QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG DOANH NGHIỆP

Nhóm 1

GVHD: Nguyễn Trọng Minh Thái

BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP. HỒ CHÍ MINH
CƠ SỞ ĐÀO TẠO MIỀN TRUNG
------ oOo ------

TIỂU LUẬN

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN
TRONG DOANH NGHIỆP
GVHD: Nguyễn Trọng Minh Thái
DANH SÁCH NHÓM 1
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Huỳnh Thị Thu Thảo
Trần Thị Lệ Huyền
Phạm Thị Mến
Trần Thị Duyên
Lỡ Thị Kim Luyến
Trần Đăng Chính

Huỳnh Thị Đào Tiên

Quảng ngãi, Ngày 28 tháng 02 năm 2015

Chương 3: NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
Môn: Quản Trị Chiến Lược

Trang 1


Nhóm 1

GVHD: Nguyễn Trọng Minh Thái

A/ Lý thuyết
3.1. Môi trường bên trong và những vấn đề có liên quan
3.1.1. Môi trường bên trong
Môi trường bên trong của một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống
bên trong của nó.
Để tồn tại và phát triển mọi doanh nghiệp đều phải tiến hành các hoạt động: quản
trị, tài chính, kế toán, sản xuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển,
marketing...và phải có hệ thống thông tin, hệ thống quản lý, các bộ phận chức năng.
Trong từng lĩnh vực hoạt động mỗi doanh nghiệp đều có những ddiiemr mạnh, điểm yếu
của riêng mình.
Trong những loại doanh nghiệp khác nhau có những bộ phận chức năng khác
nhau. Mỗi bộ phận khác nhau có thể có những điểm mạnh, điểm yếu của riêng chúng.
Doanh nghiệp cẩn phải xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khả năng
đặc biệt so với các đối thủ để từ đó chọn lựa được chiến lược phát triển phù hợp cho
doanh nghiệp mình.
3.1.2. Những vấn đề có liên quan

-

Điểm mạnh là điều doanh nghiệp đang làm tốt hay các đặc tính giúp doanh nghiệp có
khả năng cạnh tranh. Điểm mạnh có thể thể hiện dưới các hình thức sau:
Những bí quyết, kĩ năng, kinh nghiệm của doanh nghiệp
Những thế mạnh về cơ sở vất chất
Thế mạnh về nguồn nhân lực
Thế mạnh về tổ chức, quản lý
Các tài sản vô hình có giá trị
Vị thế trên thị trường
Thế mạnh về các mối quan hệ...

-

Điểm yếu là những điểm mà doanh nghiệp đang bị thiếu sót, kém cỏi hay những yếu
tố sẽ đẩy doanh nghiệp vào tình thế bất lợi được thể hiện dưới các hình thức sau:

Môn: Quản Trị Chiến Lược

Trang 2


Nhóm 1

GVHD: Nguyễn Trọng Minh Thái

Thiếu hụt những kĩ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng
Không đủ các nguồn lực
Yếu về khả năng tổ chức, quản lý
Không có nguồn cung ứng đầu vào vững chắc

Hoạt động marketing yếu kém
Không có những tài sản vô hình có giá trị...
-

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là doanh nghiệp có khả năng cung cấp cho thị
trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp.

-

Lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị
trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được.

3.1.3. Ý nghĩa và mục đích của việc phân tích môi trường bên trong
Phân tích môi trường bên trong nhằm mụch đích xác định được điểm mạnh, điểm
yếu của doanh nghiệp để từ đó thiết lập được những chiến lược hoàn hảo để phát huy
được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu bên trong, tận dụng được
những cơ hội, né tránh được những nguy cơ từ bên ngoài.
Phân tích môi trường bên trong là một bộ phận không thể thiếu của quản trị chiến
lược. nếu không phân tích tốt môi trường bên trong, không nhận diện đúng được những
điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức thì sẽ không thể thiết lập được chiến lược hoàn hảo.
Phân tích môi trường bên trong còn giúp những người tham gia thực hiện(CEO,
các nhà lãnh đạo...) có nhiều cơ hôi để hiểu rõ công việc mà bộ phận họ thực hiện có phù
hợp với hoạt động của cả doanh nghiệp hay không. Họ sẽ làm việc tốt hơn một khi hiểu
được tầm quan trọng của công việc mình làm và ảnh hưởng của nó đến hoạt động của cả
doanh nghiệp.

3.2. Nội dung của phân tích môi trường bên trong
3.2.1 Phân tích theo quan điểm f.david:
Nghiên cứu môi trường bên trong theo quan điểm của fred r. David :
Theo fred r. David, phân tích môi trường bên trong cũng cần có sự tham gia của

các nhà lãnh đạo, các nhân viên thừa hành, các khách hàng…cần phải thu thập thông tin
Môn: Quản Trị Chiến Lược

Trang 3


Nhóm 1

GVHD: Nguyễn Trọng Minh Thái

thứ cấp và sơ cấp, phân tích để xác định những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản nhất của
doanh nghiệp.
Để phân tích môi trường bên trong các nhà chiến lược được sự hỗ trợ của ban lãnh
đạo và các bộ phận chức năng sẽ tiến hành thu thập, xử lý, phân loại các thông tin thu
thập được, trên cơ sở đó tiến hành phân tích để nhận dạng, xác định và xếp thứ tự ưu tiên
cho từ 10 đến 20 điểm mạnh và điểm yếu quan trọng nhất, có ảnh hưởng đến sự thành bại
của doanh nghiệp.
Để có được những lựa chọn đúng đắn, cần chú ý đến:
Mối quan hệ giữa các bộ phận kinh doanh chức năng : là chìa khóa đảm bảo cho
sự thành công của doanh nghiệp là sự hiểu biết và hợp tác hiệu quả giữa các nhà quản trị
từ tất cả các bộ phận kinh doanh chức năng. Thông qua hoạt động quản trị chiến lược, các
nhà quản trị ở các bộ phận, phòng ban sẽ hiểu được bản chất và ảnh hưởng của các quyết
định của bộ phận mình đối với hoạt động của cả tổ chức. Nắm được các mối quan hệ này
là vấn đề then chốt giúp thiết lập hiệu quả các mục tiêu và chiến lược chho doanh nghiệp.
Văn hóa tổ chức :là tổng hợp những nét đặc trưng của tổ chức, chi phối nhận thức
và hành vi của con người trong tổ chức, cùng những giá trị, chuẩn mực, nề nếp, tác phong
mà tổ chức có được. Văn hóa tổ chức có ảnh hưởng to lớn đến các quyết định kinh
doanh, do đó sẽ tác động đến toàn bộ quá trình quản trị chiến lược của tổ chức. Nếu công
tác quản trị chiến lược có thể tận dụng được các sức mạnh của văn hóa thì nhà quản trị có
thể thường xuyên thực hiện các thay đổi một cách nhanh chóng và dễ dàng, quản trị chiến

lược sẽ mang lại hiệu quả cao. Ngược lại, nếu không nhận thức được giá trị tiềm năng
của văn hóa, dẫn đến tổ chức không có khả năng thích nghi với những sự thay đổi và tất
nhiên, quản trị chiến lược không hiệu quả.
Theo Fred R. David, phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp cần tập
trung nghiên cứu các lĩnh vực hoạt động .Quản trị có 5 chức năng cơ bản.
Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho
tương lai. Các nhiệm vụ cụ thể là: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược, phát
triển các chính sách, hình thành các mục đích.Hoạch định giúp các doanh nghiệp tăng
khả năng thực hiện các kết quả như mong muốn.Hoạch định là nền tảng của quá trình
hình thành chiến lược có hiệu quả.Hoạch định không phải là công việc của riêng các nhà
quản trị mà đòi hỏi phải có sự tham gia của tập thể cán bộ công nhân viên trong doanh
nghiệp.

