GIẢI PHÁP THÚC đẩy ĐỘNG cơ làm VIỆC CHO NHÂN VIÊN tại TỔNG CÔNG TY cổ PHẦN dệt MAY hòa THỌ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
---------------------------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI :
GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY
CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ

GVHD

: ThS HỒ TẤN TUYẾN

SVTH

: PHẠM QUỲNH GIAO

MSSV

: 2226211586

LỚP

: D22QTHB

Đà Nẵng, tháng 12 năm 2018 20182018


Khoá Luận Tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến
LỜI CẢM ƠN

Sau quá tình học tập tại Trường Đại học Duy Tân, nhận được sự chỉ bảo và
sự giúp đỡ nhiệt tình của Ban Giám hiệu nhà trường, quý thầy cô, đặc biệt là thầy
cô trong khoa Quản Trị Kinh Doanh đã truyền đạt cho em những kiến thức chung
về lý thuyết cũng như thực hành. Với những kiến thức tích luỹ được trong suốt thời
gian học tập nghiên cứu tại trường và trong thời thực tập tại Tổng công ty cổ phần
Dệt May Hòa Thọ, em đã có cơ hội áp dụng những kiến thức đã học ở trường vào
thực tế ở Công ty, đồng thời học hỏi thêm được nhiều kinh nghiệm làm việc tại đây.
Cùng với sự nỗ lực của bản thân em đã hoàn thành được khóa luận tốt nghiệp của
mình với đề tài: “Giải pháp thúc đẩy động cơ làm việc cho nhân viên tại Tổng
công ty cổ phần Dệt May Hòa Thọ”.
Em xin cảm ơn sự giúp đỡ, sự hướng dẫn tận tình trong quá trình nghiên cứu,
phân tích số liệu cũng như cung cấp các kiến thức liên qua của giảng viên hướng
dẫn là thầy Th.S Hồ Tấn Tuyến để em có thể thực hiện bài khóa luận này một cách
đầy đủ và tốt nhất có thể.
Em xin chân thành cảm ơn các anh, chị tại Tổng công ty cổ phần Dệt May
Hòa Thọ và hơn nữa là các anh chị làm việc tại văn phòng Tổng công ty đã giúp đỡ,
tạo điều kiện để em có cơ hội tiếp xúc nhiều với công việc thực tế và qua đó em có
thể vận dụng những kiến thức học tập từ lý thuyết vào thực tiễn để hoàn thành tốt
thời gian thực tập, cũng như hoàn thành tốt nhất báo cáo thực tập của mình.
Do những hạn chế về mặt thời gian, kinh nghiệm cũng như kiến thức nên sẽ
không tránh khỏi những thiếu sót. Do đó, em rất mong nhận được sự đóng góp ý
kiến của thầy, cô, anh, chị trong công ty để đề tài được hoàn chỉnh hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Đà Nẵng, ngày 06 tháng 12 năm 2018
Sinh viên thực hiện

Phạm Quỳnh Giao

SVTT: Phạm Quỳnh Giao

2


Khoá Luận Tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là khóa luận tốt nghiệp của riêng tôi dưới sự hướng
dẫn của giảng viên hướng dẫn là thầy Th.S Hồ Tấn Tuyến. Tất cả mọi thông tin
được sử dụng trong nghiên cứu của các tác giả khác đều được trích dẫn đúng cách.
Các số liệu sử dụng trong bài là dữ liệu thực, có nguồn gốc rõ ràng.
Đà Nẵng, ngày 06 tháng 12 năm 2018
Sinh viên thực hiện

Phạm Quỳnh Giao

SVTT: Phạm Quỳnh Giao

3


Khoá Luận Tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến
MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT
1
2
3
4
5
6
7
8

Chữ viết tắt
SXKD
BHYT
BHXH
BHTN
DN
TKMT
QTNL
CTCP

SVTT: Phạm Quỳnh Giao

Giải thích
Sản Xuất Kinh Doanh
Bảo Hiểm Y Tế
Bảo Hiểm Xã Hội
Bảo Hiểm Thất Nghiệp
Doanh Nghiệp
Thống Kê Mô Tả

Quản Trị Nhân Lực
Công Ty Cổ Phần

4


Khoá Luận Tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
bảng
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6

3.7
3.8
3.9
3.10
3.11
3.12
3.13
3.14
3.15
3.16
3.17
3.18
3.19
3.20
3.21

Tên bảng
Tình hình nguồn nhân lực theo giới tính tại Tổng CTCP Dệt
May Hòa Thọ giai đoạn 2015 – 2017
Tình hình nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn tại Tổng
CTCP Dệt May Hòa Thọ giai đoạn 2015 – 2017
Tình hình tài sản cố định tại Tổng CTCP Dệt May Hòa Thọ
giai đoạn 2015 – 2017
Bảng cân đối kế toán tại Tổng CTCP Dệt May Hòa Thọ giai
đoạn 2015 – 2017
Cơ cấu doanh thu theo sản phẩm tại Tổng CTCP Dệt May Hòa
Thọ giai đoạn 2015 – 2017
Kết quả hoạt động kinh doanh doanh tại CTCP Dệt May giai
đoạn năm 2015- 2017
Bảng xếp hạng và hệ số trách nhiệm

