Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại nhà hàng cochinchine – khách sạn green plaza đà nẵng

1

LỜI CẢM ƠN

Được sự phân công của quý thầy cô khoa Du lịch, Trường Đại học Duy Tân, sau
gần ba tháng thực tập em đã hoàn thành Khóa luận tốt nghiệp “Một số giải pháp nhằm
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại nhà hàng Cochinchine – khách sạn Green Plaza
Đà Nẵng”.
Để hoàn thành nhiệm vụ được giao, ngoài sự nỗ lực học hỏi của bản thân còn có sự
hướng dẫn tận tình của thầy cô và đơn vị thực tập.
Em chân thành cảm ơn thầy giáo – ThS. Võ Đức Hiếu người đã hướng dẫn, định
hướng đi cho em, để em hoàn thành tốt nhiệm vụ cho em trong suốt thời gian thực tập. Một
lần nữa em chân thành cảm ơn thầy và chúc thầy dồi dào sức khoẻ.
Xin cảm ơn tất cả các anh chị nhân viên tại khách sạn Green Plaza Đà Nẵng, đặc
biệt là bộ phận nhà hàng đã giúp đỡ, dìu dắt em trong suốt thời gian qua.
Tuy nhiên vì kiến thức chuyên môn còn hạn chế và bản thân còn thiếu nhiều kinh
nghiệm thực tiễn nên nội dung của báo cáo không tránh khỏi những thiếu xót, em rất mong
nhận sự góp ý, chỉ bảo thêm của quý thầy cô và cán bộ, công nhân viên tại khách sạn để
báo cáo này được hoàn thiện hơn.
Một lần nữa xin gửi đến thầy cô, bạn bè cùng các cô chú, anh chị tại các khách sạn
lời cảm ơn chân thành và tốt đẹp nhất!


2

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực tại nhà hàng Cochinchine – khách sạn Green Plaza Đà Nẵng” là một công trình nghiên
cứu độc lập. Đề tài là một sản phẩm mà em đã nỗ lực trong quá trình học tập tại trường
cũng như thực tập tại bộ phận nhà hàng thuộc khách sạn Green Plaza Đà Nẵng. Trong quá

trình viết bài có sự tham khảo một số tài liệu có nguồn gốc rõ ràng. Em xin cam đoan nếu
có vấn đề gì em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm.

Đà Nẵng, ngày … tháng … năm 201…
Sinh viên thực hiện

Hoàng Ái Chi


3

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Danh mục bảng
ST
T
2.1

TÊN BẢNG BIỂU

Bảng cơ cấu sản phẩm phòng của khách sạn Green Plaza Đà Nẵng
Bảng tình hình thu hút khách của khách sạn Green Plaza Đà Nẵng giai
2.2
đoạn 2016 – 2018
Bảng cơ cấu khách theo quốc tịch khách sạn Green Plaza Đà Nẵng giai
2.3
đoạn 2016 – 2018
Bảng cơ cấu khách theo mục đích chuyến đi của khách sạn Green Plaza
2.4

Đà Nẵng giai đoạn 2016 – 2018
Bảng kết quả hoạt động kinh doanh khách sạn Green Plaza Đà Nẵng giai
2.5
đoạn 2016 – 2018
2.6 Bảng cơ cấu lao động tại khách sạn Green Plaza Đà Nẵng năm 2018
Bảng số lượng lao động tại bộ phận nhà hàng thuộc khách sạn Green
2.7
Plaza Đà Nẵng năm 2016-2018
2.8 Bảng cơ cấu lao động tại nhà hàng Conchinchine theo độ tuổi năm 2018
2.9 Bảng cơ cấu lao động tại nhà hàng Cochinchine theo giới tính năm 2018
Bảng cơ cấu lao động tại nhà hàng Cochinchine theo trình độ chuyên
2.10
môn và trình độ ngoại ngữ
Bảng danh mục các chính sách đãi ngộ tại khách sạn Green Plaza Đà
2.11
Nẵng
Bảng một số chương trình đào tạo đề xuất đối với nhân viên nhà hàng
2.12
Cochinchine

TRANG
32
34
36
38
39
43
48
49
51

52
62
86


4

Danh mục sơ đồ
ST
T
2.1
2.2

TÊN SƠ ĐỒ
Sơ đồ cơ cấu tổ chức khách sạn Green Plaza Đà Nẵng
Sơ đồ bộ máy tổ chức của nhà hàng Cochinchine

TRAN
G
27
46

Danh mục biểu đồ
ST
T
2.1
2.2

TÊN BIỂU ĐỒ
Biểu đồ cơ cấu nguồn khách theo quốc tịch năm 2018

Biểu đồ cơ cấu khách mục đích chuyến đi giai đoạn 2016 - 2018

TRAN
G
37
38

2.3

Biều đồ tình hình kinh doanh của khách sạn Green Plaza Đà Nẵng
giai đoạn 2016 - 2018

40

2.4

Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại nhà hàng Cochinchine năm 2018

49


5

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, cuộc sống của con nguời dần ổn định và
được nâng cao hơn. Nhu cầu đi dụ lịch trên thế giới cũng nhiều hơn và ngày vàng mở rộng.
Con người không chỉ đi du lịch tại quốc gia của mình mà họ còn muốn đi du lịch tới các
nước khác với nhiều lý do khác nhau. Nhờ đó ngành du lịch trên thế giới ngày một phát
triền và trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của một số nước trong đó có Việt Nam.