Môn: Quản Trị Chiến Lược

Trang 4


Nhóm 1

GVHD: Nguyễn Trọng Minh Thái

Hoạch định có ảnh hưởng nhất định đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và
từng thành viên. Nhờ hoạch định trước mà một số doanh nghiệp đã tận dụng tốt được
những cơ hội và né tránh được những đe dọa từ môi trường bên ngoài. Cũng nhờ hoạch
định người ta có được những kế hoạch để phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu nội
tại để đạt được kết quả tốt hơn trong tương lai. Hoạch định giúp phát huy tinh thần tập thể
của doanh nghiệp. Bằng cách thiết lập các mục tiêu rõ ràng, cụ thể, sẽ tập trung được sức
mạnh của cả doanh nghiệp để đạt được kết quả mong muốn.
Tổ chức : bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu cho mối quan hệ

giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức, chuyên môn
hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất
mệnh lệnh, phối hợp sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc.
Mục đích của hoạt động tổ chức là nhằm đạt được các nổ lực hợp tác bằng cách
xác định mối quan hệ giữa nhiệm vụ và quyền hạn. Tổ chức nghĩa là việc quyết định ai
làm cái gì và ai báo cáo qua ai. Chức năng tổ chức của nhà quản trị bao gồm 3 chức năng
được thực hiện một cách liên tục: Chuyển đổi các nhiệm vụ đề ra thành các công việc cần
thực hiện, kết hợp các công việc để hình thành các phòng ban, bộ phận và giao quyền.
Thúc đẩy, động viên: gồm những nổ lực nhằm định hướng hoạt động của con
người, cụ thể là lãnh đạo, truyền thông, các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt
động, ủy quyền, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu,
thay đổi tổ chức, động viên tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý. Có thể xem thúc
đẩy, động viên là quá trình ảnh hưởng đến người khác để họ đạt được những mục tiêu đã
định. Chức năng thúc đẩy, động viên của quản trị bao gồm ít nhất 4 thành phần chủ yếu:
lãnh đạo, hoạt động của các nhóm, trao đổi thông tin và thay đổi tổ chức. Hoạt động của
các nhóm đóng vai trò rất quan trọng trong việc thỏa mãn nhu cầu về tinh thần của nhân
viên. Trong mỗi doanh nghiệp đều có các nhóm hay các liên minh không chính thức. Các
nhóm này có ảnh hưởng đến hoạt động quản trị của doanh nghiệp theo những mức độ
khác nhau, vấn đề quan trọng là các nhà quản trị phải tác động đến hoạt động của nhóm
này, làm cho chúng phát triển theo hướng có lợi cho việc hoạch định, tổ chức thực hiện
và kiểm soát các chiến lược. Trao đổi thông tin/giao tiếp là thành phần quan trọng thứ 3
trong hoạt động thúc đẩy, động viên. Hệ thống trao đổi thông tin của một doanh nghiệp sẽ
quyết định sự thành công của việc thực hiện chiến lược của doanh nghiệp đó.
Nhân sự :hoạt động nhân sự tập trung vào việc quản lý con người hay nguồn nhân
lực, bao gồm: quản lý tiền lương, thưởng, phúc lợi, tuyển dụng, đào tạo và tái đào tạo, bố
trí, sa thải nhân công, quản lý các quan hệ lao động, khuyến khích tạo điều kiện làm việc
Môn: Quản Trị Chiến Lược

Trang 5

Nhóm 1

GVHD: Nguyễn Trọng Minh Thái

công bằng, phát triển chuyên môn, nghiên cứu con người, công tác quần chúng, chính
sách quy chế về kỷ luật lao động, đình công, bãi công,…
Hoạt động nhân sự đóng vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược và
trong điều kiện hiện nay, các giám đốc nhân sự có vai trò ngày càng lớn, có thể nói là vai
trò quyết định trong quá trình quản trị chiến lược.
Kiểm soát :liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả
thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạch định. Những hoạt động chủ yếu:
Kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, bán hàng, quản lý hàng tồn kho, chi phí, phân
tích những thay đổi, thưởng phạt. Tất cả các nhà quản trị trong doanh nghiệp đều có
nhiệm vụ kiểm soát. Chức năng kiểm soát đặc biệt quan trọng trong giai đoạn đánh giá
chiến lược.
Kiểm soát bao gồm 4 giai đoạn cơ bản sau: Thiết lập các tiêu chuẩn thực
hiện.Đánh giá thành quả của doanh nghiệp, cá nhân. So sánh thành quả thực tế với các
tiêu chuẩn thực hiện đã định. Đưa ra các biện pháp phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm
yếu.
Marketing: có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa
mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ.
Phân tích khách hàng là việc nghiên cứu và đánh giá nhu cầu, mong muốn của
người tiêu thụ - liên quan đến hoạt động điều tra về người tiêu thụ, phân tích các thông
tin về khách hàng, đánh giá các chiến lược định vị thị trường, phát triển các bảng mô tả
về người tiêu dùng và quyết định các chiến lược phân khúc thị trường tối ưu nhất.
Mua hàng :nghĩa là đạt được các nguồn lực cần thiết để sản xuất và bán sản phẩm
hay dịch vụ. Hoạt động mua hàng bao gồm đánh giá các nhà cung cấp có khả năng thay
thế, lựa chọn nhà cung cấp tốt nhất, thỏa thuận các điều kiện có thể chấp nhận với nhà
cung cấp và tiến hành thu mua. Cần lưu ý: hội nhập về phía sau, kiểm soát nhà cung cấp

là một chiến lược cần được lựa chọn khi các nhà cung cấp không đáng tin tưởng, đưa ra
mức giá cao hay không có khả năng đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp.
Bán hàng: việc thực hiện chiến lược thành công thường phụ thuộc vào khả năng
bán sản phẩm hay dịch vụ nào đó của doanh nghiệp. Bán hàng bao gồm nhiều hoạt động
marketing, chẳng hạn như quảng cáo, kích thích bán hàng, quảng cáo đại chúng, bán
hàng cho cá nhân người tiêu thụ, quản lý lực lượng bán hàng, quan hệ với khách hàng và
các nhà phân phối. Những hoạt động này có tầm quan trọng đặc biệt khi doanh nghiệp
đang theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường.
Môn: Quản Trị Chiến Lược

Trang 6


Nhóm 1

GVHD: Nguyễn Trọng Minh Thái

Hoạch định dịch vụ và sản phẩm: bao gồm các hoạt động: Khảo sát thị trường,
định vị nhãn hiệu và sản phẩm, bảo hành, đóng gói, xác định các sản phẩm có khả năng
thay thế, đặc trưng của sản phẩm, hình dáng của sản phẩm, chất lượng sản phẩm, loại bỏ
những sản phẩm đã lỗi thời và cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Hoạch định dịch vụ và
sản phẩm đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược phát triển hay
đa dạng hóa sản phẩm.
Định giá :có 4 lực lượng quan trọng có ảnh hưởng đến các quyết định về giá:
người tiêu thụ, chính phủ, các nhà phân phối và đối thủ cạnh tranh. Đôi khi một doanh
nghiệp sẽ theo đuổi một chiến lược kết hợp về phía trước đề có được sự kiểm soát tốt hơn
đối với giá được tính cho người tiêu thụ. Các chính phủ có thể đưa ra những hạn chế đối
với mức giá cố định, sự phân biệt đối xử về giá, mức giá tối thiểu, cách định giá, báo giá
và kiểm soát giá.
Hoạt động phân phối bao gồm: dự trữ, các kênh phân phối, mức độ phân phối,

