, Na Uy, Thụy Điển. Theo Maslow, khi xây dựng và thực
hiện các chính sách nhân sự nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động,

người quản lý cần phải tìm hiểu rõ người lao động đang có nhu cầu gì để hướng
vào thỏa mãn các nhu cầu đó nhằm thúc đẩy người lao động làm việc hết khả
năng của mình.
Sự cần thiết phải tạo động lực cho lao động bán hàng
Tạo động lực cho lao động bán hàng là sự vận dụng một hệ thống các chính
sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới họ nhằm làm cho họ có động lực
trong lao động, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn góp sức
cho doanh nghiệp. Như vậy, doanh nghiệp cần đưa ra các chính sách quản lý hợp
lý, tạo môi trường thuận lợi để người lao động bán hàng có thể nâng cao trình độ,
vận dụng kiến thức, phát huy sáng kiến nhằm đạt hiệu quả trong công việc. Đồng
thời phải thừa nhận những đống góp của họ và đối xử công bằng để người quản lý
có động lực làm việc bởi sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc rất
lớn vào nguồn nhân lực, trước hết là đội ngũ lao động bán hàng giỏi.
Những lý do của sự cần thiết tạo động lực cho lao động bán hàng:
Con người là tài sản quan trọng nhất, cùng với lao động quản lý, vai
trò của lao động bán hàng quyết định hiệu quả hoạt động sản xuất kinh


doanh của doanh nghiệp.
Lao động bán hàng không trực tiếp tạo ra sản phẩm, dịch vụ nhưng lại có
vai trò quyết định tới thành công cuối cùng của doanh nghiệp thể hiện qua việc lập
kế hoạch, tổ chức, triển khai và thực hiện các hoạt động bán hàng của doanh
nghiệp thương mại.
Các hoạt động tạo động lực cho nhân viên bán hàng ngày càng gần với
việc tạo ra nét văn hóa của từng doanh nghiệp và nó đang dần trở thành
thương hiệu của doanh nghiệp, một yếu tố cạnh tranh quan trọng trong môi
trường kinh doanh và thị trường lao động
Một số kinh nghiệm về tạo động lực cho nhân viên bán hàng ở các công ty thuộc tập
đoàn LG Electronics trên phạm vi toàn thế giới
Công ty LG Electronics Thailand

Công ty LG Electronics Thailand (LGETH) đã tổ chức rất nhiều hoạt động
phong trào nhằm nâng cao tinh thần làm việc cho nhân viên bán hàng của mình.
Ban giám đốc công ty LGETH cung toàn thể cán bộ nhân viên tham gia
ngày lễ hội té nước- Songkran Festival, một ngày lễ truyền thống nổi tiếng của
người Thái, qua đó, nhân viên thấy rằng Ban giám đốc công ty trân trong văn hoá,
truyền thống con người Thái lan (trong tập đoàn LG, phần lớn thành viên Ban
giám đốc công ty là người Hàn Quốc).
LGETH tổ chức ngày hội thể thao cho toàn thể nhân viên bán hàng và công
nhân công ty với các môn thi đấu là cầu lông, bóng đá, bowling... trong đó có sự
tham gia của quản lý cấp cao nhằm khuyến khích nhân viên rèn luyện thân thể,
giúp các nhân viên và thành viên Ban giám đốc công ty gần nhau hơn, xả stress
sau thời gian làm việc căng thẳng. Mỗi đội thi đấu đều có thành viên của Ban giám
đốc công ty và quản lý cấp cao.
Một Festival về âm nhạc trong LGETH đã được tổ chức rất thành công
nhằm tìm ra ban nhạc xuất sắc nhất công ty. Vòng lựa chọn được diễn ra hàng ngày
sau giờ làm việc nên toàn thể cán bộ nhân viên có thể tham dự, thả mình vào những
giai điệu của ca khúc, điệu nhảy và cổ vũ cho đồng nghiệp.
Trong cuộc thi “Ảnh gia đình bạn”, các cán bộ nhân viên công ty lựa chọn
những bức ảnh đẹp của gia đình mình để dự thi. Các bức ảnh này được chiếu trên
bản tin nội bộ của công ty giúp cho mọi người cùng nhau chia sẻ khoảnh khắc


