Vai trò của làm việc nhóm trong triển khai chiến lược

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

VAI TRÒ CỦA LÀM VIỆC NHÓM TRONG
TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

NGUYỄN VIỆT PHƢƠNG

Hà Nội - 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Đề tài: VAI TRÒ CỦA LÀM VIỆC NHÓM
TRONG TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC

Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101

Họ và tên học viên: NGUYỄN VIỆT PHƢƠNG
Lớp: CHK23A QTKD
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS. TS LÊ THÁI PHONG

Hà Nội - 2018


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn này, tôi xin đƣợc chân thành gửi lời cảm ơn đến:
PGS.TS Lê Thái Phong - Trƣởng khoa Quản trị kinh doanh trƣờng Đại học Ngoại
thƣơng. Nhờ vào sự chỉ bảo và hƣớng dẫn tận tình của thầy mà tôi có thể hiểu rõ về
phƣơng pháp khoa học và nội dung đề tài, từ đó tôi có thể hiểu rõ và thực hiện luận
văn hoàn thiện hơn.
Quý thầy cô trƣờng đại học Ngoại thƣơng đã truyền đạt những kiến thức và
kinh nghiệm quý báu trong suốt thời gian tôi theo học tại trƣờng. Những kiến thức
này cung cấp cho tôi một nền tảng vững chắc để hoàn thành luận văn cũng nhƣ
phục vụ cho công việc sau này.
Cuối cùng, xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã ủng hộ
về mặt tinh thần, tạo điều kiện và hỗ trợ cho tôi hết mình trong suốt quá trình học
tập và thực hiện đề tài.
Trong quá trình thực hiện đề tài, mặc dù đã có nhiều cố gắng, song luận văn
này sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận đƣợc những ý kiến đóng
góp từ quý thầy cô và bạn đọc.
Xin chân thành cảm ơn.
Hà Nội, tháng 6 năm 2018
Ngƣời viết

Nguyễn Việt Phƣơng


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là do bản thân tôi tự nghiên cứu và thực hiện
dƣới sự hƣớng dẫn của PGS.TS Lê Thái Phong.

Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực. Nội dung của
luận văn này chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào.
Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính pháp lý trong quá trình nghiên cứu
khoa học của luận văn này.
Hà Nội, tháng 6 năm 2018
Ngƣời viết

Nguyễn Việt Phƣơng


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VAI TRÒ CỦA LÀM VIỆC NHÓM TRONG
TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC .....................................................................................4
1.1. Triển khai chiến lƣợc ........................................................................................4
1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc .....................................................................................4
1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lƣợc .......................................................................5
1.1.3. Khái niệm triển khai chiến lƣợc .................................................................5
1.1.4. Nội dung cơ bản của triển khai chiến lƣợc.................................................6
1.2. Khái luận về nhóm làm việc ...........................................................................10
1.2.1 Khái niệm và phân loại nhóm làm việc .....................................................10
1.2.2 Đặc điểm nhóm làm việc ...........................................................................13
1.2.3 Các giai đoạn hình thành và phát triển của nhóm làm việc ......................15
1.2.4. Một số nội dung cơ bản của nhóm làm việc.............................................18
1.3. Vai trò của làm việc nhóm trong triển khai chiến lƣợc ..................................19

1.3.1. Vai trò của làm việc nhóm trong tổ chức .................................................19
1.3.2. Vai trò của làm việc nhóm trong triển khai chiến lƣợc ............................21
CHƢƠNG II: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .....................................................26
2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng và định tính .........................................26
2.1.1. Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng .......................................................26
2.1.2. Phƣơng pháp nghiên cứu định tính ..........................................................27
2.1.3. Sự khác biệt giữa nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lƣợng .........28
2.2. Mô hình nghiên cứu ........................................................................................29
2.2.1 Các giả thiết nghiên cứu ............................................................................29
2.2.2. Mô hình nghiên cứu .................................................................................31


2.3. Thiết kế nghiên cứu ........................................................................................32
2.3.1. Thiết kế nghiên cứu ..................................................................................32
2.3.2. Xây dựng thang đo ...................................................................................33
2.3.2.1. Thang đo Các yếu tố của làm việc nhóm ...........................................33
2.3.2.2. Thang đo Triển khai chiến lƣợc .........................................................35
CHƢƠNG III: THỰC TRẠNG VAI TRÒ CỦA LÀM VIỆC NHÓM TRONG
TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC ...................................................................................36
3.1. Đặc điểm của mẫu khảo sát ............................................................................36
3.2. Kiểm định mô hình đo lƣờng ..........................................................................38
3.2.1. Đánh giá sơ bộ bằng thang đo Cronbach’s Alpha ....................................39
3.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA .............................................................44
3.2.2.1. Thang đo các yếu tố của làm việc nhóm ............................................45
3.2.2.2. Thang đo Triển khai chiến lƣợc .........................................................48
3.3. Đánh giá vai trò của làm việc nhóm trong triển khai chiến lƣợc ...................48
3.3.1. Phân tích tƣơng quan ................................................................................48
3.3.2. Phân tích hồi quy ......................................................................................49
3.3.3. Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết trong phân tích hồi quy ...............51
3.4. Một số bình luận về vai trò của làm việc nhóm trong triển khai chiến lƣợc ..53

CHƢƠNG IV: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ..........................................................56
4.1. Ý nghĩa và kết luận .........................................................................................56
4.2. Hàm ý chính sách cho doanh nghiệp ..............................................................56
4.2.1. Nâng cao chất lƣợng Thành viên nhóm ...................................................56
4.2.2. Phát triển văn hóa nhóm ...........................................................................62
4.2.3. Xây dựng cơ cấu nhóm linh hoạt, hiệu quả ..............................................63
4.2.4. Quản trị sự thay đổi trong nhóm hiệu quả ................................................65
4.2.5. Hoàn thiện cơ chế giám sát nhóm ............................................................66
KẾT LUẬN ...............................................................................................................68
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................70
PHỤ LỤC .................................................................................................................... i


DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1. Đặc điểm cơ bản của nhóm làm việc
Bảng 2.1. Sự khác biệt giữa nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lƣợng
Bảng 2.2. Thang đo thành viên nhóm
Bảng 2.3. Thang đo Văn hóa nhóm
Bảng 2.4. Thang đo Quản trị sự thay đổi trong nhóm
Bảng 2.5. Thang đo Cơ cấu nhóm
Bảng 2.6. Thang đo Cơ chế giám sát nhóm
Bảng 2.7. Thang đo Phát triển kĩ năng
Bảng 2.8. Thang đo Triển khai chiến lƣợc
Bảng 3.1. Thống kê mẫu khảo sát
Bảng 3.2. Cronbach's Alpha của Thang đo thành viên nhóm
Bảng 3.3. Cronbach's Alpha của Thang đo Văn hóa nhóm
Bảng 3.4. Cronbach's Alpha của Thang đo Quản trị sự thay đổi trong nhóm
Bảng 3.5. Cronbach's Alpha của Thang đo Cơ cấu nhóm
Bảng 3.6. Cronbach's Alpha của Thang đo Giám sát nhóm

Bảng 3.7. Cronbach's Alpha của Thang đo Phát triển kĩ năng
Bảng 3.8. Cronbach's Alpha của Thang đo Triển khai chiến lƣợc
Bảng 3.9. Kết quả Cronbach’s Alpha với thang đo CC
Bảng 3.10. Kết quả Cronbach’s Alpha với thang đo KN
Bảng 3.11. Kết quả kiểm định thang đo bằng Cronbach’s Alpha
Bảng 3.12. Kết quả KMO & Barlett
Bảng 3.13. Hệ số Eigenvalue
Bảng 3.14. Kết quả EFA thang đo các yếu tố của làm việc nhóm
Bảng 3.15. Đánh giá độ phù hợp của mô hình
Bảng 3.16. Kết quả các thông số hồi quy
Bảng 3.17. Kết quả chạy hồi quy đa biến


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1. Các giai đoạn hình thành và phát triển nhóm làm việc
Hình 2.1. Mô hình hành vi nhóm
Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu
Hình 3.1. Thống kê mẫu khảo sát theo giới tính
Hình 3.2. Thống kê mẫu khảo sát theo độ tuổi
Hình 3.3. Thống kê mẫu khảo sát theo loại hình tổ chức
Hình 3.4. Kết quả hồi quy
Hình 3.5. Biểu đồ Scatter
Hình 3.6. Biểu đồ Histogram


TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chương I: Cơ sở lý luận và vai trò của làm việc nhóm trong triển khai
chiến lược
Triển khai chiến lược
Cở sở lý luận của luận văn đƣợc xây dựng trên những lý thuyết có sẵn về chiến lƣợc,

quản trị chiến lƣợc và triển khai chiến lƣợc. Mục này làm rõ các nội dung cơ bản về triển
khai chiến lƣợc.
Khái luận về nhóm làm việc
Mục này trình bày khái niệm và phân loại nhóm làm việc, các đặc điểm của nhóm
cùng các giai đoạn hình thành và phát triển nhóm.
Vai trò của làm việc nhóm trong triển khai chiến lược
Vai trò của nhóm trong tổ chức, doanh nghiệp, cụ thể hơn là ở trong triển khai chiến
lƣợc, bao gồm:
-

Vai trò của nhóm trong Xây dựng cơ cấu tổ chức

-

Vai trò của làm việc nhóm trong Phát triển văn hóa doanh nghiệp

-

Vai trò của làm việc nhóm trong Xây dựng cơ chế giám sát

-

Vai trò của làm việc nhóm trong Phát triển kĩ năng cá nhân

-

Vai trò của làm việc nhóm trong Quản trị sự thay đổi

Chƣơng II: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng II giới thiệu về phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng và phƣơng pháp

nghiên cứu định tính cùng các ƣu, nhƣợc điểm của mỗi phƣơng pháp. Qua đó, nêu
rõ lý do lựa chọn phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng của tác giả.
Sau khi lựa chọn đƣợc phƣơng pháp nghiên cứu, tác giả xây dựng nên mô hình
nghiên cứu gồm 6 biến độc lập (Thành viên nhóm, Cơ cấu nhóm, Văn hóa nhóm,
Cơ chế giám sát nhóm, Quản trị sự thay đổi trong nhóm, Phát triển kĩ năng cá nhân)


và 1 biến phụ thuộc (Triển khai chiến lƣợc). Từ đó xây dựng nên các thang đo phục
vụ nghiên cứu thực tế.
Chƣơng III: Thực trạng vai trò của làm việc nhóm trong triển khai
chiến lƣợc
Chƣơng này thực hiện chạy mô hình SPSS dựa trên thông tin thu thập
đƣợc qua bảng hỏi khảo sát. Các công đoạn trong chạy mô hình gồm:
- Đánh giá sơ bộ bằng chỉ số Cronbach’s Alpha
- Phân tích nhân tố khám phá EFA
- Phân tích tƣơng quan
- Phân tích hồi quy
- Dò tìm các vi phạm giả định cần thiế trong phân tích hồi quy
Thông qua việc chạy mô hình SPSS, tác giả so sánh đƣợc mức độ ảnh
hƣởng của các yếu trong làm việc nhóm tới triển khai chiến lƣợc, cụ thể là
yếu tố Thành viên nhóm có tác động mạnh nhất tới triển khai chiến lƣợc
(Beta = 0,358), sau đó lần lƣợt là các yếu tố Văn hóa nhóm (Beta = 0,267),
Quản trị sự thay đổi trong nhóm (Beta = 0,243), Cơ cấu nhóm (Beta = 0,154)
và Cơ chế giám sát nhóm (Beta = 0,132), Phát triển kĩ năng có ít ảnh hƣởng
nhất tới Triển khai chiến lƣợc (Beta = 0,120).
Chƣơng IV: Kết luận và kiến nghị
Chƣơng IV đƣa ra kết luận sơ bộ và đề xuất các giải pháp cho doanh nghiệp để
nâng cao hiệu quả của triển khai chiến lƣợc dựa trên các yếu tố của làm việc nhóm,
cụ thể là:
- Nâng cao chất lƣợng Thành viên nhóm thông qua đào tạo hoặc tuyển dụng

