Đề xuất áp dụng thẻ điểm cân bằng tại công ty TNHH MTV cao su thống nhất (ruthimex)

- Trang 1/95 -


 
Trong những năm qua, nhiều phương pháp và kỹ thuật đã được đề xuất để đánh giá
hoạt động của một công ty; nhìn chung, các chỉ số Tài chính như tỷ lệ hoàn vốn đầu
tư (ROI), tỷ lệ hoàn vốn nội bộ, giá trị hiện tại ròng và thời gian hoàn vốn được
nghiên cứu lý thuyết nhiều nhất. Tuy nhiên, phương pháp này khiến các công ty có
xu hướng tập trung vào ngắn hạn và các chỉ số Tài chính chỉ là kết quả cuối cùng
phản ánh sự đã rồi. Nếu chỉ dựa trên các chỉ số Tài chính, các nhà quản trị gặp khó
khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ phận, cá nhân với mục tiêu công ty và
chiến lược kinh doanh, khó cân bằng được ưu tiên ngắn hạn và dài dạn, khó xác
định ưu tiên đầu tư nguồn lực cho các chức năng của công ty.
Mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) lần đầu tiên xuất hiện
trong các kết quả của một nghiên cứu phát triển trong năm 1990 bởi Kaplan và
Norton, khi nhiều công ty thất vọng với việc chỉ có một phương pháp duy nhất để
đo lường hiệu suất của công ty là các phép đo Tài chính truyền thống. BSC đã giải
quyết hiệu quả những hạn chế của các thước đo Tài chính mang tính ngắn hạn và
phản ảnh kết quả quá khứ bằng cách bổ sung các thước đo là động lực phát triển
doanh nghiệp trong tương lai. Các mục tiêu và thước đo trong Thẻ điểm cân bằng
bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Các mục tiêu và thước đo đánh giá
hiệu quả của một tổ chức được xem xét từ 04 phương diện: Tài chính, Khách hàng,
Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển. Ngay sau đó, BSC nhanh chóng được hàng
ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi
trên thế giới áp dụng, trong đó có Việt Nam. Gần 20 năm sau, trong kết quả khảo
sát toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2011 do hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ
điểm cân bằng đã lọt vào tốp 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế
giới (vị trí thứ 6). Tại Việt Nam, đã có một số tập đoàn lớn như FPT, Phú Thái, Mai
Linh, áp dụng mô hình này.
- Trang 2/95 -
Trong một nghiên cứu về “Ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng cho các xí nghiệp

sản xuất và xuất khẩu thành phẩm cao su tại Sri Lanka”, tác giả Fonseka (2002) đã
tóm tắt và nhận xét về Thẻ điểm cân bằng được thực hiện bởi 06 doanh nghiệp sản
xuất và xuất khẩu sản phẩm cao su của Sri Lanka. Các doanh nghiệp này với giá trị
gia tăng thấp khi xuất khẩu qua các trung gian, vẫn có lợi nhuận Tài chính nhưng
thấp điểm trên các phương diện khác của Thẻ điểm cân bằng, đặc biệt là phương
diện Học hỏi và phát triển. Tác giả đã kết luận “Trừ khi các doanh nghiệp này cho
thấy sự cam kết tiếp tục làm nâng cao giá trị gia tăng và giảm các trung gian bằng
cách liên kết trực tiếp với các nhà bán lẻ, họ không thể hy vọng cho sự thành công
kinh doanh ngoạn mục trong tương lai”. Rõ ràng, Thẻ điểm cân bằng là công cụ cần
thiết cho các công ty địa phương để xây dựng mục tiêu dài hạn và chiến lược ưu
tiên hàng đầu của họ, và giúp các doanh nghiệp này có một cảm giác rõ ràng về
định hướng tương lai.

Ngành sản xuất các sản phẩm từ cao su của Việt Nam được xác định là một trong
những ngành công nghiệp chủ chốt. Trong đó, là một thành viên của Tổng công ty
Công nghiệp Sài Gòn, Công ty TNHH MTV Sản xuất phụ tùng cao su Ruthimex
(gọi tắt là Ruthimex) đã nhận được nhiều sự hỗ trợ về vốn, cơ sở hạ tầng và công
nghệ từ Chính phủ. Trong những năm qua, đi đôi với quá trình hội nhập kinh tế thế
giới, những khách hàng đến từ nhiều nền kinh tế lớn của thế giới như Mỹ, Nhật,
Châu Âu, … đã đem lại nguồn động lực và cơ hội học tập cải tiến mạnh mẽ cho các
hoạt động quản lý của công ty. Tuy nhiên, sự phát triển nhanh chóng về quy mô và
năng lực quản lý của đội ngũ quản lý cấp trung lại chưa đi đôi với tầm nhìn còn giới
hạn về chiến lược và định hướng phát triển của công ty. Do đó, một nghiên cứu để
đo lường tổng thể hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp là một nhu cầu thiết yếu để
đề ra chiến lược và định hướng phát triển dài hạn cho Ruthimex. Với sự thích hợp
của cách tiếp cận theo Thẻ điểm cân bằng, đề tài “Đề xuất áp dụng Thẻ điểm cân
bằng tại Công ty TNHH MTV Sản xuất phụ tùng cao su kỹ thuật Ruthimex” sẽ
- Trang 3/95 -
cung cấp nền tảng để cải tiến kịp thời phần còn hạn chế trong chức năng hoạch định
chiến lược của công ty.

 !!"
- Xây dựng các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu hiệu suất phù hợp với sứ mạng và
chiến lược phát triển của công ty Ruthimex
- Đánh giá hiệu suất hoạt động trên 04 phương diện của Thẻ điểm cân bằng:
Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển tại công ty
Ruthimex
- Đề xuất một số vấn đề cần ưu tiên cải tiến để công ty cải thiện hiệu suất dựa
trên Thẻ điểm cân bằng
- Đề xuất hướng phát triển Thẻ điểm cân bằng tại công ty
#$%
Đề tài này đem lại lợi ích không chỉ cho bản thân công ty Cao su Ruthimex mà
còn có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp trong ngành sản xuất sản phẩm từ cao
su của Việt Nam. Cụ thể:
- Đối với các nhà quản lý của Ruthimex, đề tài đưa ra một hệ thống mục tiêu
và thước đo khoa học, thể hiện chiến lược của công ty; cho thấy bức tranh
toàn diện về hiệu suất hoạt động hiện tại của doanh nghiệp; định hướng để
cải tiến hiệu suất trong tương lai.
- Đối với khoa học, đề tài này cung cấp cho các doanh nghiệp sản xuất sản
phẩm từ cao su một hệ thống thước đo đánh giá toàn diện hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp, cung cấp cơ sở để hoạch định, quản lý chiến lược và kiểm
soát các hoạt động của tổ chức dựa trên các mục tiêu chiến lược với thứ tự
ưu tiên hợp lý.
&'()!"
Đề tài dự định thực hiện tại công ty Ruthimex, giới hạn xây dựng thẻ điểm tại
cấp độ công ty, không phát triển thẻ điểm cho cấp nhóm và nhân viên. Dòng sản
phẩm được chọn để triển khai là ống lò xo của khách hàng Molten. Thời gian dự
định triển khai đề tài là 6 tháng (từ tháng 12/2013 đến tháng 05/2014).
- Trang 4/95 -
*+, %
Chương 1 – Giới thiệu: Chương này giới thiệu tổng quan về Thẻ điểm cân bằng,