hạnh phúc của gia đình, của công việc mình làm. Bức ảnh đẹp nhất được trao cúp
và quà tặng.
Những hoạt động trên đã nâng cao tinh thần làm việc cho các nhân viên nói
chung và nhân viên bán hàng nói riêng. Họ hết sức ca ngợi công ty đã dành rất
nhiều thời gian và chi phí cho việc nâng cao đời sống tinh thần cho nhân viên, giúp
các nhân viên cân bằng cuộc sống riêng tư và công việc (Work Life balance)
Công ty LG Electronics Australia
Australia có đặc điểm là đa chủng tộc. Đây là một Châu lục có dân cư từ

rất nhiều nơi khác nhau trên thế giới đến sinh sống và làm việc. Australia vô cùng
rộng lớn, nhưng dân cư chỉ sinh sống vùng rìa bao quanh châu lục vì ở phần giữa
châu lục hoàn toàn là sa mạc.
Ở LG Electronics Australia (LGEAP), mỗi tháng một lần, công ty tổ chức
bữa trưa vui vẻ (Happy lunch). Tại đây, toàn thể Ban giám đốc công ty, các nhà
quản lý và cán bộ nhân viên tụ họp, cùng nhau ăn trưa, cùng nhau trao đổi với
không khí thân mật. Anh Glen Walker- Trưởng phòng đổi mới của LGEAP chia sẻ:
“ tôi rất mong chờ Happy lunch hàng tháng, vì ở đó, tôi có thể gặp gỡ tất cả mọi
người, ăn trưa cùng mọi người, chia sẻ nhiều điều không chỉ công việc mà còn có
rất nhiều niềm vui khác nữa. Là một trưởng phòng, qua những Happy lunch này,
tôi còn có cơ hội biết thêm nhiều nguyện vọng của thành viên phòng mình cũng
như các phòng khác liên quan. Bạn có biết không, qua những Happy lunch này, tôi
khám phá được rất nhiều ý tưởng hay đấy”.
Do điều kiện địa lý, các chi nhánh của công ty LGEAP phân bố ở các nơi
chạy dọc bao quanh châu lục, công ty đã tổ chức chuyến đi xuyên suốt châu lục
(National Road Show) từ Sydney đến Brisbane, Cairns, Darwin, Perth, Adelaide,
Melbourne rồi đến Canberra cho những nhân viên bán hàng giỏi. Đây được coi là
phần thưởng cho những nhân viên bán hàng xuất sắc của năm có cơ hội giao lưu,
trao đổi thông tin với các chi nhánh, đồng thời kết hợp du lịch. Với phần thưởng
này, toàn thể nhân viên công ty đều phấn đấu làm việc thật tốt để mình là một
thành viên trong chuyến đi.
Các hoạt động thể thao trong công ty cũng thường xuyên được tổ chức với
hai môn thi đâú chính là bóng chày và Bowling dành riêng cho đối tượng nhân
viên bán hàng. LGEAP còn có “Bữa trưa chia tay bà mẹ hạnh phúc” (Farewell
lunch) cho những nhân viên bán hàng nữ chuẩn bị nghỉ sinh.


Với những hoạt động như trên, các nhân viên bán hàng công ty LGEAP rất vui
và tự hào làm việc cho LG Electronics- cho dù đó là một công ty của Châu Á.
Công ty LG Electronics Malaysia

