BÁO CÁO THỰC TẬP TỔNG HỢP VỀ CÔNG TY LIÊN DOANH TNHH HẢI HÀ - KOTOBUKI

Báo cáo thực tập tổng hợp

BÁO CÁO THỰC TẬP TỔNG HỢP

I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY LIÊN DOANH TNHH
HẢI HÀ - KOTOBUKI
I.1 Lịch sử ra đời của công ty:
Liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki ra đời là kết quả của dự án liên
doanh giữa hai doanh nghiệp lớn trong ngành sản xuất bánh kẹo, Công ty Bánh
kẹo Hải Hà của Việt Nam và tập đoàn Kotobuki của Nhật Bản.
Công ty Bánh kẹo Hải Hà thành lập năm 1960 với tư cách là doanh
nghiệp Nhà nước, chuyên sản xuất, kinh doanh bánh kẹo phục vụ nhu cầu trong
nước. Đến năm 1992, nền kinh tế nước ta dần hồi phục sau nghị quyết đại hội
Đảng VI (năm 1986), đời sống của nhân dân được nâng cao, nhu cầu lương
thực, thực phẩm theo đó tăng mạnh. Tại thời điểm này, nhờ những nỗ lực mạnh
mẽ của tồn thể Cơng ty bánh kẹo Hải Hà đã trở thành một trong những doanh
nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực đang đeo đuổi. Năm 1992 là năm Nhà nước xúc
tiến việc thực hiện chính sách mở cửa với nhiều điều khoản ưu đãi nhằm
khuyến khích đầu tư nước ngoài. Tiềm lực mạnh, thị trường mở cùng với môi
trường kinh doanh thuận lợi đã thúc đẩy Công ty tiến hành dự án liên doanh với
các tập đoàn mạnh của nước ngoài để tăng nhanh sản xuất kinh doanh.
Tập đoàn Kotobuki là một tập đoàn đa quốc gia của Nhật Bản. Hiện nay,
tập đồn có quan hệ liên doanh với rất nhiều quốc gia trên thế giới trong nhiều
lĩnh vực ngành nghề. Tuy nhiên thế mạnh của tập đồn chính là sản xuất kinh
doanh bánh kẹo. Tuy nhiên thế mạnh của tập đồn chính là sản xuất kinh doanh
bánh kẹo, ở Việt Nam tập đoàn đã thực hiện 3 dự án liên doanh trong lĩnh vực
này. Trong đó có dự án liên doanh với Cơng ty bánh kẹo Hải Hà.
Liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki được ký quyết định thành lập vào
ngày 24/12/1993, chính thức đi vào hoạt động ngày 1/5/1994 với chức năng chủ
yếu là sản xuất kinh doanh bánh kẹo. Cụ thể:
Nguyễn Xuân Phong, QTKD 101-Văn bằng II- ĐH QL&KD Hà Nội

1


Báo cáo thực tập tổng hợp
- Sản xuất kinh doanh trong và ngồi nước trên các lĩnh vực về cơng
nghiệp chế biến bánh, kẹo.
- Xuất khẩu các sản phẩm bánh, kẹo
- Nhập khẩu các thiết bị, công nghệ, nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất
của Công ty.
- Thực hiện chức năng hoạt động, Công ty phải ứng đối với những đặc
điểm riêng của một ngành sản xuất kinh doanh bánh kẹo như sau:
- Bánh kẹo thuộc nhóm hàng lương thực thực phẩm chế biến
- Bánh kẹo là hàng hoá tiêu dùng có tính thường xun (chỉ sau hàng hố
nhu yếu phẩm)
- Sản phẩm thường có giá trị đơn vị nhỏ nhưng cồng kềnh, có thời hạn sử
dụng ngắn.
- Chu kỳ sống của sản phẩm ngắn
- Sản phẩm dễ bị sao chép
- Tính thay thế của sản phẩm cao
- Sản phẩm tiêu dùng theo mùa vụ
- Người tiêu dùng thường bị hấp dẫn mạnh bởi sản phẩm mới và Ýt trung
thành với nhãn hiệu sản phẩm
- Quyết định mua thường được đưa ra ngay tại nơi bán ( mua không có kế
hoạch, có kế hoạch và bị hấp dẫn bởi cách trưng bày sản phẩm, kiểu dáng bao
gói sản phẩm, giới thiệu của người bán hàng…)
- Đối tượng tiêu dùng sản phẩm đa dạng, tuỳ từng loại sản phẩm có đối
tượng thể là người lớn tuổi, người trưởng thành hay trẻ em… khơng phân biệt
giới tính.
Số vốn góp ban đầu quy ra giá trị tiền mặt (gồm thiết bị máy móc, nhà

xưởng, quyền sử dụng đất đai) là 4 triệu USD do hai bên đóng góp, trong đó
vốn của phía Kotobuki chiếm 70%.
Lực lượng cán bộ cơng nhân viên chính thức ban đầu gồm một số cán bộ
có năng lực của Công ty bánh kẹo Hải Hà chuyển sang, tuyển chọn mới và đại
Nguyễn Xuân Phong, QTKD 101-Văn bằng II- ĐH QL&KD Hà Nội

2


Báo cáo thực tập tổng hợp
diện của tập đoàn Kotobuki dưới sự điều hành của Tổng giám đốc người Việt
Nam.
Bảng 1: Cơ cấu góp vốn của Cơng ty

Chỉ tiêu
Cơng ty Hải Hà (quyền sử dụng đất và máy móc
thiết bị sản xuất )
Tập đoàn Kotobuki (tiền mặt và thiết bị sản xuất
)

Tổng

Giá trị vốn góp
(1000 USD)

% vốn góp

1200

30%

3800

70%

4000

100%

(Nguồn: Văn phịng Cơng ty )
I.2 Q trình phát triển của Cơng ty:
Năm 1994, Công ty bắt đầu tiến hành công việc sản xuất kinh doanh với
4 dây chuyền sản xuất, kẹo cứng, snack chiên, snack nổ, bánh tươi. Tuy nhiên,
trong giai đoạn này chỉ dây chuyền sản xuất kẹo cứng mang lại hiệu quả, các
dây chuyền sản xuất khác tuy đều rất hiện đại, có cơng suất lớn song cịn khai
thác cầm chừng. Nguyên nhân là do Công ty không thể nhập được phần mềm
sản xuất, các dây chuyền nhập về chỉ được chuyên gia nơi bán chỉ dẫn những
thao tác cơ bản đĨ vận hành, cịn các tính năng khác, cán bộ kỹ thuật của Cơng
ty phải tự mày mị tìm. Vừa sản xuất kinh doanh, vừa nghiên cứu ứng dụng máy
móc thiết bị đã hạn chế khơng Ýt hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty.
Mặt khác, do Công ty mới thành lập nên việc tiếp cận thị trường có nhiều khó
khăn, sản lượng tiêu thụ hàng hố thấp, hiệu quả kinh doanh chưa cao.
Năm 1995, Công ty nhập thêm dây chuyền sản xuất bánh Cookies. Thời
gian này, hoạt động kinh doanh của Công ty đã đi dần vào ổn định, cơng suất
máy móc thiết bị tăng cao đáng kể, thị trường đã biết đến sản phẩm Hải Hà Kotobuki nên doanh thu tăng mạnh gấp hơn hai lần so với năm 1994 (đạt 38,2
tỷ đồng).

