Đề tài thiết lập và áp dụng thẻ điểm cân bằng BALANCED SCORECARD (BSC) tại ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam chi nhánh Nha Trang

0

MỤC LỤC


LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED
SCORECARD 5
1.1. Tổng quan về Thẻ cân bằng điểm Balanced Score Card ( BSC) 5
1.1.1. Sự ra đời của BSC 5
1.1.2. Cấu trúc của BSC 7
1.1.3. Các phương diện chính của BSC 8
1.2. Vai trò của BSC trong quản lý doanh nghiệp 13
1.2.1. BSC là một hệ thống đo lường 13
1.2.2. BSC là hệ thống quản lý chiến lược 14
1.2.3. BSC là công cụ trao đổi thông tin …………………………… ……….15
1.3. Ưu điểm và nhược điểm của BSC 15
1.3.1. Ưu điểm………………………………………………………… ……16
1.3.2. Nhược điểm…………………………………………………………….16
1.4. Qui trình xây dựng BSC…………………………………….…………… 17
1.4.1. Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức 17
1.4.2. Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động 17
1.4.3. Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty 18
1.4.4. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators - KPIs) 21
1.4.5. Phát triển các chương trình hành động ( Key Performance Actions ) 24

1.4.6. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động 26
1.5. Điều kiện để ứng dụng BSC ở các doanh nghiệp…………………… … 29
1.5.1. Xây dựng được một hệ thống chiến lược kinh doanh cụ thể…… … 29
1.5.2. Sự hiểu biết về BSC của đội ngũ lãnh đạo trong doanh nghiệp….… .30


1

1.5.3. Có điều kiện về nguồn lực con người và khả năng tài chính để thực hiện
BSC ……………………………………………………………………………30
1.5.4. Có sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và hiệu quả …30
1.5.5. Thiết lập được một hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích……….30
1.6. Tình hình ứng dụng BSC trên thế giới và Việt Nam 29
1.5.1. Thành công nhờ BSC của các công ty trên thế giới 29
1.5.2. Ứng dụng BSC ở Việt Nam 31
CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CĂN BẰNG CHO CHI NHÁNH
VIETCOMBANK NHA TRANG…………………………………………………34
2.1. Giới thiệu về Chi nhánh Vietcombank Nha Trang 34
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 34
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ 35
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý 35
2.1.4. Tình hình nhân sự của Chi nhánh Vietcombank Nha Trang……………37
2.2. Thực trạng về hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Vietcombank Nha
Trang giai đoạn 2009-2011 36
2.2.1. Huy động vốn 36
2.2.2. Công tác tín dụng 37
2.2.3. Hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu 39
2.2.4. Phát triển và giữ vững thị phần về dịch vụ ngân hàng 41
2.2.5. Kết quả kinh doanh 42
2.3. Các cơ sở xây dựng BSC cho Chi nhánh Vietcombank Nha Trang…… 42

2.3.1. Chiến lược của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam 43
2.3.2. Sự sẵn sàng thay đổi của các cấp lãnh đạo 43
2.3.3. Văn hóa doanh nghiệp 44
2.3.4. Công nghệ thông tin 44
2.3.5. Năng lực của nhân viên 45
2.4. Mục tiêu của việc xây dựng BSC cho Chi nhánh Vietcombank Nha Trang 45
2.4.1. Đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện hơn 45
2.4.2. Nâng cao sự thỏa mãn cho khách hàng và nhân viên 46
2.4.3. Quản lý hiệu quả các chi phí hoạt động 46


2

2.4.4. Kết nối chiến lược của ngân hàng với các hoạt động của nhân viên 46
2.4.5. Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bố nguồn lực47
2.4.6. Tạo ra một sự thay đổi mạnh mẽ và sự linh hoạt hơn cho ngân hàng 47
2.5. Xây dựng bản đồ chiến lược cho Vietcombank Nha Trang 47
2.5.1. Viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của Ngân hàng TMCP Ngoại thương
Việt Nam 47
2.5.2. Khái quát mục tiêu hoạt động của Chi nhánh Vietcombank Nha Trang theo bốn
phương diện của BSC 49
2.5.3. Bản đồ chiến lược cho Chi nhánh Vietcombank Nha Trang………… 54
2.6. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi 57
2.7. Phát triển các chương trình hành động (Key Performance Actions –
KPAs)…………………………………………………………………………….57
2.8. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động 63
2.9. Đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược 64
2.10. Ứng dụng thí điểm BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của Chi nhánh
Vietcombank Nha Trang trong năm 2012 64
2.10.1. Nhận dạng và xác định trọng số cho các KPIs 65

2.10.2. Phát triển ứng dụng cho các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs 67
2.10.3. Kết quả thực hiện các kế hoạch kinh doanh đến 30/09/2012 68
CHƯƠNG 3: CÁC KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP ĐỂ ÁP DỤNG HIỆU QUẢ
THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TẠI CHI NHÁNH VIETCOMBANK NHA TRANG77
3.1. Những điểm mạnh và điểm yếu của Chi nhánh Vỉetcombank Nha Trang
nhìn từ BSC ………………………………………………………………… 75
3.1.1. Đào tạo và huấn luyện nhân viên 77
3.1.2. Hoạt động nội bộ 77
3.1.3. Tiêu chí về khách hàng 77
3.1.4. Về chỉ tiêu tài chính 78
3.2. Những khó khăn của Chi nhánh Vietcombank Nha Trang khi áp dụng
Thẻ điểm cân bằng………………………………………………………… …… 80
3.2.1. Sự hiểu biết về BSC còn hạn chế……………………………………… 80
3.2.2. Việc thay đổi tư duy tính toán và đo lường dựa trên các chỉ số tài chính
không dễ dàng………………………………………………………………….80


3

3.2.3. Sự linh hoạt trong cơ chế hoạt động của Chi nhánh Vietcombank Nha
Trang còn hạn chế…………………………………………………………… 81
3.3. Giải pháp áp dụng hiệu quả BSC tại Chi nhánh Vietcombank Nha
Trang…………………………………………………………………………… 78
3.3.1. Về phương diện khách hàng 79
3.3.2. Về phương diện Qui trình nội bộ 83
3.3.3. Về phương diện Đào tạo và phát triển 87
KẾT LUẬN………………………………………………………… ………… 88
TÀI LIỆU THAM
KHẢO……………………………………………………….Error! Bookmark not
defined.