Hòa cùng với sự phát triển chung của ngành du lịch trong cả nước, ngành du lịch
Đà Nẵng đã bắt đầu khởi sắc không ngừng phát triển. Với tài nguyên rừng, biển, tài
nguyên nhân đồng thời nằm trên con đường di sản miền Trung là nơi giao nhau giữa hai
điểm du lịch nỗi tiếng là Huế - Hội An đã tạo cho Đà Nẵng vị thế lớn và thuận lợi trong
việc phát triển du lịch.
Trong thời gian thực tập tại bộ phận nhà hàng của khách sạn Green Plaza Đà Nẵng,
em nhận ra đội ngũ lao động tại bộ phận này còn nhiều điều thiếu sót, các vấn đề về tuyển
dụng, đào tạo, giám sát, quản lý và sử dụng lao động của bộ phận nhà hàng Cochinchine
chưa tốt dẫn đến chất lượng đội ngũ lao động chưa đạt yêu cầu. Điều này ảnh hưởng rất
nhiều đến chất lượng phục vụ của nhà hàng và ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả hoạt
động kinh doanh và danh tiếng của khách sạn. Xuất phát từ những lý do trên, cùng với
mong muốn đóng góp ý kiến của mình vào việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại bộ
phận nhà hàng, em lựa chọn đề tài: "Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng lao động
nguồn nhân lực tại nhà hàng Cochinchine khách sạn Green Plaza Đà Nẵng”.
2. Mục đích nghiên cứu
-

Tóm lược cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và các yếu tố ảnh hưởng đến nguồn

-

nhân lực trong nhà hàng, khách sạn.
Phân tích, đánh giá thực trạng về hoạt động kinh doanh và chất lượng đội ngũ lao

-

động tại nhà hàng Cochinchine, khách sạn Green Plaza Đà Nẵng.
Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại bộ phận nhà hàng thuộc
khách sạn Green Plaza Đà Nẵng.

6

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là người lao động các cấp tại bộ phận nhà hàng
Cochinchine, khách sạn Green Plaza Đà Nẵng.
 Phạm vi nghiên cứu:
- Không gian nghiên cứu: Khách sạn Green Plaza Đà Nẵng.
- Thời gian nghiên cứu: Tham gia thực tập tại khách sạn từ ngày 11/02/2019 đến

ngày 22/4/2019
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu dựa trên các phương pháp:
-

Thu thập và xử lý số liệu.
Phân tích thống kê và tổng hợp lý thuyết từ cơ sở lý luận.
Đánh giá thực trạng dựa trên số liệu thu thập được, thông tin từ khách sạn, internet,

-

…
Lấy tình hình thực tế làm cơ sở và căn cứ khoa học đề phân tích và tham khảo ý

-

kiến từ bộ phận nhà hàng và nhân viên của khách sạn.
Ngoài ra còn sử dụng phương pháp nghiên cứu khác như: phương pháp đánh giá

-

nhân viên thông qua phỏng vấn trực tiếp hoặc bảng câu hỏi,…
Từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại nhà hàng
Cochinchine, khách sạn Green Plaza Đà Nẵng.

5. Kết cấu của đề tài
Kết cấu của khóa luận gồm 3 phần:
Phần 1: Cơ sơ lý luận.
Phần 2: Thực trạng về hoạt động kinh doanh và chất lượng nguồn nhân lực tại nhà hàng
Cochinchine, khách sạn Green Plaza Đà Nẵng.
Phần 3: Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại nhà hàng Cochinchine,
khách sạn Green Plaza Đà Nẵng.


7

PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. KHÁCH SẠN VÀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH KHÁCH SẠN
1.1.1. Khái niệm khách sạn và hoạt động kinh doanh khách sạn
a. Khái niệm khách sạn:
Theo tiêu chuân xếp hạng ở Việt Nam TCVN 4391:2009: “Khách sạn là cơ sở lưu
trú du lịch có quy mô từ 100 buồng trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất kỹ thuật,
trang thiết bị và dịch vụ cần thiết phục vụ khách”.
Theo nhận biết về khách sạn của Khoa du lịch- Trường Đại học Kinh tế Quóc dân,
trong cuốn “Giải thích thuật ngữ du lịch và khách sạn”, khách sạn được hiểu: *Là cơ sở cung
cấp dịch vụ lưu trú với đầy đủ tiện nghi, dịch vụ ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí và các dịch
vụ cần thiết dành cho khách lưu trú lại qua đêm và được xây dựng tại các điểm du lịch".

Từ những định nghĩa khác nhau về khách sạn, chúng ta có thẻ hiểu: Khách sạn là
cơ sở cung cấp dịch vụ lưu trú với đầy đủ tiện nghỉ cân thiết cho việc nghỉ ngơi của khách;
ngoài ra khách sạn còn cung cấp các dịch vụ khác như ăn uống, vui chơi, giải trí.... Khách
sạn thường được xây dựng gần nơi có tài nguyên du lịch và có số buồng nhất định theo quy
định của từng quốc gia.
b. Khái niệm hoạt động kinh doanh khách sạn:
Khái niệm kinh doanh khách sạn được hiểu: Là hoạt động kinh doanh trên cơ sở
cung cấp các dịch vụ lưu trú. ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các
nhu cầu nghỉ ngơi, ăn uống và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi.
1.1.2. Đặc điểm kinh doanh khách sạn
a. Đặc điểm về sản phẩm:
Sản phẩm trong kinh doanh khách sạn chủ yếu là các dịch vụ tồn tại dưới hình thức
vô hình. Quá trình sản xuất ra sản phẩm và quá trình bán sản phẩm diễn ra đồng thời, trong
quá trình đó, người tiêu dùng tự tìm đến sản phẩm. Do khoảng cách giữa người cung cấp


8

dịch vụ và khách hàng là rất ngắn nên yếu tố tâm lý con người có vai trò rất lớn trong việc
đánh giá chất lượng sản phẩm. Thực tế, quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của khách
sạn được diễn ra gần như đồng thời, vì vậy các sản phẩm đó phải được hoàn thiện ở mức
độ nhanh nhất, đạt chuẩn cao, không có sản phẩm thay thế và cũng không có hàng lưu kho,
khả năng tiếp nhận khách hàng của khách sạn quyết định đến doanh thu và hiệu quả kinh
doanh của đơn vị.
b. Đặc điểm về đối tượng phục vụ:
Đối tượng phục vụ của khách sạn rất đa dạng và phong phú, thuộc nhiều tầng lớp địa
vị xã hội, quốc tịch, tuôi tác và giới tính khác nhau. Vì thế, người quản lí khách sạn phải nắm
bắt được tâm lý, nhu cầu của từng đối tượng, đảm bảo cho việc phục vụ được tốt hơn.
Xuất phát từ đặc điểm này, vấn đề đặt ra cho mỗi khách sạn là không phải tất cả các
nhu cầu của từng đối tượng khách hàng đều được đáp ứng tốt mà phải lựa chọn cho mình