- Phát triển Văn hóa nhóm bằng các hoạt động “teambuilding” hay sự liên kết
giữa các thành viên trong quá trình làm việc.
- Xây dựng Cơ cấu nhóm linh hoạt, hiệu quả bằng cách tạo ra các nhóm tùy
theo điều kiện thực tế của công ty nhƣ nhóm chuyên môn, nhóm dự án…


- Quản trị sự thay đổi hiệu quả bằng sự minh bạch, tinh thần hợp tác dựa trên
sự công bằng.
- Hoàn thiện Cơ chế giám sát bằng cách nâng cao ý thức của từng thành viên,
theo dõi thời gian thực cùng việc thiết lập các chỉ tiêu KPI…


1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nhóm đƣợc hình thành khi các cá nhân có cùng chung sở thích, chung quan
điểm đến làm việc với nhau vì một mục tiêu thống nhất. Henry Ford đã nói: “Đến
với nhau là khởi đầu, bên nhau là sự tiến triển, làm việc cùng nhau là thành công”.
Câu nói này càng làm nổi bật tầm quan trọng của làm việc nhóm. Mọi cá nhân đều
cần phụ thuộc vào đồng đội của anh ta để đóng góp hiệu quả cho tổ chức. Không ai
có thể làm việc một mình mà họ phải nhờ đến sự hỗ trợ của đồng nghiệp để hoàn
thành nhiệm vụ một cách hiệu quả. Đã có rất nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng hiệu suất
làm việc sẽ đƣợc cải thiện tốt hơn khi làm việc nhóm bởi ở đó khả năng tốt nhất của
ngƣời này sẽ có cơ hội kết hợp với khả năng tốt nhất của những thành viên khác và
điểm yếu của họ cũng vì thế mà đƣợc hỗ trợ, bổ sung.
Triển khai chiến lƣợc là một quá trình gồm những hoạt động liên tục từng
bƣớc về xây dựng cơ cấu tổ chức, phân bổ nguồn lực để thực hiện và giám sát, điều
chỉnh sao cho phù hợp với mục tiêu đã đặt ra của tổ chức. Hiệu quả làm việc của
từng cá nhân trong tổ chức đóng một vai trò nhất định trong việc đảm bảo quá trình
triển khai chiến lƣợc diễn ra một cách hiệu quả, đúng tiến độ. Và làm việc nhóm

chính là một phƣơng pháp hữu hiệu để phát huy tốt nhất khả năng của mỗi thành
viên từ đó nâng cao hiệu quả công việc. Vì vậy, việc phân tích ảnh hƣởng của các
yếu tố trong làm việc nhóm tới quá trình triển khai chiến lƣợc để từ đó các tổ chức,
doanh nghiệp đƣa ra các biện pháp cải thiện là một nhu cầu rất cần thiết trong tình
hình hiện nay.
Vai trò của làm việc nhóm trong tổ chức đã đƣợc đề cập tới từ lâu. Đã có rất
nhiều công trình nghiên cứu, bài báo nói về vai trò của làm việc nhóm trong tổ
chức, doanh nghiệp. Tuy nhiên cho tới nay chƣa có một công trình nghiên cứu hay
một đề tài luận văn cụ thể nào về vai trò của làm việc nhóm trong quá trình triển
khai chiến lƣợc đƣợc thực hiện. Tất cả mới chỉ dừng ở mức độ các bài báo, tham
luận nói về ảnh hƣởng của làm việc nhóm tới một khía cạnh, một nội dung nào đó


2
của triển khai chiến lƣợc nhƣ phát triển văn hóa doanh nghiệp, cơ hội nâng cao kĩ
năng của các cá nhân…
Trên cơ sở phân tích ý nghĩa và tầm quan trọng của vấn đề, tác giả đã tiến
hành nghiên cứu đề tài “Vai trò của làm việc nhóm trong triển khai chiến lược”
làm luận văn tốt nghiệp khóa học thạc sĩ của mình.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Luận văn nhằm nghiên cứu vai trò của làm việc nhóm trong công tác triển khai
chiến lƣợc của doanh nghiệp. Để đạt đƣợc mục đích nghiên cứu trên, luận văn đề ra
một số nhiệm vụ nghiên cứu nhƣ sau:
- Phân tích mức độ ảnh hƣởng của các nhân tố trong làm việc nhóm tới kết quả của
quá trình triển khai chiến lƣợc. Cụ thể, tác giả sẽ đánh giá mức độ ảnh hƣởng của
các yếu tố trong làm việc nhóm bao gồm Thành viên nhóm, Văn hóa nhóm, Quản
trị sự thay đổi trong nhóm, Cơ cấu nhóm, Cơ chế giám sát nhóm và Phát triển kĩ
năng tới Triển khai chiến lƣợc.
- Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng của các nhân tố từ đó nâng
cao hiệu quả của triển khai chiến lƣợc.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu là vai trò của làm việc nhóm trong triển khai chiến lƣợc.
Phạm vi nghiên cứu của luận văn gồm những nội dung nhƣ sau:
- Đề tài này chỉ tập trung nghiên cứu vào vai trò của các yếu tố trong làm việc
nhóm tới quá trình triển khai chiến lƣợc trong tổ chức, doanh nghiệp.
- Đối tƣợng tham gia khảo sát là những cá nhân đang công tác tại các tổ chức,
doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hà Nội.


3
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Tác giả sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng, dùng kỹ thuật thu thập thông
tin bằng bảng câu hỏi phỏng vấn trực tiếp và bảng câu hỏi trực tuyến. Nghiên cứu
đƣợc tiến hành tại Hà Nội. Mục đích của nghiên cứu nhằm thu thập, phân tích dữ
liệu khảo sát, khẳng định lại các thành phần cũng nhƣ giá trị và độ tin cậy của thang
đo làm việc nhóm, và kiểm định mô hình lý thuyết.
Phƣơng pháp độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá
(EFA) đƣợc sử dụng để đánh giá thang đo. Phƣơng pháp phân tích mô hình hồi quy
bội thông qua phần mềm SPSS 20.0 đƣợc sử dụng để kiểm định mô hình nghiên cứu.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn
đƣợc kết cấu thành 4 chƣơng:
Chương I: Cơ sở lý luận và vai trò của làm việc nhóm trong triển khai chiến
lược
Chƣơng II: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng III: Thực trạng vai trò của làm việc nhóm trong triển khai
chiến lƣợc
Chƣơng IV: Kết luận và kiến nghị
Đây là một nội dung nghiên cứu còn mới, đề tài chỉ dừng lại ở một đề tài
nghiên cứu khoa học mang tính hàn lâm nên luận văn chắc chắn còn nhiều thiếu sót.