Nguyễn Xuân Phong, QTKD 101-Văn bằng II- ĐH QL&KD Hà Nội

3

Báo cáo thực tập tổng hợp
Năm 1996 Công ty đưa tiếp dây chuyền kẹo cao su, kẹo Sôcôla vào sản
xuất. Các dây chuyền sản xuất khác tiếp tục được cải thiện, nâng cao năng suất
đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng lên của thị trường.
Năm 1997, sau khi họp bàn, đánh giá hiệu quả hoạt đồng, hội đồng quản
trị của Công ty đã quyết định thay Tổng giám đốc là người của phía Kotobuki
Nhật Bản, ơng Tetsuya Suzuki và tiến hành tổ chức lại sản xuất. Sự thay đổi này
đã mang đến cho Công ty những thành công đáng kể, nhãn hiệu Hải Hà Kotobuki đã xuất hiện nhiều trên thị trường toàn quốc, nhiều nhất là ở Hà Nội.
Thời gian này Công ty cũng nhập thêm dây chuyền sản xuất kẹo que để mở
rộng thêm chủng loại sản phẩm.
Năm 2000, nhận thấy thị trường đang có xu hướng tăng mạnh đồ ăn
kiêng, Công ty đã nhập thêm dây chuyền sản xuất kẹo Isomalt, mở rộng dãy sản
xuất vốn đã rất đa dạng của đơn vị mình.
Đến nay, tuy trên thị trường xuất hiện rất nhiều nhãn hiệu sản phẩm bánh
kẹo mới song sản phẩm của Cơng ty vẫn có được chỗ đứng tốt. Nhãn hiệu Hải
Hà - Kotobuki được thị trường đánh giá là có chất lượng cao, mẫu mã khá
phong phú, đẹp, giá cả dễ chấp nhận, đặc biệt là sản phẩm bánh tươi được thị
trường đặc biệt là ưa chuộng.
II. CÁC ĐIỀU KIỆN BÊN TRONG CỦA CÔNG TY LIÊN DOANH
TNHH HẢI HÀ - KOTOBUKI
II.1 Mơ hình cơ cấu tổ chức Công ty :
Doanh nghiệp: Công ty liên doanh Hải Hà - Kotobuki
Tên giao dịch: Công ty liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki
(Joint Venture of Hai Ha - Kotobuki Company)
Trụ sở chính: 25 Trương Định - Hai Bà Trưng - Hà Nội
Điện thoại: 84.4. 8631 764

Fax: 844.8632 501

Website: http//:www.haiha-kotobuki.com.Việt Nam
Năm thành lập: 1993
Vốn thành lập: 4 triệu USD
Nguyễn Xuân Phong, QTKD 101-Văn bằng II- ĐH QL&KD Hà Nội

4


Báo cáo thực tập tổng hợp
Chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh:
Lơ 13, sè 3 phố Chợ Lớn, Phường 11, Quận 6, TP. Hồ Chí Minh
Điện thoại: 08.8768117

Fax: 08.8768117

Chi nhánh thành phố Hải Phòng
Sè 50 Điện Biên Phủ, quận Hồng Bàng, TP. Hải Phòng
Điện thoại: 031.747356

Fax: 031.747356

Cơ cấu tổ chức của Cơng ty được xây dựng theo mơ hình sau:
Bảng 4: S t chc Cụng ty
Hội đồng quản trị

Tổng giám đốc

Phó Tổng giám đốc

Phòng
thị trư
ờng

Văn
phòng
Công ty

Phòng

Phòng

Phòng

V.P

Phân

vật

kỹ

tài

cửa

xưởng

tư

thuật

vụ

hàng

D.C

D.C

D.C

D.C

D.C

D.C

D.C

D.C

D.C

kẹo

Bánh

snack

sanck

bánh

kẹo

kẹo

kẹo

Iso

Socola

Cookies

nổ

chiên

tươi

cứng

cao su

que

malt

Quan hệ chỉ đạo trực tiếp
Quan hệ liên quan giữa các phòng ban

Nguyn Xuân Phong, QTKD 101-Văn bằng II- ĐH QL&KD Hà Nội

5


Báo cáo thực tập tổng hợp
Công ty được tổ chức theo chức năng, tách bạch giữa sản xuất và kinh
doanh, gắn liền trách nhiệm với quyền lợi, giảm bớt quyền lợi nhưng vẫn đảm
bảo tập trung. Các phòng ban chuyên môn chịu sự quản lý trực tiếp của Tổng
giám đốc, phân xưởng sản xuất quản lý hệ thống dây chuyền sản xuất dưới sự
điều hành trực tiếp của phó tổng giám đốc. Các phịng ban ln mối liên quan
mật thiết với nhau. Chức năng và nhiệm vụ cụ thể của các đối tượng trong sơ đồ
tổ chức Công ty như sau:
Hội đồng quản trị: Là bộ phận quản lý Công ty, có tồn quyền nhân
danh Cơng ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của
Công ty. Thành viên hội đồng quản trị là đại diện của hai bên liên doanh gồm
Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc, trưởng phòng nhân sự, hai thành viên giám
sát, Hội đồng quản trị là nơi đưa ra những định hướng hành động kinh doanh
của Công ty, quyết định bộ máy quản lý điều hành kinh doanh của Công ty bao
gồm tổng giám đốc và phó tổng giám đốc.
Tổng giám đốc: Là người điều hành hoạt động hàng ngày của Công ty,
chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về mọi hoạt động kinh doanh và hiệu
quả hoạt động kinh doanh của Công ty. Giúp việc cho Tổng giám đốc là Phó
Giám đốc và các trưởng phịng (phịng nhân sự, phòng tài vụ, phòng thị trường,
phòng vật tư, phòng kỹ thuật, văn phịng cửa hàng)
Phó Tổng giám đốc: Là người giúp việc cho Tổng giám đốc trong quản
lý điều hành. Phó tổng giám đốc trực tiếp quản lý văn phòng phân xưởng và hệ

thống dây chuyền sản xuất và chịu trách nhiệm trước Công ty về hoạt động của
bộ phận này.
Tiếp đến là 07 phòng ban, mỗi phòng gồm một trưởng phịng và các nhân
viên có kế tốn, thủ quỹ riêng. Các phòng ban hoạt động độc lập trong khn
khổ quyền hạn và trách nhiệm được giao.
Văn phịng: Gồm 9 người làm cơng tác văn phịng (thủ tục, giấy tờ có
liên quan đến tổ chức, duy trì hoạt động của Công ty ) và quản lý nhân sự (tuyển
chọn nhân viên, tổ chức các chương trình đào tạo, quản lý lương, thưởng….)
Nguyễn Xuân Phong, QTKD 101-Văn bằng II- ĐH QL&KD Hà Nội

6


Báo cáo thực tập tổng hợp
Phòng thị trường: Gồm 20 người, có nhiệm vụ điều độ sản xuất kinh
doanh, nghiên cứu thị trường, thiết lập và quản lý hệ thống kênh phân phối, xây
dựng chính sách sản phẩm, chính sách giá cả, các hoạt động xúc tiến. Quản lý
các hoạt động liên quan đến việc tham gia các giải thưởng của ngành, hoạt động
liên quan đến bảo vệ quyền sở hữu cơng nghiệp.
Phịng tài vụ: Gồm 5 người có chức năng hạch toán kế toán các nghiệp
vụ kinh tế tại Công ty và các chi nhánh, kiểm tra việc sử dụng vật tư, tài sản,
vốn, phân tích tình hình tài chính, phối hợp với phịng thị trường và phịng vật
tư tính tốn giá thành kế hoạch và sản lượng thực hiện từng thời kỳ, lập dự toán
ngân sách và cơ cấu tài chính từng thời kỳ, tìm nguồn tài trợ cho nhu cầu vốn
của Cơng ty.
Phịng vật tư: Gồm 5 người chịu trách nhiệm cung ứng vật tư cho sản
xuất, quản lý các kho vật tư đảm bảo cung cấp liên tục, giảm chi phí và phù hợp
với tình hình kho bãi hiện có, lập kế hoạch sản xuất, tiêu thụ sản phẩm hàng
năm, tính giá thành sản phẩm , tham gia vào cơng việc quyết định sản phẩm
mới.

