Giải pháp xây dưng và phát triển nguồn lực con người tại công ty CP sông đà 11

GaMBA01.M04

Qun tr hnh vi t chc

BI TP C NHN

Mụn hc: Qun tr hnh vi t chc

Đề bi bài kiểm tra hêt môn ob
Hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá
nhân và nhóm làm việc cho doanh nghiệp tổ chức hiện
nay của ban đang làm việc

Hiện nay tôi đang công tác tại Công ty CP Sông đà 11
công ty sông đà 11 đợc Xut phỏt t Tng i qun lý in nc trờn
cụng trỡnh thy in Thỏc B, tri qua trờn 40 nm xõy dng v phỏt trin, qua
nhiu ln i tờn, b sung chc nng nhim v, tỏch nhp, Cụng ty khụng ngng
ln mnh v quy mụ t chc, chc nng nhim v, c cu ngnh ngh. Sn xut
kinh doanh ngy mt phỏt trin, i sng vt cht v tinh thn ca ngi lao
ng ngy mt nõng cao. Ngy 17 thỏng 8 nm 2004 theo Quyt nh s
1332 /Q- BXD ca B trng B xõy dng chuyn i t Cụng ty t doanh
nghip Nh nc sang Cụng ty C phn;
T mt n v lm cụng tỏc xõy lp in nc v phc v in nc ti
cỏc cụng trỡnh thy in do Tng cụng ty giao. Cụng ty ó thc hin a dng
húa nghnh ngh tng bc tip cn v thớch ng vi nn kinh t th trng
1


GaMBA01.M04

Quản trị hành vi tổ chức

tham gia đấu thầu xây lắp nhiều công trình khác nhau, có quy mô lớn, yêu cầu
chất lượng kỹ thuật cao, tính chất thi công phức tạp và đầu tư nhiều dự án về
bất động sản, thủy điện, vật liệu XD sau đây là kết quả mà công ty đã đạt được
trong 5 năm ( 2006- 2010) Đó là :
1. Về công tác xây lắp đã hoàn thành một số công trình sau: Xây lắp đường
dây và trạm biến áp 110kV: Đường dây 110kV Bắc Cạn - Chợ Đồn,
Hoành Bồ - Mông Dương, Thiệu Yên - Bá Thước, đường dây & trạm
biến áp 110kV KCN Dệt may và nhánh rẽ tỉnh Đồng Nai, trạm biến áp
110kV Bá Thước, trạm biến áp 110kV Thanh Chương, …vv. Xây lắp
đường dây và trạm biến áp 220kV: Đường dây 220kV Bản Lả - Vinh,
Thanh Thuỷ - Hà Giang - Tuyên Quang, Bắc Cạn - Thái Nguyên, Tuy
Hoà - Nha Trang cung đoạn III, đường Đồng Hới – Huế và trạm biến áp
220kV Tràng Bạch, Hoành Bồ QN…. Xây lắp đường dây 500kV: Đường
dây 500kV Pleiku- Phú Lâm, Dốc Sỏi - Đà Nẵng, Quảng Ninh - Thường
Tín, 500kV Phú Lâm - Ô Môn…..
- Đã hoàn thành xây lắp các công trình cấp thoát nước: Hệ thống cấp nước
D 300 nhà máy khí điện Nhơn Trạch, hệ thống cấp nước D 500 Bầu xéo,
D 400 Long thành - Nhơn Trạch, Hệ thống cấp nước sạch thái bình, hệ
thống thoát nước Đông Hà Quảng trị…
Quản lý và vận hành tốt công tác điện nước tại các công trình thuỷ điện:
Sê san 3, Sê San 3A, Sơn la, Bản Vẽ, Sê San 4, Pleikrông, Nậm Chiến,
Sekaman 3,1.…
2. Về dầu tư xây dựng dự án thủy điện Thác Trắng - Điện Biên, dự án xưởng
gia công cơ khí, dự án SX đá xây dựng tại Lương Sơn - Hoà Bình, dụ án
bất động sản tại Đồng Nai….
3. Về mở rộng thị trường và ngành nghề trước năm 2000, Công ty là đơn vị
chỉ đơn thuần xây lắp điện nước và phục vụ xây lắp tại các công trình
2