Tác giả mong nhận đƣợc những ý kiến đóng góp của các nhà khoa học, các chuyên
gia, các thầy cô và bạn đọc để luận văn có điều kiện đƣợc bổ sung và hoàn thiện hơn.


4
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VAI TRÒ CỦA LÀM VIỆC NHÓM
TRONG TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC
Trong các tổ chức và doanh nghiệp, làm việc nhóm là một vấn đề then chốt
bởi vì trong nhiều trường hợp khi làm việc theo nhóm sẽ có thể hoàn thành một
nhiệm vụ mà không bất kỳ một cá nhân riêng lẻ nào có thể thực hiện được. Điều
này cũng đúng với việc triển khai chiến lược của tổ chức và doanh nghiệp . Nội
dung chương này giới thiệu những vấn đề cơ bản nhất về làm việc nhóm và vai trò
của làm việc nhóm trong triển khai chiến lược bao gồm: khái luận về triển khai
chiến lược, khái luận về nhóm làm việc và vai trò của làm việc nhóm trong triển
khai chiến lược.
1.1. Triển khai chiến lƣợc
1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc
Thuật ngữ chiến lƣợc có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “stratos” (quân
đội, bầy, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển). Chiến lƣợc đƣợc sử dụng đầu tiên
trong quân sự để chỉ ra các kế hoạch lớn, dài hạn đƣợc đƣa ra trên cơ sở tin chắc
đƣợc cái gì đối phƣơng có thể làm và cái gì đối phƣơng không thể làm đƣợc.
Trên thực tế, tồn tại rất nhiều quan điểm về chiến lƣợc, trong đó có thể kể đến
một số quan điểm sau:
 Theo Michael Porter: “chiến lƣợc là nghệ thuật tạo ra lợi thế cạnh tranh”.
 Theo Genral Aileret: “chiến lƣợc là việc xác định những con đƣờng và
phƣơng tiện để đạt tới các mục tiêu đã đƣợc xác định thông qua các chính sách”.
 Theo Mintzberg: “chiến lƣợc là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết
định và chƣơng trình hành động”.
Dù có nhiều quan điểm nhƣng về cơ bản, chiến lƣợc có thể đƣợc hiểu nhƣ là
việc xác định chính xác mục tiêu, từ đó xác định con đƣờng hay phƣơng thức

và định hƣớng phân bổ nguồn lực để đạt đƣợc mục tiêu đó.


5
1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lƣợc
Chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc là hai khái niệm không thể tách rời nhau.
Chiến lƣợc của doanh nghiệp cần phải đƣợc hoạch định một cách chặt chẽ và phải
đƣợc triển khai thực hiện để đảm bảo đạt đƣợc những kết quả mong đợi. “Quản trị
chiến lƣợc là một tiến trình nghiên cứu, phân tích môi trƣờng bên trong và bên
ngoài của tổ chức, hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai; xác lập nhiệm vụ chức năng và xây
dựng hệ thống các mục tiêu cần theo đuổi; hoạch định, thực hiện và kiểm tra chiến
lƣợc nhằm giúp cho tổ chức vận dụng hữu hiệu các nguồn lực và tiềm năng của tổ
chức để đạt đƣợc các mục tiêu nhƣ mong muốn”. Chiến lƣợc có thể hiểu là một văn
bản xác định cách thức tổ chức/doanh nghiệp sẽ thực hiện để đạt đến mục tiêu trong
tƣơng lai, còn quản trị chiến lƣợc là tập hợp các quyết định và hành động quản trị có
ảnh hƣởng đến hoạt động dài hạn của một tổ chức/doanh nghiệp. Nó bao gồm việc
xây dựng chiến lƣợc, thực hiện chiến lƣợc và đánh giá chiến lƣợc. Qua các định
nghĩa trên chúng ta thấy quản trị chiến lƣợc là một quá trình liên tục.
Quản trị chiến lƣợc đƣợc đặc trƣng bởi sự nhấn mạnh vào những mối tƣơng
tác của một tổ chức/doanh nghiệp với môi trƣờng bên ngoài và mỗi tƣơng tác của
những hoạt động chức năng khác nhau bên trong tổ chức/doanh nghiệp.
1.1.3. Khái niệm triển khai chiến lƣợc
Kết thúc giai đoạn hoạch định chiến lƣợc, doanh nghiệp đã lựa chọn cho mình
các phƣơng án chiến lƣợc cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh hay cấp chức năng.
Bƣớc tiếp theo là doanh nghiệp sẽ triển khai thực hiện các chiến lƣợc đó. Nếu nhƣ
việc hoạch định chiến lƣợc là nhiệm vụ của các nhà lãnh đạo, quản lý các cấp thì
quá trình triển khai chiến lƣợc sẽ liên quan đến toàn thể các bộ phận, cá nhân trong
doanh nghiệp. Giai đoạn hoạch định và giai đoạn triển khai có mối quan hệ chặt chẽ
với nhau. Mục đích của giai đoạn hoạch định chiến lƣợc là xây dựng đƣợc những
chiến lƣợc phù hợp với các mục tiêu chiến lƣợc, các nguồn lực và môi trƣờng kinh

doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, xây dựng chiến lƣợc mới chỉ là bƣớc đầu tiên,
việc triển khai thực hiện chiến lƣợc giữ vai trò quan trọng đối với thành công của
chiến lƣợc.