lý do hình thành đề tài, mục tiêu, phạm vi và ý nghĩa của đề tài.
Chương 2- Cơ sở lý thuyết: Chương này phân tích những lý thuyết về Thẻ điểm
cân bằng, đánh giá hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp, hình thành khung
nghiên cứu cho đề tài.
Chương 3 – Phương pháp nghiên cứu: Chương này trình bày chi tiết các bước
để thực hiện đề tài, thang đo và kế hoạch lấy mẫu.
Chương 4 – Giới thiệu công ty: Chương này giới thiệu sơ lược về công ty
Ruthimex và các thông tin liên quan để thực hiện nghiên cứu gồm: tầm nhìn,
chiến lược, cơ cấu tổ chức tại công ty và Dự án Molten.
Chương 5 – Kết quả xây dựng Thẻ điểm cân bằng: Trong chương này, các
thông tin cần thiết được xác định để xây dựng Bản đồ chiến lược, các mục tiêu,
thước đo và tiêu chí đo lường hiệu suất cho Dự án Molten. Sau đó, một số thước
đo được tính toán giá trị dựa trên dữ liệu hiện tại và được khảo sát trong đội ngũ
quản lý cấp trung để có đánh giá bước đầu về hiệu suất của Dự án Molten.
Chương 6 – Phân tích và đề xuất biện pháp cải tiến: Dựa trên kết quả đánh giá
hiệu suất ở Chương 5, Chương 6 sẽ phân tích các điểm mạnh và điểm yếu của
Dự án trên 04 phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi
phát triển. Sau đó, tác giả sẽ đề xuất định hướng để cải thiện hiệu suất hoạt động
của Dự án Molten nhằm đạt được tầm nhìn và chiến lược được đề ra Bởi ban
điều hành Dự án Molten.
Chương 7- Kết luận và kiến nghị: Chương này sẽ tóm tắt các kết quả chính đã
đạt được trong nghiên cứu, đưa ra các giới hạn của đề tài và kiến nghị cho các
nghiên cứu tiếp theo.
- Trang 5/95 -

-./01
232
456789:9;<(Performance Measurement) được định nghĩa là quá trình định
lượng hiệu quả và hiệu suất của hành động. Hiệu quả là mức độ yêu cầu của khách
hàng được đáp ứng, còn hiệu suất đo lường các nguồn lực của công ty đã được sử

dụng kinh tế như thế nào khi tạo ra sự hài lòng của khách hàng ở mức độ đã được
xác định trước. (Neely & cộng sự, 1995, dẫn theo Pasutham, 2012)
8<=>456789:9;<(Performance Measurement System – PMS) được mô
tả như một bộ tổng thể các yếu tố được sử dụng để định lượng cả hiệu quả và hiệu
suất của hành động. (Pasutham, 2012)
?:=789:9;<@=<AB9(KPI)biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào
phương diện hoạt động của tổ chức – điều đóng vai trò hết sức quan trọng vào thành
công hiện tại và tương lai của tổ chức. Chỉ số hiệu suất cốt yếu cho biết tổ chức phải
làm gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể. (Parmenter, 2009, dẫn theo Hồ
Phụng Hoàng, 2012)
7B5C@là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn
cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để
thực hiện các mục tiêu đó. (Chandler, 1966, dẫn theo Lê Thành Long, 2013)
D>7EF@GHI (Balanced Scorecard - BSC)
Kaplan và Norton (1996) phát biểu: “Thẻ điểm cân bằng diễn dịch sứ mệnh và
chiến lược của công ty vào các mục tiêu và thư3c đo cụ thể”.
Niven (2009) cho rằng: “Thẻ điểm cân bằng là tập hợp thư3c đo định lượng được
lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức. Các thư3c đo được lựa
chọn cho thẻ điểm đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc
truyền đạt t3i nhân viên và cổ đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố dẫn dắt
hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến
lược của mình”.
- Trang 6/95 -
Theo trung tâm Kỹ thuật Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng 3 (2013): “Thẻ điểm cân
bằng (BSC) là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức
thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập
một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc. Hệ thống này giúp định
hư3ng hành vi của toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong công ty - để mọi người
cùng hư3ng t3i mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp
và làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc. Những phép đo của Thẻ

cân bằng điểm thể hiện sự cân bằng giữa 04 phương diện: Tài chính, Khách hàng,
Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển. Các phép đo được lựa chọn là công cụ
dành cho người lãnh đạo truyền đạt t3i người lao động và các bên liên quan những
định hư3ng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những
mục tiêu chiến lược của mình.”
+J>K@7B5C@là bản mô tả bằng đồ thị trên một trang giấy về những điều tổ
chức phải thực hiện tốt trong từng phương diện để thực thi thành công chiến lược
của mình. (Niven, 2009)
L@<7M9789:9;< là tuyên bố ngắn gọn mô tả những việc cụ thể phải thực hiện tốt
nếu muốn thực thi chiến lược thành công. (Niven, 2009)
N@>4789:9;<có thể được mô tả như các tiêu chuẩn (thường là định lượng
nhưng không nhất thiết phải là định lượng) được sử dụng đề đánh giá và truyền đạt
hiệu suất so với kết quả mong đợi. (Niven, 2009)
?<7M9789:9;< có thể được định nghĩa là một đại diện định lượng của thước đo
hiệu suất tại một thời điểm nào đó trong lai, hay nói cách khác là mức độ hiệu suất
mong muốn trong tương lai. (Niven, 2009)
'GH78<<N@>4789:9;<OP<N@>4QB<R9J
Theo Niven (2009), cần phân biệt sự khác nhau giữa thước đo hiệu suất và thước đo
kết quả bởi việc phân biệt hai thước đo này sẽ rất cần thiết trong các nỗ lực phát
triển thước đo. Một cách ngắn gọn, thước đo hiệu suất đại diện cho kết quả của các
hành động được thực hiện trước đó; trong khi đó, thước đo kết quả là các thước đo
dẫn hướng - hay định hướng - những kết quả đạt được trong thước đo hiệu suất. Ví
- Trang 7/95 -
dụ: doanh thu, thị phần đều là các thước đo hiệu suất. Doanh thu có thể được tạo ra
bởi thời gian được dành cho khách hàng; thị phần có thể bị chi phối bởi nhận thức
thương hiệu. Các chỉ số như thời gian dành cho khách hàng hay nhận thức thương
hiệu chính là các thước đo định hướng giúp dự báo được kết quả của những thước
đo hiệu suất như doanh thu và thị phần. Sự phân biệt cụ thể được trình bày trong
Bảng 2.1. Thẻ điểm cân bằng nên chứa tổ hợp các thước đo kết quả và thước đo
hiệu suất.