định vị các nơi bán lẻ, phạm vi bán hàng, xác định vị trí và mức tồn kho, phương tiện vận
chuyển, bán sỉ, bán lẻ. Hoạt động phân phối trỏ nên đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp
đang nổ lực thực hiện việc phát triển thị trường hay chiến lược kết hợp về phía trước.
Nghiên cứu thị trường Nghiên cứu thị trường là việc thu thập, ghi chép, và phân tích có
hệ thống các dữ liệu về những vấn đề liên quan đến việc bán hàng hóa hay dịch vụ. Hoạt
động nghiên cứu thị trường hỗ trợ cho tất cả các chức năng kinh doanh của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp có nhiều khả năng nghiên cứu thị trường sẽ có sức mạnh to lớn trong
việc theo đuổi các chiến lược chung.
Phân tích cơ hội bao gồm: đánh giá chi phí, lợi nhuận và rủi ro liên quan đến các
quyết định về marketing.
Trách nhiệm xã hội có thể bao gồm: Việc đưa ra các sản phẩm và dịch vụ an toàn
với giá cả phải chăng. Trong xã hội hiện đại, vấn đề trách nhiệm xã hội đang được quan
tâm ngày một nhiều hơn, vì thế, một chính sách xã hội rõ ràng được coi là một điểm
mạnh quan trọng đối với các doanh nghiệp, ngược lại, một chính sách xã hội yếu kém bị
coi là một điểm yếu.
Tài chính kế toán: Để hoạch định các chiến lược hiệu quả cần xác định những
điểm mạnh, yếu trong lĩnh vực tài chính của doanh nghiệp. Khả năng thanh toán, cán cân
nợ, vốn luân chuyển, lợi nhuận, sử dụng vốn, lượng tiền mặt… của doanh nghiệp có ảnh
hưởng lớn đến việc hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược.
Nghiên cứu và phát triển:Có 4 phương pháp thường được sử dụng để xác định chi
phí nghiên cứu và phát triển: Đầu tư cho càng nhiều dự án càng tốt,Sử dụng phương
Môn: Quản Trị Chiến Lược

Trang 7


Nhóm 1

GVHD: Nguyễn Trọng Minh Thái

pháp tính theo phần trăm doanh số bán hàng,So sánh với chi phí nghiên cứu và phát triển
của đối thủ cạnh tranh,Xác định xem sản phẩm mới thành công như thế nào và sau đó
tính ngược trở lại để xác định nhu cầu đầu tư cho nghiên cứu và phát triển.
Hệ thống thông tin:thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với
nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Thông tin là huyết mạch, là
nền tảng, là lĩnh vực thể hiện rõ nét những lợi thế và bất lợi cạnh tranh chủ yếu của doanh
nghiệp. Chính vì vậy, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của hệ thống thông tin là nội dung
quan trong của nghiên cứu môi trường bên trong. Hệ thống thông tin tiếp nhận các dữ
liệu thô cả từ môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của doanh nghiệp. Một hệ
thống thông tin hiệu quả cũng giống như một thư viện hiện đại, thu thập, phân loại, xử lý,
lưu trữ dữ liệu để phục vụ cho việc ra quyết định của các nhà quản trị. Chúng ta đang
sống trong thời đại bùng nổ thông tin. Những doanh nghiệp có hệ thống thông tin yếu
kém sẽ bị đẩy vào vị trí bất lợi trên thương trường cạnh tranh khốc liệt. ví dụ: đáp ứng
đơn hàng kịp lúc, cung cấp sản phẩm với chi phí thấp hoặc cung cấp những dịch vụ làm
hài lòng khách hàng… Để đánh giá hệ thống thông tin của doanh nghiệp có thể dựa vào
các tiêu chí sau:
Đánh giá cường độ thông tin: nhanh chậm, mạnh yếu, khả năng đáp ứng yêu cầu
của quy trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.Xác định ảnh hưởng của hệ thống
thông tin đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Kế hoạch phát triển hệ thống thông tin
cả phần cứng lẫn phần mềm. Điều quan trọng là chức năng của hệ thống thông tin cần
được phối hợp chặt chẽ với các chức năng khác để khai thác lợi thế cạnh tranh về thông
tin một cách hiệu quả.
3.2.2 Nghiên cứu môi trường bên trong theo chuỗi giá trị của michael porter
Michael Porter tiếp cận phân tích môi trường bên trong trên cơ sở phân tích chuỗi
giá trị doanh nghiệp.
Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp có liên
quan đến việc làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động
trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp.

Môn: Quản Trị Chiến Lược

Trang 8


Nhóm 1

GVHD: Nguyễn Trọng Minh Thái

Ý nghĩa :
Việc thực hiện tốt các hoạt động này sẽ làm tăng giá trị cạnh tranh giá trị cho
khách hàng và tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy, phân tích chuỗi giá
trị, giúp doanh nghiệp nhận diện được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp gắn
liền với quá trình phân tích chuỗi giá trị.
Các hoạt động chủ yếu :
1. Các hoạt động đầu vào :
Gắn liền với các hoạt động logistics, như : đặt hàng, vận chuyển, giao nhận vật tư
– máy móc trang thiết bị, nguyên vật liệu, quản lý vật tư, kiểm soát tồn kho, thu
gom, trả lại nhà cung cấp những vật tư không đạt yêu cầu...vì vậy, hiện nay các
giải pháp logistics rất được doanh nghiệp quan tâm.
2. Chế tạo, vận hành :
Bao gồm các hoạt động của quá trình sản xuất-vận hành máy móc thiết bị, kiêm
rtra chất lượng, đóng gói... Đây là bộ phận cơ bản của chuỗi giá trị , nên việc cải
tiến, hoàn thiện những hoạt động này góp phần quan trọng làm tăng năng suất lao
động, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu, điện nước,...
3. Các hoạt động đầu ra
Bao gồm những hoạt động liên quan đến qua strinhf phân phối sản phẩm đến các
khách hàng của doanh nghiệp như : bảo quản, dự trữ, quản lý hàng hóa-sản phẩm,
xử lý các đơn đặt hàng, vận chuyển, giao nhận sản phẩm cho khách hàng.
Các hoạt động này ảnh hưởng đến mức độ hài lòng và lòng và lòng trung thành

của khách hàng với doanh nghiệp.
4. Marketing và bán hàng
Xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu : sản phẩm, giá cả, hỗ trợ và các kênh phân phối,
Môn: Quản Trị Chiến Lược

Trang 9


Nhóm 1

GVHD: Nguyễn Trọng Minh Thái

Bao gồm các hoạt động : phân tích khách hàng, hoạch định sản phẩm/dịch vụ,
định giá, phân phối, nghiên cứu thị trường, thực hiện các hoạt động quảng
cáo,khuyến mãi,....
5. Dịch vụ
Bao gồm các hoạt động như : lắp đặt, sữa chữa, hướng dẫn kỹ thuật cho khách
hàng, cung cấp các linh kiện, phụ kiện, hiệu chỉnh sản phẩm, giải quyết nhanh
chóng các khiếu nại và yêu cầu của khách hàng.
Những doanh nghiệp định hướng dịch vụ có ba đặc tính mang tính nguyên tắc :
a) Sự tích cực nhiệt tình tham gia của lãnh đạo cao cấp.
b) Định hướng con người một cách rõ ràng.
c) Mức độ cao của các đo lường và phản hồi.
Các hoạt động hỗ trợ :
1. Quản trị nguồn nhân lực
Bao gồm các hoạt động tuyển dụng, huấn luyện đào tạo (đào tạo và đào tạo lại), bố
trí và đãi ngộ lương cho tất cả các lao động. Quản trị nguồn nhân lực có ảnh
hưởng đến tất cả các hoạt động trong chuỗi giá trị. Nâng cao kỹ năng lao động và
và duy trì những quan hệ lao động tốt có ý nghĩa quyết định trong việc tạo ra giá
trị và giảm các giá trị.