GaMBA01.M04

Qun tr hnh vi t chc

thy in do ú sn lng rt thp v tng trng khụng u. T nm
2006 n nay, Cụng ty ó tp trung vo cụng tỏc th trng, ó m rng
nhiu ngnh ngh mi nh: u t xõy dng, qun lý v vn hnh nh
mỏy thy in; u t kinh doanh nh v ụ th; u t sn xut vt liu
xõy dng....
4. V giỏ tr sn xut kinh doanh; Trong 5 nm tng trng ca ton t hp
266% ln gp 2,6 ln so vi nm 2006 (Nm 2006 Tng giỏ tr SXKD t
c 300 t nm 2010 Tng giỏ tr SXKD t c 800 t ng) mt tc
tng trng vt bc ca ton t hp.
V li nhun ca Cụng ty cng khụng ngng tng cao theo quy mụ v tc
phỏt trin. Trong 5 nm li nhun ca ton t hp tng 3,8 ln tng ng
38% so vi nm 2006 (Nm 2006 li nhun t c 12,6 t ng, n nm
2010 giỏ tr li nhun t c 49 t ng).
Tầm nhìn đổi mới:
Qua những năm xây dựng và phát triển công ty tôi có đạt
đợc những thành thích đáng kể nh đã nêu ở trên. Phát triển
bền vững về mọi mặt nhng trong một doanh nghiệp đặc biệt
là doanh nghiệp có vốn lớn và quy mô của doanh nghiệp lớn nh
vậy cần liên tục phải có những hoạch định về tầm nhìn đổi
mới cho phù hợp với điều kiện thực tế của xã hội. Với vai trò là
nguời đứng đầu đơn vị thêm vào đó tôi đợc đào tạo thêm
kiến thúc của môn học tôi thấy mình cần phải phát triển tầm
nhìn chiến luợc và có sự đổi mới về những vấn đề cụ thể nh
sau:
Về công tác tổ chức:

3


GaMBA01.M04

Quản trị hành vi tổ chức

- Kiện toàn bộ máy lãnh đạo từ Tổ hợp Sông Đà 11 đến các đơn vị trực thuộc,
Công ty con, Công ty liên kết. Đổi mới nâng cao hiệu quản lý điều hành của
công ty cũng như các đơn vị trực thuộc. Tổ chức, sắp xếp, định biên, tăng
cường lực lượng cho các phòng chuyên môn nghiệp vụ Công ty cũng như các
đơn vị trực thuộc, đảm bảo gọn nhẹ, hiệu quả, chức năng nhiệm vụ rõ ràng,
không chồng chéo, đáp ứng yêu cầu SXKD theo cơ chế thị trường.
- Thực hiện bán cổ phần một số đơn vị trực thuộc để hình thành nên các công ty
con hoạt động theo mô hình công ty mẹ công ty con. Tiếp tục sửa đổi, hoàn
chỉnh điều lệ hoạt động, quy chế tài chính và các quy định khác phù hợp với
cơ chế quản lý điều hành của tổ hợp trong từng giai đoạn.
- Thường xuyên sửa đổi đảm bảo sự phù hợp hệ thống quản lý chất lượng theo
tiêu chuẩn ISO 9001-2008 và phải thực hiện nghiêm túc ở cơ quan Công ty và
các đơn vị trực thuộc.
- Sắp xếp lại tổ chức để đảm bảo đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh
doanh. Xây dựng Công ty thành đơn vị có chức năng kinh doanh tổng hợp, đa
dạng hoá ngành nghề, đa dạng hoá sản phẩm và xây dựng các đơn vị trực
thuộc thành những đơn vị có chức năng chuyên sâu, vững mạnh trên cơ sở
phát huy quyền làm chủ tập thể của CBCNV, chủ động sáng tạo, thế mạnh
vùng và lĩnh vực sản xuất kinh doanh của từng đơn vị trực thuộc để đạt được
hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nhất.
Giải pháp xây dưng và phát triển nguồn lực con người:

- Nhân lực là nhân tố quan trọng, quyết định đến sự phát triển và tăng lợi thế
cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác, do đó Công ty xây dựng kế hoạch
đào tạo phát triển nguồn nhân lực đủ về số lượng và mạnh về chất lượng. Xây
dựng đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật giỏi về chuyên môn nghiệp vụ,
đội ngũ công nhân kỹ thuật có tay nghề cao, lao động với năng suất chất
lượng, hiệu quả cao.
4


GaMBA01.M04

Quản trị hành vi tổ chức

- Hàng năm, tổ chức tuyển chọn và hỗ trợ kinh phí thích đáng để cử cán bộ,
công nhân viên có thành tích, triển vọng phát triển tốt và nguyện vọng gắn bó
lâu dài với công ty trong những lĩnh vực cần thiết đi đào tạo, nâng cao trình độ
chuyên môn. Thực hiện tốt công tác kèm cặp đào tạo tại chỗ cho cán bộ, kỹ sư,
cử nhân kinh tế, nhân viên nghiệp vụ từ Công ty đến các đơn vị trực thuộc.
- Kiện toàn tổ chức bộ máy chuyên môn, nghiệp vụ theo hướng tinh giảm tối đa,
sắp xếp, biên chế theo chức năng, nhiệm vụ đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh
doanh. Từng phòng, từng bộ phận phải có định biên phù hợp, từng công nhân
lao động và cán bộ phải được phân công công việc một cách rõ ràng.
- Xây dựng tiêu chuẩn cán bộ cụ thể đối với từng chức danh quản lý, kỹ thuật và
công nhân kỹ thuật đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh. Thực hiện tốt việc tổ
chức thi tuyển theo tiêu chuẩn, quy chế tuyển dụng, có chế độ đãi ngộ thu hút
những sinh viên giỏi, chuyên gia tài năng về với công ty.
- Đảm bảo đầy đủ các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và các chế độ bảo
trợ khác đối với người lao động. Thực hiện ký kết hợp đồng lao động với các
chức danh quản lý điều hành trong Công ty, tổ chức ký thoả ước lao động tập
thể giữa lãnh đạo Công ty và Công đoàn Công ty để đảm bảo quyền lợi cho

người lao động.
- Căn cứ vào phương án phát triển sản xuất kinh doanh, mục tiêu nhiệm vụ và
tình hình nhân lực hiện tại, trong những năm tới, nhu cầu nhân sự của Công ty
cần bổ xung cả về số lượng và chất lượng. Với một số lĩnh vực cần phải có
những chuyên gia đầu ngành để áp dụng khoa học công nghệ tiên tiến, công ty
sẽ có kế hoạch cụ thể để cử đi đào tạo ở nước ngoài.
Lãnh đạo là gì? Theo tôi lãnh đạo là khả năng tác động, thúc đẩy và tạo
khả năng để những người khác đóng góp cho sự hiệu quả và thành công của tổ
chức mà họ là thành viên.

5


GaMBA01.M04

Quản trị hành vi tổ chức

Các nhà lãnh đạo áp dụng nhiều cách thức tác động khác nhau – từ khéo
léo thuyết phục đến những cách mạnh mẽ hơn – sử dụng quyền lực của họ - để
đảm bảo rằng cấp dưới có được động lực và hiểu rõ vai trò của mình nhằm đạt
được các mục tiêu xác định. Các nhà lãnh đạo cũng sắp xếp môi trường làm việc
– như phân bố lại các nguồn lực và thay đổi các phương thức liên lạc – để nhân
viên có thể đạt được các mục tiêu của Công ty dễ dàng hơn.
Lãnh đạo cũng không bị giới hạn ở các khu điều hành. Bất cứ ai trong tổ
chức cũng có thể là một nhà lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo hiệu quả phải đào tạo và
trao quyền cho các nhân viên thực hiện vai trò lãnh đạo. Một nhà lãnh đạo hiệu
quả thông thường sẽ có các loại năng lực sau đây:
- Chỉ số cảm xúc: Là khả năng nhận biết và biểu lộ cảm xúc, hòa hợp được
cảm xúc vào suy nghĩ, hiểu và lý giải cảm xúc và điều tiết cảm xúc của
bản thân và người khác.