+J'GH78<<N@>4789:9;<OP<N@>4QB<R9J
N@>4789:9;< N@>4QB<R9J
Định
nghĩa
• Các thước đo tập trung vào kết
quả khi kết thúc một khoảng thời
gian.
• Thường biểu thị đặc điểm hiệu
suất mang tính lịch sử
• Các thước đo “định hướng” hoặc
dẫn hướng tới kết quả của thước
đo hiệu suất
• Thường đo lường các quy trình và
hoạt động trung gian
Các ví
dụ
• Thị phần
• Doanh thu
• Sự hài lòng của nhân viên
• Thời gian dành cho khách hàng
• Các tuyên bố được đưa ra
• Sự vắng mặt
Ưu
điểm
• Thường dễ xác định và nắm bắt • Có tính dự đoán và cho phép tổ
chức đưa ra sự điều chỉnh dựa trên
kết quả
Nhược
điểm
• Không phản ánh các hoạt động

hiện tại
• Thiếu sức mạnh dự đoán
• Có thể khó xác định và nắm bắt
• Thường là các thước đo mới
không có tính lịch sử tại tổ chức
(Nguồn: Niven, 2009)
'GH78<+.OP3'
Theo Niven (2009): Thẻ điểm cân bằng không chỉ là một công cụ truyền đạt và đo
lường quy trình mà còn là một hệ thống quản lý chiến lược giúp điều chỉnh các hoạt
động ngắn hạn, hạn chế các vấn đề phát sinh về thực thi chiến lược hiệu quả. Hệ
thống BSC đánh giá hiệu suất doanh nghiệp thông qua 04 phương diện: Tài chính,
Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển, giúp doanh nghiệp phát triển
- Trang 8/95 -
cân đối và bền vững. Còn chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) được áp dụng cho các mục
đích như quản lý hệ thống công việc của tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm
hoặc cá nhân. Nói một cách khác, BSC chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành 04
phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển. Còn
KPI là công cụ đo lường những chỉ tiêu định lượng để hiện thực hóa các phương
diện trên.
+,'S-%TUV+W
XYP7@Z
Bên cạnh những thông tin Tài chính mang tính truyền thống, Thẻ điểm cân bằng bổ
sung thêm những thông tin khác như: giá trị kinh tế gia tăng, doanh thu trên nguồn
vốn thuê ngoài, đánh giá rủi ro và các cơ sở dữ liệu nhằm phục vụ cho hoạt động
phân tích chi phí – lợi ích.
Theo Kaplan và Norton (2001): “Thẻ điểm cân bằng giữ lại khía cạnh Tài chính vì
những giá trị Tài chính luôn có giá trị trong việc tóm lược những kết quả kinh tế có
thể đo lường dễ dàng từ những hoạt động đã được tiến hành trư3c đó. Những thư3c
đo hiệu quả hoạt động Tài chính cho thấy liệu chiến lược, việc triển khai và thực thi
chiến lược của công ty có đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận hay không. Những

mục tiêu Tài chính nhìn chung thường liên quan đến khả năng sinh lời, chúng được
đo bằng thu nhập từ hoạt động, lợi nhuận vốn sử dụng, hay giá trị kinh tế gia tăng.
Những mục tiêu Tài chính khác có thể là tốc độ tăng trưởng doanh thu hay sự phát
sinh dòng tiền mặt”.
XY3[@P
Theo Niven (2009), những triết lý quản lý gần đây chú trọng vào tầm quan trọng
của tập trung vào khách hàng và hài lòng của khách hàng trong bất kỳ ngành kinh
doanh nào. Nếu khách hàng không hài lòng, họ sẽ tìm nhà cung cấp khác để đáp
ứng nhu cầu của họ. Do đó, đây là tiêu chí hàng đầu. Hiệu suất kém trong phương
diện hàng đầu này có thể dẫn đến sự suy giảm trong tương lai mặc dù bức tranh Tài
chính hiện tại có vẻ sáng sủa.
- Trang 9/95 -
Kaplan và Norton (2001) đã phát biểu rằng: “Ở khía cạnh Khách hàng của Thẻ
điểm cân bằng, các nhà quản lý nhận diện các phân khúc khách hàng của thị
trường mà ở đó đơn vị kinh doanh sẽ phải cạnh tranh; và những thư3c đo về hiệu
quả hoạt động của đơn vị kinh doanh ở những phân khúc mục tiêu này. Khía cạnh
này thường bao gồm một vài thư3c đo chung và cốt lõi của những kết quả thành
công từ các chiến lược đã được hình thành và triển khai tốt. Những thư3c đo kết
quả cốt lõi gồm có việc làm thỏa mãn khách hàng, thị phần ở những phân khúc
khách hàng mục tiêu. Nhưng khía cạnh khách hàng cũng nên bao gồm những thư3c
đo cụ thể về tập hợp các giá trị mà công ty sẽ mang đến cho khách hàng ở những
phân khúc thị trường mục tiêu”.
XY9A<\]^7H^
Niven (2009) đặt ra câu hỏi: Những quy trình nào chúng ta cần vượt trội để đạt
được những mục tiêu về Tài chính và Khách hàng? Để trả lời câu hỏi này, phương
diện quy trình nội bộ của Thẻ điểm cân bằng giúp nhà quản lý biết doanh nghiệp
của họ đang vận hành như thế nào và sản phẩm/ dịch vụ từ quy trình đó có đáp ứng
yêu cầu của khách hàng hay không.
Theo Kaplan và Norton (2001): “Trong phương diện quá trình nội bộ, doanh
nghiệp phải xác định được các quy trình nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư

để trở nên vượt trội. Các quy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh
nghiệp:
• Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu
• Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao
Các thư3c đo quy trình nội bộ chỉ nên tập trung vào những quy trình nội bộ nào có
ảnh hưởng l3n nhất đến việc làm thỏa mãn khách hàng và đạt được những mục tiêu
Tài chính của doanh nghiệp”.
X#Y_@`7OPa[<<\7E
Theo Kaplan và Norton (2001): “Phương diện thứ tư của Thẻ điểm cân bằng – Học
hỏi và phát triển xác định một nền tảng mà doanh nghiệp phải xây dựng để tạo ra
sự tăng trưởng dài hạn. Chỉ sử dụng công nghệ và khả năng hiện có, các đơn vị
- Trang 10/95 -
kinh doanh không thể đáp ứng những mục tiêu dài hạn về mặt khách hàng và quy
trình nội bộ. Ngoài ra, sự cạnh tranh mạnh mẽ trên toàn cầu buộc các doanh
nghiệp phải liên tục cải thiện khả năng cung cấp giá trị cho khách hàng và cổ
đông”.
Dựa trên nguyên tắc này, 04 phương diện của BSC giúp một doanh nghiệp duy trì
sự cân bằng giữa ngắn hạn và dài hạn, giữa các kết quả kỳ vọng và các nhân tố động
lực thúc đẩy các kết quả này, giữa các chỉ số khách quan, cứng và các chỉ số linh
hoạt, mang tính chủ quan.
,VbcTUV+W
Theo Kaplan và Norton (1996), Thẻ điểm cân bằng vượt ra ngoài sự tập hợp đơn
thuần của các chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) ở điểm nó chứa một loạt các mục tiêu
và thước đo được liên kết, được gia cố lẫn nhau và nhất quán với nhau. Sự liên kết
này đến từ các mối quan hệ nhân – quả và sự pha trộn của các thước đo đầu ra và
các nhân tố tác động đến hiệu suất mà phần trên của đề tài đã định nghĩa là thước đo
hiệu suất và thước đo kết quả. Một chuỗi nguyên nhân và kết quả phải được lan tỏa
khắp 04 phương diện của Thẻ điểm cân bằng. Một kết quả Tài chính tốt và bền
vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ
thuộc vào chất lượng và việc thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các

quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn
nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin.
Kaplan và Norton đã dùng mô hình trong Hình 2.1 Để minh họa cho quan điểm này.
- Trang 11/95 -
]9d8GeR9J<\4D>7EF@GHI
(Nguồn: Kaplan và Norton, 1996)
#0c'Vf
Theo Niven (2009), Thẻ điểm cấp cao nhất (Tier 1) thường được sử dụng để đánh
giá tính hiệu quả tổng thể của tổ chức, là điểm bắt đầu của quy trình phân tầng; nó
sẽ nhận diện các mục tiêu và thước đo có ý nghĩa quyết định đối với sự thành bại
của công ty. Sau đó, các mục tiêu và thước đo Thẻ điểm cấp Tier 1 được đưa xuống
các cấp bậc tiếp theo trong bộ máy tổ chức để mọi cấp bậc trong tổ chức đều có Thẻ
điểm riêng. Cấp thứ hai (Tier 2) là Thẻ điểm kế tiếp của Thẻ điểm cấp cao nhất,
thường áp dụng cho các đơn vị kinh doanh riêng lẻ. Ở cấp thứ 3 (Tier 3), các phòng
ban và nhóm cụ thể sẽ phát triển các Thẻ điểm cân bằng dựa trên những Thẻ điểm
cấp đơn vị kinh doanh. Cấp cuối cùng (Tier 4) là Thẻ điểm cân bằng của đội và cá
nhân. Những tổ chức nào phân tầng thẻ điểm đến được cấp độ này sẽ đạt được giá
trị tối đa từ Thẻ điểm cân bằng vì họ đã đảm bảo rằng tất cả nhân viên, bất kể chức
năng hay cấp bậc, đều đã phát triển những mục tiêu và thước đo đồng hướng với
mục tiêu chung của công ty.
Hiệu suất về Tài chính
(Lợi nhuận trên nguồn vốn thuê ngoài)
Lòng trung thành của khách hàng
thông qua các sản phẩm được cải tiến,
giao hàng đúng hẹn
Các quy trình nội bộ được cải tiến
thông qua các phát triển sản phẩm và
giảm thời gian chu kỳ
Học hỏi và phát triển
thông qua cải thiện kỹ năng nhân viên

- Trang 12/95 -
Quy trình phân tầng được minh họa trong Hình 2.2. Tuy nhiên, cần lưu ý là quy
trình này chỉ có tính mô tả chứ không phải tính bắt buộc. Tức là, nếu một đơn vị
kinh doanh cụ thể bắt đầu xây dựng Thẻ điểm cân bằng, thì thẻ điểm đó là thẻ điểm
cấp cao nhất và việc phân tầng xuống cấp dưới sẽ dựa trên các mục tiêu và thước đo
trên thẻ điểm này.
]9A<\]aG<g
(Nguồn: Niven, 2009)
Kinh nghiệm triển khai BSC tại các doanh nghiệp trên thế giới từ tổ chức Balanced
Scorecard Australia (2013) cho thấy, thông thường xây dựng và thực thi một thẻ
.hF8i[@7[<\jigF]
7B5C@
Thẻ
điểm
cấp
cao
nhất
Cấp
phòng
ban
[@D>7EF@GHI@[GOP>^7kF
Cấp đơn
vị kinh
doanh
- Trang 13/95 -
điểm cân bằng cấp công ty (Tier 1) cần từ 2 đến 3 tháng, phát triển những thẻ điểm
cân bằng phù hợp cho các đơn vị kinh doanh và hỗ trợ (Tier 2), và cho cá nhân/
nhóm mất thêm từ 3 đến 6 tháng.
&lm32' TUV+W(2
'