Phịng kỹ thuật: 6 người chịu trách nhiệm về kỹ thuật đối với các dây
chuyền sản xuất trong Công ty, kiểm tra, giám sát chất lượng sản phẩm trên
từng dây chuyền nghiên cứu cải tiến chất lượng sản phẩm; nghiên cứu sản xuất
thử các sản phẩm mới phối hợp với các bộ phận khác giải quyết trở ngại về
công nghệ; thử nghiệm mẫu vật tư nguyên vật liệu, hương liệu, các tài liệu về
công nghệ, phụ gia thực phẩm… đăng ký chất lượng sản phẩm và quản lý các
hồ sơ chất lượng sản phẩm.
Văn phòng phân xưởng: Gồm 9 người quản lý, điều hành hoạt động của
hệ thống dây chuyền sản xuất (gồm 186 người). Văn phòng phân xưởng kết hợp
với đội ngũ công nhân làm việc trong các dây chuyền chịu trách nhiệm trước
Cơng ty về tồn bộ hoạt động sản xuất bao gồm cả việc sản xuất, đóng gói sản
phẩm và sửa chữa thiết bị máy móc.

Nguyễn Xuân Phong, QTKD 101-Văn bằng II- ĐH QL&KD Hà Nội

7


Báo cáo thực tập tổng hợp
Văn phòng cửa hàng: Gồm 6 người, quản lý, điều hành hệ thống các cửa
hàng bán lẻ của Cơng ty. Mỗi cửa hàng có một trưởng cửa hàng chịu trách
nhiệm về hoạt động của cửa hàng.
Ngồi ra, trong Cơng ty cịn có tổ chức cơng đoàn, tổ chức đoàn thể.
Thành viên của hai tổ chức này là các cán bộ công nhân viên của Công ty. Các
tổ chức hoạt động để đảm bảo quyền lợi của các thành viên, tạo mơi trường văn
hố lành mạnh, phát triển trong Công ty.
II.2 Tổ chức hoạt động của Công ty :
Hoạt động kinh doanh của Công ty phụ thuộc rất lớn vào kết quả hoạt
động của Phòng thị trường. Phịng thị trường có trách nhiệm mơ tả cơng việc
nên sản xuất sản phẩm nào và chịu trách nhiệm tiêu thụ các sản phẩm sản xuất

ra. Để hoàn tất các nhiệm vụ đó, phịng thị trường cần phối hợp hoạt động với
các phịng ban khác trong Cơng ty.
Sau khi nghiên cứu thị trường, phòng thị trường đưa ra các ý tưởng về
sản phẩm mới. Các ý tưởng này được cuộc họp giữa nhân viên chun mơn,
phịng ban, phịng vật tư, phòng kỹ thuật, phòng thị trường đánh giá. Nếu tưởng
sản phẩm được chấp nhận thì cuộc họp giữa ba phòng ban này được tiếp tục để
lập ra kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.
Mọi số liệu liên quan đến tình hình sản xuất, tiêu thụ hàng hố đều được
phịng thị trường, phịng tài vụ, phó tổng giám đốc, phòng vật tư quản lý để tiện
theo dõi, đối chiếu thuận lợi cho công tác kiểm tra, giám sát, đánh giá hoạt động
kinh doanh của Cơng ty.
Phịng vật tư chịu trách nhiệm tập hợp các số liệu thực tế về tình hình tiêu
thụ từ phịng thị trường, định mức tiêu thụ đề nghị trong kỳ tới của phòng thị
trường, giá bình qn ngun vật liệu phịng lưu trữ, các số liệu khác từ phòng
tài vụ hoạch định ra kế hoạch sản xuất và tiêu thụ hàng hoá trong năm tới. Khi
lập xong bản kế hoạch, phịng vật tư có chịu trách nhiệm gửi đến phòng thị
trường, phòng tài vụ, phó tổng giám đốc, văn phịng phân xưởng, văn phịng để
đánh giá khả năng sản xuất cũng như khả năng tiêu thụ, mức tồn kho… Nếu các
Nguyễn Xuân Phong, QTKD 101-Văn bằng II- ĐH QL&KD Hà Nội

8


Báo cáo thực tập tổng hợp
phịng ban khác có ý kiến khác thì phịng vật tư kiểm tra lại và có thể điều chỉnh
hợp lý hơn. Kết quả cuối cùng được giải trình lên Tổng giám đốc. Sau khi Tổng
giám đơc ký duyệt, bản kế hoạch sản xuất chính thức được thơng qua và được
gửi đến các phịng ban trên để tiến hành.
Kế hoạch sản xuất do phòng vật tư tự lập và nhu cầu thị trường do phòng
thị trường thu thập được gửi đến phó tổng giám đốc. Phó tổng giám đốc chỉ đạo

văn phòng sản xuất tổ chức hoạt động sản xuất, lập kế hoạch sản xuất, bố trí dây
chuyền sản xuất, thời gian sản xuất, sắp xếp lao động hợp lý nhằm giảm tối đa
sự lãng phí.. Sau đó văn phịng phân xưởng gửi quyết định kế hoạch sản xuất
được phó tổng giám đốc duyệt xuống các phân xưởng sản xuất để họ tiến hành
sản xuất.
Những vấn đề phát hiện tại các phòng ban vượt quá quyền hạn hoặc xảy
ra mâu thuẫn giữa các phịng ban khơng thể tự giải quyết được thì trưởng phịng
tập hợp lại và trình lên tổng giám đốc để được giải quyết.
II.3 Khả năng tài chính của Cơng ty :
Vốn góp ban đầu của Công ty khá lớn do Công ty Hải Hà và tập đồn
Kotobuki góp (Bảng 1). Cơng ty có quyền sở hữu đất đai, nhà xưởng, thiết bị
máy móc sản xuất cịn tốt, Ýt có sửa chữa lớn, sản xuất kinh doanh bánh kẹo lại
có vịng quay vốn nhanh nên vấn đề tài chính của Cơng ty tương đối ổn định.
Mỗi năm Công ty nép cho Nhà nước hàng chục tỷ đồng tiền thuế bao gồm cả
thuế VAT, thuế doanh thu, thuế thu nhập doanh nghiệp. Lợi nhuận hàng năm
trên dưới hai tỷ đồng, tạo cho Công ty nguồn tài chính tốt, tạo điều kiện tích luỹ
mở rộng sản xuất. Các chỉ tiêu tài chính của Cơng ty được thể hiện trong bảng
sau:
Bảng 2: Các chỉ tiêu tài chính của Công ty từ năm 2000 đến năm 2003
Năm
Chỉ tiêu
Vốn cố định (tỷ đồng
Vốn lưu động (Tỷ đồng)