2. Phát triển công nghệ
Bao gồm những hoạt động liên quan đến nghiên cứu và phát triển sản phẩm,
nghiên cứu và phát triển quy trình sản xuất, cải tiến quy trình, máy móc thiết bị,
cải tiến công nghệ thông tin,....
Tuy nhiên, đầu tư vào công nghệ cũng có những rủi ro riêng của nó. Không chỉ là
những khoảng đầu tư lớn mà còn nhiều bất trắc liên quan tới phát triển công nghệ
như : sự thay đổi trong nhu cầu khách hàng, sự thay đổi công nghệ,...
3. Thu mua, cung ứng
Mua hàng (Purchasing) – Thu mua (Procurement) – Cung ứng (Supply) là những
bước phát triển của những hoạt động đầu vào trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp,
bao gồm nhiều hoạt động cụ thể :
- Xác định nhu cầu nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị ,.. cần cung cấp.
- Tổng hợp nhu cầu, xác định lượng hàng hóa thực sự cần mua.
- Xác ddihj các nhà cung cấp tiềm năng.
- Nguyên cứu thị trường nguyên vật liệu, thiết bị máy móc.
- Lựa chọn các nhà cung cấp, tiến hành đàm phán.
- Tổ chức thực hiện các hoạt động cung ứng : đặt hàng, vận chuyển, giao nhận,...
- Kiểm tra, kiểm soát toàn bộ quá trình thu mua, cung ứng.
- Nghiên cứu môi trường bên trong, bên ngoài, hoạch định chiến lược và kế
hoạch cung ứng.
Môn: Quản Trị Chiến Lược

Trang 10


Nhóm 1

GVHD: Nguyễn Trọng Minh Thái

4. Quản trị tổng quát

Bao gồm các hoạt động nư quản trị tài chính, kế toán, những vấn đề liên quan đến
pháp luật và chính quyền, hệ thống thông tin và bộ máy tổ chức.
Quản trị tổng quát đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong chuỗi giá
trị, từ các haotj động chủ yếu đến các hoạt động hỗ trợ khác còn lại trong chuỗi.
Mối liên kết bên ngoài chuỗi giá trị :

Hạn chế của chuỗi giá trị :
-

Phù hợp với doanh nghiệp sản xuất có yếu tố đầu vào là nguyên vật liệu và đầu
ra là thành phẩm. Không phù hợp với doanh nghiệp dịch vụ.
Giá trị mng lại cho khách hàng chủ yếu là lý thuyết mà không thể đo đếm
được, mỗi khách hàng khác nhau sẽ có giá trị sử dụng khác nhau.
Phân tích chuỗi giá trị đòi hỏi nhiều nguồn nhân lực và không thể sao chép của
mhau.

B/ Phân tích môi trường bên trong cho công ty vinamilk
I.

Phân tích môi trường bên trong cho công ty vinamilk

1.

Cơ sở hạ tầng

Công ty đã đầu tư rất nhiều vào cơ sở hạ tầng. Điển hình từ năm 2015 đến 2011,
công ty đã đầu tư khoảng 4.500 tỷ đồng hiện đại hóa máy móc thiết bị, công nghệ cho sản
xuất và xây dựng thêm các nhà máy chế biến mới cũng như chi nhánh, xí nghiệp: Nhà
máy Sữa Lam Sơn (tháng 12/2015); Nhà máy giải khát Việt Nam(2010); Chi nhánh Cần
Thơ (1998); Xí nghiệp kho vận Hà Nội (2010), đồng thời đang xúc tiến xây dựng 2 trung

tâm Maga hiện đại tự đọng hóa hoàn toàn ở phía Bắc (Tiên Sơn) và phía Nam (Bình
Môn: Quản Trị Chiến Lược

Trang 11


Nhóm 1

GVHD: Nguyễn Trọng Minh Thái

Dương), hai nhà máy sữa bột Dielac2 tại Bình Dương và nhà máy sữa Đà Nẵng. Dự kiến
các nhà máy này sẽ đi vào hoạt động cuối năm 2012.
Để góp phần vào khai thác tiềm năng và phát triển ngành chăn nuôi bò sữa công
nghệ cao, công ty đã hình thành các vùng nguyên liệu trong nước bằng việc xây dựng
năm trang trại bò sữa: Trang trại bò sữa Tuyên Quang (2007); Trang trại bò sữa Nghệ An
(2009); Trang tại bf sữa Thanh Hóa (2010); Trang trại bò sữa Bình Định (1210); Trang
trại bò sữa Lâm Đồng (2011); với tổng lượng đàn bò 5.900 con.
2.

Nguồn nhân lực

Công ty có một đội ngũ nhiệt tình và giàu kinh nghiệm trong ngành. Chủ tịch Mai
Kiều Liên có 30 năm kinh nghiệm trong ngành sữa tại công ty và giữ một vai trò chủ chốt
trong quá trình tăng trưởng và phát triển công ty. Các thành viên quản lý cấp cao khác có
trung bình 25 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất, phâ phối và babs sản phảm sữa.
Bên cạnh đó, công ty có một đội ngũ quản lý bậc trung vững mạnh được tranh bị tốt
nhằm hỗ trợ cho quản lý cấp cao đồng thời tiếp thêm sức trẻ và lòng nhiệt tình vào sự
nghiệp phát triển công ty.
Công ty cũng đào tạo được một đội ngũ tiếp thị và bán hàng có kinh nghiệm về
phân tích, xác định thị hiếu và xu hướng tiêu dùng, đồng thời cũng hỗ trợ cscs nhân viên

bán hàng trực tiếp, những người hiểu rõ thị hiếu người tiêu dùng thông qua việc tiếp cận
thường xuyên với khách hàng tại nhiều điểm bán hàng. Chẳng hạn, sự am hiểu vè thị hiếu
của trẻ em từ 6 đến 12 tuổi đã giúp Vinamilk đưa ra thành công chiến lược tiếp thị mang
tên Vinamilk Milk Kid vào tháng 5/2007. Kết quả của chiến lược tiếp thị này là Vinamilk
milk Kid đã trở thành mặt hàng sữa bán chạy nhất trong khúc thị trường trẻ em từ 6 đến
12 tuổi vào tháng 12/2007.
Vinamilk còn có đội ngũ nghiên cứu và phát triển gồm 10 kỹ sư và một nhân viên
kỹ thuật. các nhân sự làm công tác nghiên cứu phối hợp chặc chẽ với bội phận tiếp thị, bộ
phận này liên tục cộng tác với các tổ chức nghiên cứu thị trường để xá định xu hướng và
thị hiếu tiêu dùng. Chính vì vậy mà công ty đã có khả năng phát triển sản phẩm mới dựa
trên thị hiếu ngày càng cao của người tiêu dùng. Công ty cũng chủ động thực hiện nghiên
cứu và hợp tác với các công ty nghiên cứu thị trường để tìm hiểu xu hướng và hoạt động
bán hàng, phản hồi của người tiêu dùng cũng như các phương tiện truyền thông có liên
quam đến vấn đề thực phẩm và thức uống.
Về công tác nguồn nhân lực, trong những năm qua:

Môn: Quản Trị Chiến Lược

Trang 12


Nhóm 1

GVHD: Nguyễn Trọng Minh Thái

 Công ty luôn đảm bảo công việc đầy dủ cho người lao động, thu nhập của
người lao động ngày càng được cải thiện như duy trì mức thu nhập năm sau
cao hơn năm trước từ 10 – 20%. Ngoài thu nhập từ lương, người lao động còn
có thu nhập từ lợi nhuận được chia theo tỷ lệ sở hữu của ho trong công ty nếu
công ty làm ăn có lãi.