một đối tượng phục vụ phổ biển nhất, có khả năng mang lại lợi nhuận cao. Đó chính là quá
trình xác định khách hàng mục tiêu.
c. Đặc điểm về việc sử dụng các yếu tố nguồn lực trong kinh doanh khách sạn
Hoạt động kinh doanh khách sạn chỉ thành công khi biết khai thác một cách hiệu
quả nguồn tài nguyên du lịch. Tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đẩy con người đi du lịch,
điều này quyết định nguồn khách của khách sạn. Ngoài ra, khả năng tiếp nhận tài nguyên
du lịch ở mỗi điểm du lịch sẻ quyết định quy mô và thứ hạng của khách sạn.
Bên cạnh đó, hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi vốn đầu tư ban đầu tương
đối cao. Đặc điểm này xuất phát từ tính chất cao cấp của các sản phẩm trong khách sạn,
đòi hỏi các yếu tố thuộc về cơ sở vật chất kĩ thuật của khách sạn cũng phải cao cấp tương
ứng.
Việc sử dụng nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn có ý nghĩa rất quan trọng
và cũng là một yếu tố quyết định đến hiệu quả kinh doanh. Chất lượng sản phẩm của khách
sạn được đo bằng cảm nhận của khách hàng, do vậy các hiểu biết về văn hóa ứng xử, tâm
lý hành vi,... phải được đặc biệt chú trọng trong quá trình tuyển dụng nhân viên cho khách
sạn. Hơn nửa, do các khâu trong quá trình cung ứng các sản phẩm của khách sạn đều phải
được thực hiện bằng chính bàn tay của con người, khó có thể thực hiện cơ khí hóa, nên lực


9

lượng lao động trực tiếp trong kinh doanh khách sạn thường rất lớn. Đây là một đặc điểm
nổi bật về nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn.
1.1.3. Phân loại khách sạn
a. Theo quy mô khách sạn:
Dựa vào số lượng các buồng ngủ theo thiết kế của các khách sạn mà người ta phân khách
sạn tại Việt Nam ra thành các loại sau đây:
-

Khách sạn quy mô lớn: >100 buồng

-

Khách sạn quy mô trung bình: 50 - 80 buồng

-

Khách sạn quy mô nhỏ: <50 buồng

b. Theo vị trí địa lý:
-

Khách sạn thành phố (City center Hotel)
Khách sạn nghỉ dường (Resort)
Khách sạn bên đường (Motel)
Khách sạn sân bay (Airport Hotel)

c. Theo mức cung cấp dịch vụ:
-

Khách sạn sang trọng (Luxury hotel)
Khách sạn với dịch vụ đây đủ (Full Service Hotel)
Khách sạn cung cấp dịch vụ hạn ché (Limited Service Hotel)
Khách sạn thứ hạng thấp (Economy Hotel)

d. Theo mức giá bán sản phẩm:
Chi áp dụng riêng cho từng quốc gia vì nó phụ thuộc vào mức độ phát triển cũng như hoạt
động kinh doanh khách sạn trên mỗi nước.
-

Khách sạn có mức giá cao nhất (Luxury Hotel)

-

Khách sạn có mức giá cao (Up-scale Hotel)

-

Khách sạn có mức giá trung bình (Mid-price Hotel)

-

Khách sạn có mức giá bình dân (Economy Hotel)
Khách sạn có mức giá tháp nhất (Budget Hotel)

e. Theo hình thức sở hữu và quản lý:


10
-

Khách sạn tư nhân

-

Khách sạn Nhà nước

-

Khách sạn liên doanh

-

Khách sạn nhượng quyền (Franchaise Hotel)

-

Khách sạn hợp đòng quản lý ( Management Contract Hotel)

1.1.4. Hoạt động kinh doanh khách sạn
a. Kinh doanh lưu trú:
Kinh doanh lưu trú là hoạt động kinh doanh ngoài lĩnh vực sản xuất vật chất, cung
cấp các dịch vụ cho thuê buồng ngủ và các dịch vụ bổ sung khác cho khách hàng trong thời
gian lưu lại tạm thời các điểm du lịch nhằm kinh doanh có lãi.
Hoạt động của bộ phận kinh doanh lưu trú trong khách sạn được thực hiện theo một
quy trình nhất định gọi là chu kỳ khách, bao gồm 4 giai đoạn cơ bản sau:
Giai đoạn 1: Trước khi khách đến khách sạn
Giai đoạn 2: Khi khách đến khách sạn
Giai đoạn 3: Thời gian khách lưu trú tại khách sạn
Giai đoạn 4: Khi khách chuẩn bị rời khách sạn
b. Kinh doanh ăn uống:
Kinh doanh ăn uống trong khách sạn bao gồm các hoạt động: chế biến thức ăn và
phục vụ nhu cầu tiêu dùng các thức ăn, đồ uống và cung cấp các dịch vụ khác nhằm thỏa
mãn các nhu cầu về ăn uống và giải trí tại khách sạn cho khách nhằm mục đích có lãi.
Nội dung của kinh doanh ăn uống bao gồm 3 nhóm hoạt động như:
-

Hoạt động sản xuất vật chất.
Hoạt động lưu thông
Hoạt động tổ chức phục vụ

c. Kinh doanh dịch vụ bổ sung:
Kinh doanh dịch vụ bổ sung trong khách sạn bao gồm cung cấp các dịch vụ thêm
nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách trong thời gian họ lưu lại tạm thời tại khách sạn, đồng
thời cũng khai thác khả năng tìm lợi nhuận trong hoạt động kinh doanh khách sạn. Dịch vụ
bồ sung bao gồm: massage, giặt là, bán quà lưu niệm, chăm sóc sắc đẹp, giữ trẻ....
1.1.5. Ý nghĩa của hoạt động kinh doanh khách sạn


