GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG lực làm VIỆC CHO NHÂN VIÊN tại CÔNG TY TNHH TMDVDL AN PHÚ hội AN
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.01 MB, 56 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC DUY TÂN
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
TNHH TMDVDL AN PHÚ HỘI AN
Sinh viên
: VŨ VĂN PHƯƠNG
Mã sinh viên
: 2121219085
Giảng viên hướng dẫn : THS.ĐOÀN THỊ THÚY HẢI
Đà Nẵng, tháng 04 năm 2019
LỜI CẢM ƠN
Đề tài này là sựu đúc kết giữa lý luận và thực tế, giữa vốn kiến thức mà em đã tiếp
thu được trong những năm học tại trường Đại học Duy Tân cũng những kiến thức trong
thực tiễn. Nhờ sự giúp đỡ của thầy cô và bạn bè, sự hướng dẫn tận tình của cô giáo Đoàn
Thị Thuý Hải và sự giúp đỡ của các nhân viên tại công ty TNHH TMDVDL An Phú Hội
An, em đã hoàn thành đề tài “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại
công ty TNHH TMDVDL An Phú Hội An”.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến cô Đoàn Thị Thuý Hải, người đã hướng
dẫn tận tình, đóng góp ý kiến, chỉ bảo và khắc phục những lỗi sai của em trong suốt quá
trình thực tập.
Em xin cảm ơn các anh chị trong công ty TNHH TMDVDL An Phú Hội An đã tạo
điều kiện thuận lợi để em được đến công ty thực tập, tìm hiểu và hoàn thành đề tài này.
Vì thời gian và vốn kiến thực eo hẹp nên đề tài của em khó tránh khỏi những sau
sót. Em rất mong nhận được sự chỉ bảo và đóng góp ý kiến để em có điều kiện nâng cao
vốn kiến thức, phục vụ tốt hơn cho công tác thực tế sau này.
Cuối cùng, em xin chúc quý thầy cô thật nhiều sức khoẻ, luôn tràn đầy nhiệt huyết
cho công việc và đạt nhiều thành công.
Đà nẵng, ngày 02 tháng 04 năm 2019
Sinh viên
Nguyễn Vũ Viết Vương
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu và kết quả
nghiên cứu trong CĐTN này là trung thực và không trùng lặp với bất kì đề tài khác.
Sinh viên
Nguyễn Vũ Viết Vương
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU.....................................................................................................................................1
1.
Lý do chọn đề tài.....................................................................................................................1
2.
Mục tiêu nghiên cứu...............................................................................................................1
3.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu........................................................................................1
4.
Phương pháp nghiên cứu.......................................................................................................2
5.
Kết cấu chuyên đề...................................................................................................................2
CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐÊN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG........................................................3
1.1.
MỘT SỐ KHÁI NIỆM.......................................................................................................3
1.1.1.
Khái niệm động lực làm việc:....................................................................................3
1.1.1.
Khái niệm tạo động lực làm việc...............................................................................3
1.2.
SỰ CẦN THIẾT CỦA VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG...............................................................................................................................................4
1.3.
CÁC HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC............................................4
1.3.1.
Học thuyết nhu cầu_Maslow.......................................................................................4
1.3.2.
Học thuyết hệ thống hai yếu tố_F.Herzberg..............................................................6
1.3.3.
Học thuyết về sự kỳ vọng_Victor V.room.................................................................7
1.3.4.
Học thuyết công bằng J.Stacy Adam..........................................................................8
1.3.5.
Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner...........................................................9
1.4.
CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO
ĐỘNG............................................................................................................................................10
1.4.1.
1.4.3.5.
Yếu tố thuộc về cá nhân............................................................................................10
Nhu cầu người lao động........................................................................................10
1.4.1.2 Mục đích làm việc.......................................................................................................12
Năng lực và nhân thức về năng lực của bản thân người lao động......................................12
1.4.1.4.
Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc, tổ chức....................14
1.4.1.5.
Đặc điểm tính cách của người lao động...............................................................14
1.4.2
Yếu tố thuộc về công việc.........................................................................................14
1.4.2.1.
Tính hấp dẫn của công việc...................................................................................15
1.4.2.2.
Khả năng thăng tiến...............................................................................................15
1.4.2.3.
Quan hệ trong công việc........................................................................................16
1.4.3.
Các yếu tố thuộc về tổ chức.....................................................................................16
1.4.3.1.
Chính sách trả công trong doanh nghiệp............................................................16
1.4.3.2.
Chính sách quản lí của doanh nghiệp..................................................................18
1.4.3.3.
Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực............................................18
1.4.3.4.
Điều kiện làm việc..................................................................................................19
1.4.3.5.
Hệ thống chính sách khen thưởng.......................................................................19
1.4.3.6.
Văn hoá công ty......................................................................................................21
CHƯƠNG 2 : TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CÔNG
TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH TMDVDL
AN PHÚ HỘI AN.............................................................................................................................22
2.1.
TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH TMDVDL AN
PHÚ HỘI AN................................................................................................................................22
2.1.1.
Giới thiệu công ty......................................................................................................22
2.1.2.
Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban.................................22
2.1.3.
Các yếu tố nguồn lực kinh doanh tại công ty từ năm 2016-2018.......................25
2.1.3.1.
Nhân lực..................................................................................................................25
2.1.3.2.
Cơ sở vật chất..........................................................................................................26
2.1.4
Phân tích môi trường kinh doanh tại công ty........................................................26
2.1.4.1 Môi trường vĩ mô........................................................................................................26
2.1.4.2 Môi trường vi mô........................................................................................................27
2.1.5
2.2.1
Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2016 – 2018.......................28
THỰC TRẠNG CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH TMDVDL AN PHÚ HỘI AN...................................29
2.3.1.
Chính sách tiền lương...............................................................................................29
2.2.2
Quan hệ đồng nghiệp................................................................................................31
2.2.3.
Điều kiện làm việc.....................................................................................................32
2.2.4.
Đào tạo và phát triển................................................................................................33
2.2.5.
Yếu tố công việc.........................................................................................................35
2.3.6.
Chính sách khen thưởng và phúc lợi......................................................................37
2.3.7.
Văn hoá công ty.........................................................................................................38
2.3.
ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH TMDVDL AN PHÚ HỘI AN........................40
2.3.1.
Những nhân tố tác động tích cực............................................................................41
2.3.2.
Những nhân tố tác động tiêu cực............................................................................42
CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÁC NHÂN TỐ TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH TMDVDL AN PHÚ HỘI AN
.............................................................................................................................................................43
3.1.
ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY.............................43
3.2.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO
ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH TMDVDL AN PHÚ HỘI AN. 44
3.2.1.
Chính sách tiền lương...............................................................................................44
3.2.2.
Chính sách đào tạo và phát triển............................................................................45
3.2.3.