PHỤ LỤC……………………………………………………………………… 92



















4

LỜI CAM ĐOAN


Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả
nêu trong luận văn là hoàn toàn trung thực.
Tác giả luận văn

5

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt
BSC Balanced scorecard Hệ thống thẻ điểm cân bằng
CRM Customer relation management

Quản trị quan hệ khách hàng
DV Dịch vụ
EVA Economic Value Added Giá trị kinh tế tăng thêm
HCNS Hành chính nhân sự
KD Kinh doanh
KPI Key performance indicator Chỉ số đo lường cốt lõi
KTGSTT Kiểm tra giám sát tuân thủ
KH Khách hàng
LĐ Lãnh đạo
NV Nhân viên
NHNN Ngân hàng Nhà Nuớc
RI Residual income Lợi nhuận giữ lại
ROA Return on assets Tỷ suất sinh lợi trên tài sản
ROE Return on equity Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu
SPDV Sản phẩm dịch vụ
TMCP Thương mại cổ phần
TT Thông tin
TTXNK Thanh toán Xuất nhập khẩu
VCB Vietcombank
Vietcombank


Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt
Nam
XH Xã hội
XLRR Xử lý rủi ro

6

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU


Số hiệu bảng Tên bảng Trang
1.1
Bản đồ cho các chương trình hành động theo các mục
tiêu
26
1.2 Thứ tự ưu tiên cho các chương trình hành động BSC 27
2.1 Kết quả huy động vốn giai đoạn 2009-2011 39
2.2 Số liệu về công tác tín dụng giai đoạn 2009-2011 41
2.3
Kết quả thực hiện các chỉ tiêu về dịch vụ ngân hàng
giai đoạn 2009-2011
43
2.4 Kết quả kinh doanh giai đoạn 2009-2011 44
2.5 Các mục tiêu theo bốn khía cạnh của BSC 54
2.6 Các tiêu chuẩn lựa chọn chỉ số đo luờng cốt lõi 57
2.7
Các chỉ số đo lường cốt lõi cho Vietcombank Nha
Trang

59
2.8 Các chương trình, dự án phục vụ mục tiêu chiến lược 59
2.9
Thẻ điểm cân bằng cho Chi nhánh Vietcombank Nha
Trang năm 2012
62
2.10 Thực thi chương trình của tổ vi tính 65
2.11 Bảng trọng số các KPIs 68
2.12 Kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược 75















7

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ


Số hiệu Hình Tên bảng Trang

1.1 Cấu trúc của BSC 07
1.2 Các yếu tố chính của BSC 11
1.3 Mối quan hệ nhân quả trong cấu trúc của BSC 13
1.4 Thẻ điểm cân bằng – khung chiến lược cho hành động

15
1.5
Thẻ điểm cân bằng diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm
nhìn và chiến lược
17
1.6
Dữ liệu nền tảng cần xem xét khi xây dựng bản đồ
chiến lược
19
1.7 Bản đồ chiến lược mô tả tổ chức sáng tạo giá trị 21
1.8 Liên kết BSC với hoạt động dự toán ngân sách 28
2.1 Sơ đồ tổ chức của Vietcombank Nha Trang 37
2.2
So sánh mức dư nợ và huy động trong giai đoạn
2009-2011
41
2.3
Kết quả hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu giai
đoạn 2009-2011
42
2.4
Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng BSC cho
Vietcombank Nha Trang
46
2.5 Bản đồ chiến lược cho Vietcombank Nha Trang 56

2.6
Các bước cơ bản thực thi chiến BSC cho
Vietcombank Nha Trang
67
2.7
Kết quả thực hiện chiến lược của Chi nhánh
Vietcombank Nha Trang
74








1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Là một Chi nhánh trực thuộc hệ thống Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam,
hoạt động trên phạm vi địa bàn không lớn nhưng mật độ của các điểm giao dịch Ngân
hàng lại rất dày đặc, Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại thương Nha Trang (Chi nhánh
Vietcombank Nha Trang) đang phải đối mặt với những áp lực cạnh tranh rất gay gắt. Sự
khác biệt về sản phẩm và tiện ích của dịch vụ mà các Ngân hàng cung cấp đang ngày
càng thu hẹp lại; những lợi thế về vốn, qui mô, mạng lưới đang dần bị san phẳng và
không còn là những lợi thế độc quyền mà Chi nhánh có thể khai thác như những năm
trước đây.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong môi trường kinh doanh đầy khó khăn, Chi

nhánh Vietcombank Nha Trang cần thay đổi tư duy kinh doanh và tiếp cận với những
phương pháp quản trị mới, hiệu quả hơn. Qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, tác giả
nhận thấy Hệ thống thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard (BSC) là một công cụ phù
hợp với thực tiễn của Chi nhánh Vietcombank Nha Trang hiện nay. BSC không chỉ giúp
Ngân hàng đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên việc đo lường các yếu tố tài chính mà
còn dựa trên việc đo lường các yếu tố phi tài chính (sự thỏa mãn của khách hàng, chất
lượng của sản phẩm, dịch vụ ) từ đó cung cấp cho Ban lãnh đạo cái nhìn cân bằng, toàn
diện về hoạt động của Chi nhánh trên bốn phương diện: Kết quả về tài chính, Khách
hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo – Phát triển. Đồng thời, BSC sẽ giúp Ban lãnh đạo Chi
nhánh triển khai những chiến lược của hệ thống thành những phương án và hành động cụ
thể nhằm định hướng hoạt động và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của Chi nhánh trên
địa bàn.
Xuất phát từ thực tiễn trên, tác giả đã chọn đề tài “THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORECARD (BSC) TẠI NGÂN HÀNG
TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH NHA TRANG” làm đề tài
luận văn cao học.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung


2

Thiết lập và áp dụng Thẻ điểm cân bằng BSC tại Chi nhánh Vietcombank Nha
Trang
2.2. Mục tiêu cụ thể
+ Nghiên cứu lý thuyết BSC.
+ Thiết lập mục tiêu chiến lược và xây dựng BSC năm 2012 cho Chi nhánh, tạo
tiền đề để xây dựng BSC cho những năm tiếp theo.
+ Áp dụng BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của Chi nhánh trong năm 2012, từ
đó đưa ra những kiến nghị và đề xuất để hoàn thiện và phát triển BSC.