 Thực hiện đầy đủ quyền lợi và nghĩa vụ dối với người lao động theo đúng quy
định của pháp luật. chính sách khen thưởng kịp thời đối với cá nhân, tập thể có
công lao đóng góp cho công ty, có biện pháp kỷ luật đối với cá nhân có hành
động ảnh hưởng xấu đến quyền lợi và uy tín của công ty.
 Hỗ trợ và tạo mọi điều kiện thuận lợi để người lao động tham gia các khóa đào
tạo trong và ngoài nước nhằm nâng cao kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ. đào
tạo và sắp xếp nguồn nhân lực phù hợp với tình hình phát triển công ty nhằm
gia tăng về chất. cong ty cũng đã tuyển chọn trên 50 con, em cán bộ công ty và
học sinh giỏi qua các kỳ thi tuyển về công nghệ sữa làm nòng cốt lực lượng kế
thừa trong tương lai gửi đào tạo ở nước ngoài. Hơn 100 cán bộ khoa học, kỹ sư
được cử đi tiếp thu công nghệ ngắn ngày trong nước; 12 người theo học các
lớp đào tạo giám đốc; 15 các bộ được đào tạo Lý Luận chính trị cao cấp; 9 cán
bộ theo các lớp đào tạo cán bộ công đoàn… Như vậy, công ty Vinamilk đã đầu
tư phát triển nguồn nhân lực nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
3.

Phát triển công nghệ

Trong thời gian qua, vinamilk đã không ngừng thay đổi công nghệ, đầu tư dây
chuyền máy móc công nghệ hiện đại, nâng cao công tác quản lý và chất lượng sản phẩm,
dáp ứng nhu càu ngày càng cao của người tiêu dùng. Các nhà máy chế biến sữa hiện đại,
có qui mô lớn của Vinamilk sản xuất 100% sản phẩm cho công ty do Vinamilk không đưa
sản phẩm gian công bên ngoài (ngoại trừ nước uống đóng chai). Hầu hết các máy móc
thiết bị đều nhập từ các nước Châu Âu như Mỹ, Đan Mạch, Ý, Đức, Hà Lan…được lắp
đặt bởi các chuyên gia hàng đầu thế giới hướng dẫn vận hành và chuyển giao công nghệ
đã cho ra đời trên 300 chủng loại sản phẩm chất lượng cao. Vinamilk là công ty duy nhất
tại Việt Nam sở hữu hệ thống máy móc sử dụng công nghệ sấy phun co Niro của Đan
Mạch, hãng dẫn đầu thế giới về công nghệ sấy công nghiệp, sản xuất. Ngoài ra, công ty
còn sử dụng các dây chuyền sản xuất đạt chuẩn quốc tế do Tetra Pak cung cấp để cho ra
sản phẩm sữa và các sản phẩm giá trị cộng thêm khác.

Vinamilk sở hứu một mạng lưới nhà máy rộng lớn tại Việt Nam. Các nhà máy này
thường hoạt động 60-70% công suất trong gần suốt cả năm, ngoại trừ vào mùa khô từ
tháng 6 đến tháng 8, nhà áy mới hoạt động 80-90% công suất.
Môn: Quản Trị Chiến Lược

Trang 13


Nhóm 1

4.

GVHD: Nguyễn Trọng Minh Thái

 Dây chuyền sản xuất sữa đặc có đường: Công suất 307 triệu lon/năm.
 Dây chuyền sản suất sữa tươi tiệt trùng, sữa chua uống, và nước ép trái cây:
công suất 237 triệu lít/năm. Vinamilk đang có kế hoạch đàu tư thêm các máy
rót để linh hoạt hơn trong sản xuất.
 Dây chuyền sản xuất sữa chua: công suất khoảng 56 triệu lít/năm. Vinamilk
đang có kế hoạch nâng cấp các dây chuyền sản suất sữa chua tại các nhà máy
tại Cần Thơ, TP Hồ Chí Minh, Nghệ An và Bình Định.
 Dây chuyền sản suất sữa bột: công suất khoảng 19.000 tấn/năm.
 Nhà máy sản suất cà phê: mỗi năm sản xuất khoảng 1.500 tấn cà phên uống
liền và 2.500 tấn cà phê ang nguyên hạt. vinamilk đang có kế hoạch đầu tư
nâng sản lượng của nhà máy lên thêm 568.047 tân/năm.
 Nhà máy sản xuất bia: công suất khởi điểm 50 triệu lít/năm và về sau sẽ tăng
đến 100 triệu lít/năm.
Hậu cần đầu vào

Để đáp ứng nhu cầu cho sản xuất, vinamilk đã tiến hành thu mua sữa từ các họ gia

đình chăn nuôi bò sữa. công ty cũng đã khuyến khích nông dân nuôi bò sữa bằng cách
bao tiêu toàn bọ sản phẩm sữa tươi với giá cao (cao hơn giá thế giới), chấp nhận giảm lợi
nhuận từ khâu chế biến (mỗi năm từ 15-25 tỷ đồng) để bù vào giá thu mua sữa cao, đồng
thời hỗ trợ kỹ thuật sơ chế, tòn trữ, bảo quản sữa tươi cho nông dân. Bên cạnh đó, công ty
cũng đã hình thành các vùng nguyên liệu trong nước bằng việc xây dựng các trang trại bò
sữa.
Đối với công ty kinh doanh sữa thì nguồn cung cấp sữa nguyên liệu chất lượng và
ổn định đặc biệt quan trọng. do vậy, Vinamilk đã xây dựng các quan hệ bền vững với các
nhà cung cấp thông qua chính sách đánh giá và hỗ trợ tài chính cho nông dân để mua bò
sữa. các nhà máy sản xuất được đặt tại các vị trí chiến lược gần nông trại bò sữa, cho
phép công ty duy trì và đẩy mạnh quan hệ với các nhà cung cấp. Đồng thời công ty cũng
tuyển chọn rất kỹ vị trí đặ trung tâm thu mua sữa để đảm bảo sữa tươi và chất lượng tốt.
Bên cạnh đó, Vinamilk cũng nhập khẩu sữa bột từ Úc, New Zealand để đáp ứng nhu cầu
sản suất cả về số lượng lẫn chất lượng. Đây là một yếu tố rất quan trọng giúp doanh
nghiệp ôn định công việc kinh doanh và tăng sản lượng.
5.