Yếu tố công việc.........................................................................................................46
KẾT LUẬN.......................................................................................................................................48
TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................................................................49
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
Bảng 1.1. sơ đồ tháp nhu cầu của Maslow
Bảng 1.2. Học thuyết hệ thống hai yếu tố - F.Herzberg
Sơ đồ 1.1. Lý thuyết sự kỳ vọng của Victor V.room
Bảng 1.3. Các hình thức đãi ngộ
Sơ đồ 2.1. cơ cấu tổ chức của công ty TNHH TMDVDL An Phú Hội An
Bảng 2.1. Thực trạng lao động tại công ty TNHH TMDVDL An Phú Hội An
Bảng 2.2. Thu nhập của nhân viên tại công ty An Phú Hội An
Biểu đồ 2.1. Mức đồ ảnh hưởng của tiền lương đến động lực làm việc
Biểu đồ 2.2. Mức độ hài long của nhân viên về chính sách tiền lương
Biểu đồ 2.3. Mức độ ảnh hưởng của mối quan hệ đồng nghiệp đến động lực làm việc
Biểu đồ 2.4. mức độ hài lòng của nhân viên về mối quan hệ đồng nghiệp
Biểu đồ 2.5. mức độ ảnh hưởng của nhân viên về điều kiện làm việc
Biểu đồ 2.6. Mức độ hài lòng của nhân viên về điều kiện làm việc
Biểu đồ 2.7. Mức độ ảnh hưởng của chính sách đào tạo và phát triển đến động lực làm việc
Biểu đồ 2.8. Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách đào tạo và phát triển
Biểu đồ 2.9. mức độ ảnh hưởng của công việc đến động lực làm việc
Biểu đồ 2.10. các yếu tố quan trọng thuộc về công việc
Biểu đồ 2.11. Mức độ hài lòng của nhân viên về yếu tố công việc
Biểu đồ 2.12. Mức độ ảnh hưởng của các chính sách khen thưởng và phúc lợi
Biểu đồ 2.13. mức độ hài lòng của nhân viên với chính sách khen thưởng và phúc lợi
Biểu đồ 2.14. mức độ ảnh hưởng của văn hoá công ty đến động lực làm việc
Biểu đồ 2.15. mức độ hài lòng của nhân viên về văn hoá công ty
Biểu đồ 2.16. Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên
Biểu đồ 2.17. Mức độ hài lòng của nhân viên về các nhân tố tác động đến động lực làm việc mà
công ty đang sử dụng.
DANH MỤC VIẾT TẮT
Ký hiệu viết tắt
Tên đầy đủ
TNHH TMDVDL
Tư nhân hữu hạn thương mại dịch vụ du lịch
BHYT
Bảo hiểm y tế
BHXH
Bảo hiểm xã hội
DLNN
Du lịch nước ngoài
DLTN
Du lịch trong nư
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIẸC CHO NHÂN VIÊN
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong tiến trình hội nhập, việc mở của giao lưu buôn bán sẽ có nhiều doanh nghiệp nước
ngoài vào Việt Nam làm việc, nguồn lao động có chất lượng sẽ giúp doanh nghiệp Việt Nam có
khả năng cạnh tranh được với doanh nghiệp nước ngoài.
Việt Nam được đánh giá là một nước đang trong thời kì dân số vàng, có tới 70% dân số
đang trong độ tuổi lao động. Với cơ cấu dân số trẻ, mang đầy nhiệt huyết sẽ dễ dang tiếp thu
những khoa học kĩ thuật, là lợi thế cho việc phát triển nguồn nhân lực một cách dễ dàng, nhanh
chóng và có chất lượng cao. Nắm bắt được xu thế và tính cấp bách của vấn đề, nhiều nhà quản trị
đã có nhiều biện pháp và chính sách khác nhau nhằm tạo động lực cho người lao động của mình.
Trong mọi công ty, doanh nghiệp hiện nay, vấn đề quản lí con người cũng đang là vấn đề
quan trọng, nó quyết định đến hiệu quả của mọi hoạt động khác. Một công ty, tổ chức, doanh
nghiệp nào biết sử dụng triệt để, hiệu quả nguồn nhân lực con người thì ở đó sẽ hoạt động với
hiệu quả cao. Đối với một đơn vị làm kinh tế thì nó góp phần làm giảm chi phí sản xuất, giảm giá
thành sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Trong nền kinh tế thị trường với sự
cạnh tranh khắc nghiệt, việc khai thác hiệu quả nguồn nhân lực mang một vai trò quan trọng,
quyết định đến sự tồn tại bền vững của doanh nghiệp.
Vậy làm thế nào để tạo động lực hiệu quả đối với người lao động? câu hỏi này được đặt ra
đối với tất cả nhà quản lý muốn giành thắng lợi trên thương trường.
Sau thời gian thực tập và nghiên cứu tại công ty TNHH TMDVDL An Phú Hội An về các nhân tố
tạo tác động đến động lực làm việc cho người lao động và việc làm cần thiết giúp cho người lao
đông phát huy được hết khả năng của mình. Em đã mạnh dạn lựa chọn đề tài “Giải pháp nâng
cao động lực làm viẹc cho nhân viên tại công ty TNHH TMDVDL An Phú Hội An”
làm đề tài nghiên cứu của mình. Qua đó đề xuất các chính sách tại động lực làm việc cho người
lao động, giúp ban lãnh đạo có những chính sách giúp phát triển hoạt động kinh doanh tốt hơn.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản về việc tạo động lực nhân lực nói chung và
các vấn đề đãi ngộ nhân viên nói riêng. Đánh giá các yếu tố quyết định đến các yếu tố thúc đẩy
động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH TMDVDL An Phú Hội An, biết được nhu cầu
của nhân viên để áp dụng chính sách khuyến khích phù hợp. Thông qua đó đưa đưa ra một số giải
pháp nhằm cải thiện các vấn đề tồn tại của Công ty trong hoạt động, chính sách nguồn nhân lực.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Công
ty TNHH TMDVDL An Phú Hội An.
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc của
nhân viên tại các phòng ban của Công ty TNHH TMDVDL An Phú Hội An.
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIẸC CHO NHÂN VIÊN
2
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu tại bàn: Thu thập, phân tích tổng hợp các tài liệu từ các nguồn
giáo trình, trên sách, internet…
Phương pháp mô tả, phân tích thống kê, phương pháp khảo sát thực tế.
5. Kết cấu chuyên đề
Kết cấu chuyên đề gồm 3 chương:
Chương 1: Tổng quan cơ sở lý thuyết về các nhân tố tác động đến động lực làm việc của
người lao động
Chương 2: Tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng công tác tạo động lực làm việc
cho nhân viên tại công ty TNHH TMDVDL An Phú Hội An
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện các nhân tố tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại công ty TNHH TMDVDL An Phú Hội An
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIẸC CHO NHÂN VIÊN
3
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐÊN ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM
.1.1. Khái niệm động lực làm việc:
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động và mỗi một khái niệm
lại có một cách để cập nhật riêng nhưng đều nói lên được bản chất của động lực lao động.
“ Động lực là nhưng nhân nhân tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm
việc với khao khát và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức”
Động lực lao động: là sự khao khát và tự nguyện nhằm tăng mọi sự nổ lực của con người
để đạt tới một mục đích và kết quả cụ thể nào đó của tổ chức.