6
Triển khai chiến lƣợc là gì? Triển khai chiến lƣợc là một chủ đề nóng trong
lĩnh vực quản trị học hiện nay. Theo khảo sát của Conference Board gần đây đối với
các nhà quản trị đều cho thấy rằng họ rất quan tâm đến việc triển khai chiến lƣợc vì
họ đánh giá nó luôn nằm trong những vấn đề thách thức nhất. Khi đƣợc hỏi để định
nghĩa triển khai chiến lƣợc, hầu hết các nhà quản lý sẽ trả lời nhƣ sau: “Đó là việc
thực hiện thành công một kế hoạch chiến lƣợc” hoặc “Điều đó giúp cho chiến lƣợc
của bạn đƣợc hoàn thành”.
Sau đây là một vài quan điểm về triển khai chiến lƣợc đƣợc nhiều ngƣời chấp
nhận. Cách tiếp cận thứ nhất cho rằng “Triển khai chiến lƣợc là một quá trình”.
Trong cuốn sách Execution: The Discipline of Getting Things Done, Larry Bossidy
và Ram Charan đã đƣa ra tình huống cho việc triển khai nhƣ là một kỷ luật hay
“phƣơng thức có hệ thống của biểu đạt sự thật và hành động theo nó”. Họ giải thích
rằng “trái tim của việc triển khai nằm ở 3 quy trình cốt lõi” bao gồm: a) Con ngƣời;
b) Chiến lƣợc và c) Hành động.
Ở cách tiếp cận thứ hai, “Triển khai chiến lƣợc nhƣ là một hệ thống”. Những
thông tin đƣợc đƣa ra trong cuốn Execution là rất hữu ích, tuy nhiên các tác giả
không giải thích cặn kẽ việc làm thế nào một tổ chức có thể triển khai đƣợc 3 quy
trình cốt lõi trên có chiến lƣợc thành công. Vào năm 2008, giáo sƣ Robert S. Kaplan
và cộng sự là David P. Norton đã viết cuốn sách The Execution Premium: Linking
Strategy to Operations for Competitive Advantage. Trong này họ đã trình bày hệ
thống quản lý gồm có 6 bƣớc thực hiện liên tục: 1) Phát triển chiến lƣợc; 2) Lập kế
hoạch cho chiến lƣợc; 3) Phân phối tổ chức; 4) Kế hoạch hoạt động; 5) Giám sát và
học tập; 6) Kiểm tra và thích ứng.
Từ hai quan điểm trên ta có thể hiểu Triển khai chiến lƣợc là một quá trình

gồm những hoạt động liên tục từng bƣớc về xây dựng cơ cấu tổ chức, phân bổ
nguồn lực để thực hiện và giám sát, điều chỉnh sao cho phù hợp với mục tiêu
đã đặt ra của tổ chức.
1.1.4. Nội dung cơ bản của triển khai chiến lƣợc
 Xây dựng các mục tiêu hàng năm:


7
Mục tiêu chiến lƣợc là các mục tiêu dài hạn, mang tính khái quát và định
hƣớng cao. Khi tổ chức thực hiện chiến lƣợc, doanh nghiệp sẽ phải xây dựng các
mục tiêu hàng năm để có thể phân công công việc và triển khai các công việc tác
nghiệp một cách cụ thể nhất. Xác định mục tiêu hàng năm là nhiệm vụ đầu tiên
trong giai đoạn triển khai chiến lƣợc.
Mục tiêu hàng năm chính là sự cụ thể hóa mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức.
Đƣợc xây dựng trên cơ sở mục tiêu chiến lƣợc, phù hợp với các mục tiêu dài hạn và
hỗ trợ cho việc thực hiện các mục tiêu dài hạn.
Mục tiêu hàng năm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong việc thực hiện chiến
lƣợc. Vai trò của việc thiết lập mục tiêu hàng năm là tạo sự cần thiết cho việc thực
hiện chiến lƣợc chung vì đây là cơ sở phân phối các nguồn lực trong quá trình thực
hiện chiến lƣợc, cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các cấp độ
quản lý, công cụ quan trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lƣợc nhằm đạt
đƣợc các mục tiêu dài hạn đặt ra, căn cứ ƣu tiên để phân bổ nguồn lực hoặc ra quyết
định quản lý.
 Xây dựng các chính sách và kế hoạch hành động:
Các chính sách đƣợc thiết lập để hƣớng dẫn cho việc thực hiện chiến lƣợc.
Chính sách có thể hiểu là những hƣớng dẫn, các quy tắc và thủ tục đƣợc thiết lập và
hỗ trợ và thúc đẩy công việc theo những mục tiêu đã đề ra. Chính sách là những chỉ
dẫn cho việc đƣa ra quyết định và thể hiện các tình huống thƣờng lặp lại hoặc
những tình huống có tính chu kỳ trong doanh nghiệp. Chính sách cũng nhƣ mục tiêu
hàng năm giữ vai trò quan trọng trong việc thực hiện chiến lƣợc. Nó giúp cho việc

hợp tác và tạo sự đồng bộ trong doanh nghiệp cũng nhƣ giữa các phòng ban chức
năng của doanh nghiệp. Các chính sách tạo điều kiện dễ dàng cho việc giải quyết
những vấn đề lặp đi lặp lại và hƣớng dẫn việc thực hiện chiến lƣợc.
Công việc tiếp theo để triển khai chiến lƣợc là lập và thực hiện các kế hoạch
của các bộ phận chức năng. Mục tiêu của việc lập kế hoạch là nhằm đảm bảo cho
các hoạt động của doanh nghiệp đƣợc thực hiện theo đúng mục tiêu chiến lƣợc đã
đề ra. Kế hoạch xác định phƣơng pháp quản lý một hoạt động trong một thời kỳ
nhất định. Đây chính là công cụ quản lý tác nghiệp, là cơ sở của tiếng nói chung cho


8
toàn doanh nghiệp. Việc lập kế hoạch cho giai đoạn thực hiện là rất quan trọng.
Kế hoạch đƣợc xây dựng dựa trên mục tiêu hàng năm đã đƣợc xác định. Các mục
tiêu ngắn hạn đƣợc đƣa ra dựa trên việc cụ thể hóa mục tiêu tổng quát và mục tiêu
hàng năm.
Phân bổ nguồn lực:
Để thực hiện chiến lƣợc, tổ chức sẽ phải cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết
cho các đơn vị, các bộ phận. Các nguồn lực có thể đƣợc phân bổ là nguồn lực tài
chính, nguồn nhân sự và nguồn lực về công nghệ, nguồn lực về cơ sở vật chất…
Tùy theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức, các nguồn lực cần phân bổ sẽ đƣợc xác
định phù hợp. Vấn đề quan trọng trong tổ chức thực hiện là đảm bảo và phân bổ
nguồn lực sao cho hợp lý để phục vụ cho việc thực hiện các chiến lƣợc của doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp có các mục tiêu và định hƣớng chiến lƣợc đúng đắn
nhƣng không phân bổ nguồn lực phù hợp thì có thể làm cho chiến lƣợc không thực
hiện đƣợc hoặc hiệu quả thực hiện chiến lƣợc không cao. Việc phân bổ nguồn lực
phải đƣợc thực hiện theo mức độ ƣu tiên tùy thuộc vào mục tiêu chiến lƣợc và mục
tiêu hàng năm đã thông qua.
Đôi khi, trong quá trình phân bổ nguồn lực, do các nguồn lực là hữu hạn,
doanh nghiệp phải cắt giảm bớt nguồn lực cho hoạt động này để đảm bảo đủ nguồn
lực cho một hoạt động khác. Khi đó doanh nghiệp sẽ có sự điều chuyển các nguồn