Báo cáo thu nhập bình quân qua 3 năm 2015 - 2017
Quy trình đào tạo của CTCP Dệt May Hòa Thọ
Kế hoạch ĐT tại CTCP Dệt May Hòa Thọ năm 2017
Kết quả đào tạo nguồn nhân lực năm 2015 - 2017
Bảng câu hỏi cho nhân tố Bản chất công việc
Bảng câu hỏi cho nhân tố Tiền lương
Bảng câu hỏi cho nhân tố Phúc lợi
Bảng câu hỏi cho nhân tố Môi trường làm việc
Bảng câu hỏi cho nhân tố Đào tạo và phát triển
Bảng câu hỏi cho nhân tố Động cơ làm việc
Thống kê mô tả cho các nhân tố độc lập
Kết quả đánh giá độ tin cậy của nhân tố BCCV
Kết quả đánh giá độ tin cậy của nhân tố Tiền Lương
Kết quả đánh giá độ tin cậy của nhân tố Phúc Lợi
Kết quả đánh giá độ tin cậy của nhân tố MTLV
Kết quả đánh giá độ tin cậy của nhân tố ĐT & PT
Kết quả đánh giá độ tin cậy của nhân tố ĐCLV
Kết quả phân tích KMO and Bartlett's Test của biến độc lập
Tổng phương sai trích của biến độc lập
Ma trận xoay nhân tố trong kết quả phân tích nhân tố độc lập
Kết quả phân tích KMO and Bartlett's Test của biến phụ thuộc
Ma trận nhân tố trong kết quả phân tích nhân tố phụ thuộc
Kết quả phân tích hệ số tương quan Pearson Correlations
Bảng đánh giá độ phù hợp của mô hình
Bảng phân tích kết quả hồi quy

SVTT: Phạm Quỳnh Giao

5

Trang
30
31
33
34
37
39
43
43
51
52
54
61
62
62
63
63
63
73
74
75
76
76
77
78
78
79
80
81
81

82
84
85


Khoá Luận Tốt nghiệp
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

Đánh giá về nhân tố Phúc lợi
Đánh giá về nhân tố Bảng chất công việc
Đánh giá về nhân viên Môi trường làm việc
Đánh giá về nhân viên Tiền lương
Đánh giá về nhân viên Đào tạo và phát triển

92
94
96
98
100

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH
Số hiệu
Tên hình ảnh
hình ảnh

1.1
Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow
1.2
Thuyết hai yêu tố Herzbeg
2.1
Sơ đồ cơ cấu tổ chức CTCP Dệt May Hòa Thọ
Cơ cấu doanh thu và kim ngạch xuất khẩu tại CTCP Dệt May
2.2
Hòa Thọ giai đoạn 2011- 2017
2.3
Chính sách 5S
3.1
Mô hình nghiên cứu của Boeve
3.2
Mô hình nghiên cứu đề xuất
3.3
Tiến trình nghiên cứu
3.4
Thống kê tần số về giới tính nhân viên
3.5
Thống kê tần số nhóm tuổi của nhân viên
3.6
Thống kê tần số trình độ học vấn của nhân viên
3.7
Thống kê mô tả thâm niên làm việc của nhân viên
3.8
Thống kê mô tả thu nhập bình quân của nhân viên

SVTT: Phạm Quỳnh Giao

6

Trang
4
6
22
38
45
59
60
65
70
70
71
71
72


Khoá Luận Tốt nghiệp
3.9
3.10

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh
Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh cuối cùng

83
86

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong quá trình hình thành và phát triển xã hội đã cho thấy rằng, trong mọi
giai đoạn, con người là yếu tố then chốt đóng vai trò quan trọng quyết định sự phát
triển của lực lượng sản xuất. Hiện nay, với sự thay đổi nhanh chóng của nền kinh tế,
xã hội và mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nguồn nhân lực càng trở nên quan
trọng cho sự phát triển bền vững của công ty và cần được các tổ chức, doanh nghiệp
nhận thức một cách đúng đắn và sử dụng hiệu quả hơn. Nguồn nhân lực cùng với
các nguồn lực tự nhiên, nguồn lực kinh tế, nguồn lực xã hội có ý nghĩa quan trọng
trong việc chuyển dịch cơ cấu, tăng trưởng và phát triển kinh tế. Phát triển nguồn
nhân lực là yếu tố khách quan trong sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa của
đất nước. Chỉ trên cơ sở nguồn nhân lực có chất lượng chúng ta mới có thể đạt được
những mục tiêu trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội trong những năm tới mà
Đảng đã đề ra: “Phải lấy việc phát huy nguồn nhân lực con người làm yếu tố cơ bản
cho sự phát triển nhanh và bền vững, con người không chỉ là mục tiêu mà còn là
động lực của sự phát triển… Nhất là khi các nền kinh tế đã là nền kinh tế thị trường
và có sự hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới thì yếu tố nguồn nhân lực lại
càng thể hiện rõ vai trò của nó.
Đối với doanh nghiệp, điều đầu tiên mà các doanh nghiệp quan tâm là sự hài

SVTT: Phạm Quỳnh Giao

7


Khoá Luận Tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

lòng của nhân viên tiếp theo là sự hài lòng của khách hàng và tiếp theo nữa mới là

sự hài lòng của các cổ đông. Nguồn nhân lực luôn là yếu tố quan trọng quyết định
đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Nó còn là yếu tố thể hiện sức
cạnh tranh và là thước đo để đánh giá trình độ phát triển giữa doanh nghiệp này với
doanh nghiệp khác. Các doanh nghiệp luôn tìm mọi cách để động viên và làm hài
lòng người lao động với mong muốn giữ người lao động và thu hút những người lao
động giỏi từ các doanh nghiệp khác về phía mình.
Sự cạnh tranh thu hút lao động ngày càng cao giữa các đối thủ cạnh tranh,
đặc biệt là lực lượng lao động có trình độ, có kinh nghiệm và nắm được thông tin từ
doanh nghiệp, đã đặt ra cho các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu một cách nghiêm
túc vấn đề thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên. Thúc đẩy được động cơ làm
việc của nhân viên là một hoạt động có ý nghĩa quan trọng trong công tác quản lý.
Hiểu và áp dụng tốt các biện pháp tăng động cơ làm việc cho đội ngũ nhân viên sẽ
mang lại những hiệu quả lớn hơn và bền vững hơn việc đầu tư tiền bạc vào các nỗ
lực cải thiện công nghệ hay cơ sở hạ tầng .
Trong những năm qua, hoạt động sản xuất kinh doanh trong ngành May mặc
đã có sự phát triển nhanh chóng, đem lại những thành tựu và nguồn thu nhập đáng
kể cho các doanh nghiệp trong ngành. Các đối thủ cạnh tranh luôn có những chính
sách thu hút lao động có trình độ và kinh nghiệm về làm việc cho mình với các
chính sách đãi ngộ hấp dẫn. Trong khi đó, tại Tổng Công Ty Dệt may Hòa Thọ dù
đã có những đã có những chính sách, biện pháp cụ thể trong công tác thúc đẩy động
cơ làm việc của nhân viên. Nhưng thực tế vẫn còn một số tồn tại gây ảnh hưởng đến
động cơ làm việc của nhân viên làm ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình phát triển
hoạt động sản xuất kinh doanh.
Vậy làm thế nào để thúc đẩy được động cơ làm việc cho nhân viên đang là
một bài toán khó đặt ra cho các nhà quản trị của nhiều công ty không chỉ riêng gì
công ty Hòa Thọ . Thúc đẩy được động cơ làm việc của nhân viên qua đó có thể khai
thác tối ưu khả năng làm việc của người lao động, nâng cao hiệu quả làm việc dẫn
đến hiệu quả sản suất kinh doanh đạt kết quả mong đợi. Để trả lời cho câu hỏi “Có
những nhân tố nào ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên tại Tổng CTCP