Theo Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng hỗ trợ các tổ chức trong việc vượt qua ba
vấn đề cơ bản: đo lường hiệu suất của tổ chức một cách hiệu quả, ghi lại và khai
thác giá trị của các tài sản vô hình đồng thời thực thi chiến lược một cách thành
công.
Đầu tiên, việc đo lường hiệu suất theo truyền thống thường là những phép đo Tài
chính. Tuy nhiên, sự phụ thuộc vào các thước đo Tài chính đối với hiệu suất đã bị
chỉ trích trong những năm gần đây. Những nhà phê bình cho rằng các thước đo Tài
chính không còn phù hợp với môi trường kinh doanh ngày nay, thiếu sức mạnh dự
báo, có thể hy sinh những tư duy mang tính dài hạn và không phù hợp với nhiều cấp
độ tổ chức.
Hơn nữa, khoảng 75% giá trị được tạo ra trong các tổ chức phát sinh từ tài sản vô
hình bao gồm: quy trình nghiệp vụ, mối quan hệ và văn hóa doanh nghiệp. Thẻ
điểm cân bằng cung cấp một cơ chế để kiểm soát, đánh giá và khai thác đầy đủ
những yếu tố dẫn dắt trọng yếu này đối với sự thành công.
Cuối cùng, việc thực thi chiến lược một cách hiệu quả là một vấn đề chủ chốt khác
đang thách thức các doanh nghiệp. Có 04 rào cản đối với thực thi chiến lược tồn tại
ở hầu hết các tổ chức: rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và
rào cản quản lý. Việc liên kết Thẻ điểm cân bằng với các quy trình quản lý then
chốt như dự toán ngân sách, chế độ đãi ngộ và điều chỉnh sẽ giúp vượt qua các rào
cản này.
*201,n)o+(3cU3T
UV+W(2'
*[@\P4@J>=7ON7O78@<p@<7@7B5C@
Các rào cản đối với việc thực thi chiến lược được thể hiện trong Hình 2.2
- Trang 14/95 -
Rào cản tầm nhìn thể hiện ở việc đại đa số nhân viên không hiểu về chiến lược của
công ty. Trường hợp này có thể được chấp nhận vào đầu thế kỷ 20, khi các tài sản
hữu hình được sử dụng hiệu quả nhất và nhân viên chỉ như những chiếc răng trong
một bánh xe công nghiệp lớn để cùng tạo ra giá trị. Tuy nhiên, trong thời đại thông
tin hoặc tri thức mà chúng ta đang tồn tại, giá trị được tạo ra từ các tài sản vô hình

ngày một gia tăng. Nếu cơ chế của công ty đang cản trở khả năng của nhân viên
trong việc hiểu và hành động theo chiến lược của công ty thì không thể mong chờ
họ sẽ đưa ra những quyết định hiệu quả trong việc đạt được các mục tiêu.
][@\P4@J<p@<7@7B5C@
(Nguồn: Niven, 2009)
Rào cản con người thể hiện ở việc nhân viên thường hướng vào các mục tiêu cá
nhân và ngắn hạn thay vì hướng vào các giá trị dài hạn cho doanh nghiệp. Khi các
kế hoạch động viên, khuyến khích của doanh nghiệp kết nối phần thưởng bằng tiền
mặt với việc giành được mục tiêu Tài chính ngắn hạn, ví dụ như thu nhập theo quý,
Chỉ có 10% tổ chức
thực thi được chiến
lược của mình
cP4@J<gF
]
Chỉ 5% nhân
lực hiểu về
chiến lược
cP4@J@4
67
Chỉ 25% nhà
quản lý có
động cơ liên
quan đến chiến
lược
cP4@JR9J
5q
85% nhóm thực
thi dành ít hơn
1 giờ mỗi tháng
để thảo luận về

chiến lược
cP4@J9K
5p@
60% tổ chức
không liên kết
ngân quỹ với
chiến lược
[@\P4@J>=7ON7<p@78@7B5C@
- Trang 15/95 -
các nhân viên khôn ngoan sẽ làm bất cứ điều gì cần thiết để đảm bảo đạt được các
kết quả ấy.
Rào cản quản lý thể hiện ở việc ban điều hành dùng phần lớn thời gian để phân tích
kết quả Tài chính và tìm kiếm biện pháp khắc phục những sai sót xảy ra khi kết quả
thực tế không đáp ứng mong đợi về ngân sách. Sự tập trung vào chiến lược đòi hỏi
các chuyên gia phải dành thời gian cùng nhau đẩy bản phân tích sai sót thành sự
hiểu biết sâu sắc hơn về các cơ chế tạo ra hoặc phá hủy giá trị cơ bản của công ty.
Rào cản nguồn lực có thể nhìn thấy ở phần lớn các tổ chức khi mà các tổ chức này
đều có những quy trình riêng biệt về phân bổ ngân sách và hoạch định chiến lược.
Một nhóm làm việc nhằm lập ra chiến lược dẫn dắt công ty tiến tới tương lai, trong
khi một nhóm khác hoàn toàn độc lập lại đang trù tính về ngân sách hoạt động và
nguồn vốn cho năm tiếp theo.
*[@AB9<=<P@rOP<;<Hs7Q7<\7EQd7D>7EF@GHI<s7
@[@t4d78a
Niven (2009) đã đưa ra 10 vấn đề hàng đầu cần phải lưu ý khi áp dụng Thẻ điểm
cân bằng như sau:
u Không có sự bảo trợ điều hành
u Thiếu các hoạt động truyền đạt và đào tạo áp dụng Thẻ điểm cân bằng
u Không có chiến lược
u Không có lý do căn bản cho chương trình Thẻ điểm cân bằng
u Không báo cáo các kết quả Thẻ điểm cân bằng

u Những cách thức quản lý mâu thuẫn
u Không có các thước đo mới
u Hoạt động phát triển nhóm không hiệu quả
u Thiếu các hoạt động phân tầng
u Những mối liên hệ thiếu vững chắc với những quy trình quản lý
Kaplan và Norton (2001) chỉ ra các thất bại khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng:
;<Hs7Ov<7B<QB
u Có quá ít chỉ số đo cho mỗi phương diện của Thẻ điểm
- Trang 16/95 -
u Có quá nhiều chỉ số đo không được nhận dạng có sự nghịch nhau
u Thất bại trong việc lựa chọn chỉ số đo để mô tả chiến lược của tổ chức
;<Hs7OvR9A<\]
u Thiếu cam kết của lãnh đạo
u Sự thu hút cá nhân vào Thẻ điểm quá ít
u Chỉ giữ Thẻ điểm cân bằng trên cấp cao nhất
u Quá trình phát triển Thẻ điểm quá dài
u Xem Thẻ điểm như một dự án đo lường cũ
u Xem Thẻ điểm như một dự án hệ thống
u Tư vấn thiếu kinh nghiệm
u Chỉ giới thiệu Thẻ điểm cho sự bù đắp
Theo Rompho (2011), một nguyên nhân quan trọng dẫn đến thất bại khi áp dụng
Thẻ điểm ở các công ty vừa và nhỏ là việc thay đổi chiến lược thường xuyên.
Tại Việt Nam, theo Ngô Quý Nhâm (2011), các nhân tố cần thiết để triển khai BSC
thành công gồm:
u Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo
u Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh
u Phát triển kế hoạch/ biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu
u Tập trung như tia lade
u Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện
u Hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích

Các nhân tố thành công then chốt được tóm tắt trong Bảng 2.2.
- Trang 17/95 -
+J[@G<=<P@r<w@=<Q7<\7EQd7+.
. [@G<= C7q<x<P75789
1
Thiết kế của
Thẻ điểm cân
bằng
Không quá nhiều hoặc quá ít chỉ số đo (Kaplan và
Norton, 2001). Theo Niven (2009), nên có 20-25 thước
đo.
2 Làm rõ sứ mạng
Sứ mạng của tổ chức nên được phát biểu rõ ràng. (Kaplan
và Norton, 1996, 2001)
3
Sự cam kết của
lãnh đạo
Lãnh đạo cần hỗ trợ đầy đủ việc thực hiện Thẻ điểm cân
bằng. (Kaplan và Norton, 2001)
4
Thu hút nhân
viên
Nhân viên nên được tham gia trong các giai đoạn thiết kế
và thực thi. (Kaplan và Norton, 2001)
5
Quy trình giao
tiếp
Thẻ điểm cân bằng nên được truyền thông trong toàn tổ
chức. (Kaplan và Norton, 2001)
6

Quy trình phát
triển
Quy trình phát triển không nên quá dài và nguồn lực phải
rõ ràng và có hiệu lực. (Kaplan và Norton, 2001)
7
Sẵn có thời gian
và nguồn lực
Không có đủ thời gian và nguồn lực, Thẻ điểm không thể
được thực hiện thành công. (Niven, 2009)
8
Hệ thống phần
cứng và phần
mềm
Sử dụng thích hợp hệ thống phần cứng và phần mềm có
thể giúp thực hiện Thẻ điểm thành công. (Rompho, 2011)
(Nguồn: Rompho, 2011)
y2!mz{U+|fTUV+W
Theo Niven (2009), như bất kỳ công cụ hoặc hệ thống kinh doanh nào khác, Thẻ
điểm cân bằng phải giải quyết được các rắc rối hoặc những vấn đề kinh doanh cấp
bách – những vấn đề mọi người đều hiểu được và tầm quan trọng của chúng được
nhận thức thấu đáo. Bảy tiêu chí để lựa chọn điểm bắt đầu của Thẻ điểm cân bằng
được tóm tắt trong Hình 2.4.
- Trang 18/95 -
]#+JA<7M9@Z>E5pd@_>7EFH}<>g9D>7EF@GHI
(Nguồn: Niven, 2009)
1. Chiến lược là tiêu chí quan trọng nhất để lựa chọn đơn vị để bắt đầu thẻ điểm.
Liệu đơn vị được xem xét có sở hữu một chiến lược rõ ràng hay không? Nếu
thiếu chiến lược thì rất có thể dự án sẽ kết thúc bằng một tập hợp các thước đo
Tài chính và phi Tài chính chẳng hề liên kết với nhau.
2. Sự bảo trợ từ ban điều hành đối với nỗ lực xây dựng Thẻ điểm cân bằng là yếu

tố quan trọng sống còn. Nếu lãnh đạo không thống nhất với các mục tiêu và mục
đích của Thẻ điểm cân bằng cũng như không tin vào những giá trị của công cụ
này thì các nỗ lực để thực hiện dự án sẽ bị tổn thương nghiêm trọng. Sự bảo trợ
từ ban điều hành phải tạo ra thuật lãnh đạo đối với dự án trong cả lời nói lẫn
hành động.
3. Nhu cầu về Thẻ điểm cân bằng cần xem xét liệu đơn vị có động lực và có nhu
cầu rõ ràng về việc tân trang bằng một hệ thống đo lường hiệu suất hay không.
Một bảng đánh giá nhu cầu sử dụng Thẻ điểm cân bằng được phát triển chi tiết
bởi Paul Niven (2009) tại Phụ lục 1.
4. Sự bảo trợ của ban điều hành chắc chắn là rất quan trọng trong việc thực thi
thành công thẻ điểm. Tuy nhiên, trong khi các nhà điều hành có thể sử dụng
thông tin thẻ điểm để đưa ra những quyết định chiến lược thì người xây dựng
thẻ điểm lại bị phụ thuộc nhiều vào các nhà quản lý và giám sát viên chủ chốt –
D>7EF@G
HI
Chiến
lược
Sự bảo
trợ
Ủng hộ từ
những người
tham gia
Dữ liệu
Nhu cầu
Phạm vi
Nguồn
lực
- Trang 19/95 -
những người sẽ sử dụng công cụ này trong công việc thường ngày của mình. Sự
hiểu biết, chấp nhận và ủng hộ của các nhà quản lý và giám sát viên chủ chốt sẽ

giúp thẻ điểm được đưa xuống tất cả các cấp độ thông qua quy trình phân tầng,
giúp điều chỉnh và tập trung thực thi thẻ điểm trong khắp tổ chức từ đó dẫn tới
những đột phá thực sự về hiệu suất. Sự im lặng từ các cán bộ quản lý trực tiếp
có thể khiến công nhân của họ nghi ngờ về sự ủng hộ của cấp trên đối với
chương trình.
5. Phạm vi tổ chức. Tổ chức được chọn để thực hiện Thẻ điểm cân bằng cần phải
thực hiện các dạng hoạt động theo chuỗi giá trị điển hình của một tổ chức như
phải có chiến lược, khách hàng được xác định, các quy trình cụ thể, điều hành
và quản lý.
6. Dữ liệu. Tiêu chuẩn này bao gồm hai yếu tố. Thứ nhất, liệu đơn vị này có nền
văn hóa dựa trên đo lường hay không, tức là liệu họ có tuân thủ sự quản lý bởi
một tập hợp cân bằng của những thước đo hiệu suất hay không? Thứ hai, liệu
đơn vị đó có thể cung cấp dữ liệu cho các thước đo hiệu suất đã chọn hay
không?
7. Nguồn lực. Người xây dựng Thẻ điểm không thể tự mình xây dựng hệ thống
quản lý mới này. Các Thẻ điểm cân bằng tốt nhất được tạo ra từ một nhóm gồm
những cá nhân đồng lòng hướng tới một mục tiêu chung về sự hoàn hảo. Hãy
đảm bảo rằng đơn vị được chọn sẵn sàng và có thể cung cấp nguồn lực phong
phú cho việc thực thi thẻ điểm.
~•V0z+b€1Sl
Để xây dựng Bản đồ chiến lược cho tổ chức, Niven (2009) đề xuất các công việc
cần được tiến hành như sau:
pd@_@[@at78
Kaplan và Norton đề xuất rằng 04 phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình
nội bộ và Học hỏi phát triển nhân viên nên được coi là bản mẫu chứ không phải là
sự trói buộc. Nhiều tổ chức đã phát triển thêm những phương diện khác như sự đổi
mới, nghiên cứu và phát triển, môi trường, nhà cung cấp, thuật lãnh đạo và cộng
- Trang 20/95 -
đồng. Việc lựa chọn phương diện nào cho Bản đồ chiến lược và Thẻ điểm cân bằng
nên dựa vào những gì cần thiết để trình bày chiến lược và tạo ra lợi thế cạnh tranh