Động lực: là nhân tố bên trong kích thích con người nổ lực lao động trong điều kiện có
thuận lợi nó tạo ra kết quả cao (Từ điện kinh tế xã hội Việt Nam)
Như vậy có thể thấy rằng động lực của người lao động là yếu tố bên trong và nó hoàn
toàn tự nguyện từ phía người lao động, nó làm cho người lao động hăng sau làm việc hơn và tạo
ra năng suất lao động cao hơn. Động lực làm việc chịu ảnh hưởng từ bản thân người lao động và
nhà quản lí, nếu nhà quản lí tạo điều kiện cho người lao động tự do thoải mái làm việc, phát huy
được năng của người lao động thì năng xuất làm việc sẽ được nâng cao.
.1.1. Khái niệm tạo động lực làm việc
“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động
đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc”
Tạo động lực lao động được hiểu là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên
nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến trong hành vi của họ
hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong muốn. Tạo động lực làm nảy sinh động lực trong
mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị trong tổ chức muốn phát triển doanh nghiệp mình vững
mạnh thì phải vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến
người lao động nhằm làm cho người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá
trình làm việc để đóng góp cho tổ chức. Vấn đề quan trọng của tạo động lực là hiểu được nhu cầu
của người lao động, để từ đó có biện pháp kích thích, tạo ra động lực cho người lao động hăng
say, nỗ lực trong quá trình làm việc.
Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực
đó. Tạo động lực trong lao động là hệ thống chính sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác
động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc.
Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người lao động làm
việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ tạo động lực cho lao động.
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIẸC CHO NHÂN VIÊN
4
Tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích người lao động làm
việc bằng cách tạo cho cơ hội thực hiện được những mục tiêu của mình.
.2. SỰ CẦN THIẾT CỦA VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG
Để tìm hiểu sự cần thiết của việc tạo động lực làm việc cho người lao động chúng ta
tìm hiểu 3 khía cạnh: đối với cá nhân người lao động, đối với bản thân doanh nghiệp và đối
với xã hội.
- Đối với cá nhân
Tạo động lực làm việc giúp người lao động có hể tự hoàn thiện bản thân, có nhiều sáng
kiến sáng tạo hơn trong công việc. Khi có được động lực làm việc trong lao động thì người lao
động sẽ có sự nổ lực nhiều hơn để học hỏi, đúc kết kinh nghiệm nâng cao kiến thức. Tạo động
lực làm việc giúp người lao động yêu và hiểu hơn về công việc của mình, từ đó gắn bó với doanh
nghiệp nhiều hơn, tạo ra nhiều cơ hội phát triển cho bản thân.
- Đối với doanh nghiệp
Tạo động lực làm tăng năng xuất lao động, giúp nâng cao hiệu quả sản xuất, tiết kiệm chi
phí và góp phần vào sự phát triển của doanh nghiệp. Ngoài ra, tạo động lực làm việc còn tạo sự
gắn bó giữa người lao động với doanh nghiệp, giữ chân và thu hút nhân tài cho doanh nghiệp.
- Đối với xã hội
Tạo động lực làm việc là điều kiện để tăng năng suất lao động của cá nhân cũng như tổ
chức đó, giúp của cái vật chất tăng theo, giúp tăng trưởng kinh tế. Tăng trưởng kinh tế đem lại là
điều kiện phát triển xã hội, giúp con người có điều kiện thoả mãn các nhu cầu của bản thân đang
ngày càng tăng cao. Tạo động lực làm việc góp phần xây dựng xã hội phồn thịnh dựa trên sự phát
triển của doanh nghiệp.
Tóm lại,việc tạo động lực làm veiecj cho người lao động là vấn đề quan trọng, cần được
quan tâm hàng đầu đối với nhà quản trị. Nó không chỉ là nhiệm vụ mà còn là trách nhiệm của nhà
quản trị đối với nhân viên.
.3.
CÁC HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
.3.1. Học thuyết nhu cầu_Maslow
Theo A.Maslow (1908-1970), nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu
thấp đến cao nhất. khi một nhóm các nhu được thoả mãn thì loại nhu cầu này không còn là động
cơ thúc đẩy nữa. Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mô
hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân.
Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau và đều muốn được thoả mãn
nhu cầu đó. Theo thuyết Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các bậc thang
khác nhau từ “đáy” lên tới “Đỉnh”, ông đã chia các nhu cầu đó thành năm loại và được sắp xếp
theo thứ tự từ thấp đến cao như sơ đồ sau:
Bảng 1.1. sơ đồ tháp nhu cầu của Maslow
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIẸC CHO NHÂN VIÊN
5
5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:
Nhu cầu sinh lý: Ở vị trí thấp nhất trong hệ thống. Đây là những nhu cầu mà con người
luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên. Nếu như chúng ta đang phải chống chọi với cái đói hoặc có
những nhu cầu cơ bản như không khí để thở, giấc ngủ và nước uống...chúng ta sẽ nghĩ tới việc
thỏa mãn những nhu cầu này. Khi đó mọi nhu cầu khác sẽ bị đẩy xuống hàng thứ yếu.
Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý được thỏa
mãn. Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối với những dấu hiệu nguy hiểm,
có nguy cơ đe dọa đến bản thân, người lao động sẽ không thích làm việc trong những điều kiện
nguy hiểm mà thích được làm việc trong điều kiện an toàn.
Nhu cầu xã hội: Khi đã thỏa mãn các nhu cầu sinh lý, được an toàn thì ngay lập tức nảy
sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu. Các nhu cầu “xã hội” hay tình cảm lúc đó sẽ trở lên quan
trọng, đó là nhu cầu được yêu thương, có tình bạn và được là thành viên của một tập thể nào đó.
Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn có được giá trị cao
cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của người khác. Maslow đã chia ra làm hai loại: Các loại
mong muốn về sức mạnh, sự đạt được, lòng tin đối với mọi người, đối với độc lập, tự do. Loại có mong
muốn về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được thể hiện mình...
Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Ông cho rằng “Mặc dù tất cả các nhu cầu trên được thỏa
mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ khi các nhu cầu cá
nhân đang làm những công việc mà phù hợp với mình”. Như thế rõ ràng nhu cầu này xuất hiện
khi đã có sự thỏa mãn nhu cầu thấp hơn nó. Ta thấy rằng không phải trong cùng một thời kỳ mọi
người đều xuất hiện những nhu cầu như nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi người khác nhau có
nhu cầu khác nhau. Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn trước khi được
khuyến khích được thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.
Maslow đã khẳng định:
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIẸC CHO NHÂN VIÊN
6
+ Mỗi cá nhân NLĐ có hệ thống nhu cầu khác nhau và nó được thỏa mãn bằng những
cách, những phương tiện khác nhau.
+ Về nguyên tắc con người cần được thỏa mãn nhu cầu ở bậc thấp hơn trước khi được
khyến khích thỏa mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn.
+ Người quản lý cần phải quan tâm đến các nhu cầu của NLĐ. Từ đó có biện pháp để thỏa
mãn nhu cầu đó một cách hợp lý.