3. Đối tượng nghiên cứu
+ Chiến lược và định hướng kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt
Nam đến năm 2020.
+ Quá trình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Vietcombank Nha Trang trong
giai đoạn 2009 -2011.
+ Kế hoạch kinh doanh của Chi nhánh Vietcombank Nha Trang trong năm 2012
và các năm tiếp theo.
4. Phạm vi nghiên cứu
Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung nghiên cứu việc đánh giá thành quả tại
Chi nhánh Vietcombank Nha Trang .
Số liệu thứ cấp được thu thập từ 2009 đến 2011.
5. Phương pháp nghiên cứu
Đây là nghiên cứu nhằm thiết lập và áp dụng Thẻ điểm cân bằng cho Chi nhánh
Vietcombank Nha Trang. Trên cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng, tác giả thu thập các
số liệu về hoạt động của Chi nhánh kết hợp phương pháp thảo luận với Ban Giám đốc
Chi nhánh và đội ngũ lãnh đạo cấp Phòng để đưa ra đánh giá, phân tích, đo lường, từ đó
thiết lập bản đồ chiến lược và lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi phù hợp. Từ bản đồ
chiến lược, Chi nhánh xác định những chương trình hành động cụ thể cần được thực
hiện, ngân sách và sự phân bổ nguồn lực để đạt được những mục tiêu đã đề ra.
Sau khi đã thiết lập được Thẻ điểm cân bằng, tác giả áp dụng thí điểm để đánh giá
hoạt động kinh doanh của Chi nhánh đến tháng 9/2012 từ đó đưa ra những đề xuất và
kiến nghị để áp dụng hiệu quả mô hình. Qui trình nghiên cứu được thể hiện như sau:




3

6. Tổng quan về tình hình nghiên cứu
Đã có nhiều đề tài nghiên cứu về việc thiết lập và áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC
trong nhiều lĩnh vực hoạt động khác nhau. Cụ thể:
+ Đề tài “ Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả Balanced Scorecard tại
công ty TNHH một thành viên đóng tàu Nha Trang” của tác giả Lê Quang Lâm.
+ Đề tài “Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) cho Tập
đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên” của tác giả Nguyễn Thị Thắm.
+ Đề tài “ Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả (Balanced Scorecard) tại
Công ty thuốc lá nguyên liệu Khatoco” của tác giả Nguyễn Hồng Hà.
+ Đề tài “ Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến
lược tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đà Nẵng” của tác giả
Nguyễn Quốc Việt.
Tuy nhiên, tính đến thời điểm hiện tại, chưa có nghiên cứu nào về việc thiết lập và
áp dụng Thẻ điểm cân bằng BSC tại Chi nhánh Vietcombank Nha Trang.
7. Đóng góp của đề tài

Các mục tiêu kinh doanh của Chi
nhánh Vietcombank Nha Trang
Xác định các chỉ số đo lường cốt
Xây dựng bản đồ chiến lược
Xây d
ựng các ch
ương tr
ình hành
đ
ộng

Xây dựng thẻ điểm cân
b
ằng

Dự toán Ngân sách thực hiện
Phê duyệt Ngân sách
Đánh giá mức độ hoàn thành
Báo cáo kết quả
Nghiên cứu điều kiện để áp dụng
Tầm nhìn, chiến lược của hệ thống Vietcombank
Thảo luận

chuyên gia
Thảo luận

chuyên gia
Thảo luận

chuyên gia

Thảo luận

chuyên gia


4

+ Về mặt lý luận: Đề tài góp phần bổ sung về mặt lý luận cho những nghiên cứu
về BSC và việc ứng dụng BSC trong quản lý điều hành, thực thi chiến lược tại doanh
nghiệp nói chung và tại Chi nhánh Vietcombank Nha Trang nói riêng.
+ Về mặt thực tiễn: Đề tài hướng đến việc xây dựng và áp dụng hệ thống BSC tại
Chi nhánh Vietcombank Nha Trang. BSC được xây dựng dựa trên những phân tích thực
tế về hoạt động kinh doanh của Chi nhánh trên cơ sở những định hướng và chiến lược
kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thuơng Việt Nam. Những kiến nghị đề xuất nêu
trong đề tài có thể được sử dụng làm nguồn tham khảo cho Ban lãnh đạo Chi nhánh trong
việc triển khai thực hiện và áp dụng BSC tại Chi nhánh.
8. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được kết cấu gồm 04 chương
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard
Chương 2: Xây dựng Thẻ điểm cân bằng cho Chi nhánh Vietcombank Nha Trang
Chương 3: Các kiến nghị, giải pháp để áp dụng hiệu quả Thẻ điểm cân bằng tại
Chi nhánh Vietcombank Nha Trang.

5

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
BALANCED SCORECARD

1.1. Tổng quan về Thẻ cân bằng điểm Balanced Score Card ( BSC)
1.1.1. Sự ra đời của BSC
Thẻ điểm cân bằng Balanced Score Card (BSC) được xây dựng bởi Robert Kaplan
– giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard và tiến sĩ David Norton – chuyên
gia tư vấn quản trị, nhà nghiên cứu, diễn giả quản lý kết quả chiến lược - khi hai ông thực
hiện dự án được bảo trợ bởi Học viện Nolan Norton với đề tài “ Đo lường hiệu suất hoạt