cho tổ chức.
T9<•aOP‚wF5s7<r<7v<J
Các thành viên trong nhóm chuyên gia được chọn dựa trên nền tảng kiến thức và
kinh nghiệm cụ thể của họ, nhưng để xây dựng Bản đồ chiến lược và Thẻ điểm,
mọi người phải tiếp cận được với toàn bộ khối lượng thông tin đang có về tổ chức.
Người xây dựng Thẻ điểm cần tổ chức nơi lưu trữ thông tin để mọi người trong
nhóm đều dễ dàng tiếp cận và luôn làm việc với bản mới nhất của dữ liệu. Có thể
sử dụng những tập hồ sơ giấy rời hoặc thư mục tập tin điện tử để phản ánh các bước
thực hiện cụ thể. Một số nguồn thông tin có thể sử dụng:
o Các báo cáo thường niên
o Tuyên bố sứ mệnh, tầm nhìn
o Các giá trị: những nguyên tắc chỉ đạo đã được thiết lập trong tổ chức
o Kế hoạch chiến lược
o Các kế hoạch dự án
o Các báo cáo kết quả
o Dữ liệu về đối thủ cạnh tranh
o Lịch sử về tổ chức
Việc nghiên cứu các tài liệu cần xem xét chúng có đưa ra quan điểm duy nhất về sứ
mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn và những chiến lược của tổ chức hay không và ghi
chép cẩn thận các quan điểm đã được thể hiện mạnh mẽ và thống nhất. Nếu có
những thông tin mâu thuẫn nhau, hãy chứng minh chúng bằng tài liệu một cách cẩn
thận và phỏng vấn ban điều hành để xác nhận lại.
p@78a`O;>E<9<•a<r<7>g9OP4<xHd>7v9P
Sau khi thu thập đủ thông tin nền tảng, hãy tổng hợp các phát hiện của mình và xác
nhận chúng thông qua quy trình phỏng vấn một đối một với từng thành viên của
nhóm điều hành. Theo Niven (2009), hãy lên lịch cho các cuộc phỏng vấn trong
một giờ đồng hồ và chỉ nên đưa ra khoảng 10 câu hỏi để các nhà điều hành có thể
- Trang 21/95 -
chia sẻ đầy đủ những cảm giác của họ về đề tài này và không ngắt giữa chừng suy
nghĩ của họ để chuyển sang câu hỏi khác.

'[<<\7E@[@FL@<7M9@4<xat78
Niven (2009) giới thiệu một số mục tiêu cho từng phương diện như Phụ lục 2. Theo
ông, số lượng mục tiêu nên ít nhất có thể – khoảng 15 mục tiêu cho Bản đồ Chiến
lược đầu tiên.
ƒ2S.o
Theo Niven (2009), các thước đo thường được sử dụng cho bốn viễn cảnh của Thẻ
điểm cân bằng rất đa dạng. Tập hợp các thước đo thường được sử dụng được liệt kê
trong Phụ lục 3. Tùy theo lĩnh vực và phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, số
lượng các thước đo của BSC tốt nhất nằm trong khoảng 20-25 tiêu chí. Điều quan
trọng là phải đảm bảo các thước đo diễn giải một cách trung thành các mục tiêu và
mô tả chiến lược rõ ràng đối với bất kỳ ai đọc Thẻ điểm được thiết lập
„2!"cS
Kaplan và Norton (1993, 1996, 2001a, 2001b) đã chỉ ra cấu trúc của BSC gồm 04
phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển. Tuy
nhiên, ông cũng đề xuất rằng 04 phương diện này nên được coi là bản mẫu chứ
không phải là sự trói buộc. Nhiều tổ chức đã phát triển thêm những phương diện
khác như sự đổi mới, nghiên cứu và phát triển (R&D), môi trường, nhà cung cấp,
thuật lãnh đạo và cộng đồng. Hwang và Raw (2007) trong nghiên cứu tình huống
của họ tại một công ty cao su lớn ở Đài Loan đã nhận thấy phương diện kỹ thuật
được bổ sung vào Thẻ điểm vì tính quan trọng của kỹ thuật trong ngành công
nghiệp bàn phím cao su nhỏ. Như vậy, việc lựa chọn phương diện cho Thẻ điểm cân
bằng nên dựa vào những gì cần thiết để trình bày chiến lược và tạo ra lợi thế cạnh
tranh cho tổ chức.
Theo Kaplan và Norton (1996), mục tiêu và các thước đo của BSC được bắt nguồn
từ một quá trình từ trên xuống (top-down process) do sứ mệnh và chiến lược của
công ty quyết định; và BSC chuyển tầm nhìn và chiến lược của một công ty thành
- Trang 22/95 -
các mục tiêu và phép đo lường cụ thể. Do đó, một tầm nhìn và chiến lược tốt phải
được xây dựng trước khi phát triển những chuẩn đo cho BSC.
Niven (2009) trong cuốn sách “Thẻ điểm cân bằng” đã giới thiệu các mục tiêu và

thước đo thường được sử dụng trong từng phương diện BSC (Phụ lục 2, Phụ lục 3).
Các tiêu chuẩn đánh giá theo Thẻ điểm cân bằng tại các xí nghiệp sản xuất và xuất
khẩu thành phẩm cao su tại Sri Lanka được Fonseka (2002) chỉ ra trong Bảng 2.3.
+J…[@<7M9@9†>[7[<w4D>7EF@GHI<s7.\7dQd
3[@P 9A<\]^7H^
Nghiên cứu thị trường
Qua trung gian hay khảo sát trực tiếp
Chất lượng của cơ sở dữ liệu
Thông tin về đối thủ cạnh tranh
Thông tin về chất lượng
Kênh phân phối
Dòng sản phẩm (product range) và
phát triển sản phẩm
Định hướng giá cả
Mối quan tâm về chất lượng
Đo lường thỏa mãn khách hàng
Các cải tiến đến quá trình sản xuất để đạt
năng suất và chất lượng cao hơn
Đầu tư cho công nghệ mới
Đào tạo và phát triển
Hệ thống quản lý chất lượng
Mức độ tích hợp giữa kế hoạch kinh
doanh và kế hoạch hệ thống thông tin
_@`7OPa[<<\7E P7@Z
[@>v‚9;<@J7<7B@4:Ja†F‡
R9[<\]@ˆdGO7M
Các kỹ năng mới được truyền đạt đến
nhân viên
Các thông lệ quản lý mới được giới
thiệu