SVTT: Phạm Quỳnh Giao

8


Khoá Luận Tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

Dệt May Hòa Thọ”, tôi đã quyết định chọn đề tài nghiên cứu “Giải pháp thúc đẩy
động cơ làm việc cho nhân viên tại Tổng công ty cổ phần Dệt May Hòa Thọ”.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Thông qua quá trình thực tập tại công ty và hỏi ý kiến của các cán bộ, nhân
viên tại công ty, tôi nhận thấy công ty vẫn tồn tại nhiều yếu tố gây ảnh hướng đến
động cơ làm việc của nhân viên như các chính sách của công ty, điều kiện làm
việc…Qua đó, tôi thực hiện nghiên cứu với những mục tiêu sau:
- Nêu ra các cơ sở lý thuyết thúc đẩy động cơ làm việc cho nhân viên
- Khảo sát đánh giá các nhân tố tác động đến động cơ làm việc của nhân viên
tại Tổng công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ, từ đó xây dựng mô hình lí thuyết các
nhân tố tác động đến động cơ làm việc của nhân viên.
- Xây dựng thang đo lường các yếu tố được khảo sát.Xây dựng mô hình
nghiên cứu và từ đó đưa ra các phương pháp để phân tích và kiểm định nghiên cứu
- Xây dựng hàm hồi quy về mối quan hệ giữa các nhân tố trên với động cơ
làm việc của nhân viên.
- Phân tích kết quả mô hình nghiên cứu và đưa ra các giải pháp nhằm nâng
cao công tác thúc đẩy động cơ làm việc cho nhân viên tại công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu là các cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Tổng
Công ty cổ phần Dệt May Hòa Thọ.
- Phạm vi nghiên cứu

+ Nội dung: Nghiên cứu những nội dung liên quan đến công tác thúc đẩy
động cơ làm việc của nhân viên tại Tổng công ty cổ phần Dệt May Hòa Thọ.
+ Thời gian: Bắt đầu thực hiện vào tháng 9 năm 2018.
+ Không gian: Tổng công ty cổ phần Dệt May Hòa Thọ
4. Phương pháp nghiên cứu
Bài nghiên cứu cử dụng phương pháp khảo sát, phương pháp điều tra,
phương pháp phân tích và tổng hợp.
5.Kết cấu của bài khóa luận

SVTT: Phạm Quỳnh Giao

9


Khoá Luận Tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

Ngoài các phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục, danh mục bảng biểu,
danh mục hình ảnh và biểu đồ, danh mục viết tắt, tài liệu tham khảo thì kết cấu khóa
luận bao gồm 04 chương :
Chương 1: Cơ sở lý luận về thúc đẩy động cơ làm việc và các nhân tố ảnh
hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên
Chương 2: Tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng công tác thúc đẩy
động cơ làm việc cho nhân viên tại Tổng CTCP Dệt May Hòa Thọ
Chương 3: Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc cho
nhân viên tại tổng công ty cổ phần Dệt May Hòa Thọ
Chương 4: Giải pháp thúc đẩy động cơ làm việc cho nhân viên tại tổng công ty cổ
phần Dệt May Hòa Thọ

SVTT: Phạm Quỳnh Giao

10


Khoá Luận Tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THÚC ĐẨY ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC VÀ
NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
1.1. Động lực làm việc của nhân viên
1.1.1. Khái niệm về động cơ và động cơ làm việc
1.1.1.1. Các khái niệm về động cơ
Theo Torrington, Hall, Taylor và Atkinson thì “Động cơ là mong muốn để
đạt được ngoài mong đợi, được thúc đẩy bởi nhân tố bên trong hơn là nhân tố bên
ngoài và được gắn kết trong một sự phấn đấu liên tục cho sự cải thiện.”
Gibson, Ivancevick, Donnelly đã lập luận rằng “ Động cơ có liên quan đến
việc hành vi bắt đầu như thế nào, là được tiếp sinh lực, được duy trì, được hướng
dẫn, được dừng lại và những loại phản ứng chủ quan là hiện tại trong tổ chức trong
khi tất cả những điều này đang xảy ra.”
Theo (Kreitner,1995),(Buford, Bedeian và Linder,1995), (Higgins,1994)
Động cơ là quá trình tâm lý mà cho ra mục đích hành vi, hướng và khuynh hướng
cư xử một cách có mục đích để đạt được những nhu cầu cụ thể mà chưa đáp ứng
được, một nhu cầu chưa thỏa mãn và ý chí để đạt được”
Theo Th.S Lê Thế Giới đã cho rằng : “ Động cơ ám chỉ những nổ lực cả bên
trong lẫn bên ngoài của một con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự
kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định”
Từ những nhận định trên có thể nói ngắn gọn động cơ chính là những gì thúc
đẩy con người hành động để đạt được những mục tiêu cụ thể và thỏa mãn những

nhu cầu, kỳ vọng của họ.
1.1.1.2. Các khái niệm về động cơ làm việc
Theo Clark, (1998): “ Động cơ làm việc là tiến trình khởi đầu, duy trì hiệu
suất của mục tiêu định hướng. Nó tiếp năng lượng cho suy nghĩ, cung cấp sự nhiệt
tình, tô màu cho sự phản ứng lại với cảm xúc tích cực và tiêu cực để làm việc ”
Theo giáo trình quản trị nguồn nhân lực của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và
Th.S Nguyễn Văn Điềm: “Động cơ làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người
lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng đến việc đạt được các mục tiêu của tổ