Quy trình sản xuất

Công ty áp dụng quy trình sản xuất được quản lý chặt chẽ nhằm bảo đảm chất
lượng sản phẩm và kiểm soát tốt chi phí trong các khâu sản xuất.
Các nhà máy của Vinamilk luôn tuân thủ nguyên tắc sản xuất phải luôn gắn với thị
trường, dựa tren nhu cầu của thị trường để điều chỉnh kế hoạch sản xuất cho phù hợp.
Môn: Quản Trị Chiến Lược

Trang 14


Nhóm 1

GVHD: Nguyễn Trọng Minh Thái

Thực hiện quản lý chặt chẽ và nâng cao chất lượng sản phẩm, đẩy mạnh phát triển các
ngành hàng, đa dạng hóa các chủng loại sản phẩm, ưu tiên các mặt hàng có lợi thế cạnh
tranh và giá trị cao, có thị trường ổn định. Thực hành tiết kiệm trên mọi khâu của quá
trình sản xuất, đặt biệt là nguyên-nhiên vật liệu.
Công ty thực hiện nghiêm túc các quy định về phòng chống cháy nổ, bảo vệ an
toàn các cơ sở sản xuất và tài sản. Thực hiện có hiệu quả các chứng chỉ ISO và HACCP,
xây dựng hệ thống xử lý nước thải tại tất cả các cơ sở chế biến; phối hợp với các địa
phương cải thiện môi trường tự nhiên làm cơ sở thêm Xanh-Sạch-Đẹp.
6.

Hậu cần đầu ra

Mạng lưới phân phối của Vinamilk là một lợi thế cạnh tranh có thế mạnh hơn hẳn
các đối thủ khác trên thị trường Việt Nam. Vinamilk sở hữu một hệ thống phân phối sỉ
gồm 220 nhà phân phối độc lập có mặt tại 64 tỉnh thành trên toàn quốc. Các đơn vị phân
phối này phụ vụ hơn 140.000 điểm bán lẻ trên toàn quốc. Công ty còn bán hàng đến các
siêu thị, văn phòng, nhà máy và tại các điểm tư vấn dinh dưỡng của công ty. Ngoài ra,
công ty còn tổ chức nhiều hoạt động quảng bá, tiếp thị với các nhà phân phối địa phương
nhằm quảng bá sản phẩm và xây dựng thương hiệu trên khắp đất nước.
Để hỗ trợ mạng lưới phân phối của mình, Vinamilk dã mở 14 phòng trưng bày sản
phẩm tại các thành phố lớn như Hà Nội, Đà Nẵng, TP.Hồ Chí Minh và Cần Thơ.
Vinamilk là một trong số ít các công ty thực phẩm và thức uống có trang bị hệ thống bán
hàng bằng tủ mát, tủ đông. Việc đầu tư hệ thống bán hàng bằng tủ mát, tủ đông là một rào
cảng lớn đối với các đối tủ cạnh tranh muốn tham gia vào thị trường thực phẩm và thức
uống, bởi việc trang bị hệ thống bán hàng bằng tủ mát, tủ đôngnày đòi hỏi một khoảng
đầu tư rất lớn. bên cạnh mạng lưới phân phối trong nước, công ty còn có các nhà phân
phối chính thức tại Hoa Kỳ, Châu Âu, Úc và Thái Lan. Vinamilk cũng sẽ sớm thiết lập
mạng lưới phân phối tại Campuchia và các nước láng giềng khác.

7.

Marketing và bán hàng

Vinamilk đã xây dựng chiến dịch tiếp thị truyền thông đa phương diện. Công ty
quảng cáo sản phẩm trên các phương tiện truyền thông và tổ chức nhiều hoạt động quảng
bá, tiếp thị với các nhà phân phối địa phương nhằm quảng bá sản phẩm và xây dựng
thương hiệu trên khắp đất nước. Chẳng hạn, thông qua các hoạt động cộng đồng như tài
trợ các chương trình trò chơi giải trí trên truyền hình, tặng học bổng cho các học sinh giỏi
và tài trợ các chương trình truyền hình vì lợi ích của cộng đồng và người nghèo.

Môn: Quản Trị Chiến Lược

Trang 15


Nhóm 1

GVHD: Nguyễn Trọng Minh Thái

Vinamilk mở rộng thị trường trong đó lấy thị trường nội địa làm trung tâm, đẩy
mạnh và phủ đều điểm bán lẻ trên tất cả mọi vùng, địa bàn lãnh thổ của đất nước. Đối với
thị trường ngoài nước, công ty tích cực xúc tiến quan hệ đối ngoại, tìm kiếm thị trường
mới để xuất khẩu đồng thời giữ vững thị trường truyền thống.
Mạng lưới phân phối và bán hàng rộng khắp là yếu tố thiết yếu dẫn đến thành
công trong hoạt động và giúp cho Vinamilk chiếm được số lượng lớn khách hàng và đảm
bảo việc đưa ra các sản phẩm mới và các chiến lược tiếp thị hiệu quả trên cả nước.
8.

Dịch vụ

Vinamilk thực hiện dịch vụ chăm sóc khách hàng kết hợp của một dịch vụ sau bán
hàng hoàn hảo với sự phục vụ chu đáo, tận tâm và luôn luôn lắng nghe ý kiếm phản hồi
từ khách hàng. Ngoài ra, công ty cung cấp dịch vụ tư vấn dinh dưỡng tại các trung tâm
dinh dưỡng của công ty, khám và cung cấp sữa miễm phí hàng năm cho hàng ngàn lượt
trẻ em, học sinh tiểu học và đối tượng suy dinh dưỡng.

II. Phân tích điểm mạnh điểm yếu và đề xuất giải pháp cho công ty sữa Vinamilk
1.

Phân tích SWOT

1.1.

Điểm mạnh (S)
 Thương hiệu mạnh:
Vinamilk là thương hiệu quen thuộc và được người tiêu dùng Việt Nam tin tưởng
sử dụng hơn 34 năm qua.
Thương hiệu Vinamilk gắn liền với các sản phẩm sữa và sản phẩm từ sữa được
người tiêu dùng tín nhiệm. Thương hiệu này được bình chọn là “Thương hiệu nổi tiếng”
và là một trong nhóm 100 thương hiệu do Bộ Công Thương bình chọn năm 2006.
Vinamilk cũng được người tiêu dùng bình chọn trong nhóm “Top 10 Hàng Việt Nam chất
lượng cao” từ năm 1995 – 2009.
Vinamilk sở hữu nhãn hiệu hàng đầu Việt Nam như: sữa đặc Ông Thọ, Ngôi Sao,
Dielac, Yogurt Vinamilk.
 Marketing có hiệu quả cao: Các chương trình quảng cáo, PR, Marketing mang lại
hiệu quả cao.
 Lãnh đạo và quản lý giỏi, giàu kinh nghiệm: Vinamilk có đội ngũ lãnh đạo,
nhiều kinh nghiệm và tham vọng được chứng minh bởi lợi nhuận kinh doanh bền vững.
 Danh mục sản phẩm đa dạng, sản phẩm có chất lượng cao nhưng giá thấp hơn

sản phẩm nhập ngoại cùng loại và thị phần lón nhất Việt Nam trong số các nhà cung
cấp sản phẩm cùng loại.
Vinamilk có một danh mục sản phẩm đa dạng, hướng tới nhiều đối tượng khách
hàng, chất lượng sản phẩm không thua kém hàng ngoại nhập trong khi giá cả lại rất cạnh
Môn: Quản Trị Chiến Lược