Như vậy, về nguyên tắc các nhà quản lý cần biết được NLĐ của mình đang ở nấc thang
nhu cầu nào để từ đó biết cách tác động nhằm tạo ra động lực lao động cao nhất.
Ý nghĩa: theo A.Maslow trên đây là hệ thống nhu cầu chung của con người, trong đó nhu
cầu sinh lý là nhu cầu mang tính chất vật chất, là nhuc cầu thiết yếu của con người, còn các nhu
cầu khác là nhu cầu cao hơn. Tuỳ theo mức độ quan trọng khác nhau của chúng đối với con
người mà chúng được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên khác nhau trong bậc đó. Nhưng:
- Các cá nhân khác nhau có những nhu cầu khác nhau, do đó có thể được thoả mãn bằng
các phương tiện khác nhau.
- Các nhu cầu bậc thấp hơn phải được thoả mãn trước sau đó mới được khuyến khích để
thoà mãn nhu cầu bậc cao hơn.
- Khao khát bẩm sinh của con người là leo cao trên tháp nhu cầu.
.3.2. Học thuyết hệ thống hai yếu tố_F.Herzberg
Herzberg cho rằng những nhân tố ảnh hưởng đến hành vi con người chủ yếu có hai loại:
các yếu tố duy trì và các yếu tố tạo động lực.
Bảng 1.2. Học thuyết hệ thống hai yếu tố - F.Herzberg
Nhóm 1
Các yếu tố duy trì
- Các chính sahcs và chế độ quản trị của
công ty.
-Sự giám sát công việc.
-Tiền lương.
-Các quan hệ xã hội.
Nhóm 2
Các yếu tố tạo động lực
-Sự thành đạt.
-Sự thừa nhận thành tích.
-Bản chất bên trong công việc.
-Trách nhiệm lao động
-Sự thăng tiến.
-Các điều kiện làm việc.
Hoàn toàn bất mãn
Hoàn toàn thoả mãn
(nguồn: giáo trình quản trị học)
Nhìn vào bảng 1.2. ta có thể thấy học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg bao gồm
2 yếu tố.
Thứ nhất là những yếu tố duy trì, nó liên quan đên sự không thoả mãn của nhân viên đối
với công việc như: điều kiện làm việc, lương, các chế độ của công ty, mối quan hệ của các cá
nhân. Khi các yếu tố duy trì không tốt nhân viên sẽ không thoả mãn. Tuy nhiên, nếu các yếu tố
duy trì được đảm bảo tốt thì điều đó chỉ đơn giản là sự loại bỏ sự không thoả mãn, không phải tự
nó đem lại sự thoả mãn hay nổ lực trong công việc cho con người.
Thứ hai là những yếu tốt thúc đẩy, là những yếu tố liên quan đến nhu cầu cấp cao, bao
gồm: sự thành đạt, sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến. F.Herzberg tin rằng khi không
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIẸC CHO NHÂN VIÊN
7
có động lực thúc đẩy thì nhân viên vẫn làm việc bình thường, nhưng khi có các yếu tố thúc đẩy
thì nhân viên làm việc tích cực và thoả mãn hơn. Như vậy, yếu tố duy trì và yếu tố tạo động lực
thúc đẩy thể hiện sự khác nhau đối với động lực thúc đẩy của nhân viên. Những yếu tố duy trì chỉ
nằm ở khu vực không thoả mãn. Những điều kiện làm việc không an toàn hay môi trường ồn ào
sẽ làm cho nhân viên không thoả mãn, nhưng chúng được cãi tiến cũng không toạ động lực cho
sự thoả mãn. Những yếu tố toạ động lực thúc đẩy như: sự thử thách, trách nhiệm, sự thừa nhận
phải được đặt ra trước khi nhân viên tiến hành công việc của họ.
Ý nghĩa của học thuyết hai yếu tố đối với các nhà quản trị là hết sức rõ ràng. Cho dù các
yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng của nhân viên, nhưng nó cũng không kích thích nhân
viên đạt thành tựu nào. Mặt khác, sự thừa nhận, thử thách cà cơ hội thăng tiến cho nhân viên là
động lực mạnh mẽ và đem lại sự hài lòng, thực hiện công việc tốt hơn. Vai trò của nhà quản trị là
loại bỏ những yếu tố làm cho nhân viên không thoả mãn, bằng cách cung cấp các yếu tố duy trì
để đáp ứng những nhu cầu cơ bản, sau đó sử dụng những yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng
nhu cầu bậc cao hơn và đưa nhân viên đến sự thành đạt và thoả mãn hơn.
.3.3. Học thuyết về sự kỳ vọng_Victor V.room
Lý thuyết kì vọng được Victor V.room đề xuất năm 1964, ông cho rằng hành vi và động
cơ làm việc của con người không nhất thiết quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi
nhận thức của con người về những kì vọng mà họ đạt được trong tương lai. Để hiểu rõ hơn về
học thuyết về sự kỳ vọng của Victor V.room ta đi phân tích mô hình sau:
Sơ đồ 1.1. Lý thuyết sự kỳ vọng của Victor V.room
Nổ lực
(Effort)
kỳ vọng tính chất hoá trị
Hành động
(Performance)
Phần thưởng
(Rewards)
Mục tiêu
(Goals)
(nguồn: Wikipedia)
Nhìn vào sơ đồ 1.2. trên ta có thể thấy rằng một người nổ lực làm việc khi họ có một
niềm tin mạnh mẽ rằng sự nổ lực của họ sẽ đem lại một thành tích nhất định.
Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gì cho mình? Kết
quả có thể là tích cực: lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử
dụng tài năng hay kỹ năng và quan hệ tương tác. Mặt khác, người lao động cũng có thể coi những
kết quả là tiêu cực: mệt mỏi, nhàm chán, thất vọng, lo âu, giám sát khắc nghiệt, đe dọa đuổi việc.
Vấn đề quan trọng là cá nhân nhận thứ gì về kết quả sắp đến, bất kể nhận thức đó có chính xác
hay không.
- Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào? Liệu họ có đánh
giá tích cực, tiêu cực hay trung lập? Đây rõ ràng là vấn đề nội bộ của cá nhân và nó xem xét thái
độ, tính cách và nhu cầu của cá nhân. Cá nhân nào thấy một kết quả nào đó là hấp dẫn – nghĩa là
được đánh giá tích cực – sẽ mong muốn đạt được kết quả. Những người khác có thể thấy kết quả
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIẸC CHO NHÂN VIÊN
8
này là tiêu cực, vì vậy lại không muốn đạt được nó. Những người khác nữa có thể có nhìn nhận
trung lập.
- Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được những kết quả?
Những kết quả này dường như không thể có bất kỳ tác động nào đối với kết quả công việc của cá
nhân đó trừ phi nhân viên đó biết một cách rõ ràng và đích xác mình phải làm gì để đạt được
chúng. Chẳng hạn, “làm việc tốt” có nghĩa là gì xét về mặt đánh giá kết quả làm việc? Kết quả
làm việc của nhân viên được đánh giá dựa theo tiêu chí nào?
Cuối cùng, người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm những gì được yêu cầu?