SVTT: Phạm Quỳnh Giao

11


Khoá Luận Tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

chức, Động cơ làm việc cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng
thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người.”
Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn :“Động cơ làm việc là
những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho
phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động cơ là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say
mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.
Tóm lại động cơ là những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc,
trong khi động cơ thúc đẩy phản ánh những mong muốn. Chúng là những phần
thưởng hoặc sự khuyến khích nhất định làm tăng nổ lực để thỏa mãn những mong
muốn đó. Nếu một công ty hoặc bất kỳ một hình thức tổ chức nào khác muốn hoạt
động có hiệu quả và thành công thì cần phải kích thích và làm thỏa mãn những nổ
lực của con người để đảm bảo cho cộng việc được thực hiện một cách thành công.

Công ty có thể huấn luyện nhân viên khắc phục thiếu sót và cải thiện hiệu
suất làm việc, nhưng nhân viên ấy sẽ không chú tâm vào việc huấn luyện nếu nhân
viên không muốn hay không có động cơ thúc đẩy.
Tạo động cơ cho nhân viên đó là sự kích thích nhân viên trước khi họ bắt tay
vào công việc, để họ tự nguyện cố gắng làm việc, làm họ nhiệt tình hơn với công
việc và cỗ vũ khen ngợi đối với nhân viên sau khi hoàn thành nhiệm vụ, khen ngợi
thành tích của họ.
1.1.2. Các thuyết tạo động cơ làm việc cho nhân viên
Trong quá trình điều hành doanh nghiệp, nhà quản lý tạo động cơ làm việc
cho nhân viên bằng cách thực hiện các hành vi hoặc sử dụng một công cụ nào đó
nhằm thúc đẩy cấp dưới đem hết khả năng làm việc với nỗ lực cao nhất nhằm thực
hiện mục đích của công ty. Điều này không đơn giản, đặc biệt đối với các doanh
nghiệp quy mô lớn, với nguồn nhân lực dồi dào, bởi con người là một thực thể vô
cùng phức tạp và khó nắm bắt.
Việc tiếp cận các thuyết tạo động cơ của các chuyên gia kinh tế, nhà tâm lý
học hay các lý thuyết gia về quản trị hàng đầu trên thế giới là một cơ sở giúp lãnh

SVTT: Phạm Quỳnh Giao

12


Khoá Luận Tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

đạo doanh nghiệp có cơ sở để lựa chọn và vận dụng những phương thức khích lệ
nhân viên một cách hợp lý nhất.
1.1.2.1. Học thuyết cấp bậc các nhu cầu của Maslow
Thuyết phân cấp nhu cầu của A.Maslow cho rằng con người được thúc

đẩy bởi nhiều nhu cầu khác nhau và những nhu cầu này được phân cấp theo thứ
tự bậc như mô hình VIII-2. Maslow đã chia nhu cầu thành 5 cấp bậc theo một
trật tự xác định.
- Nhu cầu sinh lý: Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người bao
gồm: thức ăn, nước uống, không khí,... Trong tổ chức, vấn đề này được phản ánh
thông qua sự thoả mãn nhu cầu về nhiệt độ, không khí nơi làm việc và tiền lương để
duy trì cuộc sống của nhân viên.
- Nhu cầu an toàn: Đây là những nhu cầu cần được an toàn cả về vật chất và
tinh thần, không có bất cứ đe doạ nào, không có bạo lực và được sống trong xã hội
trật tự. Trong tổ chức, nhu cầu này được phản ánh thông qua sự an toàn trong công
việc, an toàn nghề nghiệp, tài sản,...
- Nhu cầu quan hệ xã hội: những nhu cầu này phản ánh mong muốn được
thừa nhận bởi những người khác trong xã hội, mong muốn có tình bạn, được tham
gia vào các nhóm hoạt động, và được yêu thương. Trong tổ chức, nhu cầu này được
thể hiên qua mong muốn có quan hệ tốt với các đồng nghiệp, với những thành viên
trong cùng nhóm và nhà quản trị,...
- Nhu cầu được tôn trọng: nhu cầu này thể hiện qua mong muốn có được
hình ảnh tốt đẹp, sự quan tâm, sự thừa nhận và sự đánh giá cao từ những người
khác. Trong một tổ chức những nhu cầu này phản ánh sự nỗ lực để có được sự thừa
nhận, sự nâng cao ý thức trách nhiệm, địa vị cao hơn và sự thừa nhận về những
đóng góp cho tổ chức.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: những nhu cầu này là biểu hiện cho sự tự hoàn
thiện mình, nó là nhu cầu cao nhất của con người. Nhu cầu này hướng vào việc phát
huy hết khả năng tiềm ẩn của một cá nhân, qua đó rèn luyện họ ngày càng hoàn
thiện hơn. Những nhu cầu về sự tự hoàn thiện mình có thể được sử dụng trong các

SVTT: Phạm Quỳnh Giao

13

Khoá Luận Tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

tổ chức bằng cách cung cấp cho nhân viên nhiều cơ hội phát triển qua sự tự do sáng
tạo và được thử thách trong công việc.