2000
53,00
10,00

2001
55,00

11.50

20002
58.3
13.20

Nguyễn Xuân Phong, QTKD 101-Văn bằng II- ĐH QL&KD Hà Nội

2003
60,10
15.20

9


Báo cáo thực tập tổng hợp
Giá vốn hàng bán/ hàng tồn kho (lần)
Hiệu suất sử dụng tổng tài sản (lần)
Lợi nhuận sau thuế/ DT thuần (%)
Tổng vốn kinh doanh

3.56
2,83
3,71
63

2,71
1,75
3,810
66.5

1,29
0,73
3,85
71.5

0.75
0,42
4.01
75.3

(Nguồn: Phòng tài vụ của Công ty )
Các chỉ tiêu trong bảng cho thấy, nguồn vốn kinh doanh của Công ty tăng
đều theo từng năm, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đang có sự thay
đổi theo hướng lợi nhuận ngày càng cao. Điều này chứng tỏ việc sử dụng vốn
của Cơng ty có hiệu quả. Tuy nhiên, để đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh
của Cơng ty có thực sự hiệu quả không cần xét tiếp các vấn đề khác.
II.4 Khả năng sản xuất:
Năng suất sản xuất của Công ty thể hiện qua năng lực sản xuất của cơng
nhân, trình độ quản lý của cán bộ điều hành sản xuất, thiết bị dây chuyền công
nghệ sản xuất.
Đội ngũ cơng nhân lành nghề, được tuyển chọn kỹ, có khả năng nắm bắt
nhanh các kỹ thuật sản xuất mới, có trình độ sản xuất tốt ở tất cả các dây
chuyền, có ý thức lao động tốt.
Đội ngũ quản lý phân xưởng, quản lý kỹ thuật có trình độ đại học và trên
đại học chiếm tỷ lệ lớn, say mê với công việc.
Hệ thống dây chuyền sản xuất của Công ty tương đối hiện đại (thể hiện
trong bảng sau) song trung bình hiện tại mới chỉ khai thác được khoảng 60%.
Nguyên nhân của tình trạng này là do dây chuyền sản xuất khơng đồng bộ, như
trong q trình sản xuất kẹo cao su, dây chuyền sản xuất chính có khả năng sản

xuất 600kg/ca song dây chuyền đóng gói khơng thể hồn tất được tồn bộ số
sản phẩm đó… và đầu ra không đảm bảo.

Nguyễn Xuân Phong, QTKD 101-Văn bằng II- ĐH QL&KD Hà Nội

10


Báo cáo thực tập tổng hợp

Bảng 3: Hệ thống dây chuyền sản xuất hiện có của Cơng ty
Tên dây
chuyền sản
xuất
Kẹo cứng
Kẹo cao su
Bánh cookies
Snack chiên
Snack nổ
Kẹo socola
Bánh tươi
Kẹo que
Kẹo Isomalt

Nguyên giá
(tr.đồng)

Nguồn gốc
thiết bị

Năm
nhập

Công suất

Công suất

% công

thiết kê

sử dụng

suất khai

(quốc gia)
(kg/ca)
(kg/ca)
5.209
Ba Lan
1998
3.500
3.000
5.268
Đức
1992
1.000
600
9.283
Nhật

1992
600
500
8.085
Nhật
1992
500
300
4.908
Nhật
1992
400
200
6.383
Đức
1993
1.000
500
546
ý
1993
2.766
Đức
1993
1.000
600
102
Hà Lan
1999
120

50
Tổng giá trị ban đầu của máy móc thiết bị: 42.550 tr.đồng

thác
85,71
60,00
83,33
60,00
50,00
50,00
60,00
41,67

(Nguồn: Phịng Kỹ thuật của Cơng ty )
Những thông tin trên cho thấy khả năng sản xuất của Cơng ty cịn rất lớn.
Năm 2003 nhờ tăng sản lượng sản xuất nên khấu hao máy móc tính trên từng
đơn vị sản phẩm của Cơng ty giảm (chi phí khấu hao máy móc chiếm 4,8% tổng
doanh thu thuần), chi phí sửa chữa, bảo dưỡng sản phẩm giảm xuống còn 0,9%
tổng doanh thu (năm 2002 là 1.3% tổng doanh thu) làm giảm giá thành sản
phẩm, nâng cao được khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Điều
này cho thấy sự tiến bộ trong sản xuất kinh doanh của Công ty. Nếu tiếp tục
nâng cơng suất sử dụng máy móc lên nữa thì Cơng ty có thể giảm đáng kể giá
thành sản phẩm, tạo lợi thế cạnh trạnh mạnh cho sản phẩm. Tuy nhiên trước
tiên, Cơng ty cần có biện pháp để đảm bảo có thể tiêu thụ hết số sản phẩm tăng
thêm.

Nguyễn Xuân Phong, QTKD 101-Văn bằng II- ĐH QL&KD Hà Nội

11

Báo cáo thực tập tổng hợp

Bảng 4: Giá trị khấu hao dây chuyền sản xuất trong doanh thu thuần của
Công ty
Doanh thu

Tỷ lệ KH

Giá trị bảo

Tỷ lệ BD,

(1000 đ)

khấu hao

trong DT

dưỡng, SCL

SCL trong

(1000đ)
Năm 2002
Năm 2003

Giá trị

thuần %

(1000đ)

DT thuần

2.911.936
3.090.281

6,10
4,80

596.000
560.131

%
1,30
0,90

47.434.000
63.918.000

(Nguồn: Phòng Tài vụ Công ty )
* Một số các sơ đồ quy trình sản xuất :

( Trang cuối)

III. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CƠNG TY

Qua q trình hơn 10 năm hoạt động, Công ty đã tạo ra được chỗ đứng
trên thị trường, nhãn hiệu bánh kẹo Hải Hà - Kotobuki đã được người tiêu dùng

biÕt đến và tin tưởng. Mỗi năm Công ty tiêu thụ trên dưới 2000 tấn bánh kẹo
các loại, đạt tổng doanh thu bán hàng trên dưới 55 tỷ đồng, nộp ngân sách Nhà
nước hàng tỷ đồng. Những thành công trên là đáng kể song nếu đầu tư tốt hơn,
tổ chức lại hoạt động khoa học hơn thì Cơng ty có thể tăng doanh thu bán hàng
nhiều hơn nữa.