động của tổ chức trong tương lai” vào những năm đầu của thập niên 90. Vào thời điểm
đó, các công ty trên thế giới đang ở giai đoạn chuyển hóa mang tính cách mạng từ thời
đại công nghiệp sang thời đại thông tin. Trong thời đại thông tin, các công ty không còn
khai thác được những lợi thế cạnh tranh bền vững nếu chỉ dựa vào việc áp dụng công
nghệ mới trên các tài sản hữu hình. Điều đó kéo theo sự thay đổi trong cách nhìn nhận
của các nhà quản lý về vai trò của các tài sản hữu hình và vô hình. Việc khai thác và huy
động các tài sản vô hình ngày càng trở thành yếu tố có tính quyết định hơn so với việc
đầu tư và quản lý các tài sản hữu hình. Do vậy, những thước đo truyền thống dựa trên các
chỉ số tài chính không còn đủ mạnh và không phù hợp để kiểm soát, đánh giá chính xác
hiệu quả kinh doanh của các công ty trong tình hình mới. Các công ty cần một công cụ
mới, có thể đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một doanh nghiệp và
đưa ra công thức đánh giá hiệu quả hoạt động phù hợp hơn. Đó cũng chính là mục tiêu
của công trình nghiên cứu khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu
suất do Kaplan và Norton khởi xướng.
Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốt lại
với ý tưởng về Thẻ điểm – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các
hoạt động xuyên suốt tổ chức. Đó là các vấn đề về Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội
bộ, Đào tạo – phát triển. Kaplan và Norton đã gắn tên gọi cho công cụ mới này là Thẻ
điểm cân bằng và sau đó đã tổng kết chính khái niệm này trong phần đầu của các bài viết
trên tạp chí Harvard Business Review “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo dẫn dắt
hiệu suất” ([11], Robert S.Kaplan - David P.Norton, 1992).
Bốn năm sau đó, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và đạt được những kết quả tức
thời. Kaplan và Norton đã phát hiện ra rằng, những tổ chức này không chỉ sử dụng Thẻ


6

điểm để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong
tương lai mà còn truyền đạt các chiến lược thông qua những thước đo được lựa chọn cho
BSC của mình. Đến khi Thẻ điểm giành được sự quan tâm của các tổ chức trên toàn cầu

như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược, Kaplan và Norton lại tổng kết
khái niệm này cùng nghiên cứu về nó trong cuốn sách được xuất bản năm 1996 - The
Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng).
Kể từ đó, phương pháp BSC đã được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách
Fortune 1000 ứng dụng và xem như công cụ chi phối của Thế giới kinh doanh vì mục
tiêu lợi nhuận. Sau đó, BSC được chuyển đổi và thực thi hiệu quả cho cả khối quốc
doanh lẫn các tổ chức phi lợi nhuận. Chính vì vậy, BSC đã được tạp chí Harvard
Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ 21.
Thẻ điểm cân bằng ( BSC) là một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu suất tài
chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên xuống, được qui định bởi nhiệm vụ và
chiến lược kinh doanh của đơn vị. Với mục tiêu là thiết kế một hệ thống đo lường hiệu
quả, Thẻ điểm cân bằng sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị thành
những mục tiêu và thước đo cụ thể. Những thước đo này được cân bằng giữa những
thước đo ngoại vi với các Cổ đông, Khách hàng và những thước đo nội tại của các Quá
trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới và việc Học tập, tăng trưởng. ([9]. Robert S.
Kaplan và Dadvid P. Norton (2011), trang 26).
Kaplan và Norton đã xây dựng bốn nhóm yếu tố tiếp cận bao gồm các phương
diện sau:
1 Khách hàng (khách hàng nhìn chúng ta như thế nào?).
2 Tài chính (chúng ta nhìn các cổ đông như thế nào?).
3 Quy trình nội bộ (chúng ta cần phải trội hơn về cái gì?).
4 Đào tạo và phát triển (chúng ta có thể tiếp tục cải tiến và tạo ra giá trị
không?) ([11]. Robert S.Kaplan - David P.Norton, 1992).
Với sự cân bằng trên bốn khía cạnh như vậy, Thẻ điểm cân bằng không chỉ quan
tâm đến các hoạt động ngắn hạn thông qua khía cạnh tài chính mà còn cho thấy những
yếu tố thúc đẩy giá trị (value driver) để đạt được kết quả cạnh tranh và tài chính tốt hơn
trong dài hạn.


7

1.1.2. Cấu trúc của BSC
Cũng như các công cụ quản trị hiện đại khác, BSC cũng có một cấu trúc khá rõ
ràng. Cấu trúc của BSC thể hiện các cách nhìn thấu đáo về tổ chức để đạt tới việc thực thi
chiến lược hiệu quả.
Biểu đồ dưới đây sẽ cho thấy sự dịch chuyển từ tầm nhìn chiến lược của tổ chức
tới việc thực thi chiến lược và những thành quả của chiến lược:



















Hình 1.1. Cấu trúc của BSC
( Nguồn:
[10]. Robert S.Kaplan - David P.Norton (2011), trang 56)

 Từ những sứ mệnh, viễn cảnh, giá trị của tổ chức hay nói cụ thể hơn là những
gì tổ chức đưa ra những tuyên bố, cam kết là họ sẽ đóng góp được gì cho xã hội, các bên
hữu quan. Để rồi sau đó tổ chức có những chiến lược phù hợp với những tuyên bố mà họ
đã đưa ra.
Sứ mệnh
T
ại sao chúng ta tồn tại?

Giá Trị
Cái gì là quan tr
ọng với chúng ta?

Viễn cảnh
Chúng ta mu
ốn l
à gì

?

Chiến lược
K
ế hoạch mục ti
êu c
ủa chúng ta?

Biểu đồ chiến lược
Chuy
ển đổi chiến l
ư
ợc

Balanced scorecard
Đ
o l
ư
ờng
v
à
t
ập
trung

Những mục tiêu và năng lực
Chúng ta c
ần l
àm gì?


Điểm mạnh
Kết quả chiến lược
Thoả mãn
c
ổ

đô
ng

Thỏa mãn
Kh
ách

h
àng



Hiệu quả và
hiệu lực quá
trình

Thúc đẩy và
chuẩn bị nguồn
lực



8

 Khi chiến lược được xác định của tổ chức, họ tiến hành những hành động
chiến lược của mình, phác thảo biểu đồ chiến lược, thực thi chiến lược của tổ chức. Và tổ
chức tiến hành kiểm soát việc thực thi chiến lược theo BSC để hành động chiến lược của
họ hữu hiệu và hiệu quả, đúng như chiến lược đưa ra ban đầu của tổ chức.
 Sau khi hoàn thành chiến lược thì tổ chức thấy ngay được kết quả chiến lược
của mình, có được sự thành công với những thể hiện cụ thể. Cổ đông được thoả mãn (lợi
nhuận tăng, mang lại giá trị cho cổ đông). Khách hàng thực sự thích thú vì họ cảm thấy
thoả mãn với những sản phẩm, dịch vụ của tổ chức. Quá trình thực hiện công việc thực
sự hữu hiệu và hiệu quả. Nhân viên được thúc đẩy và họ được chuẩn bị để thực hiện công
việc, kỹ năng cũng như kiến thức, kinh nghiệm về công việc được nâng cao.
1.1.3. Các phương diện chính của BSC
Mô hình BSC vẫn giữ lại các thước đo tài chính truyền thống bởi nhờ thước đo
này nhà quản lý có thể đo lường và đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu như lợi nhuận,