Sự thỏa mãn
ngoài công việc

Cấp bậc nhu cầu

Sự thỏa mãn
trong công việc

Giáo dục, tôn giáo, sở thích, phát triển cá nhân
Tự hoànCơ
thiện
hội được đào tạo, sự phát triển, trưởng thành và tự chủ

Sự thừa nhận của gia đìh, bạn bè và cộng đồng
Được tôn trọng

Gia đình, bạn bè, xã hội

Sự thừa nhân, địa vị, trách nhiệm

Quan hệ giao tiếp
Nhóm làm việc, đồng nghiệp, khách hàng, giám sát

Không chiến tranh, ô nhiễm, bạo lực

Ăn, uống, không khí

Sự an toàn

Sinh lý

An toàn làm việc, đảm bảo công việc, phúc lợi

Nhiệt độ, không khí, lương

( Nguồn: Sách Quản trị học – PGS.Ts Lê Thế Giới)
Hình 1.1. Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Quản trị học – Th.S Lê Thế Giới)

SVTT: Phạm Quỳnh Giao

14


Khoá Luận Tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

Mặt khác, như đã nói ở trên thuyết nhu cầu của Maslow giúp nhà quản trị
đánh giá được cấp độ nhu cầu của mỗi nhân viên, trong mỗi hoàn cảnh cụ thể để lựa
chọn một giải pháp tạo động lực phù hợp.
Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập

cơ bản, mức lương hợp lý là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu và một nhân viên
đã có “thâm niên” công tác trong công ty, công việc đã thuần thục và tích lũy được
khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân
viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ mong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng có
không ít nhân viên tuy còn trẻ song đã có triển vọng nghề nghiệp với mức lương
cao và đảm nhiệm vị trí công tác quan trọng công ty. Họ lại cần được thể hiện mình
trong những nhiệm vụ mang tính thách thức hơn, qua đó họ không chỉ chứng tỏ
được năng lực mà còn có cơ hội nâng cao trình độ. Do đó, các nhà quản lý muốn tạo
động cơ cho nhân viên của họ thì trước hết phải biết được nhân viên của mình đang
ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thõa mãn nhu cầu
đó của họ để đưa ra những chính sách, biện pháp tạo động cơ để đạt được hiệu quả
cao nhất.
1.1.2.2. Học thuyết các nhu cầu thúc đẩy của David McClelland
Mô hình nghiên cứu của David McClelland đã chỉ ra rằng động cơ của con
người dựa trên ba nhu cầu là nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực, nhu cầu
liên minh.
Nhu cầu về thành tựu: Mong muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách
thức bằng nỗ lực của mình, thích cạnh tranh và mong nhận được phản hồi và kết
quả từ công việc.
Nhu cầu về quyền lực: nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác, môi
trường làm việc của họ.
Nhu cầu liên minh: Nhu cầu mong muốn có mối quan hệ thân thiện, thần gũi
với người xung quanh. Nhu cầu liên minh làm cho con người thích hợp tác hơn là
cạnh tranh.

SVTT: Phạm Quỳnh Giao

15

Khoá Luận Tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

1.1.2.3. Học thuyết hệ thống hai yếu tố Herzberg
Frederick Herzberg đã phát triễn một thuyết động cơ thúc đẩy phổ biến khác là
thuyết hai yếu tố. F Herzberg đã phỏng vấn hàng trăm nhân viên vào những thời điểm
khác nhau, khi họ được kích thích cao độ để làm việc và những lúc không được kích
thích trong công việc và tác động của những kích thích này đem lại sự thỏa mãn hay
không thỏa mãn của họ trong công việc như thế nào. Những khám phá của ông đã
chỉ ra răng những yếu tố những yếu tố của công việc đem lại sự không thỏa mãn là rất
khác so với những yếu tố đem lại sự thỏa mãn, chính điều này đã gợi lên ý niệm rằng
hai nhân tố đó đã ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên.
Lý thuyết về hai yếu tố này được minh họa rõ nét trong bảng. Nằm giữa hai
yếu tố (F. Herzberg gọi là yếu tố duy trì và yếu tố thúc đẩy) là sự trung lập, điều đó
có nghĩa là nhân viên không thể hiện rõ sự thỏa mãn hay không thỏa mãn của mình.
F. Hergberg tin rằng hai yếu tố này hoàn toàn khác nhau đã góp phần tạo nên hành
vị nhân viên và ảnh hưởng thái độ của họ với công việc.
Thứ nhất là những yếu tố duy trì, nó liên quan đến sự không thỏa mãn của
nhân viên đối với công việc như: điều kiện làm việc, lượng, các chế độ của công ty,
mối quan hệ giữa các cá nhân. Khi các yếu tố duy trì mà không tốt thì nhân viên
không thỏa mãn. Tuy nhiên, nếu các yếu tố duy trì được đảm bảo tốt thì điều đó chỉ
đơn giản là loại bỏ sự không thỏa mãn, chứ không phải tự nó đã đem lại cho con
người sự thảo mãn hay nổ lực trong công việc.
Nhân tố thúc đẩy

Nhân tố duy trì

- Giám sát
- Thành tựu

- Chính sách công ty
- Sự công nhận
- Mối quan hệ với giám sát viên
- Bản thận công việc
- Điều kiện làm việc
- Trách nhiệm
- Lương
- Sự thăng tiến
- Mối quan hệ với đồng nghiệp
- Sự phát triễn
- Mối quan hệ với nhân viên
- Sự an toàn
Hoàn toàn thỏa mãn
Trung lập
Hoàn toàn bất mãn
Hình 1.2 Thuyết hai yếu tố Herzberg
(Nguồn:Quản trị học – PGS.Ts Lê Thế Giới)

SVTT: Phạm Quỳnh Giao

16


Khoá Luận Tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

Thứ hai là những yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến các khu vực
cấp cao, bao gồm: sự thành đạt, sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến, F.
Herzberg tin rằng khi không có động lực thúc đẩy thì nhân viên vẫn làm việc bình

thường, nhưng khi có sự hiện diện của các yếu tố thúc đẩy thì nhân viên tích cực và
thỏa mãn cao hơn. Như vậy, yếu tố duy trì và yếu tố tạo động lực thúc đẩy thế hiện
sự khác nhau đối với động lực thúc đẩy của nhân viên.
Qua lý thuyết trên giúp cho các nhà quản trị thấy được các yếu tố gây ra sự
bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân
viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát
quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Qua đó nhà quản trị phải tìm
cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn.
Khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ
hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì
người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và
giao việc. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao
việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng
nghề nghiệp và được thăng tiến.
1.1.2.4.Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner
Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F Skinner,
hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng
cường. Học thuyết này cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được
lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không
được lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời
điểm thưởng hoặc phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi
bấy nhiêu. Học thuyết này cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những
hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu
cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng. Để tạo động cơ làm việc, người
quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự
nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các
hình thức phạt.