Sau khi đã xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát các biến số quyết định sự thành công của
mình, người lao động sẽ xác định xác suất thành công là bao nhiêu?
.3.4.
Học thuyết công bằng J.Stacy Adam
Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công
việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu
vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang
bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng.
Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi
tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.
Theo J.Stacy.Adam, người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử công bằng và đúng
đắn trong tổ chức. Người lao động luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và những quyền
lợi họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác.
Các quyền lợi cá nhân
Đóng góp của cá nhân
>=<
Các quyền lợi của những người khác
Đóng góp của những người khác
Người lao động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ giữa quyền lợi họ
nhận được và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi và sự đóng góp của người khác. Khi
mà người lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn người khác họ sẽ có thái độ tiêu cực, lười biếng,
không tự giác trong công việc. Do đó, để tạo động lực cho người lao động cần phải tạo ra và duy
trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp của các thành viên trong công ty. Như vậy, để tạo
động lực cho người lao động thì trong mọi chính sách của tổ chức phải đảm bảo tính công bằng
giữa những người lao động; chính sách đãi ngộ phải dựa trên năng lực và đóng góp của từng
người hài hòa với lợi ích chung của tập thể.
Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng
phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối
lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình
độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIẸC CHO NHÂN VIÊN
9
nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào đầu ra
của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho
động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng.
Nhưng, học thuyết công bằng vẫn chưa làm sáng tỏ được một số vấn đề. Chẳng hạn, làm
thế nào các nhân viên có thể chọn được người để đối chiếu? Làm thế nào họ xác định được đầu
vào và đầu ra? Làm thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình và của
người khác để đi đến kết luận? Khi nào và làm thế nào các yếu tố thay đổi qua thời gian? Mặt
khác, sự công bằng hay bất công chỉ có tính chất tương đối và phụ thuộc vào nhận thức của từng
cá nhân và mối quan hệ của cá nhân với nhóm và tổ chức. Mặc dù có những vấn đề chưa rõ, song
lý thuyết công bằng được ủng họ bởi nhiều nghiên cứu và gợi mở cho chúng ta nhiều điều quan
trọng trong lĩnh vực động lực lao động.
.3.5. Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner
Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B. F. Skinner, hướng vào việc
làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường. Học thuyết cho rằng
những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng
(hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại. Đồng thời, khoảng cách giữa thời điểm xảy ra
hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy
nhiêu. Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi mà nằm ngoài ý
muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả
hơn so với thưởng. Để tạo động lực lao động, ngƣời quản lý cần quan niệm đến các thành tích tốt
và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao
hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.
Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:
- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực): Nhà quản trị
khuyến khích nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trước đây. Phần thưởng có thể được
dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay lời khen ngợi.
- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): Nhà quản trị quở trách nhân viên về lỗi lầm
anh ta mắc phải. Nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhƣng anh ta không thể biết đâu là
công việc nên làm.
- Làm ngơ: Nhà quản trị coi như không biết sai sót của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ
thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là nhất thời hoặc không nghiêm trọng
đến mức phải áp dụng hình phạt.
Các nhà quản lý nên sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi các nhân viên.
Còn các phê bình được nên thực hiện riêng tư, mang tính xây dựng và được đưa ra xen kẽ những
lời tán dương.
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIẸC CHO NHÂN VIÊN
10
Từ những lý thuyết trên, ta nhận thấy rằng muốn nâng cao sự gắn kết thì cần phải tạo
nhận thức cho nhân viên, khiến họ thấy rằng nỗ lực của bản thân sẽ mang lại những phần thưởng
mong muốn. Muốn có được nhận thức đó trƣớc hết nhà quản trị phải tạo được môi trường làm
việc tốt, khiến nhân viên thỏa mãn với
điều kiện làm việc hiện tại, thỏa mãn với sự hỗ trợ của lãnh đạo và đồng nghiệp,... Từ đó
nhân viên sẽ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình.
.4.
CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO
ĐỘNG
.4.1. Yếu tố thuộc về cá nhân
1.4.1.1 Nhu cầu người lao động
“Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng
của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển”.
Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp. Maslow đã chia nhu cầu của con người
thành 5 loại và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao. Nhóm nhu cầu bậc thấp bao gồm nhu cầu
sinh lý, an toàn, nhu cầu xã hội. Nhu cầu bậc cao gồm nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện
mình. Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi. Khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó đạt
được các thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Nhu cầu mạnh nhất tại thời điểm
nhất định sẽ dẫn đến hành động của con người và khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nó không
còn tạo ra động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở lên mạnh mẽ hơn và trở thành động lực thôi
thúc người lao động hành động. Hành vi làm việc của người lao động cũng để nhằm đạt được
thỏa mãn nhu cầu của bản thân nhu có mức lương cao, có cơ hội thăng tiến, được người khác tôn
trọng... Nhu cầu cá nhân khác nhau theo các giai đoạn nghề nghiệp, quy mô tổ chức, khu vực địa
lý của doanh nghiệp, văn hóa của mỗi nước. Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động hăng say
làm việc trước tiên phải xác định được nhu cầu, mong muốn của người lao động đối với công
việc là gì, đặc biệt là phải xác định đươc nhu cầu nào đang là ưu tiên hàng đầu của người lao
động để từ đó có những biện pháp thỏa mãn nhu cầu đó một cách phù hợp. Đối với doanh nghiệp,
để tạo ra động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem trong số các nhu cầu của người
lao động thì nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận người lao động trong
doanh nghiệp và sau đó phải phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao
động quản lý, nhu cầu của công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ...để từ đó xây dựng
kế hoạch tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn các nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa
mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau.
Nhu cầu gắn liền với với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như cộng đồng và tập
thể xã hội. Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp, song cơ bản nó được chia thành 3 nhóm
chính là: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần và nhu cầu xã hội.
Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi. Với mỗi người cụ thể khác nhau trong xã hội,
việc thực hiện các nhu cầu cũng rất khác nhau tùy theo từng quan điểm của từng cá nhân. Nhu
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIẸC CHO NHÂN VIÊN
11
cầu chưa được thỏa mãn tạo ra tâm lý căng thẳng, khiến con người phải tìm cách để đáp ứng.
Người lao động cũng như vậy, họ bị thúc đẩy bởi trạng thái mong muốn. Để có thể thỏa mãn
được những mong muốn này, mong muốn càng lớn thì nỗ lực càng cao và ngược lại.
“Động cơ lao động của người lao động xuất phát từ việc mong muốn thỏa mãn các nhu
cầu thiết yếu cơ bản của người lao động như: nhu cầu ăn, ở, đi lại, phát triển, được tôn trọng...”