thu nhập trên vốn đầu tư Tuy nhiên, thông tin tài chính không đủ để đưa ra cái nhìn
toàn diện về hoạt động của tổ chức. Nếu các nhà quản trị chiến lược muốn có được một
bức tranh chân thực về tổ chức, thông tin tài chính cần được bổ sung thêm với các thước
đo thực hiện khác nhằm kết nối khách hàng hiện tại, quá trình nội tại, nhân viên và hiệu
quả hoạt động của hệ thống với những thành công ở khía cạnh tài chính.
1.1.3.1. Phương diện Tài chính
Trong thẻ điểm cân bằng, mục tiêu tài chính phải được kết nối với chiến lược của
công ty. Những mục tiêu tài chính có vai trò như một trọng điểm cho các mục tiêu và
thước đo trong các khía cạnh khác của thẻ điểm đồng thời nó cho chúng ta biết hiệu quả
hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược. Khía cạnh này sẽ giúp trả lời câu hỏi
“Các cổ đông của chúng ta kỳ vọng gì đối với kết quả thực hiện về tài chính ?”
Mô hình BSC bắt đầu với các mục tiêu tài chính và diễn giải đâu là động lực tài
chính của quy trình tạo ra giá trị bền vững dài hạn. Các phép đo tài chính là yếu tố rất
quan trọng của BSC, nó cho chúng ta biết chiến lược có thể thực hiện để đạt được các kết
quả cuối cùng hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của
chúng ta vào việc cải tiến sự thoả mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn
hoặc hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến chỉ số
tài chính của tổ chức thì những nỗ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị. Trong mục
tiêu tài chính, có thể đưa ra những mục tiêu cụ thể như: tăng lợi nhuận với biện pháp để


9

đạt đến mục tiêu là cải thiện cơ cấu chi phí; tăng hiệu quả sử dụng tài sản, tăng doanh thu
với biện pháp để đạt đến mục tiêu là gia tăng giá trị khách hàng hiện có, mở rộng các cơ
hội tạo doanh thu…Tuy nhiên, những mục tiêu này có thể khác nhau theo từng giai đoạn
của chu kỳ kinh doanh, theo từng ngành hoặc từng môi trường cạnh tranh khác nhau.
1.1.3.2. Phương diện Khách hàng
Khía cạnh khách hàng của BSC sẽ nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thị
trường mà công ty lựa chọn để cạnh tranh đồng thời đo lường được những tập hợp giá trị

mà công ty mang đến cho khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu. Khía cạnh này
sẽ tập trung giải quyết vấn đề “ Đối với mỗi mục tiêu tài chính, làm thế nào để tạo ra giá
trị cho các khách hàng?”.
Các tập hợp giá trị khách hàng thể hiện các thuộc tính mà các công ty cung cấp
đưa ra, thông qua sản phẩm và dịch vụ của họ để tạo nên lòng trung thành và sự hài lòng
trong các phân khúc khách hàng mục tiêu. Các tập hợp giá trị này có thể khác nhau tùy
theo từng ngành, theo từng phân khúc thị trường nhưng tập hợp chung lại chúng đều là
những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ để hướng tới sự thỏa mãn của khách hàng.
Những thuộc tính đó có thể được chia thành 3 nhóm: (1) Thuộc tính của sản phẩm hay
dịch vụ, (2) Mối quan hệ khách hàng, (3) Hình ảnh và danh tiếng.
(1) Những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ miêu tả tính hữu dụng của sản
phẩm – chức năng, chất lượng và tính chất kịp thời – trong mối quan hệ với giá cả.
(2) Những thuộc tính về mối quan hệ khách hàng bao gồm các yếu tố về phân phối
sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng, sự thuận tiện và đáp ứng nhanh hay những cảm giác
của khách hàng khi mua hay sử dụng dịch vụ của công ty.
(3) Những thuộc tính về hình ảnh và danh tiếng bao gồm các nhân tố vô hình thu
hút khách hàng tới công ty, những thuộc tính này miêu tả công ty như thế nào trong con
mắt của khách hàng thông qua quảng cáo, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, chất lượng
dịch vụ… Khía cạnh hình ảnh và danh tiếng giúp công ty xác định rõ đặc điểm của
chính mình trước khách hàng.
1.1.3.3. Phương diện về Quy trình nội bộ
Phương diện quy trình nội bộ miêu tả tính hữu hiệu và tính hiệu quả trong việc
phân phối giá trị đến cho khách hàng. Do vậy, các công ty thường phát triển các mục tiêu
và thước đo cho khía cạnh này sau khi đã hình thành các mục tiêu và thước đo cho khía
cạnh khách hàng cũng như khía cạnh tài chính. Về phương diện qui trình nội bộ, công ty


10

phải xác định các quá trình chính của tổ chức cần thực hiện để thường xuyên gia tăng giá

trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông. Nhiệm vụ của công ty là “phát triển quy
trình vượt trội nào để thỏa mãn khách hàng và các cổ đông?” Kaplan và Norton đã giới
thiệu mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội tại, chia quy trình nội bộ thành 3 nhóm chính:
(1) đổi mới, (2) hoạt động, (3) dịch vụ sau bán hàng.
(1) Trong quá trình đổi mới, công ty nghiên cứu các nhu cầu mới hay nhu cầu tiềm
ẩn của khách hàng và sau đó tạo ra các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng các nhu cầu này.
(2) Quá trình hoạt động bao gồm cung ứng, sản xuất, quản lý rủi ro, thực hiện
phân phối các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng.
(3) Quá trình dịch vụ sau bán hàng hàng bao gồm hoạt động bảo hành, sửa chữa,
đổi trả sản phẩm, chăm sóc khách hàng, điều kiện thanh toán……
Cả 3 nhóm trong chuỗi mô hình nói trên đều phải được xây dựng dựa trên mối
quan hệ giữa quy trình kinh doanh và khách hàng với mục tiêu là sự thỏa mãn cao nhất
của khách hàng.
1.1.3.4. Phương diện về Đào tạo và phát triển
Phương diện cuối cùng trong khung mẫu của mô hình BSC là phương diện đào
tạo và phát triển. Phương diện này không chỉ đo lường và cho thấy sự đầu tư bền vững
cho tương lai mà nó chính là yếu tố hỗ trợ cho việc đạt được những kết quả ở những khía
cạnh khác. Về bản chất, những phép đo này có thể coi là nền tảng để xây dựng "ngôi nhà
Balance Scorecard". Khi các tổ chức xác định những phép đo và những sáng kiến trong
Khía cạnh khách hàng và các Quá trình nội bộ, Tổ chức có thể sẽ thấy ngay những
khoảng cách giữa tình trạng hiện tại của tổ chức và những mức độ cần thiết để có thể đạt
được mục tiêu và những yếu tố nền tảng như: kỹ năng của người lao động, hệ thống
thông tin Những phép đo mà các công ty xác định trong khía cạnh này sẽ giúp lấp đầy
những khoảng cách đó và đảm bảo hiệu quả bền vững trong tương lai. Kaplan và Norton
đã phân loại phương diện học hỏi và phát triển thành 3 nhóm:
(1) Năng lực của nhân viên: được xác định thông qua các kỹ năng, trình độ, khả
năng tư duy và sáng tạo, cách thức thực hiện các qui trình nội bộ … của nhân viên tại
các vị trí then chốt.
(2) Khả năng của hệ thống thông tin: khả năng của hệ thống thông tin miêu tả
những thông tin vững chắc về khách hàng, về các quá trình nội bộ, cơ sở hạ tầng … và

11

tính hiệu lực, sẵn có của thông tin cung cấp cho nhân viên để họ đưa ra quyết định và
hành động nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược .
(3) Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm và sự liên kết: đo lường sự cải tiến, trao
quyền và sự liên kết nó chỉ rõ môi trường cho nhân viên hoạt động với sự quan tâm tối đa
của tổ chức.
Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng yếu tố “học hỏi” cần thiết hơn “đào tạo”; yếu
tố này có thể thực hiện thông qua việc mời các chuyên gia đào tạo hay sử dụng chuyên
gia đào tạo nội bộ, hay tạo ra môi trường khuyến khích giao tiếp giữa các nhân viên
nhằm tạo điều kiện cho họ học hỏi lẫn nhau.

Hình 1.2. Các yếu tố chính của BSC
Như vậy, với việc mở rộng các mục tiêu của đơn vị kinh doanh ra ngoài các thước
đo tài chính truyền thống, BSC không chỉ mô tả về những mục tiêu về tài chính mà còn
trình bày những khát vọng về thị trường, các quy trình sẽ được chinh phục và dĩ nhiên, cả
những con người sẽ dẫn dắt công ty tới bến bờ thành công một cách vững chắc. BSC
giúp các công ty, doanh nghiệp theo dõi kết quả hoạt động tài chính trong khi vẫn đo
lường được các giá trị mà họ tạo ra cho khách hàng hiện tại và tương lai ra sao, khả năng
nội tại và đầu tư vào con người, hệ thống và các thủ tục cần thiết để cải thiện hiệu quả
hoạt động trong tương lai như thế nào.


12

1.1.3.5. Mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện trong mô hình BSC
Trong kỷ nguyên thông tin, giá trị của doanh nghiệp được gắn với thương hiệu,
các mối quan hệ khách hàng, nguồn nhân lực. Khả năng đáp ứng được các mục tiêu về tài

chính, khách hàng và các quá trình kinh doanh nội bộ phù thuộc vào năng lực học tập và
tăng trưởng của tổ chức. Đây là những yếu tố vô hình rất quan trọng mà hệ thống báo cáo
tài chính truyền thống thường không ghi lại được nhưng nó được truyền tải rất rõ ràng, cụ
thể qua BSC.
Bốn khía cạnh của BSC phải được liên kết với nhau trong chuỗi quan hệ nhân quả
và hướng đến mục tiêu chung của công ty (Hình1.3). Ví dụ: giả sử lợi nhuận trên vốn sử
dụng (tỷ lệ ROCE) là một thước đo thẻ điểm ở khía cạnh tài chính. Nhân tố thúc đẩy
thước đo này là doanh thu được tạo ra từ lượng khách hàng hiện thời - những khách hàng
được đánh giá là trung thành với công ty. Khía cạnh trung thành sẽ được đưa vào Thẻ
điểm ( ở khía cạnh Khách hàng) vì nó kỳ vọng sẽ thúc đẩy được tỷ lệ ROCE. Dựa trên sự
phân tích về khách hàng, công ty nhận thấy việc giao hàng đúng hẹn được khách hàng
đánh giá cao. Vì vây, với kỳ vọng giao hàng đúng hẹn sẽ thức đẩy lòng trung thành của
khách hàng cao hơn, từ đó mang đến hiệu quả tài chính cao hơn, yếu tố giao hàng đúng
hẹn cũng được đưa vào thẻ điểm (ở khía cạnh Khách hàng). Để đạt được yêu cầu giao
hàng đúng hẹn, công ty phải thay đổi hoặc giảm thiểu thời gian chu trình của các quy
trình nội tại ( khía cạnh qui trình nội bộ). Và để đạt được điều đó, phải đầu tư vào việc
đào tạo để cải thiện kỹ năng làm việc, tác nghiệp của nhân viên ( khía cạnh đào tạo và
phát triển)….
Ví dụ trên đã cho thấy một chuỗi quan hệ nhân quả xuyên suốt 4 khía cạnh của
BSC. BSC sẽ tích hợp nhiều chuỗi quan hệ nhân quả như thế được xây dựng trên cơ sở
các mục tiêu của chiến lược kinh doanh. Nếu việc lựa chọn các thước đo không đảm bảo
được yêu cầu này, bộ bốn các khía cạnh trên Thẻ điểm có thể xung đột lẫn nhau và tạo
nên khá nhiều vấn đề rắc rối.
Tóm lại, bốn khía cạnh của thẻ cân bằng điểm cho phép doanh nghiệp xác định và
cân đối được các mặt quản lý một cách toàn diện. Đó là sự cân đối giữa các mục tiêu dài
hạn và mục tiêu ngắn hạn, giữa các tiêu chí bên ngoài và tiêu chí nội bộ trong doanh
nghiệp, giữa kết quả mong muốn và kết quả thực tế, sự hài hòa các yếu tố nhằm đạt được
sự phát triển lâu dài bền vững trong nền kinh tế hội nhập.