SVTT: Phạm Quỳnh Giao

17


Khoá Luận Tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

1.1.2.5.Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái
gì?Theo học thuyết này, động cơ là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng :
Một sự nổ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn
đến những kết quả và phần thưởng mong muốn. Học thuyết này gợi ý cho các nhà
quản lý rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa
nỗ lực - thành tích; thành tích - kết quả/ phần thưởng cũng như cần tạo ra những sự
hấp dẫn của các kết quả/ phần thưởng đối với người lao động
Theo Victor H.Vroom, con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện
những công việc để đạt tới một mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó và họ
có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp cho họ đạt mục tiêu. Hay nói
cách khác, động cơ thúc đẩy là kết quả của những mong đợi của một cá nhân.
Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố:
Sức mạnh động cơ = Mức độ ham muốn x Hy vọng.
Trong đó:
- Sức mạnh của động cơ là cường độ thúc đẩy con người hành động.
- Mức độ ham muốn là cường độ ưu ái của một người dành cho kết quả.
- Hy vọng là xác suất hoàn thành công việc mong muốn.
Vì thế, để động viên người lao động, nhà quản lý cần phải:
- Tạo ra các phần thưởng mà người lao động mong muốn.
- Bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt được.
- Bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn và cần thiết.
- Bảo đảm là hệ thống phân phối công bằng(công bằng cá nhân và công bằng XH)

1.1.3.Mối quan hệ giữa động cơ và động lực lao động
Động cơ và động lực lao động có mối quan hệ chặt chẽ mật thiết với nhau.
Động cơ là cơ sở, tiền đề hình thành nên động lực lao động, ngược lại động lực lao
động sẽ góp phần củng cố động cơ làm việc .
Động cơ lao động là cái dẫn dắt thúc đẩy con người đi tìm cho mình một
công việc phù hợp và trong quá trình làm việc dưới sự tác động của nhiều yếu tố thì
động lực lao động có thể xuất hiện với các mức độ khác nhau.

SVTT: Phạm Quỳnh Giao

18


Khoá Luận Tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

Mối quan hệ giữa động cơ và động lực giúp các nhà quản trị có biện pháp tạo
động lực cho người lao động khi đã nắm bắt được động cơ của họ
1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên tại doanh
nghiệp
1.2.1. Tiền lương
1.2.1.1. Khái niệm về tiền lương
Trên thực tế, khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế
giới. Tiền lương cũng có nhiều tên gọi khác nhau như thù lao lao động, thu nhập lao
động…
- Ở Pháp: “Sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản,
bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng
tiền hay hiện vậ, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm
của người lao động”.

- Theo hệ thống nhu cầu cá nhân của Maslow gồm năm nhóm nhu cầu trong
đó nhóm nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu. Trong doanh
nghiệp thì tiền công, tiền lương người lao động nhận được chính là hình thức cơ bản
nhất của sự thoả mãn về nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất. Tiền công, tiền lương
có thực sự là một đòn bẩy kinh tế hay không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ thoả
mãn nhu cầu vật chất của người lao động bằng chính khoản tiền công, tiền lương
mình nhận được.
Tiền lương chính là sự bù đắp nhưng hao phí hao động đã bỏ ra, đây là một
trong những công cụ đắc lực, là động cơ thúc đẩy con người làm việc, đối với người
lao động luôn mong muốn được trả lương cao.
Tiền lương, tiền công nó chưa phải là động cơ khi tiền lương, tiền công quá
thấp không đủ để nhân viên họ lo toan cho con cái thì tiền công, tiền lương không
thể trở thành động cơ cho nhân viên được, thẩm chí nó còn có tác dụng ngược lại.
Tiền lương thỏa đáng sẽ kích thích nhiệt tình lao động của nhân viên, nhờ đó mà tạo
điều kiện tăng năng suất, chất lượng trong công việc dẫn đến tăng lợi nhuận cho
doanh nghiệp và qua đó gián tiếp làm tăng phúc lợi cho người lao động.Tiền lương
chỉ trở thành động cơ khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho nhân viên, tạo cho họ

SVTT: Phạm Quỳnh Giao

19


Khoá Luận Tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

yên tâm về khoản thu nhập của mình muốn làm được điều đó công ty cần có chính
sách trả lương và hình thức trả phù hợp
1.2.1.2. Mục tiêu của hệ thống tiền lương