Nguyễn Xuân Phong, QTKD 101-Văn bằng II- ĐH QL&KD Hà Nội

12


Báo cáo thực tập tổng hợp

Bảng 5 : Kết quả kinh doanh của Công ty từ năm 1994 - 2003

Sản
Năm

lượng
(tấn)

SL

Doanh thu

DT

Nép NS

(tấn)

(1000đ)

(tấn)

(1000đ)

Lợi
nhuận
(1000đ)

LN
(lần)

1994

1500000

0.00

18489146

0.00

1407200

912479

0.00

1995

1440370

1.63

38214564

2.07

3490976

3191072

3.50

1996

2177450

0.89

43770680

1.15

3579275

3206622

1.00

1997

2058427

0.95

45248340

1.03

3379947

2194102

0.68

1998

1872803

0.91

41092562

0.91

2585006

- 495000

- 0.23

1999

2216000

1.18

42231502

1.03

2354601

- 152000

0.31

2000

2243000

1.01

45201352

1.07

4520130

540000

3.55

2001

2337000

1.04

46565323

1.03

4656532

1312000

2.43

2002

1935000

0.83

47434000

1.02

4743400

1409954

1.07

2003

2496000

1.29

63918000

1.35

6391800

2583460

1.83

(Nguồn: Phịng thị trường Cơng ty )
Bảng thống kê sản xuất kinh doanh từ khi thành lập đến năm 2003 cho
thấy, nhìn chung hoạt động kinh doanh của Công ty mang lại hiệu quả, doanh
thu, lợi nhuận năm sau tăng hơn năm trước. Tốc độ tăng mạnh nhất đạt được
năm 1995, sau khi Công ty đi vào hoạt động được 2 năm, sản lượng tiêu thụ
tăng 1.63 lần, doanh thu tăng 2.07 lần, lợi nhuận tăng 3.05 lần. Năm 1998 và

1999 mặc dù sản lượng tiêu thụ có tăng, doanh thu bán hàng tăng song Cơng ty
khơng thu được lợi nhuận. Đây là giai đoạn khó khăn nhất của Công ty do ảnh
hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ Châu á. Thêm vào đó, Công ty lại
nhập mới dây chuyền sản xuất kẹo cao su nên chi phí sản xuất tăng, doanh thu
bán hàng khơng đủ bù đắp chi phí. Đây là bài học lớn về việc nắm bắt và dự báo
thông tin cho Công ty. Đến năm 2000, nhờ những nỗ lực của tồn thể Cơng ty,

Nguyễn Xn Phong, QTKD 101-Văn bằng II- ĐH QL&KD Hà Nội

13


Báo cáo thực tập tổng hợp
mức lợi nhuận của Công ty đã tăng 3.55 lần, so với năm 1999, đạt mức
540.000.000 đồng. Năm 2003, cả sản lượng tiêu thụ của Công ty sau đợt khủng
hoảng năm 1997, 1998. Mức lợi nhuận đạt 2583460, tăng 1.83 lần so với năm
2002. Kết quả này có được là do năm 2003, Cơng ty đầu tư tốt hơn vào bao gói
sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm đáp ứng đúng nhu cầu mong muốn của thị
trường.
Những kết quả đạt được cho thấy Công ty trong hoạt động sản xuất kinh
doanh, đang đi đúng hướng. Cơng ty nên tiếp tục duy trì các biện pháp đã thực
hiện trong năm 2003 đồng thời tổ chức lại một số khâu còn chưa tốt để trong
những năm tới thu được kết quả cao hơn nữa.
Bảng 6:

Biểu đồ doanh thu bỏn hng bỏnh ko trong 10 nm qua

700000000
600000000
500000000

400000000
300000000

1000 đồng

200000000
100000000
0
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Năm
IV CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY

IV.1 Thực trạng về quản trị nhân sự của tồn cơng ty:
Tất cả cán bộ công nhân viên của Công ty đều là những người làm việc
theo hợp đồng có kỳ hạn và khơng có kỳ hạn. Đến nay, Cơng ty có 297 người
thuộc diện lao động trong biên chế của công ty trong đó 60 người là lao động
gián tiếp, đa số có trình độ đại học và một số trên đại học. Lực lượng cơng nhân
có trình độ chun mơn từ bậc thợ 1 - 3, có khả năng làm việc trong tất cả các
dây chuyền sản xuất.
Nguyễn Xuân Phong, QTKD 101-Văn bằng II- ĐH QL&KD Hà Nội

14


Báo cáo thực tập tổng hợp
Ngồi ra, Cơng ty vẫn có một lực lượng lao động theo hợp đồng khơng
thường xun làm các cơng việc thủ cơng như đóng gói, khuân vác hàng hoá,
dọn dẹp vệ sinh…
Bảng 7:

Cơ cấu nhân sự của Công ty

Số lượng lao động trong

Số lượng lao động theo hợp đồng

biên chế của Công ty
Năm

Xác định thời gian
Tổng số Tỷ lệ Tỷ lệ

Không xác định thời gian
Tổng số Tỷ lệ
Tỷ lệ

35.27

(người)
169

nữ %
62.13

nam %
37.87

(người)
111

nữ %
72.07

nam %
27.93

63.05

36.95

188

57.98

42.02

107

71.96

28.04

65.32

34.68

194

62.89

37.11

103

73.79

26.21

Tổng số

Tỷ lệ

Tỷ lệ

(người)

nữ %

nam %

200

292

64.73

1
200

295

2
200

297

3

(Nguồn: Văn phịng Cơng ty )
Trình độ của nhân viên trong Công ty ở mức khá, tất cả các nhân viên
Công ty (kể cả công nhân lao động trực tiếp) đều tốt nghiệp phổ thông trung
học. Đây là cơ sở tốt vì nhân viên Cơng ty đã có nền tảng kiến thức căn bản nên

có thể nhanh chóng tiếp thu phương pháp sản xuất mới, có hiệu quả hơn.
Bảng 8: Trình độ học vấn của nhân viên Cơng ty
Đơn vị: người
Năm
Chỉ tiêu
Cao đẳng/Đại học
Trung sơ cấp
Tốt nghiệp phổ thông
Tổng:

2001 (%)

2002 (%)

2003 (%)

61 (20.89)
55 (18.84)
176 (60.27)
292 (100)

54 (18.31)
42 (14.24)
199 (64.75)
295 (100)

53 (17.84)
58 (19.53)
186 (62.63)
297 (100)

(Nguồn: Văn phịng Cơng ty )

Nguyễn Xuân Phong, QTKD 101-Văn bằng II- ĐH QL&KD Hà Nội

15


Báo cáo thực tập tổng hợp
Qua bảng trên có thể dễ dàng nhận thấy, số lượng nhân viên trình độ cao
đẳng và đại học đang giảm dần. Năm 2003, số lượng này chiếm 17.84% giảm
3.05% so với năm 2001, giảm 0.47%. Điều này nếu tiếp tục diễn ra trong thời
gian tới sẽ có ảnh hưởng khơng tốt đến hoạt động kinh doanh của Công ty.
Hiện tại, công tác đào tạo chưa được Công ty chú trọng nhiều, Công ty Ýt
tổ chức các khố đào tạo nâng cao trình độ của nhân viên, đặc biệt là nhân viên
lao động gián tiếp. Nhân viên trong Cơng ty có ý thức tự nâng cao tay nghề đảm
bảo lợi Ých. Tuy nhiên, Công ty khơng tạo ra được mơi trường kích thích khả
năng sáng tạo và có các chính sách ghi nhận đóng góp của nhân viên nên chỉ thu
được những kết quả hết sức hạn chế.
Mức lương của cán bộ công nhân viên trong Cơng ty là mức thoả thuận
trực tiếp giữa phịng nhân sự và nhân viên (mức lương cố định kèm theo một số
nguyên tắc điều chỉnh) ngay khi ký kết hợp đồng lao động. Ngoài mức lương cố
định, tuỳ thuộc vào kết quả kinh doanh từng tháng, mức lương có thể tăng thêm.
Trung bình mức lương của cơng nhân sản xuất là 1.1 triệu đồng/tháng, của nhân
viên văn phòng 1.8 triệu đồng/ tháng. Công ty đảm bảo nộp đầy đủ bảo hiểm y
thế, bảo hiểm xã hội và phổ cập kiến thức an toàn lao động cho nhân viên.
Thêm vào đó, hàng năm tổ chức đồn thể của Cơng ty cịn tổ chức hoạt động dã
ngoại cho tồn bộ nhân viên, tạo tinh thần đồn kết trong Cơng ty. Các phịng
ban cũng có quỹ riêng dành cho các hoạt động phúc lợi (đi dã ngoại, tiền
thưởng trong những ngày lễ….)