13
















Hình 1.3. Mối quan hệ nhân quả trong cấu trúc của BSC
1.2. Vai trò của BSC trong quản lý doanh nghiệp
BSC được thể hiện dưới 3 vai trò chính đó là:
1.2.1. BSC là một hệ thống đo lường
Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng
lại không đo lường được những giá trị mà các tài sản vô hình như kiến thức của nhân
viên, chất lượng phục vụ, mạng lưới các mối quan hệ… đã đem lại cho công ty như thế
nào. BSC đã khắc phục được “thiếu sót” đó khi bổ sung thêm những thước đo hữu hiệu
xuất phát từ chiến lược, không chỉ đánh giá được giá trị của các yếu tố vô hình mà còn
chỉ rõ những động lực cho hoạt động tài chính trong tương lai.
Bên cạnh đó, BSC còn tạo ra sự cân bằng giữa sự đo lường tài chính và phi tài
chính. Trước kia, các phương thức quản trị truyền thống có khuynh hướng tư duy theo

các con số, với suy nghĩ cho rằng hiệu suất về tài chính là động cơ thúc đẩy mọi người
trong tổ chức một cách công bằng. Quan điểm quản trị đó không còn phù hợp với tình
hình hiện nay. Bởi vì, con người không chỉ bị thúc đẩy bởi đồng tiền mà còn bị tác động
bởi cả những yếu tố phi tài chính khác - những yếu tố thường dẫn dắt tới yếu tố tài chính.
Với việc tích hợp những thước đo mới bên cạnh các thước đo về tài chính, BSC giúp các
Sự thỏa mãn của khách hàng được
gia tăng sẽ mang lại lợi nhuận tốt
Sự tiến triển công việc sẽ dẫn tới
sự thỏa mãn khách hàng gia tăng
Nhân viên đư
ợc trao quyền v
à
được huấn luyện sẽ cải thiện cách
họ thực hiện công việc
Kiến thức và kỹ năng của nhân
viên là nền tảng cho tất cả sự đổi
mới và cải thiện


TÀI CHÍNH

KHÁCH HÀNG

HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRI
ỂN

14

nhà quản trị nhìn nhận các “thành quả” hoạt động như thế nào và đo lường xem lãnh đạo
doanh nghiệp có đang đạt được những kết quả mong muốn không.
1.2.2. BSC là hệ thống quản lý chiến lược
Mục đích ban đầu của hệ thống BSC là nhằm cân bằng các chỉ số tài chính với
định hướng giá trị trong tương lai của công ty. Nhưng trong quá trình áp dụng và thử
nghiệm BSC, các nhà quản lý đã nhận ra rằng BSC còn hơn cả một hệ thống đo lường.
BSC có thể được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược hiệu quả dựa trên 4 quá
trình quản lý trọng yếu sau:
(1)Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược: Quá trình xây dựng một thẻ điểm
cân bằng yêu cầu làm rõ những mục tiêu chiến lược và xác định những yếu tố quan trọng
thúc đẩy những mục tiêu đó. Đội ngũ quản lý cấp cao của công ty sẽ cùng nhau chia sẻ
những hiểu biết và diễn giải chiến lược kinh doanh của công ty thành những mục tiêu,
phép đo và những chỉ tiêu cụ thể được thể hiện trong mỗi khía cạnh của BSC. Từ đó, tạo
ra sự đồng thuận và hình thành nên một khung hoạt động chung cho tổ chức.
(2) Truyền đạt và kết nối các mục tiêu chiến lược và các thước đo: Những mục
tiêu và thước đo chiến lược của BSC sau khi được thống nhất và cụ thể hóa sẽ được
truyền đạt đến các bộ phận, phòng ban của tổ chức bằng nhiều phương thức. Bằng việc
liên hệ giữa công việc hàng ngày của mỗi người với chiến lược của tổ chức, mọi cấp độ
của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo giá trị của họ thông qua mối liên hệ giữa việc
triển khai những thẻ điểm của họ với các mục tiêu của cấp cao hơn. Từ đó, mỗi người sẽ
hình thành được công thức hành động cụ thể để đóng góp vào việc hoàn thành những
mục tiêu kinh doanh của công ty.
(3) Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược: Khi xây dựng
BSC, các công ty không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu
cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và kế
hoạch hành động theo từng mốc thời gian sẽ phục vụ cho các mục tiêu của thẻ điểm.
Đồng thời xây dựng các kế hoạch về nguồn nhân lực và tài chính theo từng giai đoạn

trong suốt hành trình chiến lược dài hạn của công ty.
(4) Nâng cao khả năng phản hồi và học tập chiến lược: Trong điều kiện môi
trường kinh doanh nhiều cạnh tranh và bất ổn, không thể đảm bảo các chiến lược luôn
hoàn hảo và đi theo đúng định hướng ban đầu. Có thể chiến lược được hình thành với
những ý tưởng tốt lại không phù hợp với điều kiện thực tế hoặc những cạnh tranh khốc


15

liệt trên thương trường sẽ đẩy con tàu chiến lược đi sai hướng … Thẻ điểm cân bằng sẽ
giúp các nhà quản lý giám sát và điều chỉnh việc thực hiện chiến lược của họ. Những
thông tin phản hồi từ dưới lên còn giúp các nhà quản trị nhìn nhận và đánh giá lại việc
thực thi chiến lược trên thực tế để có những điều chỉnh hoặc thay đổi kịp thời.