Trang 16


Nhóm 1

GVHD: Nguyễn Trọng Minh Thái

tranh. Đặc biệt dòng sản phẩm sữa đặc Ông Thọ và Ngôi sao là sản phẩm giá rẻ, phù hợp
với nhu cầu và thị hiếu của đa số người dân hiện nay.
Vinamilk là doanh nghiệp sữa lớn nhất Việt Nam với thị phần 37%, trong đó
chiếm 45% thị phần trong thị trường sữa nước, 85% thị phần về sữa đặc và sữa chua =>
Vinamilk có khả năng định giá bán trên thị trường.
 Mạng lưới phân phối rộng khắp, kết hợp nhiều kênh phân phối hiện đại và
truyền thống
Mạng lưới phân phối và bán hàng rộng khắp của Vinamilk là yếu tố thiết yếu dẫn
đến thành công trong hoạt động, cho phép Vinamilk chiếm lĩnh được số lượng lớn khách
hàng và đảm bảo việc đưa ra các sản phẩm mới và các chiến lược tiếp thị hiệu quả trên cả
nước. Hiện nay, Vinamilk phân phối rộng khắp 64 tỉnh thành với 250 nhà phân phối và
hơn 135.000 điểm bán hàng trên toàn quốc.
Hệ thống phân phối kết hợp giữa hiện đại và truyền thống:
Kênh hiện đại: Sản phẩm được phân phối thông qua hệ thống Metro, siêu thị →
người tiêu dùng.
Kênh truyền thống: Nhà phân phối → điểm bán lẻ →người tiêu dùng.
 Quan hệ tốt với nhà cung cấp, chủ động nguồn nguyên liệu đầu vào, đầu tư

việc cung cấp sữa bò:
Vinamilk đã xây dựng mối quan hệ bền vững với nhà cung caaos thông qua chính
sách hỗ trợ tài chính cho nông dân để mua bò sữa và mua sữa có chất lượng tốt với giá
cao. Điểu này giúp đảm bảo nguồn cung cấp nguyên vật liệu cho hoạt động sản xuất.
Công ty đã kí kết hợp đồng hằng năm với các nhà cung cấp sữa và hiện tại 40% sữa
nguyên liệu được mua từ thị trường trong nước. Các nhà máy sản xuất của Vinamilk được
đặt tại các vị trí chiến lược gần nông trại, cho phép Vinamilk ngoài việc duy trì và đẩy
mạnh quan hệ với nhà cung cấp còn đảm bảo thu mua được sữa tươi với chất lượng tốt.
Công ty đã và đang có những dự án trực tiếp chăn nuôi bò sữa, ngoài ra còn hỗ trợ
nông dân nuôi bò sữa, nhằm chủ động hơn về nguyên liệu đầu vào. Bên cạnh đó, công ty
đã có dự án nuôi bò sữa New Zealand nhằm chủ động hơn về nguồn nguyên liệu
Vianmilk tiêu thị hơn ½ sản lượng sữa tươi nguyên liệu sản xuất trong nước, điều
này khiến Vinamilk có sức mạnh chi phí về giá sữa tươi nguyên liệu trên thị trường.
 Tài chính mạnh: trong khi nhiều doanh nghiệp đang khó khan vì lãi suất vay thì
Vinamilk có cơ cấu vốn khá an toàn, tỉ lệ Nợ/Tổng tài sản là 16,7% (2009). Tốc độ tăng
trưởng tài sản cố định năm 2013 là 31,34% cho thấy khả năng hấp thụ và đầu tư của công
ty là hiệu quả. Tốc độ tăng trưởng thuần của Vinamilk đạt hơn 15,845 nghìn tỷ đồng.
Doanh thu 10 tháng đầu năm 2014 đạt 26,924 tỷ đồng
Môn: Quản Trị Chiến Lược

Trang 17


Nhóm 1

GVHD: Nguyễn Trọng Minh Thái

 Nghiên cứu phát triển hướng theo thị trường : năng lực nghiên cứu và phát triển
theo định hướng thị trường. Bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm của Vinamilk chủ
động thực hiện nghiên cứu hợp tác với các công ty nghiên cứu thị trường để tìm hiểu xu

hướng và hoạt động bán hàng, phản hồi của người tiêu dùng cũng như phương tiện truyền
thông về các vấn đề thực phầm và đồ uống => cung cấp các sản phẩm phù hợp nhất cho
khách hàng.
 Thiết bị và công nghệ hiện đại: Vianmilk sử dụng công nghệ sản xuất và đóng gói
hiện đại tại tất cả các nhà máy. Công ty nhập khẩu công nghệ từ các nước châu Âu như
Đức, Ý, Thụy Sĩ để ứng dụng vào dây chuyền sản xuất. Vinamilk là công ty duy nhất tại
Việt Nam sở hữu hệ thống máy móc sử dụng công nghệ sấy phun do Niro của Đan Mạch.
Ngoài ra, công ty còn sử dụng các dây chuyền sản xuất đạt chuẩn quốc tế do Tetra Pak
cung cấp để cho ra sản phẩm sữa và các sản phẩm giá trị cộng thêm khác.
1.2. Điểm yếu (W)
 Chưa chủ động được nguồn nguyên liệu: Chưa chủ động được nguồn nguyên
liệu, phụ thuộc nhiều vào nguyên liệu nhập khẩu (60%) vì vậy chi phí đầu vào bị tác
động mạnh từ giá sữa thế giới và biến động tỷ giá.
 Thị phần sữa bột chưa cao, chưa cạnh tranh được với các sản phẩm sữa bột
nhập khẩu từ Mỹ, Úc, Hà Lan,… Theo báo cáo mới nhất thì thị trường sữa bột trong
nước do sản phẩm sữa nhập khẩu chiếm 60%, Dutchlady chiếm 20%, Vinamilk chiếm
10%.
1.3. Cơ hội (O)

Nguồn nguyên liệu cung cấp đang nhận được sự trợ giúp của chính phủ, nguyên
liệu nhập khẩu có thuế suất giảm:
Quyết định số 10/2008/QD-TTg của Thủ tướng Chính phủ đặt ra chỉ tiêu phất triển
ngành sữa Việt Nam đạt sản lượng 380 ngàn tấn, 2015 đạt 700 ngàn tấn và 2020 là
1 triệu tấn. Với chính sách trên, vấn đề nguyên liệu cho công ty không còn là gánh
nặng quá lớn, giúp công ty kiểm soát được chi phí và nguồn nguyên liệu đầu vào.
Thuế nhập khẩu nguyên liệu sữa đang thấp hơn theo cam kết với WTO, đây là cơ
hội giảm chi phí sản xuất trong khi nguồn nguyên liệu bột sữa nhập khẩu chiếm
75%.


Lực lượng khách hàng tiềm năng cao và nhu cầu lớn:

Ngành sữa đang ở trong giai đoạn tăng trưởng nên Vinamil có nhiều tiềm năng
phát triển. Hơn nữa, nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm sữa tại Việt Nam tăng trưởng ổn định.
Cùng với sự phát triển của kinh tế, người tiêu dùng quan tâm nhiều hơn đến sức khỏe và
sử dụng nhiều hơn đến các sản phẩm sữa. Mức tiêu thụ bình quân Việt Nam hiện nay là
Môn: Quản Trị Chiến Lược

Trang 18


Nhóm 1

141/người/năm, thấp
Quốc(251/người/năm).

GVHD: Nguyễn Trọng Minh Thái

hơn

so

với

Thái

Lan

(231/người/năm),

Trung

Việt Nam có cơ cấu dân số trẻ (trẻ em chiếm 36% dân số) và mức tăng dân số là
trên 1%/năm, đây là thị trường rất hấp dẫn.
Thu nhập bình quân đầu người tăng trên 6%/năm.


Đối thủ cạnh tranh đang bị suy yếu do các vấn đề liên quan đến chất lượng và
quan điểm người Việt dùng hàng Việt đang được hưởng ứng.