* Thực trạng hoạt động bán hàng cá nhân và quản trị nhân sự tại hệ thống
cửa hàng:
Trong cơ cấu tổ chức của công ty bộ phận bán hàng được tách riêng khỏi
phòng thị trường và chịu trách nhiệm riêng với tổng giám đốc. Hiện nay cơng ty
có 7 cửa hàng ở Hà Nội, và 2 cửa hàng ở Hải Phòng đều chịu sự quản lý trực
tiếp của tổng giám đốc, hàng tuần tổng giám đốc đều đi kiểm tra hoạt động kinh
doanh của các cửa hàng, thậm chí vào những mùa vụ cao điểm số lần kiểm tra
lên tới 4 lần một tuần. Mọi chiến lược kinh doanh của bộ phận cửa hàng đều do
Nguyễn Xuân Phong, QTKD 101-Văn bằng II- ĐH QL&KD Hà Nội

16


Báo cáo thực tập tổng hợp
văn phòng cửa hàng độc lập hoạch định và quản lý chứ khơng có sự liên hệ nào
với phòng thị trường. Hàng ngày và hàng tháng các nhân viên cửa hàng phải có
trách nhiệm tổng hợp tình hình doanh thuvà gửi về văn phịng cửa hàng, kèm
theo đó là các bản kiến nghị của khách hàng cũng như của nhân viên.
Bảng 9: Doanh thu bán hàng của các cửa hàng
Tháng 3 năm 2003
(Đơn vị: Đồng)
STT
1
2
3
4
5
6
7
8

Cửa hàng
Sè 1
Sè 2
Sè 4
Sè 7
Sè 8
Sè 10
Sè 11
Hải

Bánh tươi
130.819.698
300.713.828
231.509.220
73.749.791
142.715.573
7.853.000
33.088.475
75.355.850

Bánh khơ
41.290.369
18.696.140
18.827.149
8.193.262
17.078.539
3.740.025
8.882.000

Tổng
177.543.067
319.409.968
232.336.369
81.943.053
159.794.112
45.669.500
36.828.500
84.237.850

9

phịng1
Hải phòng

24.976.856

3.596.200

28.573.056

1.002.782.291

120.303.684

43.279.500 1.166.3465.475

2
Tổng :

Giải khát
5.433.000

37.846.500

(Nguồn: văn phòng cửa hàng)
Từ bảng báo cáo kết quả doanh thu tháng 3 năm 2003 chóng ta thấy rằng
phần lớn doanh thu tiêu thụ đạt được là do sản phẩm bánh tươi mang lại và mức
độ chênh lệch về doanh thu cũng tương đối lớn ở các cửa hàng, cao nhất là cửa
hàng số 2 ở Phố Huế, doanh thu của nó hơn hắno với cửa hàng số 1 đậttị cơng
ty. Sở dĩ có mức độ chênh lệch về doanh thu như vậy bởi sản phẩm bánh tươi là
một sản phẩm cao cấp cho nên chỉ bán chạy ở những khu vực nào có mức độ
thu nhập cao, như ta thấy trên bảng cửa hàng cửa hàng bán chạy là số 1, sè 2 sè
4 đều được đặt ở các con phố lớn nhiều người qua lại như Phố Huế, Bờ Hồ,
Đường Trương Định.. Mức độ chênh lêựch về doanh thu cũng phản ánh công

Nguyễn Xuân Phong, QTKD 101-Văn bằng II- ĐH QL&KD Hà Nội

17


Báo cáo thực tập tổng hợp
việc xây dựng khu vực bán hàng chưa được thực hiện tốt, công ty chưa có sự
xem xét kỹ lương đối với các khu vực đặt cửa hàng.
Mặt hàng bánh (kẹo) khô cũng được bày bán ở các cửa hàng của công ty
tuy nhiên mức độ tiêu thụ trong tháng nhỏ hơn nhiều so với bánh tươi (trừ mấy
tháng gần tết). Cơng việc chính của các nhân viên đối với mặt hàng này là tư
vấn, giới thiệu sản phẩm và giới thiệu giá bán lẻ cho khách hàng. Như chúng ta
đã biết công ty chỉ quản lý giá đến nhà bn bán, cịn các nhà bán lẻ công ty để
cho họ tự do định giá cho sản phẩm. Cơng ty hồn tồn có thể kiểm soát giá tới

tận người tiêu dùng cuối cùng bằng cách in giá lên bao bì sản phẩm tuy nhiên
theo cơng ty mặt hàng bánh kẹo không phải là mặt hàng có thể bán độc quyền
do đó có người tiêu dùng thôi chưa đủ mà phải làm sao để người bán muốn bán
do đó để họ gắn lợi nhuận cuả họ với sản phẩm của công ty là một biện pháp tốt
nhất khuyến khích họ bán hàng. Tuy nhiên để tránh tình trạng người bán lẻ tự
do nâng giá quá cao gây cảm giác khó chịu đối với khách hàng làm ảnh hưởng
tới uy tín đối với cơng ty, cơng ty giao nhiệm vụ cho các cơng ty bán hàng phải
có trách nhiệm tư vấn và hướng dẫn bán lẻ cuối cùng cho khách hàng, nếu
khách hàng nào có thắc mắc về giá cả sản phẩm thì có thể đến các cửa hàng
công ty để hỏi và khi đã biết giá rồi thì họ có thể mua bất cứ cửa hàng bán lẻ
nào mà khơng sợ bị nói thách. Bên cạnh những cơng việc chính trên, những đợt
khuyến mại như tặng quà trực tiếp gói quà theo ý muốn… Trong các dịp lễ, tết
đối với mặt hàng bánh (kẹo) khô cũng được tiến hành ngay tại đây và do các
nhân viên ở đây đảm nhiệm.
Vì hiện nay sản phẩm bánh tươi mới chỉ có mặt tại Hà Nội, Hải Phịng
chưa vươn được ra các tỉnh khác cho nên quy mô lực lượng bán hàng cũng
không lớn lắm, mỗi cửa hàng thường có ba đến bốn nhân viên trong đó có một
cửa hàng trưởng.
Về chính sách tuyển dụng nhân viên bán hàng, công ty luôn dành sự ưu
tiên cho những người quen được nhân viên trong công ty giới thiệu. Yêu cầu
tuyển dụng cũng tương đối đơn giản đó là chỉ cần tốt nghiệp phổ thông trung
Nguyễn Xuân Phong, QTKD 101-Văn bằng II- ĐH QL&KD Hà Nội