11

Kinh doanh khách sạn là một trong những hoạt động chính của ngành du lịch và
thực hiện những nhiệm vụ quan trọng trong ngành. Mối liên hệ giữa kinh doanh khách sạn
và ngành du lịch của một quốc gia không phải là quan hệ một chiều mà ngược lại, kinh
doanh khách sạn cũng tác động đến sự phát triển của ngành du lịch và đến đời sóng kinh tế
- xã hội nói chung của một quốc gia.
a. Ý nghĩa kinh tế:
Thông qua kinh doanh lưu trú và ăn uống của các khách sạn, một phần trong quỹ
tiêu dùng của người dân được sử dụng vào việc tiêu dùng các dịch vụ và hàng hóa của
khách sạn, dẫn đến sự phân phối lại quỹ tiêu dùng cá nhân giữa các vùng trong nước và
ngoài nước. Theo cách này thì kinh doanh khách sạn góp phần làm tăng GDP cho các vùng
và các quốc gia phát triển nó.
Hàng ngày các khách sạn tiêu thụ một khối lượng lớn các sản phẩm của nhiều
ngành như: các ngành công nghiệp nặng, công nghiệp nhẹ, công nghiệp thực phẩm, nông
nghiệp, bưu chính viễn thông, ngân hàng và đặc biệt là ngành thủ công mỹ nghệ v.v... Vì
vậy nên khi phát triển ngành kinh doanh khách sạn thì cũng đồng nghĩa với việc khuyến
khích các ngành khác phát triển theo.
Kinh doanh khách sạn luôn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối cao
cho nên phát triển kinh doanh khách sạn sẽ góp phản giải quyết một khối lượng lớn công
ăn việc làm cho người lao động.

b. Ý nghĩa xã hội:
Thông qua việc tạo điều kiện cho việc nghỉ ngơi tích cực trong thời gian đi du lịch
của con người ngoài nơi cư trú thường xuyên, kinh doanh khách sạn góp phần gìn giữ,
phục hồi khả năng lao động và sức sản xuất của người lao động tại các điểm du lịch.
Thỏa mãn nhu cầu tham quan, nghỉ ngơi cuối tuần cho số đông người dân đã góp
phần nâng cao mức sống về vật chất và tinh thần cho nhân dân.
Bên cạnh đó kinh doanh khách sạn còn tạo điều kiện thuận lợi cho sự gần gũi giữa
mọi người từ khắp mọi nơi, từ các quốc gia, các châu lục trên thê giới đến Việt Nam. Điều
đó góp phần không nhỏ và làm tăng ý nghĩa cho việc thiết lập các mối quan hệ ngoại giao,
mục đích hòa bình và tình đoàn kết hữu nghị giữa các dân tộc, các quốc gia.


12

1.2. NHÀ HÀNG VÀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NHÀ HÀNG
1.2.1. Khái niệm nhà hàng
Cũng giống như về khách sạn thì rất khó để có một khái niệm cụ thể về nhà hàng.
Theo cuốn Giáo trình Quản lý kinh doanh nhà hàng- Trường ĐH Kinh Doanh và Công
Nghệ Hà Nội có định nghĩa như thế này: “Nhà hàng là loại hình kinh doanh các sản phẩm
ăn uống nhằm thu hút lợi nhuận, phục vụ nhiều đối tượng khách khác nhau và phục vụ
theo nhu cầu của khách với nhiều loại hình khác nhau".
Còn theo TS. Vũ Thị Hòa và TS. Nguyễn Vũ Hà (đồng tác giả cuốn “Giáo trình lý
thuyết Nghiệp vụ nhà hàng”- Trường Cao đăng Du lịch Hà Nội) thì: "Nhà hàng được định
nghĩa là một cơ sở kinh doanh chuyên chế biến và phục vụ các sản phẩm ăn uống nhằm
đáp ứng nhu cầu thiết yếu và các nhu cầu khác của khách hàng với mục đích chủ yếu là thu
lợi nhuận”.


13

1.2.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh nhà hàng
Hoạt động kinh doanh của nhà hàng bao gồm 3 hoạt động sau:
-

Hoạt động kinh doanh: Nhà hàng là một cơ sở kinh doanh các sản phẩm (hàng hóa
và dịch vụ) ăn uống và các loại sản phẩm khác có liên quan ( như dịch vụ hội nghị,

-

hội thảo, dịch vụ vui chơi giải trí....).
Hoạt động chế biến các loại sản phẩm ăn uống: chế biên thức ăn cho khách, bán sản

-

phẩm chế biến của mình và hàng chuyên bán.
Hoạt động tổ chức phục vụ: tạo điều kiện đề khách hàng tiêu thụ thức ăn tại chỗ và
cung cấp điều kiện để nghỉ ngơi, thư giãn cho khách.

1.2.3. Phân loại nhà hàng
a. Căn cứ theo mức độ liên kết:
-

Nhà hàng độc lập
Nhà hàng phụ thuộc:

b. Căn cứ vào quy mô:
-

Nhà hàng nhỏ: là nhà hàng có quy mô nhỏ, dưới 50 chỗ.
Nhà hàng trung bình: là nhà hàng có quy mô 50 – 150 chỗ.

Nhà hàng lón: là loại nhà hàng có quy mô trên 150 chỗ.

c. Căn cứ vào chất lượng phục vụ:
-

Nhà hàng bình dân (Economic Restaurant)
Nhà hàng tiêu chuẩn (Standard Restauran)
Tiêu chuân nhất định (tương đối cao)
Nhà hàng cao cáp (Deluxe Restaurant)

d. Căn cứ vào hình thức phục vụ:
-

Nhà hàng chọn món (Alacarte)
Nhà hàng ăn định suất (Set menu)
Nhà hàng tự phục vụ (Buffet)
Cửa hàng cà phê có phục vụ ăn uống (Coffee shop)
Nhà hàng phục vụ đó ăn nhanh (Fast food
Nhà hàng phục vụ tiệc (Banquet hall)