lực hợp lý để đảm bảo hiệu quả hoạt động chung của doanh nghiệp mình. Cũng phải
nhấn mạnh rằng việc thực hiện chiến lƣợc không phải chỉ đơn giản bằng cách phân
bổ các nguồn lực hợp lý cho các đơn vị hoặc phòng ban mà phải đảm bảo việc phân
phối và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực này.
 Xây dựng cơ cấu tổ chức:
Sau khi phân bổ các nguồn lực hợp lý, để thực hiện đƣợc chiến lƣợc thì tổ
chức/doanh nghiệp cần xây dựng một cơ cấu tổ chức phù hợp bởi cơ cấu tổ chức là
nền tảng về mặt tổ chức của bất kỳ một tổ chức/doanh nghiệp nào. Cơ cấu tổ chức
là tổng hợp các bộ phận đƣợc chuyên môn hóa, có những trách nhiệm và quyền hạn
nhất định, mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau đƣợc bố trí theo từng cấp


9
nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản trị và thực hiện mục tiêu chung của tổ
chức/doanh nghiệp.
Xây dựng đƣợc một cơ cấu tổ chức phù hợp giúp cho tổ chức có thể điều phối
các hoạt động của nhân viên để họ có thể làm việc với nhau và thực hiện chiến lƣợc
một cách có hiệu quả nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh. Bên cạnh đó, cơ cấu tổ chức sẽ
định hƣớng các nhân viên ứng xử và hoạt động nhƣ thế nào trong tổ chức. Nếu một
ban lãnh đạo điều hành muốn biết tại sao các việc quy định trong tổ chức thƣờng
mất nhiều thời gian, hoặc tại sao lại thiếu sự hợp tác giữa các bộ phận thì cần phải
xem xét việc thiết kế cơ cấu tổ chức đã hợp lý chƣa và phải phân tích xem cơ cấu tổ
chức cơ sở đã điều phối và động viên các hành vi ứng xử của nhân viên nhƣ thế
nào. Thiết kế tổ chức hợp lý cho phép tổ chức nâng cao khả năng cạnh tranh và
thuận lợi trong việc tổ chức thực hiện chiến lƣợc.
 Quản trị sự thay đổi trong quá trình thực hiện chiến lược :
Khi có những tác động từ các yếu tổ thuộc môi trƣờng bên ngoài và nội bộ
doanh nghiệp, quá trình thực hiện hoạt động quản trị chiến lƣợc sẽ phát sinh các
thay đổi. Lúc này đòi hỏi các nhà quản trị phải quản trị việc thực hiện các thay đổi
sao cho có lợi nhất.

Quản trị sự thay đổi là quá trình thiết kế và thực hiện có tính toán sự đổi mới
tổ chức theo hƣớng thích nghi với những thay đổi của môi trƣờng hoặc những mục
đích mới. Quản trị sự thay đổi đƣợc xác định nhƣ một tập hợp toàn diện các quy
trình cho việc ra quyết định, lập kế hoạch, thực hiện các bƣớc đánh giá quá trình
thay đổi trong mọi hoạt động của doanh nghiệp…
Sự thay đổi đƣợc diễn ra ở tất cả mọi quá trình trong doanh nghiệp, chủ động
thay đổi nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho tổ chức, từ việc áp dụng công
nghệ mới, những bƣớc dịch chuyển có tính chất chiến lƣợc, tổ chức lại dây chuyền
sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh
doanh, đến nỗ lực tối ƣu hóa phong cách văn hóa. Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn tồn
tại những tƣ tƣởng bảo thủ chống lại sự thay đổi. Điều đó đồng nghĩa với việc tổ chức
đang tự cô lập và tạo nên sự trì trệ trong các hoạt động của tổ chức. Chính vì vậy, khi


10
cần thay đổi tổ chức, trọng tâm của các hoạt động thay đổi là sự thay đổi trong
nguyên tắc, đời sống, công việc hàng ngày và đem lại những bƣớc phát triển mới cho
một tổ chức.
1.2. Khái luận về nhóm làm việc
1.2.1 Khái niệm và phân loại nhóm làm việc
 Khái niệm:
Có nhiều quan điểm tiếp cận khác nhau về nhóm làm việc:
Theo Trung tâm từ điển học (2013), nhóm đƣợc hiểu là một tập hợp gồm một
số cá thể đƣợc hình thành theo những nguyên tắc nhất định. Thuật ngữ nhóm có thể
đƣợc sử dụng trong cuộc sống hàng ngày để chỉ một nhóm sự vật hoặc một nhóm
ngƣời. Một nhóm ngƣời cùng nhau làm việc theo một mục tiêu chung đƣợc gọi là
một nhóm làm việc. Trong tiếng Việt, thuật ngữ “nhóm làm việc” đƣợc dịch từ
“team” trong tiếng Anh hay từ “équipe” trong tiếng Pháp. Tuy nhiên các học giải
nƣớc ngoài hiện nay chƣa có một khái niệm thống nhất về nhóm làm việc. Theo
Katzenback và Smith (1993), nhóm làm việc là một tập hợp nhỏ những cá nhân có