Trả công lao động luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho nhà
quản trị ở mọi doanh nghiệp. Mục tiêu mà hệ thống tiền lương doanh nghiệp muốn
hướng là :
- Thu hút nhân viên: Các doanh nghiệp có hệ thống tiền lương hợp lý và trả
lương cao càng có khả năng thu hút được những nhân viên giỏi trên thị trường.
Thực hiện các cuộc điều tra tiền lương trên thị trường sẽ giúp cho doanh nghiệp đề
ra các chính sách trả công và mức lương hợp lý
-Duy trì những nhân viên giỏi: Để duy trì được nhân viên giỏi trả lương cao
chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong công tác trả lương. Nhân viên
được trả lương xứng đáng với công sức họ bỏ ra sẽ tạo được động cơ giúp họ làm
việc tốt hơn và muốn gắn bó với công ty lâu dài
- Kích thích, động viên nhân viên: Hệ thống tiền lương đảm bảo và công
bằng sẽ giúp cho nhân viên nhận ra rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện
công việc tốt của họ đã được công ty ghi nhận qua đó họ sẽ cố gắng làm việc hơn và
có những đóng góp tích cực cho công ty
1.2.1.3. Các hình thức trả lương
Hiện nay, việc tính trả lương cho người lao động được tiến hành theo hai
hình thức chủ yếu là: hình thức trả lương theo thời gian và hình thức trả lương theo
sản phẩm.
+ Trả lương theo thời gian
Tiền lương tính theo thời gian là tiền lương tính trả cho người lao động theo
thời gian làm việc, cấp bậc công việc và thang lương của người lao động. Tiền
lương tính theo thời gian có thể thực hiện tính theo tháng, ngày hoặc giờ làm việc
của người lao động tùy thuộc theo yêu cầu và trình độ quản lý thời gian lao động
của doanh nghiệp.
- Mức lương tháng = Mức lương tối thiểu x [ hệ số lương + các khoản phụ cấp]
- Mức lương tuần = [Mức lương tháng x 12]/52
- Mức lương ngày = Mức lương tháng / 22(hoặc 26)

SVTT: Phạm Quỳnh Giao

20


Khoá Luận Tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

+ Trả lương theo sản phẩm
- Tiền lương tính theo sản phẩm là tiền lương tính trả cho người lao động
theo kết quả lao động- khối lượng sản phẩm, công việc và lao vụ đã hoàn thành, bảo
đản đúng tiêu chuẩn, kỹ thuật chất lượng đã quy định và đơn giá tiền lương tính cho
một đơn vị sản phẩm, công việc lao vụ đó.
Tiền lương của công nhân nhận được phụ thuộc vào đơn giá và số lượng sản
phẩm chế tạo đảm bảo chất lượng.
Công thức tính: TLsp = ĐGsp x SPsp
SPsp :số lượng sp đc chế tạo đảm bảo chất lượng.
ĐGsp:đơn giá sp là số tiền quy định để trả cho công nhân khi làm ra 1 sản
phẩm đảm bảo chất lượng.
1.2.2. Chính sách khen thưởng và phúc lợi
Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với
người lao động trực tiếp phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Thưởng có rất nhiều
loại bao gồm: thưởng năng suất, chất lượng, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến,
thưởng theo kết quả hoạt đông kinh doanh chung của doanh nghiệp, thưởng tìm
được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới, thưởng bảo đảm ngày công
và thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Phúc lợi hay còn gọi là lương bỗng đãi ngộ gián tiếp về tài chính. Phúc lợi
bao gồm hai phần chính:
- Phúc lợi theo pháp luật quy định: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, nghĩ lễ,
nghĩ phép, hưu trí.

- Phúc lợi tự nguyện: có hỗ trợ ăn ca, quà tặng, hỗ trợ học phí đi học, hỗ trợ nhà
ở.
Các khoản phúc lợi một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc,
một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho công ty. Các khoản
phúc lợi tự nguyện giữa các công ty khác nhau là khác nhau, nó phản ánh trình độ
phát triển và mức độ quan tâm đến người lao động giữa các công ty.
Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ sung
cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong điều
kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương

SVTT: Phạm Quỳnh Giao

21


Khoá Luận Tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

cơ bản. Phần lớn các loại tiền phụ cấp thường được tính trên cơ sở đánh giá ảnh
hưởng của môi trường làm việc không thuận lợi đến sức khỏe, sự thoải mái của
người lao động tại nơi làm việc. Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động
thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.
1.2.3. Môi trường làm việc
Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường
làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp
họ hoàn thành tốt nhiệm vụ.
Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi
và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các yếu tố môi trường khác
phải phù hợp. Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm những công việc gần nhà,

với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và các trang thiết bị phù hợp.
Đối với môi trường làm việc của nhân viên, doanh nghiệp cần nhớ môi
trường làm việc được xây dựng tốt là tạo thuận lợi cho nhân viên phát huy đúng với
năng lực và lòng nhiệt tình trong công việc. Sự hòa hợp các nhân viên trong công ty
là để có được sự hợp tác và tin tưởng giữa họ trong công việc, nâng cao năng suất
làm việc của doanh nghiệp hơn.
Các nhân viên thông minh đang ngày một nhận diện rõ ràng hơn tầm quan
trọng của sự cân bằng tại môi trường làm việc với yếu tố thư giãn và vui vẻ. Đối với
họ, chuyện lương bổng nhiều khi chưa hẳn là yếu tố quan trọng nhất để giữ chân và
gắn bó lâu dài với công ty.
1.2.4 Bản chất công việc
Theo cuốn sách Quản trị Hành vi Tổ chức của Nhà xuất bản Thống Kê, bản
chất công việc tạo được động cơ cho nhân viên khi họ được giao đúng công việc và
khả năng chuyên môn của họ
Để bản chất công việc hợp lý và phù hợp với nhu cầu nhân viên được giao
bản chất công việc cần gắn liền với trách nhiệm và công việc phải gây được hứng
thú với nhân viên
Bố trí người đúng việc: Để tạo ra sự phù hợp giữa công việc với con người,
cách tiếp cận đơn giản và phổ biến là thiết kế công việc xong rồi mới tìm người phù

