Slide Luận văn Đề xuất áp dụng thẻ điểm cân bằng tại doanh nghiệp

ĐỀ XUẤT ÁP DỤNG THẺ
ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI
CÔNG TY TNHH MTV
SẢN XUẤT PHỤ TÙNG
CAO SU KỸ THUẬT
RUTHIMEX
GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan
SVTH: Nguyễn Mậu Yến Nhi

Tháng 07/2014
1


NỘI DUNG
1. GIỚI THIỆU
2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT & KHUNG NGHIÊN CỨU
3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4. KẾT QUẢ XÂY DỰNG VÀ KHẢO SÁT BSC
5. PHÂN TÍCH & ĐỀ XUẤT BIỆN PHÁP CẢI TIẾN
6. KẾT LUẬN & KIẾN NGHỊ

2


Chương 1:

LÝ DO HÌN H THÀN H ĐỀ TÀI

Trong môi trường kinh doanh hiện đại, việc đo
lường kết quả trở nên quan trọng hơn bao giờ hết
…

Ba vấn đề cơ bản:
• Các hạn chế của phép đo
tài chính
• Giá trị gia tăng của “tài
sản vô hình”
• Các rào cản đối với thực
thi chiến lược

Thẻ điểm cân bằng (BSC):
• Bổ sung các thước đo là
động lực phát triển
trong tương lai
• Vượt qua các rào cản đối
với thực thi chiến lược

3


LÝ D O H Ì N H T H À N H Đ Ề TÀ I

Tại Ruthimex
• Là nhà sản xuất phụ tùng cao su kỹ thuật hàng đầu Việt
Nam
• Tiềm năng phát triển lớn
• Các thước đo hiệu suất rời rạc và chưa liên kết với tầm
nhìn, chiến lược của công ty.
• Kết quả khảo sát nhu cầu sử dụng BSC: 63/100
Phải đo lường tổng thể hiệu suất hoạt
động và điều chỉnh tổ chức theo
những mục tiêu chiến lược => Ứng

dụng THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG.
4


MỤC TIÊU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.

Mục tiêu nghiên cứu
 Xây dựng các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu hiệu suất
 Đánh giá hiệu suất hoạt động của công ty
 Nhận xét và kiến nghị hướng cải thiện

2.

Phạm vi nghiên cứu
 Dòng sản phẩm ống lò xo của khách hàng Molten,
thuộc công ty Ruthimex
 Tất cả các phòng ban chức năng liên quan
 Bao gồm ban lãnh đạo cấp cao
5


Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI
 Đối với công ty:
 Cung cấp hệ thống mục tiêu và thước đo hiệu suất
khoa học và thích hợp
 Cho thấy bức tranh toàn diện về hiệu suất hiện tại
 Đề xuất cải tiến và kiến nghị để áp dụng BSC
 Đối với khoa học:
 Cung cấp một trường hợp ứng dụng BSC tại Việt Nam

 Một hệ thống mục tiêu và thước đo hiệu suất cho các
doanh nghiệp sản xuất sản phẩm từ cao su
6


Chương 2:
CƠ S Ở LÝ THUYẾT & KHUN G NGHIÊN CỨU
1993, 1996, 2001
Kaplan và Norton
“Transforming the balanced scorecard
from performance measurement to
strategic management”

Kaplan và Norton đã chỉ ra cấu trúc
của BSC gồm 4 phương diện: Tài
chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ,
Học hỏi và phát triển. Mục tiêu và
thước đo được phát triển cho từng
phương diện bắt nguồn từ tầm nhìn
và chiến lược của công ty.

Fonseka giới thiệu các tiêu chuẩn đánh
giá theo BSC tại 6 doanh nghiệp sản
xuất và xuất khẩu sản phẩm làm từ cao
su của Sri Lanka, và kết luận: BSC là công
cụ cần thiết cho các công ty địa phương
xây dựng mục tiêu dài hạn và chiến lược
ưu tiên hàng đầu của họ, và giúp các
doanh nghiệp này có định hướng tương
lai rõ ràng.

2002
Fonseka
“Applying the balanced scorecard
framework to rubber goods
manufacturing and exporting firms
of Sri Lanka”

7


CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2007
Hwang và Raw
“Design and planning of the balanced
scorecard: A case study”

Hwang và Raw mô tả quá trình áp
dụng BSC của 1 công ty cao su lớn ở
Đài Loan, đưa ra Bản đồ chiến lược,
các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu
của công ty này.

Với kinh nghiệm thực hành và tư vấn
BSC cho các tổ chức toàn cầu, Niven đưa
ra hướng dẫn thực thi cho toàn bộ quy
trình Thẻ điểm cân bằng. Ngoài ra, ông
còn tổng hợp các mục tiêu và thước đo
thường được sử dụng trong từng
phương diện BSC.

2009
Niven
Balanced Scorecard: Step – By –
Step (Second Edition)

8


KHUNG NGHIÊN CỨU

9


C h ư ơ n g 3:

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Phương pháp định tính
Phương pháp tình huống
Các kỹ thuật:
- Phỏng vấn tay đôi
- Thảo luận nhóm, kỹ thuật Delphi

10