Động cơ lao động của mỗi cá nhân khác nhau. Với người lao động có động cơ lao động cao, họ
sẽ cố gắng nhiều hơn trong công việc và sẽ có năng suất, chất lượng cao và ngược lại, khi không
có hoặc
Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho các chính sách của
doanh nghiệp gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người lao động. Khi đạt được
điều này mức độ hài lòng của người lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và vì
vậy sẽ cống hiến nhiều hơn. Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp thành công cho thấy họ rất
chú ý đến yếu tố này và coi đó là một chiến lược quan trong để giữ chân người lao động. Mỗi cá
nhân khác nhau thì sẽ có những nhu cầu khác nhau về mặt vật chất và tinh thần. Có người sẽ đặt
yếu tố tiền lương – tiền thưởng là quan trọng nhất khi họ tham gia vào tổ chức, nhưng cũng có
người lại cho rằng khả năng khẳng định mình mới là quan trọng...Vì vậy, mà động lực của mỗi cá
nhân là khác nhau. Tổ chức càng nhiều người thì việc tạo động lực lại càng khó khăn hơn. Mỗi
ngươì lao động khi tham gia vào tổ chức sẽ đặt ra mục tiêu cá nhân của riêng mình. Họ tồn tại
trong tổ chức là để thực hiện mục tiêu đó. Nếu mục tiêu mà họ đặt ra quá xa vời thì sẽ gây ra thất
vọng về sau này, khi họ nhận thấy những kỳ vọng của mình vào tổ chức đã không được đáp ứng.
Ngược lại, sẽ có những người lại đặt ra mục tiêu quá thấp. Do đó, khi vào làm trong tổ chức, họ
thấy việc đạt được mục tiêu mà mình đề ra không mấy khó khăn. Việc này sẽ làm cho người lao
động không phát huy hết khả năng của mình trong công việc.
Mỗi người đều có những lý do khác nhau khi làm việc, nhưng tất cả chúng ta đều làm việc
bởi vì có thể đạt được điều mình cần từ công việc. Những thứ chúng ta đạt được ảnh hướng tới
tinh thần, động lực và chất lượng cuộc sống của chính chúng ta. Dưới đây là xu hướng suy nghĩ
phổ biến của người lao động về những nhu cầu và mong muốn khi tham gia một công việc.
Làm việc vì tiền
Một số người làm việc vì sở thích và tình yêu, số khác làm việc để đạt được những ước
nguyện cá nhân. Có những người thích làm việc để cảm thấy rằng đang đóng góp một điều gì đó
quan trọng, có nghĩa và lớn hơn cả bản thân của họ. Người khác lại yêu thích những gì họ làm
hoặc những khách hàng họ phục vụ. Một số lại thích kết bạn hoặc tiếp xúc với khách hàng, đồng
nghiệp. Nếu có người muốn làm việc để lấp đầy những khoảng thời gian trống thì cũng có người
thích sự thay đổi, thử thách và giải quyết những vấn đề phức tạp.
Bất kể lý do gì thì mục đích làm việc của hầu hết moi người đều vì tiền, gồm tiền lương,
tiền công, tiền thưởng, phúc lợi. Tiền cho ta nhà ở, mua quần áo và thức ăn, để đóng học phí cho
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIẸC CHO NHÂN VIÊN
12
con và dễ thực hiện nhiều ước mơ khác... Đánh giá thấp tầm quan trọng của tiền và lợi ích của nó
đối với người lao động là một sai lầm.
Tiền công và phúc lợi trả cho nhân viên đầy đủ và công bằng là hòn đá tảng của một công
ty nhằm tuyển dụng và giữ chân những người tận tâm. Nếu công ty trả lương để nhân viên đủ
sống thì sau đó có thể tính đến các động lực nhằm kích thích khả năng làm việc tốt hơn của họ.
Nếu không đáp ứng được các yêu cầu này, công ty có thể bị mất những nhân viên tốt nhất bởi họ
tìm đến những công ty chịu trả lương cao hơn.
1.4.1.2 Mục đích làm việc
Mục đích chính là cái đích cao nhất mà một người mong muốn đạt được. nhân viên của
một tổ chức công cũng vậy, họ làm việc để đạt được cái đích mà mình đã đặt ra. Có người đặt
cho mình cái đích rất cao nhưng cũng có người đặt ra mục đích vừa phải. Là một nhà lãnh đạo,
để thúc đẩy nhân viên làm việc tốt thì cần phải biết được mục đích nhân viên là gì. Đối với nhân
viên có tham vọng, nhà quản lý giao những công việc khó để họ thể hiện bản thân, qua đó biết
được năng lực của họ. Còn đối với những nhân viên làm việc không có mục đich, nhà quản trị
cần có những chính sách khơi dậy tinh thần làm việc cho họ, khiến họ cảm thấy muốn cống hiến
hơn cho công việc.
Năng lực và nhân thức về năng lực của bản thân người lao động
Theo quan điểm của những nhà tâm lý học Năng lực là tổng hợp các đặc điểm, thuộc tính
tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đạc trưng của một hoạt động, nhất định nhằm đảm bảo
cho hoạt động đó đạt hiệu quả cao.
Các năng lực hình thành trên cơ sở của các tư chất tự nhiên của cá nhân nới đóng vai trò
quan trọng, năng lực của con người không phải hoàn toàn đo tự nhiên mà có, phần lớn do công
tác, do tập luyện mà có.
Tâm lý học chia năng lực thành các dạng khác nhau như năng lực chung và năng lực
chuyên môn.
Năng lực chung là năng lực cần thiết cho nhiều ngành hoạt động khác nhau như năng lực
phán xét tư duy lao động, năng lực khái quát hoá, năng lực lát tập, năng lực tưởng tưởng
Năng lực chuyên môn là năng lực đặc trưng trong lĩnh vực nhất định của xã hội như năng
lực tổ chức , năng lực âm nhạc, năng lực kinh doanh, hội hoạ, toán học... Năng lực chung và năng
lực chuyên môn có quan hệ qua lại hữu cơ với nhau, năng lực chung là cơ sở của năng lực
chuyên luôn, nếu chúng càng phát triển thì càng dễ thành đạt được năng lực chuyên môn. Ngược
lại sự phát triển của năng lực chuyên môn trong những điều kiện nhất định lại có ảnh hưởng đối
với sự phát triển của năng lực chung. Trongg thực tế mọi hoạt động có kết quả và hiệu quả cao thì
mỗi người đều phải cớ năng lực chung phát triển ở trình độ cần thiết và có một vài năng lực
chuyên môn tương ứng với lĩnh vực công việc của mình. Những năng lực cơ bản này không phải
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIẸC CHO NHÂN VIÊN
13
là bẩn sinh, mà nó phải được giáo dục phát triển và bồi dưỡng ở con người. Năng lực của một
người phối hợp trong mọi hoạt động là nhờ khả năng tự điều khiển, tự quản lý, tự điều chỉnh ở lỗi
cá nhân được hình thành trong quá trình sống và giáo dục của mỗi người.
Cần phân biệt năng lực với trí thức, kỹ năng, kỹ xảo.
- Trí thức là những hiểu biết thu nhân được từ sách vở, từ học hỏi và từ kinh nghiệm cuộc
sống của mình. .
- Kỹ năng là sự vận dụng bước đầu những kiến thức thu lượm vào thức tế để tiến hành
một hoạt động nào đó.