kỹ năng bổ sung cho nhau và họ cùng cam kết chung một mục đích, mục tiêu về
hiệu suất và cùng chịu trách nhiệm cho những gì mà họ đạt đƣợc. Trong khi đó,
theo Salas và các cộng sự (1992), nhóm làm việc là một tập hợp đặc thù bao gồm
hai hoặc nhiều ngƣời làm việc có sự tƣơng tác với nhau một cách năng động, phụ
thuộc và thích nghi cùng nhau để hƣớng tới một mục đích/mục tiêu/nhiệm vụ chung
và có giá trị. Cuối cùng, các tác giả Harvard Business School (2006) cho rằng nhóm
là một tập hợp các cá nhân với kỹ năng bổ sung cùng hoạt động để đạt đƣợc một
mục đích chung.
Mặc dù có nhiều cách tiếp cận khác nhau nhƣng các quan điểm trên đều thống
nhất cho rằng nhóm làm việc bao gồm một tập hợp ngƣời có cùng hiểu biết chung
về mục tiêu và kết quả làm việc mà họ hƣớng tới và cùng nhau thực hiện những
hành vi nhất định để đạt đƣợc mục tiêu chung đó.
Trong bối cảnh môi trƣờng quản trị luôn thay đổi, nhóm làm việc ngày càng
đƣợc tổ chức một cách chặt chẽ hơn, các thành viên trong nhóm có mức độ phụ


11
thuộc cao hơn, các kỹ năng và kinh nghiệm giữa các cá nhân đƣợc chia sẻ nhiều hơn
để nhóm trở nên linh hoạt hơn và có khả năng thực hiện đƣợc những nhiệm vụ phức
tạp mà không có bất kỳ cá nhân riêng lẻ nào trong tổ chức có thể thực hiện đƣợc.
Từ các phân tích trên có thể đƣa ra khái niệm nhƣ sau về nhóm làm việc:
Nhóm làm việc là sự liên kết của từ hai cá nhân trở lên có mức độ phụ thuộc lẫn
nhau cao, chia sẻ quyền hạn và trách nhiệm tự quản lý, chịu trách nhiệm về kết
quả tập thể và hướng tới cùng một mục tiêu chung xác định.
 Phân loại nhóm làm việc:
Có nhiều tiêu chí khác nhau để phân loại nhóm làm việc.
Theo thời gian vận hành nhóm: có nhóm làm việc tạm thời và nhóm làm việc
thƣờng xuyên (ổn định). Nhóm làm việc tạm thời là nhóm làm việc đƣợc hình thành
để thực hiện một nhiệm vụ chuyên biệt do tổ chức giao phó. Nhóm làm việc tạm
thời tự giải thể khi kết thúc nhiệm vụ. Nhóm làm việc thƣờng xuyên (ổn định) có

cấu trúc tổ chức mang tính ổn định và lâu dài, nó gắn liền với cơ cấu tổ chức mà
trong đó nhóm hoạt động.
Theo cách thức giao tiếp giữa các thành viên trong nhóm: có nhóm làm việc
“thực tế” và nhóm làm việc “ảo”. Nhóm “thực tế” là nhóm làm việc mà các thành
viên trong nhóm trực tiếp làm việc cùng nhau, trao đổi thông tin và thực hiện các
nhiệm vụ đƣợc giao. Nhóm “ảo” bao gồm các thành viên ở cách xa nhau về mặt địa
lý, giao tiếp với nhau thông qua công nghệ truyền thông. Chẳng hạn có thể bắt gặp
các nhóm làm việc theo dự án ở các công ty đa quốc gia mà trong đó các thành viên
trong nhóm là những nhân viên xuất sắc ở các quốc gia khác nhau.
Theo mức độ tƣơng đồng giữa các thành viên trong nhóm: có nhóm làm việc
đồng nhất và nhóm làm việc đa dạng. Nhóm đồng nhất là nhóm trong đó các thành
viên trong nhóm có những đặc điểm giống nhau, chẳng hạn nhƣ các đặc điểm nhâu
khẩu học, cá tính, các kỹ năng, năng lực, hoặc kinh nghiệm công tác. Nhóm đa dạng
là nhóm mà các thành viên chỉ có một vài hoặc không có đậc điểm tƣơng tự nhau.
Theo mục tiêu, nhiệm vụ mà tổ chức đặt ra cho nhóm làm việc: có ba loại
nhóm làm việc cơ bản bao gồm: nhóm đặc nhiệm, nhóm làm việc chức năng và
nhóm dự án.


12
Nhóm đặc nhiệm là nhóm làm việc đƣợc thành lập nhằm giải quyết một vấn đề
cụ thể hoặc cải tiến một chức năng chuyên biệt nào đó trong tổ chức. Nhóm đặc
nhiệm đƣợc vận hành nhằm hỗ trợ cho các hoạt động thƣờng xuyên trong tổ chức.
Họ tƣ vấn cho sự thay đổi nhƣng không thực hiện việc thay đổi đó. Những nhóm
nhƣ vậy thƣờng có chu kỳ hoạt động hạn chế hoặc tự giải thể sau khi vấn đề đƣợc
giải quyết.
Nhóm làm việc chức năng là nhóm làm việc trong đó các thành viên trong
nhóm làm việc một cách thƣờng xuyên và ổn định lâu dài. Nhóm làm việc chức
năng chịu trách nhiệm chính đối với chất lƣợng một sản phẩm hay một dịch vụ do
nhóm tạo ra. Các thành viên trong nhóm có thể có cùng kỹ năng chuyên môn hoặc