18


Báo cáo thực tập tổng hợp
học, có ngoại hình khá, tính tình trung thực và u thích cơng việc bán hàng.
Trong q trình tuyển chọn, văn phịng cửa hàng sẽ kết hợp với văn phịng cơng
ty để quyết định về việc nhận nhân viên hay không thông qua hai tháng thử

việc. Hiện nay theo lời của nhân viên bán hàng thì cơng ty có rất Ýt các đợt tập
huấn chun mơn cho lực lượng bán, chính xác hơn là mới chỉ có một lần cơng
ty tổ chức một buổi nói chuyện về nghiệp vụ bán hàng. Đa phần các nhân viên
học cách bán hàng thơng qua hình thức "người trước chỉ cho người sau"
Về chính sách đãi ngộ cho nhân viên bán hàng, ngoài phần lương cứng
được khoảng 1 triệu đồng, các nhân viên còn được hưởng thêm một khoản hoa
hồng 2% từ doanh thu bán hàng mỗi thàng của cửa hàng. Hàng năm công ty tổ
chức một đợt nghỉ mát và liên hoan văn nghệ cho nhân viên công ty. Ngồi ra
vào ngày sinh nhật mỗi nhân viên cịn nhân được một chiếc bánh gatơ trị gía
70.000 đơng. Về các phương tiện bán hàng, công ty đã trang bị tương đối đầy
đủ cho nhân viên như đồng phục, tủ đựng đồ, máy đếm tiền.. duy chỉ có hai cửa
hàng một ở đường Lê Hồng Phong và cửa hàng tạict là chưa có máyđiều hồ.
Tóm lại bán hàng cá nhân luôn là công cụ được coi trọng hàng đầy trong
chiến lược định vị đối với sản phẩm bánh tươi. Các nhân viên bán hàng khơng
chỉ bán sản phẩm mà cịn bán cả hình ảnh của cơng ty, họ cũng là chiếc cầu nối
đáng tin cậy nhất giữa công ty với các khách hàng của mình. Để khẳng định vị
trí dần dần, không chỉ bản thân sản phẩm mà lực lượng bán hàng không những
chỉ bản thân sản phẩm mà lực lượng bán hàng cũng phải là số một. Bởi vậy
công ty không những chú trọng tới không gian trưng bầy hàng và phẩm chất của
lực lượng bán hàng mà còn đặc biệt quan tâm đến đội ngũ nhân viên bán hàng
trực tiếp này.
Nhân viên bán hàng lực lượng được coi là tượng trưng cho hình ảnh của
cơng ty đã thực sự khẳng định được vai trị của mình trong chiến lược định vị
đối với sản phẩm bánh tươi. Hầu như tất cả các nhân viên đều hết sức cởi mở,
thân thiện tạo được cảm giác gần gũi khi tiếp xúc điều này là vô cùng quan
trọng trong việc tạo Ên tượng ban đầu, chiếc cầu nối cho bước nhảy tiếp theo đó
Nguyễn Xuân Phong, QTKD 101-Văn bằng II- ĐH QL&KD Hà Nội

19

Báo cáo thực tập tổng hợp
là tạo dựng hình ảnh trong tâm trí khách hàng. Khơng chỉ khơng có mà các nhân
viên còn tự nghiên cưéu về sản phẩm và dùng thử chúng để có thể tư vấn cho
khách hàng về chế độ dinh dưỡng, độ ngọt cũng như cách lựa chọn sản phẩm
như thế nào cho phù hợp với túi tiền nhất mà vẫn đảm bảo lợi Ých cao nhất.
Mọi khách hằng đến với cửa hàng dù có thu nhập cao hay thấp đều cảm thấy
mình được tơn trọng bởi thái độ nhẹ nhàng, lễ phép của các nhân viên. Ý thức
được vai trò của ngoại ngữ đối với công việc bán hàng, một số nhân viên đã tự
đi học thêm ngoại ngữ để có thể giao tiếp tốt hơn với khách hàng nước ngoài.
Tất cả những nỗ lực trên của lực lượng bán hàng đều khơng có trong chương
trình huấn luyện của cơng ty nhưng do giữ một vai trò quan trọng trong chiến
lược định vi cho nên mỗi nhân viên đều muốn đóng góp một phần cho sự thành
công của công ty. Mặc dù mức độ thù lao không phải là cao, điều kiện làm việc
chưa phải lý tưởng nhưng đa phần các nhân viên khi được hỏi đều cảm thấy rất
yêu công việc hiện tại và khẳng định rằng sẽ đóng góp sức mình cho cơng ty bất
kỳ khi nào có thể.
Tất cả những thành cơng của lực lượng bán hàng đều có sự đóng góp
khơng nhỏ của cơng ty đó là sự giám sát, động viên quan tâm kịp thời của tổng
giám đốc và ban lãnh đạo. Tuy nhiên với một số ý khiếm khuyết trong quá trình
xây dựng và quản trị lực lượng bán mà cơng ty vẫn có được một đội ngũ nhân
viên tốt như vậy thì có thể nói đây sẽ là vũ khí vơ cùng lợi hại phục vụ cơng ty
trong thời gian tới. Bởi vậy địi hỏi cơng ty cần phải hồn thiện chính sách quản
lý và các biện pháp đãi ngộ để lực lượng bán hàng có thể phát huy hiệu quả cao
nhất.
* Thực trạng hoạt động và quản trị nhân sự tại phòng thị trường:
Như phần tổ chức Cơng ty đã trình bày, phịng thị trường có chức năng tổ
chức các hoạt động liên quan đến việc phát triển sản phẩm mới và tổ chức hoạt
động tiêu thụ sản phẩm (chủ yếu là các sản phẩm khô), nghiên cứu thị trường,
phát hiện nhu cầu, đo lường nhu cầu, đánh giá các cơ hội thị trường. Và mọi

hoạt động của Cơng ty phụ thuộc hồn tồn vào kết quả hoạt động của phòng thị
Nguyễn Xuân Phong, QTKD 101-Văn bằng II- ĐH QL&KD Hà Nội

20


Báo cáo thực tập tổng hợp
trường, do vậy phòng thị trường được đặc biệt coi trọng. Quyết định của phòng
thị trường là định hướng cho hoạt động của các phòng ban khác và chúng được
tổng giám đốc, hội đồng quản trị củ Cơng ty trực tiếp thơng qua.
Phịng thị trường gồm 20 thành viên, có độ tuổi trung bình 29 tuổi, 1
người có trình độ cao học, 4 người tốt nghiệp đại học đúng chuyên ngành, 8
người tốt nghiệp đại học nhưng không đúng chuyên ngành, 7 người tốt nghiệp
trung cấp, cao đẳng, phổ thông trung học làm lái xe.
Với cơ cấu nhân sự, trình độ, sự phân cơng cơng việc như trên thì liệu
Phịng thị trường, vốn ln được coi là trung tâm hoạt động của Cơng ty có đủ
khả năng làm chức năng đầu tầu hay không?
Hoạt động của phòng thị trường được diễn ra như sau: hàng tuần, phòng
thị trường họp 1 lần vào sáng thứ Hai. Cuộc họp này có nhiệm vụ đánh giá các
hoạt động trong tuần, từng thành viên nêu lên những khó khăn và những vấn đề
nắm bắt để cùng giải quyết. Mặt hàng bánh kẹo là loại hàng hoá theo thời điểm
vào vụ sản xuất, kinh doanh phịng thị trường cịn có nhiều buổi họp khác để
bàn bạc thống nhất cách thức hoạt động và thảo luận các vấn đề khác có liên
quan. Hiện nay, nhân viên trong phòng thị trường được quản lý theo hình thức
khốn doanh thu và chấm cơng hàng ngày.
Tuy nhiên, thực tế nhân viên phòng thị trường vẫn chưa có đủ nhiệt tình
trong cơng việc. Họ cho rằng chỉ cần thực hiện nhiệm vụ được giao của họ là
đảm bảo được lợi Ých, bán càng nhiều hàng thì được hưởng hoa hồng càng
nhiều mà khơng có ý thức xây dựng Hải Hà - Kotobuki thành một nhãn hiệu
mạnh. Các nhân viên kinh doanh trong phòng vẫn để trống nhiều thời gian (mặc

dù hàng ngày họ vẫn đến Cơng ty đúng giờ hành chính), khơng sáng tạo nhiều
trong việc đưa ra ý tưởng sản phẩm mới cũng như các chương trình hoạt động
(chính sách khuyến mại đối với người tiêu dùng, cuối cùng khuyến mại đối với
đại lý..). Phần nhiều các hoạt dộng của họ là sự "bắt chước" các đối thủ cạnh
tranh.