1.2.4 Ý nghĩa hoạt động kinh doanh nhà hàng


14

a. Ý nghĩa đối với hoạt động kinh doanh khách sạn:
Kinh doanh nhà hàng là một hoạt động không thể thiếu trong kinh doanh khách
sạn, nó đảm bảo thõa mãn các nhu cầu của khách hàng.
Kinh doanh nhà hàng góp phần tích cực trong việc thu hút khách đến với khách sạn.
Ngoài ra, kinh doanh nhà hàng trong khách sạn là một trong những yéu tố để xem

xét chất lượng và thứ hạng của khách sạn.
b. Ý nghĩa đối với ngành du lịch:
Góp phần quảng bá các sản phẩm tài nguyên của các vùng miền trong từng món ăn,
thông qua đó cách trình bày còn mang đậm sự đặc sắc, sự tượng trưng cho từng miền. Từ
đó sẽ giúp cho các quan khách hiều rõ hơn về văn hóa, phong tục của từng vùng miền đó.
Ngoài những món ăn ngon đậm đà bản sắc thì cộng thêm với sự chu đáo trong cách phục
vụ nó cũng góp phần giúp cho du khách hài lòng vẻ các trải nghiệm du lịch, điều đó góp
phần quảng bá nền du lịch đậm đà bản sắc dân tộc đến với các nước bạn.
1.3. CHẤT LƯỢNG CỦA ĐỘI NGŨ LAO ĐỘNG TẠI NHÀ HÀNG TRONG
KHÁCH SẠN
1.3.1. Khái niệm chất lượng lao động
Trước tiên chúng ta phải hiểu thế nào là lao động: Lao động là một hoạt động có
mục đích của con người. Lao động là một hành động diễn ra của con người với giới tự
nhiên. Lao động là sự vận động sức lực tiềm năng trong cơ thể con người, sử dụng công cụ
lao động đề tác động vảo giới tự nhiên, chiếm lấy những vật chất trong tự nhiên, làm biến
đôi vật chất đó và làm cho chúng thích ứng đề thỏa mãn nhu cầu của mình.
Chất lượng là một phạm trù phức tạp mà chúng ta vẫn thường gặp trong các lĩnh
vực hoạt động nhất là trong lĩnh vực hoạt động kinh tế.
Theo giáo sư người Mỹ Juran: chất lượng là sự phù hợp với nhu cầu.
Theo giáo sư người Mỹ Crosby: chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu hay đặc tính
nhất định.
Theo giáo sư người nhật Ishikawa: chất lượng là sự thỏa mãn nhu cầu với chi phí
thấp nhất.
Từ đó ta có thể hiểu chất lượng lao động chính là những hành vi, những tác động cụ
thể của con người nhằm tạo ra những sản phẩm, những dịch vụ làm thỏa mãn khách hàng
và đáp ứng được những nhu cầu cần thiết mà doanh nghiệp đề ra.


15

Ngày nay khi mà sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt giữa các doanh nghiệp thì chất
lượng lao động gần như trở thành một trong những tiêu chí đánh giá quan trọng quyết định
cho sự thành bại của một doanh nghiệp.
1.3.2. Đặc điểm và yêu cầu của nhân viên nhà hàng
a. Đặc điểm:
Lực lượng lao động làm việc trong nhà hàng tương đối lớn, chủ yếu là lao động
trực tiếp. Do sản phâm chủ yếu trong nhà hàng là sản phẩm dịch vụ chứ không phải sản
phẩm vật chất nên phải có con người trực tiếp phục vụ khách hàng, máy móc khó có
thể thay thế được nhiều. Tính chuyên môn hóa cao, mỗi người thực hiện công việc khác
nhau, khó có thể thay thế, tuy nhiên có sự kết hợp chặt chẽ giữa các nhân viên và các
bộ phận với nhau.
Lao động trong khách sạn đa dạng vẻ ngành nghề do loại công việc trong nhà hàng
đa dạng. Thông thường trong khách sạn, những nhân viên phục vụ khách, tiếp xúc với
khách thường có độ tuổi trẻ, tuy nhiên cũng những bộ phận không giới hạn tuổi như bộ
phận kinh doanh, phòng kế toán, nhân sự...Giới tính thường chỉ có nam và nữ, và với mỗi
tính chất công việc khác nhau mà khách sạn đỏi hỏi giới tính trong công việc.
b. Yêu cầu:
Tùy theo tiêu chuẩn phục vụ, cũng như điều kiện cụ thể của từng loại nhà hàng, các
yêu cầu đối với nhân viên phục vụ có thể có những quy định cụ thể khác nhau. Tuy nhiên,
do nhân viên phục vụ là những người thường xuyên tiếp xúc với khách nên những yêu cầu
mang tính phổ biến, gần như là bắt buộc do yêu cầu nghề nghiệp. Các yêu cầu đối với nhân
viên phục vụ tương đối đa dạng. người ta thường chia các yêu cầu thành những nhóm cơ
bản sau:
 Yêu cầu về chuyên môn nghiệp vụ:
-

Người phục vụ phải là người am hiểu các phương thức và quy trình phục vụ, có kiến thức
tổng quát về món ăn trong thực đơn, các đồ uống phục vụ cho bữa ăn, giá cả của các loại
dịch vụ và hàng hóa.

16
-

Được rèn luyện về các kỹ năng phục vụ một cách thành thạo theo yêu cầu và quy định của

-

nhà hàng.
 Yêu cầu về kỹ năng giao tiếp:
Ân cần chu đáo luôn quan tâm đến khách hàng, phải quan sát mọi hành vi cử chỉ của khách
hàng trong bữa ăn tại mỗi bàn và phán đoán được nhu cầu của khách cũng như những diễn

-

biến tâm lý đơn giản của khách.
- Người phục vụ cần có trí trí nhớ đủ để nhớ tên nhớ mặt khách quen.
Đáp ứng được yêu cầu của khách hàng là trọng tâm của lịch sự xã giao, là bí quyết giữa

-

được khách hàng.
Mặc đồng phục chỉnh tề trong giờ làm việc, nói năng cư xử nhẹ nhàng lịch thiệp, lễ độ và

-

duyên dáng.
- Khi tiếp xúc với khách phải lịch sự nhẹ nhàng, diễn đạt dễ hiểu.
 Yêu cầu về sức khỏe và ngoại dáng:
Người phục vụ ăn uống phải là người có sức khỏe tốt, đủ sức chịu đựng làm ở trong môi

trường làm việc đặc thù, phải đi lại, đứng trong thời gian dài, dáng người thẳng, bước đi
thẳng sẽ tạo cho khách một ấn tượng tốt đẹp, tuyệt hơn nếu người phục vụ có dáng vẻ đàng