- Kỹ xảo là những kỹ năng được lắp đi lặp lại nhiều lần đến mức thuần thục cho phép con
người không phải tập trung nhiều ý thức và việc mình đang làm. Còn năng lực là một tổ hợp
phầm chất tương đối ổn đinh, tương đối cơ bản của cá nhân, cho phép nó thực hiện có kết quả
một hoạt động, do đó người có trình độ học vấn cao đại học, trên đại học hoặc có nhiều kinh
nghiệm sống do công tác lâu năm và kinh qua nhiều cương vị khác nhau nhưng văn có thể hiểu
năng lực cần thiết của người lãnh đạo quản lý như năng lực tổ chức, năng lực trí tuệ ...) Nếu chỉ
căn cữ vào bằng cấp hay quá trình công tắc mà đề bạt một cán bộ là chưa đủ, chỉ có căn cứ và
hiệu quả hoàn thành nhiệm vụ được giao để đánh giá năng lực cán bộ đảng viên thì mới đúng
đắn. Tuy nhiên cũng cần thấy rằng giữa năng lực và tri thức, kỹ năng, kỹ xảo cồ quan hệ mật thiết
với nhau. Năng lực tư duy không thể phát triển cao ở người có trình độ học vấn thấp. Năng lực tổ
chức không thế có được ở người chưa hề quản lý, điều hành một đơn vị sản xuất, kinh doanh cụ
thể do vậy khi đánh giá năng lực của một cán bộ cần phải căn cứ vào hiệu quả sản xuất hoàn
thành công việc là chính, đồng thời cũng cần biết được trình độ học vấn và quá trình công tắc của
người đó nữa.
.4.1.4. Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc, tổ chức
Yếu tố tiếp theo thuộc về cá nhân người lao động, ảnh hưởng đến động lực lao động là
thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc, tổ chức. Thái độ, quan điểm của người
lao động trong công việc là nhìn nhận, đánh giá, nhận xét, thể hiện của cá nhân người lao động về
một vấn đề, sự việc trong tổ chức, công việc. Thái độ, quan điểm đó có thể là tiêu cực hoặc tích
cực. lạc quan hay bi quan, nó quyết định, phản ánh mức độ lam việc của người lao động. nếu
người lao động thực sự muốn gắn bó với công việc hay tổ chức. Vì vậy, thái độ, quan điểm của
người lao động trong công việc, tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của họ.
Thái độ với bản thân: Là đánh giá của bản thân người lao động về mình. Đánh giá về
năng lực, tính cách, khả năng làm việc, mục tiêu cuộc sống, ...
Thái độ với nghề: Hiểu biết nghề nghiệp, đánh giá sự phù hợp giữa cá nhân với nghề
nghiệp, tính cam kết với nghề, xây dựng lộ trình phát triển sự nghiệp,
Thái độ với doanh nghiệp: Lòng trung thành, cam kết gắn bó, tư duy cùng thắng, trung thực
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIẸC CHO NHÂN VIÊN
14
Thái độ là một khái niệm trìu tượng và có tính cảm tính. Chính vì thế, để đánh giá và điều
chỉnh nó là việc rất khó khăn. Hơn nữa, trong mối quan hệ giữa 2 cá thể/tập thể thì "Thái độ"
không thể do một bên quyết định. Bởi thế, trong mỗi tình huống, mỗi doanh nghiệp, mỗi người sẽ
có cách giải quyết riêng.
Cùng với sự cạnh tranh về trí tuệ và năng lực của những nhân viên trong công ty là sự
cạnh tranh về thái độ làm việc. Thái độ làm việc trực tiếp quyết định hành vi một con người,
quyết định sự tận tâm làm việc hay chỉ ứng phó với công việc, bằng lòng với những gì mình đang
có hay có chí tiến thủ muốn vươn xa hơn.
1.4.1.5. Đặc điểm tính cách của người lao động
Đặc điểm tính cách của người lao động cũng là yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của họ. tính cách là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững của con người. nó được
biểu hiện thành thái độ, hành vi của con người đối với bản thân, gia đình, bàn bè và cả xã hội nói
chung. Tính cách bao gồm hai đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí, về khía cạnh đạo đức, đó
chính là tính đồng loại, lòng vị tha hay ích kỷ, tính trung thực hay dối trá… khía cạnh ý chí: đó là
tính cương quyết hay nhu nhược, dám đương đầu với thử thách hay rút lui, tính độc lập hay phụ
thuộc… tính cách là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi ứng xử của con người.
1.4.2 Yếu tố thuộc về công việc
Các yếu tố về công việc người lao động đảm nhận cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến việc
tạo động lực cho người lao động. Đặc thù công việc, mức độ phức tạp hay môi trường làm việc là
những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần cũng như động lực làm việc của nhân viên trong
doanh nghiệp.
Công việc mà người lao động đảm nhận: bản chất, đặc điểm công việc, tính hấp dẫn hay
nhàm chán của công việc, sự đa dạng hay đơn điệu của công việc đều ảnh hưởng tới động lực của
người lao động. Người lao động chỉ hoàn thành tốt công việc khi họ cảm nhận rằng có sự hứng
thú trong công việc, sự hứng thú trong lao động chỉ đạt được khi mỗi cá nhân được bố trí công
việc phù hợp với khả năng sở trường của mình, được hưởng những quyền lợi xứng đáng khi hoàn
thành tốt các công việc được giao. Khi người lao động càng quen với những nhiệm vụ của công
việc thì tính nhàm chán càng cao và đây chính là nguyên nhân dẫn đến tình trạng giảm động lực
trong lao động. Vì vậy để tạo ra động lực cho người lao động thì những người quản lý phải quan
tâm tới công tác phân tích và thiết kế công việc để sắp xếp bố trí công việc sao cho phù hợp với
khả năng sở trường của người lao động đồng thời phải xác định những nhiệm vụ mang tính thách
thức nhưng phù hợp, phân chia trách nhiệm rõ ràng.
1.4.2.1. Tính hấp dẫn của công việc
Người lao động sẽ cảm thấy nhu thế nào khi nhận được công việc không như ý muốn của
họ, ngược lại học sẽ cảm thấy nhu thế nào khi nhận được một công việc phù hợp với khả năng, sở
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIẸC CHO NHÂN VIÊN
15
trường của họ?... Những vấn đề này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến năng xuất lao động, hiệu quả làm
việc của người lao động, vì vậy nhà quản trị cần quan tâm đến nhu cầu, khả năng của người lao
động để tạo điều kiện cho người lao động phát huy khả năng của họ và tạo sự thoả mãn cho
người lao động. Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả mãn đối với người lao động. Sự thoả
mãn của người lao động được thể hiện trong quá trình làm việc. Tính hấp dẫn của công việc là
một khái niệm rất rộng, đối với người lao động nó không chỉ là công việc như mong muốn mà
còn là sự kiểm soát đối với công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình là việc, những phần
thưởng, trợ cấp đối với công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho người
lao động trong quá trình làm việc.cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho người lao
động trong quá trình làm việc.