SVTT: Phạm Quỳnh Giao

22


Khoá Luận Tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

hợp để bổ trí vào. Vấn đề quan trọng khi thiết kế công việc là phải tạo ra những

công việc có ý nghĩa, hấp dẫn và thách thức sự thông minh
Bố trí việc đúng người: cần xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn
thực hiện công việc để qua đó lựa chọn và tuyển dụng nhân viên phù hợp với vị trí
 Bản mô tả công việc: Đó là kết quả căn bản của tiến trình phân tích
công việc, nó mô tả một cách tóm tắt công việc. Bản mô tả công việc liệt kê các
chức năng , nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc,
giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt khi thực hiện công việc. Qua bảng mô tả giúp
cho nhân viên hiểu được nội dunh, yêu cầu của công việc, quyền hạn trách nhiệm
khi đảm nhiệm công việc đó
 Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Đó là gồm các yêu cầu về năng
lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề..
Bản chất công việc tạo được động cơ làm việc cho nhân viên khi đáp ứng
được nhu cầu sau:
+ Công việc phải hứng thú và không nhàm chán
+ Công việc phải đòi hỏi mức phân đấu
+ Có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích của mình
+ Cảm giác hoàn thành công việc được giao
+ Công việc có cơ hội thăng tiến

SVTT: Phạm Quỳnh Giao

23


Khoá Luận Tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

1.2.5. Đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực trong tổ chức, đây là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể
đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó, công tác đào tạo và
phát triển phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch là điều không thể
thiếu trong các tổ chức.
Doanh nghiệp cũng vậy khi các chính sách đào tạo, bồi dưỡngphát triển được
đầu tư tốt thì năng suất lao động được tăng lên, đáp ứng yêu cầu phát triển của
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp biết cách đào tạo phát triển nguồn nhân lực thì thu
hút được người tài giỏi cho mình.
Đối với người lao động khi các chính sách đào tạo phát triển đáp ứng nhu
cầu của học tập của họ khi đó họ hăng say làm việc tốt hơn vì khi đó họ có cảm giác
được tôn trọng, được bồi dưỡng trao dồi kỹ năng của mình giúp họ làm việc hăng
say hơn nâng cao hiệu quả làm việc cho doanh nghiệp..
Khi một nhân viên lựa chọn một đơn vị để công tác, để gắn bó bên cạnh thu
nhập, điều kiện làm việc thì điều mà môt người lao động quan tâm đó là sự phát
triển của mình trong tương lai.
Việc cất nhắc, tạo những cơ hội thăng tiến cho nhân viên có thể giúp họ nhận
ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp, và cả những thử thách mới mẻ hơn
vẫn còn đang chờ đợi họ ở phía trước. Luân chuyển những nhân viên sang những vị
trí mới, vai trò mới còn giúp doanh nghiệp lấp những chỗ trống về nhân sự cao cấp
trong doanh nghiệp, tận dụng tối đa khả năng làm việc của những nhân viên xuất
sắc trong nội bộ doanh nghiệp.
Người lãnh đạo nên tạo điều kiện cho nhân viên mở rộng thành tựu cá nhân,
tăng thêm cơ hội khen thưởng, đưa thêm nhiều hoạt động mang tính thách thức, tạo
cơ hội thăng tiến hoặc trưởng thành cho mỗi cá nhân.
1.3. Tác động của việc thúc đẩy động cơ làm việc đến nhân viên và công ty
1.3.1. Đối với nhân viên
- Hoạt động thúc đẩy động cơ làm việc sẽ làm cho người lao động làm việc
hăng say hơn, nhiệt tình hơn, đem lại kết quả tốt cho Công ty.

SVTT: Phạm Quỳnh Giao

24


Khoá Luận Tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

- Tạo nên một bầu không khí làm việc thoải mái, không áp lực, một môi
trường làm việc an toàn trong Công ty.
- Nhân viên sẽ tạo ra cho mình một mối quan hệ tốt đẹp hơn, không tạo ra sự
khác biệt đáng kể nào trong hành vi ứng xử với các thành viên trong Công ty.
- Khi nhân viên được tạo động lực thì họ sẽ làm việc hết khả năng của mình
vì mục tiêu chung của tổ chức, vì vậy đem lại lợi nhuận cao cho công ty.
- Khi được tạo động cơ làm việc cho nhân viên cảm thấy thỏa mãn và hài lòng
hơn với công việc, dẫn đến họ sẽ trung thành với công ty, gắn bó với công ty ngay cả
những lúc công ty gặp khó khăn. Do đó, công ty sẽ tiết kiệm được chi phí tuyển dụng
và đào tạo nhân viên mới trong trường hợp nhân viên cũ ra đi vì những nguyên nhân
chủ quan.
Vì vậy, các nhà quản lý cần quan tâm nhiều hơn nữa đến những nhu cầu của
nhân viên nhằm đáp ứng những nhu cầu đó một cách tốt nhất để có thể khai thác
được năng lực của nhân viên một cách tối đa. Mặt khác cũng cần tạo cơ hội để nhân
viên có thể khẳng định được mình và chứng tỏ hết những năng lực của mình. Chính
điều này sẽ giúp nhân viên cảm thấy tự tin hơn khi thể hiện mình.
1.3.2. Đối với công ty
- Duy trì được một đội ngũ lao động giỏi trong Công ty, có được nhiều sáng
kiến hay giúp cho hoạt động kinh doanh của Công ty ngày càng hiệu quả.
- Bầu không khí văn hoá như là các hoạt động xã hội, đền ơn đáp nghĩa,
tương thân tương ái,… của Công ty sẽ tạo nên một tiếng vang về thương hiệu của
Công ty, gây một ấn tượng đẹp trong lòng khách hàng.

1.4. Kinh nghiệm thúc đẩy động cơ làm việc cho nhân viên ở một số công ty
thực tế
1.4.1. Thúc đẩy động cơ làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Hữu Nghị
Đà Nẵng
Để thúc đẩy động cơ cho người lao động tại Công ty, theo các nhà quản lý tại
Công ty Hữu Nghị trước tiên là xác định nhu cầu của người lao động, hoàn thiện
công tác phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh đó, cũng cần rà
soát lại công tác trả lương từ đó hoàn thiện lại hệ thống trả công lao động, đảm bảo sự
công bằng trong công tác trả lương, trả lương tương xứng với đóng góp của nhân viên

SVTT: Phạm Quỳnh Giao

25