-

hoàng, duyên dáng, lịch thiệp.
Trong những nhà hàng cao cấp người phục vụ cần có những yêu cầu nhất định về hình thể,
có gương mặt dễ mến... Trong những nhà hàng thông thường mặc dù tiêu chuân vẻ hình
thể không phải là quá cao, nhưng người phục vụ cũng phải đáp ứng các yêu cầu là không

-

bị dị hình, dị tật gây ấn tượng phản cảm đối với khách.
Người phục vụ không được trang điểm quá nhiều, không được sử dụng nước hoa, dầu gió,
hay các loại hóa chất khác gây mùi khó chịu cho khách và ảnh hưởng đến thức ăn đô uống.
1.3.3. Công tác tuyển dụng
Gồm 2 hoặt động cơ bản : Tuyển mộ và tuyển chọn nhân sự.
“Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao
động từ bên ngoài xã hội và từ bên trong tô chức. *' ( theo Giáo trình Quản trị nhân lực,
chủ biên : Th.S Nguyễn Văn Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB Lao Động - Xã
Hội). Tuyên mộ có ảnh hường đến chất lượng người lao động:


17

Có 5 nguồn để tuyển mộ nhân sự : Thông qua sự giới thiệu của cán bộ, nhân viên
trong tô chức,quảng cáo trên các phương tiện truyền thông, qua các trung tâm môi giới,
qua hội chợ việc làm, hoặc cử cán bộ nhân sự đến các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
“Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa
vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra

trong só những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. ” (Giáo trình Quản trị
nhân lực, chủ biên: Th.S Nguyễn Văn Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB Lao
Động - Xã Hội).
Tuyển dụng là một khâu quan trọng nhằm giúp các nhà quản trị đưa ra các quyết
định một cách đúng đẫn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa quan trọng đối với chiến
lược kinh doanh của tổ chức bởi quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp tổ chức có được những
con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triên của tổ chức. Thêm vào đó, việc tuyển chọn
tốt sẽ giúp tổ chức cắt giảm được chỉ phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh
được những rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc.
 Quá trình tuyển chọn cần phải qua những bước cơ bản sau :

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng.
Bước 3 : Phỏng vấn sơ bộ.
Bước 4 : Sàng lọc qua đơn xin việc.
Bước 5 : Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyến chọn.
Bước 6 : Phỏng vấn tuyển chọn
Bước 7 : Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên.
Bước 8: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp.
Bước 9: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn.
Bước 10: Ra quyết định tuyển chọn.
Bước 11: Bố trí công việc.
1.3.4. Công tác đào tạo
Hoạt động đào tạo và huấn luyện nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực của
tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi
trường cạnh tranh. Do đó công tác tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải thực
hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. Đào tạo phát triển giúp doanh nghiệp:


18

-

Nâng cao hiệu quả thực hiện công việc.
Nâng cao chất lượng công việc.
Nâng cao tính ổn định cũng như năng lực của tổ chức.
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Nâng cao sức cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động với doanh nghiệp.
Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.
Người lao động sẽ thích ứng nhanh với công việc hiện tại cũng như trong tương lai.
Trên thực tế thì đoanh nghiệp nào chú trọng tới đào tạo và huấn luyện nhân viên thì

doanh nghiệp đó sẽ có được sự thành công nhất định. Nhân viên trong quá trình đào tạo sẽ
tự đúc kết kinh nghiệm, tích lũy những kiến thức và kỹ năng, từ đó có thể nâng cao tầm
của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh.
 Các bước đề đào tạo gồm:

Bước 1: Đánh giá nhu cầu:
•

Xây dựng các công cụ đánh giá nhu cầu.
Thực hiện đánh giá nhu cầu trong tổ chức.
Khi phát triển các công cụ đánh giá nhu cầu, bắt đầu bằng cách xác định ba yếu tố

•

để phân tích:
Phân tích tổ chức
Phân tích nhiệm vụ và hành vi
Phân tích cá nhân

Tiên hành đánh giá nhu câu:

Bước 2: Thiết kế các chương trình đào tạo gồm các bước :
a) Thiết lập các mục tiêu đào tạo
b) Thiết lập tiêu chuẩn đào tạo.
c) Chọn người được đào tạo
d) Kiểm tra trước nhân viên
- Nhóm thứ nhất: nhân viên được đào tạo.
- Nhóm thứ hai: nhân viên không được đào tạo, là nhóm kiểm soát.
Bước 3: Xác định phương pháp đào tạo cho nhân viên:
-

Huấn luyện tại chỗ
Đào tạo hướng nghiệp
Giảng dạy
Huấn luyện/ tư vấn
Bước 4: Thực hiện các chương trình đào tạo:
Bước 5: Đánh giá các chương trình đào tạo:
Bốn loại mục tiêu đánh giá chương trình đào tạo.


19

1. Phản ứng: Mục tiêu này đề cập chủ yếu đến quan điểm của các học viên về chương trình
đào tạo.
2. Học tập: các nhà quản lý phải biết được học viên có học được gì từ chương trình
hay không.
3. Các hành vi trong công việc: đánh giá hành vi của nhân viên ngay sau khi chương trình
đào tạo có thể đánh giá các hành vi đã học trong quá trình đào tạo.
4. Kết quả: các nhà quản lý nên đánh giá bất kỳ tiêu chuẩn có thể đo lường.