1.4.2.2. Khả năng thăng tiến
Thăng tiến là quá trình một người lao động được chuyển lên một vị trí cao hơn trong
doanh nghiệp, việc này thường được đi kièm với việc lợi ích vật chất của người lao động sẽ được
tăng lên động thời cái tôi của người lao động cũng được tôn trọng hơn. Thăng tiến tạo cơ hội cho
phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của người lao động. Chính sách thăng
tiến đồng nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao động. Người lao động được thăng tiến
đồng nghĩa với việc họ đạt được một cột mốc mới trong công việc, năng lực của họ được tăng lên
nên trọng trách, quyền lực cũng nhu thù lao được tăng lên
Với góc độ người lao động, thăng tiến có nghĩa là được nhận công việc tốt hơn, trách
nhiệm cũng cao hơn. Vì vậy, thăng tiến là yếu tố gián tiếp tác động đến động lực lao động. Có thể
nói, đa phần người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề
nghiệp vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong doanh nghiệp và trước đồng
nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động, đặc biệt đối với người lao động trẻ
tuổi, tài năng. Việc đề bạt và tạo cơ hội cho người lao động được thăng tiến vào những vị trí làm
việc có chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích người
lao động vì điều đó không chỉ thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy hết
khả năng của chính mình.
.4.2.3. Quan hệ trong công việc
Khi tiền lương đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cơ bản thì người ta thường đòi hỏi nhu cầu
tinh thần khác, đó là sự giao tiếp thân thiện với đồng nghiệp. Người lao động làm việc trong một
doanh nghiệp không phải làm việc một mình mà làm việc tập thể. Vì vậy, các mối quan hệ trong
trong công việc là một tác nhân lớn ảnh hưởng đến người lao động. Mối quan hệ với đồng nghiệp
tốt khiến cho tinh thần làm việc của các nhân viên trong công ty luôn dễ chịu. Năng suất lao động
vì thế cũng được tăng lên. Nhu cầu quan hệ thường bao gồm một phần của nhu cầu tự trọng, mà
muốn thoả mãn nhu cầu tự trọng thì các nhà quản trị phải tìm cách thoả mãn nó từ bên ngoài.
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIẸC CHO NHÂN VIÊN
16
Sự công nhận của cấp trên: tâm lý cong người thường thích “cho và nhận”, từ trể nhỏ đến
người già. Trong doanh nghiệp cũng vậy, nhân viên nào cũng muốn được nhà quản lí khen về thành
tích công việc của mình. Bên cạnh những lời khen, nhà quản lí thường sẽ tăng lương, giao nhiều công
việc và quyền hạn hơn để khuyến khích người lao động cống hiến hơn vì doanh nghiệp.
1.4.3. Các yếu tố thuộc về tổ chức
1.4.3.1. Chính sách trả công trong doanh nghiệp
Lương bổng và đãi ngộ là một trong những động lực kích thích con người làm việc nhưng
đồng thời nó cũng là yếu tố gây ra sự trì trệ, bất mãn hoặc thậm chí rời bỏ công việc của người
lao động.
Vậy làm thế nào để lương, thưởng trở thành động lực cho người lao động. Sau đây là một
số biện pháp dùng để kích thích người lao động:
- Nguyên tắc kích thích bằng tiền lương:
Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động, có nghĩa là tiền lương phải đủ để
người lao động nuôi sống bản thân họ và gia đình họ ở mức tối thiểu. Đây là đặc điểm cơ bản mà
chru doanh nghiệp phải đảm bảo cho người lao động, có như vậy mới đảm bảo được điều kiện tối
thiểu giúp người lao động tạo ra sự hang hái trong quá trình lao động.
Tiền lương phải chiếm 70% đến 80% trong tổng số thu nhập của người lao động. Tiền
lương phải gắn chặt với số lượng và chất lượng thực hiện công việc mà người lao động đã cống
hiến, có như vậy mới đảm bảo sự công bằng trong phân phối sản phẩm xã hội, từ đó sinh ra lòng
tin và sự cố gắng từ người lao động vì họ thấy được những gì họ nhận được phù hợp với những gì
mà họ đã đóng góp cho doanh nghiệp.
Tiền lương phải trả theo số lượng và chất lượng lao động đã hao phí. Có nghĩa là nhà
quản trị trong doanh nghiệp phải thiết lập một hệ thống định mức lao động cho tất cả các công
việc trong doanh nghiệp và phải giao các chỉ tiêu đó cho cá nhân người lao động.
- Nguyên tắc kích thích bằng thưởng:
Tiền thưởng phải chiếm từ 20% đến 30% tổng thu nhập của người lao động, khi tiền
thưởng đảm bảo được nguyên tắc này sẽ đảm bảo được người lao động sẽ gắn với năng suất lao
động. Nhưng nếu tiền thưởng quá cao sẽ dẫn đến việc người lao động chạy theo tiền thưởng,
giảm sự kích thích của tiền lương doanh nghiệp.
Số lượng tiền thưởng phải có ý nghĩa trong cuộc sống, nó phải thoả mãn được mong
muốn nào đó của người lao động, mong muốn càng lớn thì kích thích của tiền thưởng càng lớn
Tiền thưởng phải căn cứ liên quan đến số lượng và chất lượng của người lao động.
Tiền lương và tiền thưởng là một trong những yếu tố vật chất đối với người lao động. Vận
dụng thành công chính sách này là một trong những yếu tố hang đầu trong việc tạo động lực cho
người lao động.
Theo Trần Kim Dung (2003) việc trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề
thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIẸC CHO NHÂN VIÊN
17
quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh
nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là:
- Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những yếu tố
cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay không. Các
doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từ trên
thị trường địa phương.
- Duy trì những nhân viên giỏi: để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp,
trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Khi
nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ thường cảm
thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp.
Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh
nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của
họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần, có thể hình
thành tính ỳ, thụ động trong tất cả công việc của doanh nghiệp.
Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan đến trả
công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau đây: quy định về
lương tối thiểu, về thời gian và điều kiện lao động, quy định về lao động trẻ em, phụ cấp trong
lương, các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động....
1.4.3.2. Chính sách quản lí của doanh nghiệp
Quản trị nhân lực vừa là một khoa học, vừa là một nghệ thuật. Tính khoa học thể hiện ở
việc các nhà quản trị phải biết nắm vững những đặc điểm vốn có của con người để có thể xây
dựng chính sách hợp lí dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật khách quan. Và nói quản trị nhân lực
là một nghệ thuật vì các nhà quản lý phải biết lựa chọn và kết hợp các phương pháp quản lí thích
hợp vì mỗi cá nhân con người đều có sự khác biệt lẫn nhau về nhu cầu, thái độ, nhân thực, đặc
điểm tâm sinh lý. Như vậy chính sách quản lí của doanh nghiệp phải bao gồm nhiều biện pháp
khác nhau vì một chính sách quản lí của doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái độ, hành vi của
người lao động. Ở một khía cạnh khác thì người lao động trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất
nhiều bởi chính sách quản lý, cách cư xử của lãnh đạo trong doanh nghiệp. Thông qua chính sách
quản lý của doanh nghiệp, người lao động sẽ nhìn thấy được những yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của họ.
1.4.3.3. Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tổng hợp những hoạt động học tập có tổ chức được
tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi trong hành vi nghề
nghiệp của người lao động.