Nguyễn Xuân Phong, QTKD 101-Văn bằng II- ĐH QL&KD Hà Nội

21


Báo cáo thực tập tổng hợp
Nguyên nhân của tình trạng này là do chính sách khuyến khích nhân viên
của Cơng ty chưa thích đáng, mới chỉ chú trọng đến việc tiêu thụ hàng hố. Ban
lãnh đạo của Cơng ty chưa có cái nhìn sâu sát đối với chính sách hoạt động
marketing khác nên trong công tác chỉ đạo, điều hành cịn có nhiều thiếu sót
khơng tạo ra được mơi trường làm việc năng động trong Công ty.
Như vậy, vấn đề đối với việc tổ chức phòng thị trường là làm thế nào để
tạo ra một môi trường làm việc thực sự, nơi mọi thành viên có thể phát huy hết
khả năng của bản thân.
IV.2 Một số giải pháp cải tiến cơng tác quản trị nhân sự :
Cơng ty nên có chế độ khuyến khích các cán bộ thị trường thu thập những
thơng tin bằng cách áp dụng các hình thức thưởng cho những thơng tin có giá trị
và lấy chúng làm căn cứ để đánh giá năng lực của nhân viên, qua đó cân nhắc
đề bạt họ vào những vị trí quan trọng khác nhau trong cơng ty. Chính vì vậy mà
nhũng thông tin thị trường luôn là tâm điểm quan tâm của đội ngũ cán bộ kinh
doanh của công ty. Những thông tin về thị trường luôn được cập nhật liên tục từ
nhiều góc độ trong một tuần sẽ được đưa ra bàn bạc trao đổi và đánh giá vào thứ
Hai hàng tuần. Điều này sẽ giúp cho công tác tham mưu cho lãnh đạo công ty
ra được những quyết định kịp thời và chính xác trong hoạt động kinh doanh.

Tại hệ thống các cửa hàng công tác bán hàng cá nhân của công ty đã hoạt động
tương đối tốt tuy nhiên đây là công cụ đắc lực hỗ trợ rất quan trọng cho việc
nâng cao thương hiệu của mình vì vậy cơng ty cần hồn thiện hơn nữa chính
sách quản lý nhân sự tại hệ thống các cửa hàng giới thiệu sản phẩm.
Hiện nay công việc xây dựng kế hoạch hoạt động năm của các cửa hàng đều do
các cửa hàng trưởng chịu trách nhiệm thực hiện . Họ xây dựng trên cơ sở các số
liệu về hoạt động bán hàng trong quá khứ, mục tiêu, yêu cầu của công ty và
kinh nghiệm bản thân bởi vậy bản báo cáo đã bỏ qua nhiều yếu tố quan trọng
trong đó có sự biến đổi của thị trường mục tiêu và những cơ hội thách thức của
môi trường kinh doanh bên ngồi. Vì vậy, trong thời gian tới cơng ty nên yêu
Nguyễn Xuân Phong, QTKD 101-Văn bằng II- ĐH QL&KD Hà Nội

22


Báo cáo thực tập tổng hợp
cầu công tác lập kế hoạch cần tính đến yếu tố thị trường. Việc thơng tin thị
trường có thể được tiến hành thường xuyên nhờ bộ phận bán hàng, công ty nên
tập huấn cho bộ phận này các phương pháp thu thập thông tin và động viên
khuyến khích để họ làm cơng việc này có hiệu quả. Chính sách đãi ngộ cho lực
lượng bán hàng, cơng ty cần có một số điểm phải hồn thiện. Chế độ thù lao của
đội ngũ này chưa được thoả đáng, mức lương hiện tại mới chỉ đủ đáp ứng
những nhu cầu cơ bản trong cuộc sống, chưa có tác dụng động viên, khuyến
khích nhân viên làm việc. Do đặc thù của công việc nên các nhân viên bán hàng
phải đứng liên tục trong 7 tiếng (1 ca) trong một ngày điều này cũng địi hỏi
cơng ty nên điều chỉnh thời gian làm việc từ 2 ca lên 3 ca một ngày.
Nhìn chung, ngồi những chính sách đãi ngộ cho người lao động công ty nên
chú trọng hơn nữa công tác tổ chức các khoá đào tạo nhằm nâng cao trình độ
của nhân viên, đặc biệt là khối lao động gián tiếp vì qua số liệu tại bảng 8 ở trên
ta thấy chất lượng lao động ngày càng giảm so với những năm trước.

Nguyễn Xuân Phong, QTKD 101-Văn bằng II- ĐH QL&KD Hà Nội

23


Báo cáo thực tập tổng hợp

KẾT LUẬN
Qua một thời gian ngắn thực tập tại phịng kinh doanh của Cơng ty Liên
doanh TNHH Hải Hà-Kotobuki đã giúp tôi thu lượm và học hỏi được nhiều
kinh nghiệm liên quan đến ngành học của tôi,đặc biệt là trong lĩnh vực quản trị
nhân sự trong doanh nghiệp. Mặc dù tôi chưa được đi sâu vào thực tế về lĩnh
vực này nhưng tôi cũng đã bước đầu làm quen với một doanh nghiệp thương
mại, tiếp cận với một mơi trường kinh doanh thực. Qua đó, cho tôi thấy được
cơ chế hoạt động của một doanh nghiệp ra sao ?, chiến lược đề ra như thế
nào ?, sự vận hành của bộ máy quản lý ? sự lãnh đạo và ra quyết định của ban
lãnh đạo Công ty ?...
Trong thời gian thực tập tại Công ty, tôi đã được các cán bộ nhân viên
công ty giúp đỡ nhiệt tình trong thời gian tơi thực tập tại đó. Tơi xin chân
thành cảm ơn sụ giúp đỡ của Quý Công ty.

Nguyễn Xuân Phong, QTKD 101-Văn bằng II- ĐH QL&KD Hà Nội

24


Báo cáo thực tập tổng hợp

Sơ đồ quy trình cơng ngh sn xut ko cng

Hoà đờng

Nấu

Làm nguội

Bơm nhân

Máy lăn côn

Bơm nhân

Vuốt kẹo

Máy gói

Dập hình

Rung sàng

Gói tay

S quy trỡnh cụng ngh sn xut bỏnh Coookies
Nguyên
liệu

Nhân
trộn

Tạo hình

Nớng
bánh
Làm nguội

Nguyn Xuõn Phong, QTKD 101-Vn bng II- H QL&KD H Ni

đóng gói
thủ công
25