Ở công ty LG Electronics Malaysia (LGEML), những buổi giao tiếp mở
(Open communication) được diễn ra thường xuyên giữa lãnh đạo cấp trên và các
phòng ban cấp dưới và toàn bộ đội ngũ nhân viên bán hàng. Trong những buổi
giao lưu mở này, các nhà lãnh đạo hi vọng được nghe nhiều tiếng nói từ nhân viên
bán hàng để hiểu nguyện vọng của họ, để lắng nghe ý kiến xây dựng của họ và để
giải thích cho họ hiểu những chính sách mà công ty đang áp dụng cũng như điều
chỉnh những vấn đề trên sản phẩm liên quan trực tiếp tới end-users.
Công ty LG Electronics Ấn Độ
Công ty LG Electronics Ấn Độ (LGEIN) là một công ty có thành tích và kết
quả kinh doanh tốt nhất trong tập đoàn LG tại khu vực Châu Á. Tại đây, các nhân
viên bán hàng được khuyến khích bằng những phần thưởng có thể lên đến 28
tháng lương cho kết quả công việc của họ cũng như cho các ý tưởng đổi mới.
Đội ngũ bán hàng (at office) được ưu tiên lựa chọn từ những nhân viên bán
hàng lâu năm và có thành tích cao (in store), họ được thưởng dựa trên kết quả bán
hàng của họ với thang điểm rõ ràng được công ty xác định và công bố tới toàn thể
nhân viên (doanh thu, tình hình công nợ...).
Công ty cũng khuyến khích từng nhân viên bán hàng tìm ra phương thức
đổi mới trong công việc hiện tại mà họ đang làm để giúp cải tiến quy trình làm
công việc hiệu quả hơn, tiết kiệm chi phí, nâng cao chất lượng. Nếu bản dự án của
nhân viên đó thành công, nhân viên được trích thưởng là 5% tổng số tiền tiết kiệm
được/ chi phí giảm được trong năm do ý tưởng đó. Và chính nhân viên đó sẽ là chủ
nhiệm dự án đổi mới mà mình đề xuất.
Những công ty trên trong LG Electronics đều có những hoạt động thiết thực
nhằm mục đích tạo động lực làm việc cho nhân viên. Có công ty hoàn toàn sử
dụng động lực vật chất (Ấn độ- thực tế ở Ấn độ, dân nghèo còn chiếm đa phần và
sự phân biệt giàu nghèo là rất lớn nên động lực vật chất được sử dụng một cách
hiệu quả), đa phần công ty sử dụng động lực tinh thần nhằm giúp nhân viên vui
thích hơn trong công việc, yêu công ty hơn để gắn bó và đóng góp.

CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG BÁN
HÀNG TẠI CÔNG TY LG LECTRONICS VIỆT NAM
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp luận: duy vật biện chứng và duy vật lịch sử
Phương pháp cụ thể: Tiếp cận hệ thống thống kê, tổng hợp số liệu, so sánh
qua các năm trong công ty, điều tra bảng hỏi để phân tích thực trạng và từ
đó, rút ra kết luận một cách chính xác và đề xuất các biện pháp cụ thể
Có 1 nghiên cứu gồm 2 giai đoạn đã được thực hiện với nhân viên bán hàng
công

ty

LG

Electronics

Việt

Nam

Hải

Phòng.

là: Giai đoạn 1 “ Nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên bán hàng với
công ty”
Về sự hài lòng của nhân viên bán hàng đối với công ty LG Electronics Việt
Nam có tên “Satisfaction of LGEVH survey”:
Survey có 7 câu hỏi:

- Bạn có giới thiệu công ty LG Electronics Việt Nam với những người bạn


hay người thân trong gia đình của bạn khi họ đang tìm công việc bán hàng không?

- Mức độ hài lòng của bạn với hệ thống tuyển dụng của công ty?
- Mức độ hài lòng của bạn về hệ thống và chính sách đánh giá nhân viên
bán hàng của công ty?

- Mức độ hài lòng của bạn về chế độ đãi ngộ nhân viên bán hàng của công
ty (lương, phúc lợi, thưởng, các quyền lợi khác)

- Mức độ hài lòng của bạn với các chương trình đào tạo của công ty?
- Mức độ hài lòng của bạn với công việc hiện tại?
- Trong 1 năm tới bạn có tiếp tục gắn bó với LG hay không?
SỰ HÀI LÒNG
Diễn giải

Có
Hài Lòng

Không
Không Hài Lòng

Ý kiến đóng góp (nếu có)
Để cải thiện các tồn đọng

- Tổng số nhân viên bán hàng tại thời điểm nghiên cứu: 688
- Số người trả lời: 642
- Phần trăm trả lời: 93%