Sau hàng loạt phát hiện về sản phẩm sữa nhiễm Melamin tại Trung Quốc , các
nước lân cận và việc một số sản phẩm sữa bột thành phẩm có hàm lượng đamk thấp hơn
nhiều so với hàm lượng công bố trên bao bì tiếp tục dduwwocj phát hiện trong năm 2009
đã góp phần thúc đẩy người tiêu dùng chuyển sang sử dụng những thương hiệu có uy tín.
Đây là cơ hội lớn cho Vinamil khẳng định chất lượng sản phẩm của mình.
Cùng với cuộc vân động “ Người Vệt Nam dùng hàng Việt Nam” (8/2009) mà mặt
hàng sữa được vân động đầu tiên đã làm tăng thêm sức cạnh tranh của các công ty sữa
trong nước, trong đó có Vinamil.
1.4. Thách thức (T)

Sự tham gia thị trường cuat nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh:
Thị trường sữa cạnh tranh quyết liệt khi có rất nhiều công ty tham gia, đăck biệt là
các công ty sữa lớn trên thế giới như: Nestle, Dutchlady, Abbott, Enfa, Anline, Mead
Jonhson,…
Lộ trình cắt giảm thuế mà Việt Nam đã cam kết khi gia nhập WTO là giảm thuế
cho sữa bột từ 20% xuống 18%, sữa đặc từ 30% xuống 25%, đây là cơ hội để đối thủ
cạnh tranh của Vinamil dễ dàng hơn trong việc xâm nhập thị trường Việt Nam.


Nguồn nguyên liệu đầu vào không ổn định:

Ngành chăn nuôi bò sữa hiện tại ở Việt Nam chủ yếu là hộ gia đình(90%). Tổng
sản lượng sữa tươi chỉ đáp ứng 20-25% lượng sữa tiêu dùng, còn lại phải nhập khẩu. Sau
một số năm phất triển quá nóng, từ năm 2005 sự phát triển của ngành chăn nuôi bò sữa
cũng đã chững lại và bộc lộ một số khó khăn, yếu kém mới, nhất là trong vấn đề tổ chức
quản lí vĩ mô và tổ chức quản lí sản xuất các cơ sở chăn nuôi. Đây là thách thức lớn đối
với sự ổn định nguồn nguyên liệu.

Môn: Quản Trị Chiến Lược

Trang 19


Nhóm 1



GVHD: Nguyễn Trọng Minh Thái

Khách hàng: thị trường xuất khẩu gặp nhiều rủi ro và tâm lí thích sử dngj hàng
ngoại của khách hàng.

Hơn 90% lợi nhuận từ xuất khẩu đến từ thị trường Iraq-đây là thị trường có nhiều
rủi ro cả về chính trị lẫn về kinh tế. Do vậy, lợi nhuận từ xuất khẩu của Vinamil vẫn chưa
có tính vững chắc.
Lĩnh vực kinh doanh nhạy cảm, ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe người tiêu dùng,
đòi hỏi doanh nghiệp luôn đảm bảo chất lượng sản phẩm.
Tâm lí thích sử dụng hàng ngoại của người Việt Nam là thách thức lớn đối với
Vinamilk và các doanh nghiệp trong ngành.

2.


Đề xuất giải pháp cho công ty Vinamilk từ phân tích SWOT
Kết hợp những điểm mạnh và cơ hội (S-O)

Phát triển toàn diện danh mục sản phẩm sữa nhằm hướng tới một lực lượng tiêu
thụ rộng lớn, đồng thời mở rộng sang các sản phẩm giá trị cộng thêm có tỷ suất lợi nhuận
lớn hơn như bất động sản, dịch vụ y tế.
Phát triển các dòng sản phẩm mới nhằm thỏa mãn nhiều thị hiếu tiêu dùng khác
nhau như: bia, café…
Đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh qua thị trường của các mặt hàng nước giải
khát có lợi cho sức khỏe của người tiêu dùng nhằm đáp ứng xu hướng tiêu dùng tăng
nhanh đối với các mặt hàng nước giải khát và có lợi cho sức khỏe.
Củng cố, xây dựng và phát triển các thương hiệu mạnh của vinamil như: Sữa Ông
thọ, Yorurt, Sữa đậu nành Vfresh….


Kết hợp những điểm mạnh và thách thức (S-T)

Tận dụng thương hiệu mạnh và có truyền thống lâu đời trên thị trường cũng như
mạng lưới phân phối rộng khắp giành thêm các thị phần mà vinamil có thị phần chưa
cao( sữa bột), đặc biệt là vùng nông thôn và đô thị nhỏ.
Xây dựng quan hệ tốt với nhà cung cấp để chủ động về giá, chất lượng và lượng
cung cấp sữa nguyên liệu.
Cùng chính phủ đẩy mạnh hoạt động Marketing, kêu gọi người Việt Nam dùng
hàng Việt Nam.
Tìm kiếm các thị trường xuất khẩu mới nhằm ổn định giá thị trường xuất khẩu sữa.
Môn: Quản Trị Chiến Lược

Trang 20


Nhóm 1



GVHD: Nguyễn Trọng Minh Thái

Kết hợp những điểm yếu và cơ hội (W-O)

Tận dụng ưu đãi của chính phủ đối với ngành chăn nuôi bò sữa (cung cấp nguyên
liệu đầu vào ) và giá nguyên liệu sữa giảm (lộ trình WTO) để chủ động hơn về giá và
nguồn nguyên liệu, ổn định thị trường đầu vào.
Tận dụng thị trường còn khá lớn để phát triển thị phần sữa bột, đặc biệt là nông
thôn và đô thị nhỏ.
Nâng cao hình ảnh về chất lượng sản phẩm, đặc biệt đối với thị trường sữa bột khi
mà có một số nhà cung cấp đang làm mất lòng tin với khách hàng về chất lượng sản
phẩm sữa của chính mình (sữa nhiễm Melamin tại Trung Quốc). Cải thiện chất lượng sản
phẩm: Quản trị chất lượng toàn diện
Công ty Vinamilk đang thực hiện việc áp dụng Thiết bị và công nghệ sản xuất đạt
chuẩn quốc tế
Công ty Vinamilk sử dụng công nghệ sản xuất và đóng gói hiện đại tại tất cả các
nhà máy. Công ty Vinamilk nhập khẩu công nghệ từ các nước châu Âu như Đức, Ý và
Thụy Sĩ để ứng dụng vào dây chuyền sản xuất. Công ty Vinamilk là công ty duy nhất tại
Việt Nam sở hữu hệ thống máy móc sử dụng công nghệ sấy phun do Niro của Đan Mạch,
hãng dẫn đầu thế giới về công nghệ sấy công nghiệp, sản xuất. Các công ty như Cô gái
Hà Lan (công ty trực thuộc của Friesland Foods), Nestle và New Zealand Milk cũng sử
dụng công nghệ này và quy trình sản xuất. Ngoài ra, Công ty Vinamilk còn sử dụng các
dây chuyền sản xuất đạt chuẩn quốc tế do Tetra Pak cung cấp để cho ra sản phẩm sữa và

các sản phẩm giá trị công thêm khác.


Kết hợp những điểm yếu và thách thức (W-T)

Đẩy mạnh quan hệ hợp tác với nhà cung cấp để chủ động nguyên liệu đầu vào,
trên cơ sở phân tích SWOT và kết hợp các yếu tố, Vinamil nên sử dụng kết hợp giữa
chiến lược tăng trưởng tập trung và chiến lược liên kết.

Môn: Quản Trị Chiến Lược

Trang 21


Nhóm 1

Môn: Quản Trị Chiến Lược

GVHD: Nguyễn Trọng Minh Thái

Trang 1