Hình 1.4. Thẻ điểm cân bằng- khung chiến lược cho hành động
(Nguồn:
[9].
Robert S. Kaplan và Dadvid P. Norton (2011), trang 27)

1.2.3. BSC là công cụ trao đổi thông tin
BSC không chỉ đưa ra những thông điệp theo một chiều từ trên xuống mà nó còn
đồng thời nhận lại những phản hồi từ dưới lên. Chia sẻ kết quả của BSC trong tổ chức
giúp người lao động có cơ hội thảo luận về chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ
những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai.
Chính vì vậy, các nhà quản trị còn xem BSC như một công cụ trao đổi thông tin hữu hiệu
trong tổ chức.
1.3. Ưu điểm và nhược điểm của BSC
1.3.1. Ưu điểm
Sức mạnh của BSC là biến chiến lược thành hành động. Ưu điểm vượt trội của
BSC so với các công cụ quản trị khác là BSC quán triệt và đồng nhất được mục tiêu
chiến lược của cả cấp trên và cấp dưới, hướng toàn bộ tổ chức vào những khâu chính để
thực hiện sự đột phá. Bên cạnh đó, BSC chuyển hóa các nhiệm vụ, tầm nhìn, giá trị, và
Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn
và chiến lược:
 Làm sáng tỏ tầm nhìn
 Đạt được sự đồng thuận

THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG
Lập kế hoạch và đặt ra mục
tiêu:
 Đặt mục tiêu
 Gắn kết các sáng kiến.
 Phân bổ nguồn lực
 Thiết lập các mốc
Học tập và phản hồi
chiến lược:
 Tuyên bố tầm
nhìnchung

 Cung cấp phản hồi
chiến lược
 Tạo điều kiện thuận
lợi cho việc học tập và
đánh giá chiến lược.
Truyền đạt và kết
nối:
 Truyền đạt và giáo
dục
 Thiết lập mục tiêu
 Kết nối các phần
thưởng với các
thước đo hiệu quả
hoạt động


16

chiến lược của tổ chức thành các hành động cụ thể trong các hoạt động hàng ngày thông
qua:
 Kết nối mục tiêu chiến lược với các chỉ tiêu phấn đấu dài hạn và ngân sách
hàng năm.
 Theo dõi các yếu tố chính yếu của của chiến lược kinh doanh.
 Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bố nguồn lực.
 Trợ giúp thực hiện các thay đổi về tổ chức doanh nghiệp.
 Từ việc chấm điểm, Thẻ điểm giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt
được của mỗi cấp độ, đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời. Đồng
thời giúp phân bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối và kịp thời, từ đó nâng cao năng
suất một cách bền vững.
 Tạo cơ sở khoa học cho việc hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như:

Chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; Khai thác các Giá trị từ khách
hàng. Đó là nền tảng để có được các thành công về tài chính - một mục tiêu tối quan
trọng của doanh nghiệp.
 Diễn đạt Chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ, tăng
cường hiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên trong và bên ngoài của tổ chức. Từ đó,
tăng cường chia sẻ thông tin và phối hợp hành động để đạt mục tiêu chung.
1.3.2. Nhược điểm
BSC là một công cụ có nhiều ưu điểm trong quản trị nhưng nó cũng bộc lộ một số
nhược điểm sau:
+ Hệ thống này kém linh hoạt, và thiếu dự mềm dẻo.
+ Các tiêu chí đo lường của BSC rộng, và bao gồm quá nhiều yếu tố đặc trưng trong
tổ chức. Do vậy, kết quả đo lường có thể bị phân tán và thiếu tập trung.
Kaplan và Norton – cha đẻ của BSC - cũng đã đồng ý rằng sự thành công của
BSC phụ thuộc vào “cách tiếp cận cân bằng” nơi mà một phạm vi rộng và các yếu tố
tương quan nhau được sử dụng để đánh giá quá trình thực hiện, không chỉ đánh giá dựa
vào việc đo lường các yếu tố tài chính ([05]. Robert S.Kaplan - David P.Norton, 2004).
Nhận ra được những nhược điểm của BSC sẽ giúp chúng ta có cái nhìn đầy đủ
hơn về công cụ này và áp dụng tốt hơn cho tổ chức.
1.
4. Qui trình xây dựng BSC


17

1.4.1. Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức

Hình 1.5. Thẻ điểm cân bằng diễn giải Sứ mệnh, các Giá trị,Tầm nhìn và Chiến lược
BSC không phải là một công cụ quản lý biệt lập, mà nó được thiết kế để giúp nhà
quản trị đánh giá một cách tổng quan nhất về hoạt động kinh doanh của công ty cũng như
hiệu quả của việc thực thi các chiến lược kinh doanh. Do vậy, điều quan trọng đầu tiên
được thể hiện trên thẻ điểm là sự diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn, và chiến lược
của công ty thành các mục tiêu và các chỉ số đo lường cốt lõi trong từng phương diện của
thẻ điểm.
Thẻ điểm sẽ diễn giải tầm nhìn thành hiện thực thông qua việc thể hiện tầm nhìn
bằng lời. Sau khi đã xác định được tầm nhìn và các giá trị sẽ đạt được trong tương lai,
công ty cần phải xác định các chiến lược để thực hiện và đưa công ty đạt đến tầm nhìn
đó. Thông thường, một công ty sẽ có từ 3 đến 5 chiến lược trung hạn (2-4 năm) để có thể
thực hiện được những điều đã nêu trong tầm nhìn và sứ mệnh của mình.
1.4.2. Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động
Các chiến lược sau khi đã được xác định và có sự đồng thuận trong đội ngũ quản
lý cấp cao của công ty sẽ được truyền trải đến từng bộ phận, từng nhân viên trong công
ty. Những thông điệp của chiến lược sẽ được cụ thể hóa thành những mục tiêu cụ thể.
Các mục tiêu này sẽ được xem xét dưới bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng là Tài
chính, Khách hàng, Qui trình nội bộ và Đào tạo - Phát triển. Mỗi nhân viên sẽ cảm nhận
và hiểu về BSC thông qua sự chia sẻ những hiểu biết và diễn giải chiến lược của tổ chức
thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong từng phương diện của thẻ điểm.
Việc liên kết thẻ điểm với chiến lược của doanh nghiệp phải thực hiện dựa trên ba
nguyên tắc:
Thẻ

điểm



cân



b
ằng

Bức tranh bằng lời của
tương lai
Chiến lược
Các giá trị
Tại sao chúng ta
tồn tại
Tầm nhìn
Phân biệt các hoạt động
Dẫn dắt các nguyên
lý
Sứ mệnh