Số lượng sản phẩm mới được giới
thiệu trong 3 năm qua
Tỷ lệ doanh thu được đầu tư cho
nghiên cứu sản phẩm
Các tỷ số về lợi nhuận
Lợi nhuận thuần từ hoạt động
Tài sản cố định trên doanh thu
Tài sản hiện tại trên doanh thu
Lợi nhuận trên vốn cổ phần
Các tỷ số về khả năng thanh toán
Vốn cổ phần trên tổng tài sản
Vốn cổ phần trên tài sản cố định
Các tỷ số về tính thanh khoản
Tài sản hiện tại trên nợ ngắn hạn
Khả năng thanh toán nhanh
Số vòng quay tồn kho
Số vòng quay nợ
Hiệu suất vốn cổ đông
Cổ tức trên thị giá cổ phần
Lợi nhuận trên thị giá cổ phần
(Ngun: Fonseka, 2002)
- Trang 23/95 -
Các mục tiêu để phục vụ cho tầm nhìn đến năm 2010 của một công ty cao su lớn ở
Đài Loan được Hwang và Raw (2007) giới thiệu trong Bản đồ chiến lược ở Hình
2.5.
]&…+J>K@7B5C@@4r<A@d4:9'‰P74d
(Nguồn: Hwang và Raw, 2007)
Các mục tiêu cho năm 2006 của công ty P được tóm tắt trong Bảng 2.4
1 tỷ NDT trong doanh
thu bán hàng

Tăng trưởng
doanh thu
Hệ số biên lợi
nhuận gộp
TÀI CHÍNH
Thỏa mãn
khách hàng
Quan hệ cung ứng
cùng có lợi
KHÁCH HÀNG
Dịch vụ sản
phẩm tốt
Giảm
chi phí
Quản lý có
hệ thống
Giao hàng
nhanh
QUY TRÌNH
NỘI BỘ
Quy trình phát triển
sản phẩm ngắn
Cải tiến sản
xuất
Quản lý kỹ thuật (technics
management)
KỸ THUẬT
HỌC HỎI
& PHÁT
TRIỂN

Phát triển cá
nhân
Lợi thế theo
chức năng
Doanh nghiệp điện tử
(e-entreprise)
Tổ chức Năng lực Công nghệ
- Trang 24/95 -
+J#…[@FL@<7M9ŠF„„*@ˆd@r<A@d4:9'‰P74d
'
t78
. 7B
5C@
N@>4 ?:=>4789
:9;<3'
78<\s
X‡ŠFY
L@<7M9
X‡ŠFY
Tài
chính
1 Tăng
doanh
thu
Doanh thu
sản phẩm mới
Tỷ lệ tăng trưởng
hàng năm
25% 50%
Doanh thu ROI 10% 20%

Khách
hàng
2 Tăng sự
hài lòng
của khách
hàng
Lòng trung
thành
Tỷ lệ đặt hàng
lại
- 99%
Sự hài lòng Hài
lòng
Than
phiền
- - 99% <6/
tháng
Quy
trình
nội bộ
3 Chi phí
hợp lý
Thời gian
chu kỳ sản
xuất
Tỷ lệ giao hàng 90% 95%
Tỷ lệ giảm chu
kỳ sản xuất
- 20%
4 Gia cố tổ

chức
Năng suất Tăng năng suất
cá nhân
2.4 tỷ NDT 40%
Số lượng
nhân viên
Tỷ lệ loại ra 2% 5%
Kỹ
thuật
5 Cải tiến
R&D
Bằng sáng
chế (Patent)
Số lượng 5% 20%
Phát triển
sản phẩm mới
Tỷ lệ thành
công
50% 100%
6 Kỹ thuật
sản xuất
Chất lượng Tỷ lệ chính phẩm 90% 95%
Năng suất Năng suất cá nhân 3750 cái 2% (3825 cái)
7 Quản lý
kỹ thuật
Theo dõi
công việc
Tỷ lệ thành
công
- 95%

Phát hiện và
giải quyết
vấn đề
Phát
hiện
Giải
quyết
5/
tháng
90% 10/
tháng
90%
Học hỏi
và phát
triển
8 Xây
dựng văn
hóa công
ty
Sự hài lòng
của nhân viên
Tỷ lệ nghỉ việc 5% 2%
Công nhận của
khách hàng
Trung thành của
khách hàng
- 99%
9 Đa chức
năng
Phát triển

năng lực
Tỷ lệ hoàn
thành
70% 90%
10 Kinh
doanh
điện tử
Cải tiến quy
trình
Tỷ lệ thành
công
40% 80%
(Nguồn: Hwang và Raw, 2007)
Ghi chú: dấu “-”nghĩa là không có dữ liệu tại vị trí tương ứng
- Trang 25/95 -
+J&…‹QB<@[@7M@h9<\N@
Tài liệu
Pasutham,(2012)
Kaplan và Norton, (1993, 1996, 2001a, 2001b)
Hồ Phụng Hoàng, (2012)
Trung tâm KT-TC –ĐL -3
Fonseka, (2002)
Hwang và Raw, (2007)
Niven, (2009)
Rompho (2011)
Balanced Scorecard Australia (2013)
Ngô Quý Nhâm (2011)
Khái niệm hiệu suất,
hệ thống đo lường hiệu
suất, Thẻ điểm cân

bằng
X X X X X
Hạn chế của đo lường
hiệu suất truyền thống
và lợi ích của BSC
X X
Yếu tố thành công và
thất bại khi triển khai
BSC
X X X
04 phương diện BSC X X X X X
Quan hệ nhân quả
trong BSC
X X
Bản đồ chiến lược X X
Mục tiêu, thước đo
trong BSC
X X X X
Mục tiêu, thước đo
trong ngành cao su
X X
Quy trình phân tầng
BSC
X X
3!"