- Tính chính trực: Sự trung thực và khuynh hướng biến lời nói thành hành
động.
- Nghị lực: Là động lực bên trong để theo đuổi các mục tiêu.
- Động lực lãnh đạo: là nhu cầu về quyền lực xã hội để hoàn thành các mục
tiêu của nhóm hoặc của nhóm hoặc tổ chức.
- Lòng tự tin: là niềm tin vào kỹ năng và khả năng lãnh đạo của bản thân để
đạt được các mục tiêu.
- Trí thông minh: là khả năng trên mức trung bình nhận thức và xử lý
những khối lượng thông tin khổng lồ.
- Kiến thức kinh doanh: là hiểu biết về môi trường hoạt động của Công ty
để đưa ra được các quyết định trực giác hơn.
Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý là gì? Sự khác biệt lớn nhất giữa
người lãnh đạo và nhà quản lý nằm ở cách thức họ khuyến khích người cùng
6


GaMBA01.M04

Quản trị hành vi tổ chức

làm việc với mình, sự khác biệt này cũng điều chỉnh những hành động khác của
họ.
Nhà quản lý họ có cấp dưới của mình, và họ có quyền lực chính thống
trong tổ chức. Quyền lực này biểu hiện ra theo nhiều cách khác nhau và dĩ nhiên
cấp dưới của họ cũng có những biểu hiện khác nhau để thể hiện sự nể sợ đối với
quyền lực mà người quản lý họ đang nắm giữ. Quyền lực của nhà quản lý được
“ngưng tụ” ở vị trí của anh ta qua thời gian và được chính tổ chức trao cho
quyền đó, hệ quả là các nhân viên cấp dưới có nghĩa vụ phải làm cho và làm
theo những gì người quản lý bảo. Nhà quản lý sẽ nói cho nhân viên của mình
biết phải làm gì và cấp dưới của anh ta sẽ làm đúng như thế. Nhà quản lý được

trả tiền để làm cho công việc hoàn thành trong những giới hạn có thể rất hẹp về
thời gian và tiền. Và như thế, nhân viên của nhà quản lý cũng cần thấm nhuần tư
tưởng làm cho tốt việc được giao, tốt nhất có thể, không cần thiết phải nghĩ
ngược lại xem việc đó có đáng làm không, có đúng không. Các nhà quản lý
thường có xu thế tìm kiếm sự ổn định, điều này dẫn đến hệ quả họ khá ngại rủi
ro và cố gắng tránh né các xung đột nếu có thể.
Người lãnh đạo có những người đi theo mình, có vai trò là thủ lĩnh tinh
thần, chuyển đổi con người: Bảo người khác làm việc gì đó sẽ không khiến cho
họ đi theo mình, nhà lãnh đạo phải kêu gọi, lôi cuốn được những con người dưới
quyền, chỉ cho họ thấy nếu đi theo mình họ sẽ tìm thấy những gì họ đang mong
mỏi.
Ta có một bảng tóm tắt một số đặc trưng so sãnh giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý như sau:

Tiêu chí

Lãnh đạo

Quản lý

Bản chất

Thay đổi

Ổn định

Tập trung

Lãnh đạo con người

Quản lý công việc

Có

Người đi theo

Cấp dưới/nhân viên

Tìm kiếm

Tầm nhìn

Mục tiêu
7


GaMBA01.M04

Qun tr hnh vi t chc

Mc c th

nh hng

Lờn k hoch c th

Quyn lc

Uy tớn cỏ nhõn

Quyn lc chun tc

Tỏc ng n

Trỏi tim

Trớ úc

Nng lng

am mờ

iu khin

Mc nng ng

Ch ng i trc

B ng, phũng v

Thuyt phc

Truyn t ý tng

Yờu cu ngi khỏc lm
theo

Phong cỏch

Chuyn i tõm lý con p t tõm lý con ngi
ngi

Trao i

Nim hng say lm vic

Tin Cụng vic

Ri ro

Chp nhn tỡm kim Ti thiu húa ri ro
ri ro

Nguyờn tc

Phỏ b nguyờn tc

Lp ra nguyờn tc

Xung t

S dng xung t

Trỏnh xung t

nh hng

Theo ng mi

Theo ng ó cú

li

Nhn li v mỡnh

li cho ngi khỏc

Văn hoá doanh nghiệp: Văn hoá doanh nghiệp chính là tài
sản vô hình của doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển của nền
kinh tế thị trờng

thì việc xây dừng nền văn hoá doanh

nghiệp là một việc hết sức cần thiết nhng cũng không ít khó
khăn.
Vậy văn hoá là toàn bộ giá trị doanh nghiệp trong suốt quá
trình xây dựng và trởng thành của đơn vị, trở thành quan
niệm, tập quán truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh
nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ của mọi thành
viên trong doanh nghiệp trong việc theo đuổi thực hiện các
mục đích
8


GaMBA01.M04

Qun tr hnh vi t chc

Cũng nh văn hoá nói chung văn hoá doanh nghiệp của
đơn vị tôI nói riêng có nhng đặc trng cụ thể riêng biệt. Trớc
hết văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của những cán bộ CNV

làm cùng trong doanh nghiệp và đáp ng nhu cầu giá trị bền
vững nó xác lập một hệ thống các giá trị mọi ngời làm trong
doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận đề cao và ứng sử theo các giá
trị của nó. Văn hoá daonh nghiệp của đơn vị tôI còn tạo nên sự
khác biệt của doanh nghiệp và đợc coi là truyền thống riêng
của doanh nghiệp.
Quyền lực là năng lực rất quan trong của lãnh đạo. Khi bạn
làm lãnh đạo các thành viên trong nhóm luôn coi bạn là ngời dẫn
dắt và định hớng cho toàn bộ tập thể của đơn vị họ cần có
niềm tin và định hớng hợp lý và điều phối hợp lý hoạt động của
doanh nghiệp.
Xung đột là quá trình một bên nhận ra rằng quyền lợi của
mình hoặc đối lập bị ảnh hởng tiêu cực bởi một bên khác.
Xung đột có thể mang đến một kết quả tiêu cực hoặc tích
cực. Phụ thuộc vào cờng độ và bản chất của xung đột
Trong một tổ chức thi bao giờ cũng có việc giữa quyền
lực và xung đột theo tôI việc giảI quyết xung đột và quản lý
xung đột cần phảI có mấy cách sau:
- Quản lý canh tranh
- Hợp tác
- Lảng tránh
- Nhợng bộ
- Thoả hiệp
9


GaMBA01.M04

Quản trị hành vi tổ chức

Các bài tập trên đã giúp cho t ôi hiểu hơn về bản thân
Sau khi đọc các yêu cầu và thực hiện bài tập, bản thân tôi đã đánh giá
được tÇm nh×n của mình. Bài tập này cũng đã giúp tôi hiểu hơn nữa hành vi
của mình trong các hoạt động mà mình đã trải qua và có những định hướng có
ích hơn trong tương lai.