Đặc điểm của mẫu khảo sát
Số lượng nhân viên bán hàng khu vực miền bắc và trung bộ là 688 người,
đây chính là các đối tượng cần khảo sát, điều tra và nghiên cứu. Số lượng bảng
hỏi được gửi đi là 688, số lượng thu về được trả lời là 642.
Theo tính toán của tác giả, số lượng mẫu tối thiểu cần điều tra bằng 420
vẫn đảm độ tin cậy 60% vì đối tượng điều tra ở đây tương đối đồng nhất. Do vậy,
số lượng mẫu điều tra thực tế 642 là đạt yêu cầu.
Thang điểm sử dụng trong bảng hỏi là thang điểm hai mức độ: Hài lòng và
Không hài lòng. Kèm theo đó là các ý kiến đóng góp để cải thiện (nếu có)
Kết quả của nghiên cứu được tổng hợp lại như sau:
Nói chung về công ty LG Electronics Việt Nam Hải Phòng (Hài lòng: 467
người, chiếm 73%) là một công ty lớn không chỉ ở Việt Nam, mà nó còn có
thương hiệu trên toàn thế giới. Đánh giá chung của các ý kiến đóng góp: Môi
trường làm việc tốt nhưng chính sách đãi ngộ chưa thực cao và cạnh tranh với
những đối thủ trực tiếp như Samsung, Sony, phần thưởng lớn - rất hấp dẫn nhưng
khó đạt được.
Nói chung về hệ thống tuyển dụng của công ty (Hài lòng: 591 người, chiếm
92%) là Hệ thống tuyển dụng chuyên nghiệp, rõ ràng, minh bạch và công bằng


nhằm chọn được những ứng viên xứng đáng. Nhưng nhu cầu tuyển dụng không
được thông tin rộng rãi nên đôi khi làm cho mọi người cảm thấy chính sách tuyển
dụng không rõ ràng và thời gian tuyển dụng đôi khi quá gấp gáp nên không kịp
giới thiệu các ứng viên tiềm năng.
Nói chung về hệ thống chính sách dành cho nhân viên bán hàng của công ty
(Hài lòng: 430 người, chiếm 67%) là Đánh giá còn dựa nhiều vào kết quả bán
hàng nên còn thiệt thòi cho những nhân viên có năng lực tốt nhưng đứng làm việc
tại những cửa hàng có lượng khách ít.
Về về chế độ đãi ngộ nhân viên của công ty như lương, phúc lợi, thưởng,
các quyền lợi khác (Hài lòng: 533 người, chiếm 83%) Chế độ lương thưởng và

phúc lợi xã hội hấp dẫn nhưng để đạt được thưởng đôi khi còn quá khó và mức áp
doanh số mỗi tháng quá cao trong khi lượng hàng hóa không ổn định, có khi khan
hàng cả tháng nên có những khi chỉ nhận lương cứng thì phản ánh chưa đúng thực
lực.
Về đào tạo (Hài lòng: 501 người, chiếm 78%) là Các khoá đào tạo tại
công ty rất tốt và có dủ chương trình đào tạo để nhân viên bán hàng phát triển bản
thân cũng như phục vụ công việc (đào tạo tại chỗ, đào tạo tại văn phòng đại diện
hay hội trường lớn, đào tạo trực tuyến, đào tạo tại nước ngoài). Tuy nhiên, chưa
có chương trình đào tạo để phát triển nhân viên bán hàng như nhân viên kinh
doanh. Các khoá đào tạo do giáo viên từ tập đoàn hoặc từ các phòng ban chuyên
trách của công ty giảng dạy thì tốt nhưng các chương trình đào tạo thuê ngoài qua
các trung tâm kỹ năng mềm giảng dạy thì chưa sát thực tế. Các khoá đào tạo tại
nước ngoài thì lại chỉ tập trung vào một số đối tượng nhân viên bán hàng xuất
sắc, chưa phát huy nhiều giá trị.
Kế hoạch trong một năm tới: (Gắn bó 525 người, chiếm 82%) số không
gắn bó phần nhiều là do lý do cá nhân, một số do kết quả bán hàng không tốt nên
nhận lương cứng kéo dài dẫn tới mất động lực, có một số tìm được công việc tốt
hơn với nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
Giai đoạn 2: "Nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng tới nhân viên bán
hàng tại công ty LG Electronics Việt Nam Hải Phòng"có 46 câu hỏi liên quan
đến các vấn đề lớn như:

- Niềm tự hào của nhân viên khi là thành viên công ty LG
- Tầm nhìn


- Hệ thống quản lý nhân sự (thông qua khối marketing)
- Công việc
- Lương
- Các lợi ích

- Thái độ làm việc
- Hệ thông đánh giá nhân viên
- Thăng tiến
- Phát triển cá nhân
- Hệ thống giao tiếp nội bộ
- Những vấn đề cá nhân của người lao động
Kết quả nghiên cứu được tổng hợp lại như sau:
Theo cấp bậc của nhân viên bán hàng thì sự hài lòng thấp nhất đối với
công ty thuộc về nhóm nhân viên mới.
Theo số năm công tác tại LG thì sự hài lòng thấp nhất với công ty thuộc
nhóm nhân viên có kinh nghiệm dưới 2 năm. Đối tượng này cho rằng mức lương
mà họ nhận không cao bằng mức lương của các nhân viên bán hàng cho công ty
cùng ngành. Một điều quan trọng hơn là họ cho rằng sau một số năm công tác, có
thể nói rằng họ rất vững vàng về chuyên môn nhưng họ không biết họ sẽ thăng
tiến đến vị trí nào và họ sẽ học hỏi thêm điều gì trong công ty. Trong khi đó, nếu
họ chuyển việc sang công ty khác với quy mô nhỏ hơn, họ có thể có được một vị
trí cao hơn hiện tại.
Ngoài ra, theo kết quả nghiên cứu thì ý định nghỉ việc của nhóm nhân
viên quản lý SPC cũng nhen nhóm tuy rằng nó không mạnh như nhóm nhân viên
mới và lý do hàng đầu mà họ đề cập đến không phải là vì lương mà là vì thời gian
làm việc và các lợi ích khác chưa tương xứng với sức họ phải bỏ ra.
Những lý do hàng đầu cho ý định nghỉ việc của nhân viên quản lý:

- Lương không cao
- Khả năng phát triển
- Thời gian làm việc dài
Các nhân viên mong muốn hệ thống quản lý nhân sự của công ty
thay đổi về:

- Lương

- Đào tạo
- Đánh giá
- Các lợi ích khác


Trần Vũ Hải Hằng IPAG 1

9
1

BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN BÁN HÀNG CÔNG TY LG ELECTRONICS
VIỆT NAM HẢI PHÒNG
Bảng câu hỏi dưới đây nhằm mục đích tìm hiểu sự hài lòng của các anh/chị với công ty LG Electronics Việt Nam Hải Phòng.
Các anh/chị vui lòng hoàn thành bảng câu hỏi sau bằng việc chọn đáp án cho từng câu hỏi và ý kiến đóng góp nếu có.
Thời hạn làm bảng hỏi này là từ ngày 04/04/2018 đến ngày 09/04/2018.
Xin chân thành cảm ơn!

STT
1
2
3
4
5
6
7

CÂU HỎI

- Bạn có giới thiệu công ty LG Electronics Việt Nam với những người bạn hay người thân trong gia đình của bạn khi họ đang tìm công việc bán h
- Mức độ hài lòng của bạn với hệ thống tuyển dụng của công ty?
- Mức độ hài lòng của bạn về hệ thống chính sách đánh giá nhân viên bán hàng của công ty
- Mức độ hài lòng của bạn về chế độ đãi ngộ nhân viên của công ty (lương, thưởng, phúc lợi và các quyền lợi khác…)
- Mức độ hài lòng của bạn với chương trình đào tạo của công ty
- Mức độ hài lòng của bạn với công việc hiện tại?
- Trong một năm tới bạn có gắn bó với LG hay không?