1.3.5. Công tác phân công, bố trí lao động
Việc phân công bố trí công việc hợp lý sẽ giúp cho nhân viên có trách nhiệm hơn
với công việc, nâng cao năng suất lao động của nhân viên góp phần vào việc tăng hiệu quả
kinh doanh của doanh nghiệp. Phân công bố trí công việc còn giúp cho nhà quản lý có thể
phát hiện điểm mạnh, yếu của mỗi nhân viên từ đó sẽ có những sự luân chuyển một cách
hợp lý, hoặc cũng có thể phát hiện những khiếm khuyết để từ đó có thể khắc phục kịp thời.
Thông thường công việc tại nhà hàng được chia làm 3 ca cụ thể như sau:
- Ca 1: từ 6h00 đến 14h30
Nhiệm vụ chủ yếu của ca này là chuẩn bị phục vụ ăn sáng cho khách, phục vụ ăn sáng.
Chuẩn bị phục vụ khách ăn trưa, phục vụ ăn trưa thu dọn và bàn giao ca.
- Ca 2 : Từ 13h30 đến 22h00
Chuẩn bị trước giờ phục vụ bao gồm: vệ sinh phòng ăn, chuẩn bị dụng cụ, phục vụ các bữa
ăn thường, ăn tiệc. Phục vụ khách ăn bữa tối, thu dọn vệ sinh và bàn giao ca.
- Ca3: Từ 22h00 đến 6h00 ngày hôm sau
Phục vụ khách ăn đêm (nếu khách có nhu cầu), trực đêm và bàn giao ca vào sáng
ngày hôm sau.
Từ việc phân ca như trên cộng với việc phân công lao động phù hợp thì dịch vụ
đem tới cho khách hàng sẽ hoàn hảo và mỗi lao động cũng sẽ làm tốt công việc của mình
và chất lượng lao động được nâng cao.
1.3.6. Công tác kiểm tra, giám sát
Trong bất kì công việc gì công tác kiểm tra, giám sát luôn là khâu quan trọng và
cần được chú ý thực hiện. Riêng đối với kinh doanh nhà hàng mọi thứ đem đến cho khách


20

hàng phải hoàn hảo, vì vậy việc kiểm tra giám sát là cần thiết. Mỗi lao động đều có một
nhiệm vụ riêng của mình và số lượng lao động trong nhà hàng là rất lớn vì vậy cần phải
kiểm tra, giám sát từng nhân viên để biết họ có đang làm đúng, làm tốt công việc của mình
hay không. Để đảm bảo được dịch vụ đem tới cho khách hàng là hoàn hảo thì cần phải

giám sát công việc của nhân viên, sau khi đã hoàn thành thì tiến hành kiểm tra chất lượng
sản phẩm qua đó có thể đánh giá năng lực của nhân viên đề có chính sách khen thưởng,
đào tạo hợp lý.
1.3.7. Các chế độ đãi ngộ dành cho người lao động
Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồn
nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các doanh nghiệp du lịch cũng như các doanh nghiệp
khác. Bởi vậy, để thu hút nhân tài các doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện chính sách
phát triển nguồn nhân lực đề nâng cao chất lượng lao động mà theo đó mức lương thưởng
cùng nhiều chế độ đãi ngộ khác luôn được lãnh đạo các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm.
Chính sách khen thưởng, động viên nhân viên là điều kiện đủ để khuyến khích tinh
thần làm việc cũng như gia tăng chất lượng làm việc. Những chính sách đãi ngộ dành cho
người lao động phổ biến ở các doanh nghiệp du lịch và những doanh nghiệp khác như:
 Lương:

- Lương chức danh.
- Lương hiệu quả công việc.
- Lương tháng 13.
- Phụ cấp cho những vị trí công việc đặc thù.
- Chế độ xem xét tăng lương gắn liền với hiệu quả công việc vả hiệu quả hoạt
động của công việc.
 Thưởng:

- Thưởng nhân các ngày lễ tết và các sự kiện đặc biệt của doanh nghiệp.
- Thưởng thành tích định kỳ và đột xuất cho cá nhân hoặc tập thể.
- Thưởng sáng kiến cải tiên công việc, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
 Bảo hiểm:

- BHXH, BHYT, BHTN theo quy định của nhà nước.
- Bảo hiểm sức khỏe chất lượng cao cho nhân viên.

21

- Bảo hiệm tai nạn 24/24.
 Phúc lợi khác:

- Trợ cấp nhân các sự kiện đặc biệt của nhân viên.
- Hỗ trợ tiền tàu xe khi nghỉ phép năm.
- Chương trình du lịch trong và ngoài nước hàng năm.
- Khám sức khỏe định kỳ tại những trung tâm y tế chất lượng, uy tín.
- Các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể thao dành cho nhân viên.
Có thể thấy rõ một điều lao động là tải sản quý của mỗi doanh nghiệp, mọi hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp đều có sự tham gia của lao động. Mỗi một doanh
nghiệp phải luôn có những chế độ đãi ngộ tốt, phù hợp dành cho người lao động. Điều này
thể hiện được sự quan tâm của nhà quản trị đối với nhân viên, để họ ý thức được tầm quan
trọng của công việc mình đang làm và vị trí của mình trong doanh nghiệp nhằm tạo môi
trường làm việc vui vẻ, tạo động lực thúc đẩy sự phát triển trong công việc.


22

1.3.8. Môi trường làm việc
Môi trường làm việc là một khái niệm rộng bao gồm tất cả những gì có liên quan, ảnh
hưởng trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển, nâng cao năng lực công tác của mỗi lao động.
Môi trường làm việc tốt là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự phát triển của
lao động cũng như quyết định đến chất lượng, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường làm việc bao gồm các yếu tố:
-

Thứ nhất là yếu tố cơ sở vật chất bao gồm các trang thiết bị phục vụ cho công việc, phòng

ốc, ánh sáng, trang trí, điện thoại, máy vi tính... và các văn phòng phẩm khác phục vụ cho

-

việc thực hiện nhiệm vụ chuyên môn...
Thứ hai là yếu tố văn hóa công ty
Thứ ba, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên
Ngoài các yếu tố nói trên, người lãnh đạo cần có những nhận xét, đánh giá kịp thời đối
với nhân viên có khen, có chê... Nội dung đánh giá phải hết sức đúng đắn, khách quan tạo
một tâm lý thoải mái, khuyến khích cán bộ. công chức cố gắng hơn nữa trong việc thực

-

hiện nhiệm vụ chuyên môn.
Thứ tư là cách thức làm việc, phong cách làm việc của công ty chuyên nghiệp hay không.
Nếu doanh nghiệp có môi trường làm việc chuyên nghiệp sẽ tạo động lực làm việc cho
nhân viên, họ sẽ cố gắng để phù hợp với môi trường làm việc đó, từ đó năng lực và trình
độ của nhân viên sẽ luôn được trau dồi, như vậy chất lượng đội ngũ lao động sẽ dần được
nâng cao
1.4. ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC
1.4.1. Các tiêu chí đánh giá chất lượng lao động
a.Trình độ học vấn và khả năng ngoại ngữ
Trình độ học vấn: là yêu cầu cơ bản nhất, thể hiện trình độ nhận thức của mỗi
người đối với các lĩnh vực kiến thức phổ thông và tự nhiên xã hội. Trình độ học vấn được
đánh giá qua các cấp học: phô thông, sơ cấp, trung cấp, đại học, trên đại học.