Là một nhà lãnh đạo doanh nghiệp, có nhiều năm công tác ở nhiều lĩnh
vực, tôi tự hào vì những gì đã làm được. Mỗi khi có sự kiện phát sinh mà tương
tự như quá khứ, việc đó sẽ được quyết định nhanh chóng và phải đạt chất lượng
cao hơn. Tương tự nghĩa là còn có sai khác, do vậy đây cũng là một nhược điểm
lớn, nếu quá ỉ lại vào kinh nghiệm mà không quan tâm đến những yếu tố khách
quan dù rất nhỏ tác động vào sự kiện sẽ dẫn đến các quyết định sai lầm. Chính vì
vậy trước khi quyết định hoặc hành động, cần suy nghĩ, cân nhắc, xem xét một
cách cẩn thận. Cởi mở, tính cách đó làm cho bản thân dễ gần giũ với thế giới,
với con người, tạo điều kiện thực hiện các hành vi của mình có hiệu quả. Ngược
lại nó lại làm cho cấp trên và một số đồng nghiệp không vừa ý. Họ cho rằng
mình đã tạo ra sự thân mật không cần thiết, lạm dụng tình cảm để mưu lợi cho
bản thân, dẫn đến nhiều sự việc được giải quyết theo chiều hướng sấu. Để khắc
phục nó, trong các mối quan hệ, cần xem xét nên cởi mở với ai, nên không với
ai, để cho tính cách cởi mở là tính cách tốt của con người được xã hội thừa nhận.
Tôi là người thích thông tin rành mạch và rõ ràng, thích những con người minh
bạch, trung thực, ghét sự giả dối, ghét con người dối trá. Sự yêu ghét đó thường
thể hiện mạnh mẽ đối với từng con người, từng sự việc cụ thể do đó bị một số
người chống đối, lãn công dẫn đến hiệu quả điều hành chưa cao. Qua đây cần rút
ra bài học, đối với những con người không minh bạch, giả dối, cần phải kiểm tra
tỉ mỉ, cận trọng khi sử dụng thông tin của họ, phải có thái độ ôn hoà, thông cảm
để giúp họ lựa chọn những thông tin đáng tin cậy cung cấp cho mình. Trong suy
10

GaMBA01.M04

Quản trị hành vi tổ chức

nghĩ, việc chủ động tìm kiếm thông tin và sự hợp lý trong một tình huống cần
quyết định là cần thiết, cần tìm ra những vấn đề quan trọng để giải quyết. Tuy
nhiên, việc suy xét và tự quyết định mà không xem đến nhạy cảm, phản ứng tự
nhiên của con người nhiều khi quyết định đó cũng không thành công. Vì vậy cần
phải tìm kiếm sự đồng thuận và ý kiến tập thể một cách tự nhiên để quyết định
của mình mang lại hiệu quả cao hơn kể cả trong phần thực thi. Tính lĩnh hội của
tôi nhiều khi cũng gây nhiều phiền phức. Kế hoạch triển khai, tôi thường lập đại
khái, qua loa, không cụ thể, chi tiết, do đó khi triển khai nhiều lúc còn lúng túng
đặc biệt đối với những công việc phức tạp, hoặc liên quan đến nhiều người dẫn
đến hiệu quả công tác bị hạn chế. Để khắc phục, trong thời gian tới khi tiến hành
các công việc, tôi sẽ phải tự mình lập ra kế hoạch thật cụ thể, chi tiết hoặc kiểm
tra chặt chẽ việc lập kế hoạch của cấp dưới, phê duyệt trước khi thực hiện. Phân
phối thời gian hợp lý để thực hiện công việc để đảm bảo việc thực hiện có chất
lượng cao.
KÕt luËn
Môn học hành vi tổ chức đã giúp tôi phương pháp nhận định, đánh giá
chính xác hơn về tính cách của mình, hiểu sâu hơn về hành vi tổ chức, kiểm soát
được hành vi của bản thân từ đó định hướng những hành vi ứng xử của mình
trong tương lai sẽ giúp tôi đạt được những thành công của cá nhân góp phần vào
thành công chung của tổ chức. Đồng thời môn học đã giúp tôi hiểu rõ hơn các
nhân tố tác động đến tổ chức, quản trị hành vi tổ chức. Qua học môn này, tôi sẽ
nghiên cứu và cho áp dụng tại đơn vị mình những điểm phù hợp, hợp lý nhằm
đạt được hiệu quả kinh doanh ngày càng cao cho đơn vị./.

11