23

Khả năng ngoại ngữ: đối với ngành du lịch việc tiếp xúc và phục vụ khách du lịch

đến tử nhiều quốc gia là việc thường xuyên. Chính vì vậy việc sử dụng tiếng Anh trong
giao tiếp với khách là điều hết sức quan trọng và cần thiết..
b. Chuyên môn nghiệp vụ, thái độ và kỹ năng giao tiếp
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ: Mức độ hiểu biết, khả năng thực hành về các công
việc phục vụ bàn mà một nhân viên phải đảm nhận. Nó được đánh giá qua hai tiêu chí:
-

Bằng cấp : Một nhân viên phục vụ được coi là có chuyên môn, nếu như họ được đào tạo
qua các lớp dạy nghề, các trường trung cấp, cao đẳng, đại học.... về nghiệp vụ bàn. Thể
hiện mức độ hiêu biết về nghiệp vụ bàn đối với mỗi người có thể khác nhau, phụ thuộc vào
chất lượng bằng nghề được cấp tại các cơ sở dạy nghề: bằng khá, bằng trung bình, bằng

-

giỏi, chuyên viên....và uy tín đào tạo của các trường.
Hoặc qua trình độ tay nghề, số năm kinh nghiệm làm việc thực tế mà một người đã tích lũy
được. Nhất là trong lĩnh vực dịch vụ, công việc dường như nhàm chán và có sự lặp lại:
ngày nào cũng sắp đặt bàn tiệc, bưng bê, cất dọn....Nhưng thực tế lại hoàn toàn khác, mỗi
ngày một vị khách mới, một trạng thái tâm lý mới, với cả người phục vụ và khách tiêu
dùng. Do đó nảy sinh những tình huồng mới, việc cung cấp sản phẩm không phải lúc nào
cũng có chất lượng như nhau. Cho nên, kinh nghiệm tích lũy từ thực tế sẽ giúp nhân viên
biết cách giải quyết các tình huồng phát sinh một cách tốt nhất.
Thái độ của nhân viên: Tâm lý chung của khách hàng khi đến các nhà hàng, khách
sạn để ăn uống thường thích được tôn trọng, kính nể và có cảm giác thoải mái dễ chịu khi
tiếp xúc với nhân viên phục vụ. Vì vậy, nhân viên phục vụ cần phải có thái độ niềm nở, nhã
nhặn, phục vụ một cách tận tình, chu đáo. Đồng thời luôn sẵn sàng lắng nghe ý kiến của
khách hàng để thông báo lại cho giám sát nhằm rút kinh nghiệm cho những lần sau.
Kỹ năng giao tiếp: Kỹ năng giao tiếp với khách hàng là nhân tố sẽ làm thỏa mãn
được sự mong đợi của khách hàng. Kỹ năng giao tiếp thể hiện ở thái độ phục vụ, kỹ năng
xử lý các tình huống xảy ra bất ngờ trong quá trình làm việc...

1.4.2. Đánh giá của nhà quản lý về chất lượng lao động


24

Thông thường để việc đánh giá mang tính chính xác và dễ dàng thì nhà quản lý dựa
trên các tiêu chí đã đề ra của doanh nghiệp để đánh giá lao động của mình. Những tiêu chí
này không cố định mà tùy vào tiêu chuẩn của từng doanh nghiệp đề đưa ra những tiêu chí
đánh giá riêng, nhưng tất cả đều mang lại kết quả như nhau là nhận thấy được chất lượng
lao động của doanh nghiệp mình đang ở mức nào, có phù hợp với tiêu chuẩn của đoanh
nghiệp hay không?
1.4.3. Mô hình đề xuất nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên
Sau khi tìm hiểu nhiều nghiên cứu về tạo động lực làm việc đối với người lao động,
một nhóm tác giả nhận thấy rằng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg là một trong những
học thuyết được sử dụng rất phổ biến. Đồng thời, mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki
(2012) cũng dựa trên lý thuyết tạo động lực của Herzberg. Vì vậy, các tác giả lựa chọn và
kế thừa mô hình của Shaemi Barzoki để làm nền tảng cho nghiên cứu của mình. Bên cạnh
đó, sự tham khảo mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed, Abby M. Brooks, Marko
Kukanja cũng đóng vai trò quan trọng trong đề xuất các nhân tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên lao động trực tiếp.
Mô hình nghiên cứu đề xuất:

Tính chất công việc

Tiền lương và phúc lợi

Sự hài lòng của
nhân viên
Đào tạo và phát triển/ Cơ hội thăng tiến

Môi trường làm việc


25

1.4.4. Ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng lao động tại nhà hàng
Đối với khách hàng: Khi sự phục vụ tốt vượt qua mức trông đợi của khách thì sẽ
khiến cho sự hài lòng của khách hàng tăng lên, từ đó khuyến khích khách hàng sử dụng sản
phẩm, dịch vụ của khách sạn nhiều hơn.
Đối với khách sạn: Nâng cao chất lượng lao động không chỉ làm cho hoạt động
kinh doanh ăn uống hiệu quả mà nó còn là cơ sở, nền tảng cho hoạt động của các bộ phận
khác trong khách sạn, đồng nghĩa với số lượng hàng hóa dịch vụ tăng, từ đó tăng doanh
thu, lợi nhuận, kết quả làm tăng hiệu quả kinh doanh của khách sạn.
Đối với xã hội: Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao sẽ góp
phần làm tăng ngân sách cho nhà nước, tạo ra nhiều dịch vụ có chất lượng, thỏa mãn nhu
cầu của con người, tạo việc làm cho người lao động.