đa chức năng nhƣng có cùng thực hiện một chức năng, nhiệm vụ giống nhau. Nhóm
này thƣờng kiểm soát chặt chẽ việc hoàn thành các công việc đƣợc giao nhƣng ít
kiểm soát việc lựa chọn các nhiệm vụ, các vấn đề cá nhân và các khía cạnh công
việc khác. Nhóm làm việc chức năng phát huy đƣợc nhiều lợi ích khi hoàn thành
các nhiệm vụ phức tạp và hỗ trợ các thành viên trong nhóm trên phƣơng diện xã
hội. Tuy nhiên, họ gặp phải vấn đề đánh giá và đãi ngộ bởi vì họ thƣờng xuyên gặp
khó khăn khi đánh giá và đãi ngộ các cá nhân trong nhóm cho dù các nhiệm vụ và
công việc đƣợc phân công cho từng cá nhân tƣơng đối độc lập.
Nhóm dự án là nhóm bao gồm nhiều thành viên có chuyên môn khác nhau để
cùng nhau thực hiện một dự án trong một khoảng thời gian nhất định. Chẳng hạn
nhƣ nhóm phát triển sản phẩm mới. Nhóm dự án làm việc với những nhiệm vụ,
công việc độc nhất và không chắc chắn, đòi hỏi sự sáng tạo và ra quyết định.
Nhóm dự án có cấu trúc tạm thời trong đó các thành viên có thể thay đổi trong quá
trình thực hiện dự án hoặc bị giải thể khi dự án đƣợc hoàn thành. Nhóm dự án đòi
hỏi các thành viên trong nhóm gắn kết với nhau trong suốt thời gian thực hiện dự
án, nhƣng trong một khoảng thời gian nhất định. Nhóm dự án thƣờng là nhóm đa
chức năng, trong đó các thành viên trong nhóm có các kỹ năng và kinh nghiệm
chuyên môn rất khác nhau. Tuy nhiên, họ cũng gặp phải các vấn đề về đánh giá và
đãi ngộ vì không ai có khả năng đánh giá các chuyên môn chuyên biệt của các
thành viên trong nhóm.


13
1.2.2 Đặc điểm nhóm làm việc
Mặc dù có những tiêu thức phân loại nhóm làm việc khác nhau nhƣng có thể
thấy rằng bất kỳ nhóm làm việc nào trong một tổ chức cũng có các đặc điểm cơ bản
giống nhau nhƣ nhóm có mục tiêu chung đƣợc xác định, phƣơng thức hoạt động
đƣợc quy định rõ ràng, sự giao tiếp giữa các thành viên… Bảng 1.1 dƣới đây mô tả
những đặc điểm cơ bản của nhóm làm việc:
Bảng 1.1. Đặc điểm cơ bản của nhóm làm việc

Đặc điểm
Định hƣớng mục tiêu
Phụ thuộc lẫn nhau
Nhận thức của các
thành viên
Ảnh hƣởng lẫn nhau
Tƣơng tác giữa các cá nhân
Động lực cá nhân

Mô tả
Các thành viên cùng hƣớng đến các mục tiêu chung
cụ thể và rõ ràng
Giữa các thành viên tồn tại một số quan hệ, sự kết
nối, tin tƣởng và chia sẻ về các hoạt động và mục
tiêu chung
Các thành viên nhận ra rằng họ là một tập thể phụ
thuộc nhau
Tác động giữa ngƣời này tới ngƣời khác vì họ có
sự kết nối
Các thành viên giao tiếp và tƣơng tác với nhau
thƣờng xuyên
Thỏa mãn nhu cầu và mục tiêu của các thành viên
trong nhóm
Nguồn: Johnson và Johnson (2012)

Thứ nhất, nhóm làm việc có định hƣớng mục tiêu chung. Trƣớc hết, mục tiêu
của nhóm làm việc và ranh giới mục tiêu giữa các nhóm làm việc với nhau trong
một tổ chức phải đƣợc xác định rõ ràng. Nhóm làm việc thƣờng đƣợc hình thành
trong một tổ chức, hoạt động nhằm phục vụ mục tiêu, nhiệm vụ chung của tổ chức
đó. Nếu bất đồng với mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức thì nhóm làm việc không

thể tồn tại trong các tổ chức này. Ngoài ra, các thành viên trong nhóm làm việc phải
cùng nhau hƣớng tới mục tiêu chung của cá nhóm, cùng phải xác định lợi ích nhóm
đƣợc đặt lên trên lợi ích cá nhân.
Thứ hai, các thành viên trong nhóm làm việc có mối quan hệ phụ thuộc lẫn
nhau. Giữa các thành viên nhóm làm việc luôn tồn tại một sự kết nối, tin tƣởng và
chia sẻ với nhau về những hoạt động và mục tiêu chung. Chính sự kết nối này đã


14
làm nên các giá trị văn hóa, ý tƣởng, nhận thức chung đƣợc các thành viên trong
nhóm làm việc xây dựng và phát triển trong quá trình cùng nhau làm việc.
Thứ ba, các thành viên trong nhóm làm việc cần phải nhận thức rõ ràng họ là
một tập thể phụ thuộc vào nhau, nhóm sẽ đạt đƣợc mục tiêu chung nếu tất cả các
thành viên trong nhóm hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Các thành viên trong
nhóm phải coi rằng công việc là trách nhiệm chung của cả nhóm mặc dù các cá
nhân có thể thực hiện các nhiệm vụ riêng lẻ. Bản thân nhà quản trị nhóm làm việc
cũng cần phải đặt mình vào trong nhóm, nhà quản trị nhóm không đứng ngoài hay
đứng trên những thành viên khác trong nhóm mà là một thành viên thực sự của
nhóm trực tiếp tham gia và giám sát công việc của các thành viên trong nhóm.
Thứ tư, các thành viên trong nhóm làm việc có mức độ ảnh hƣởng và liên đới
chịu trách nhiệm cùng nhau đối với công việc và mục tiêu chung. Sự thành công
của nhóm làm việc là công sức của tất cả các thành viên trong nhóm. Ngƣợc lại nếu
tất cả các thành viên trong nhóm gặp thất bại thì nhóm sẽ không thể hoàn thành
đƣợc mục tiêu thì tất cả thành viên trong nhóm sẽ thất bại. Nếu họ không phải liên
đới chịu trách nhiệm lẫn nhau, có nhiều khả năng là các cá nhân trong nhóm sẽ đi
ngƣợc lại mục tiêu và lợi ích của nhóm.
Thứ năm, mối quan hệ cấu trúc trong nhóm làm việc là khá chặt chẽ. Nhóm làm
việc có phƣơng thức hoạt động và quy trình làm việc đƣợc tổ chức chặt chẽ cho dù sự
ổn định về các thành viên trong nhóm chỉ trong một khoảng thời gian nhất định hay
lâu dài. Trong nhóm làm việc, các nhiệm vụ và quyền hạn của các thành viên đƣợc

phân công cụ thể, rõ ràng trên cơ sở năng lực và sở trƣờng của từng cá nhân. Tuy
nhiên để hƣớng tới mục tiêu chung đòi hỏi các thành viên trong nhóm làm việc cần
tuân thủ các nguyên tắc làm việc chung, thống nhất trong cách tiếp cận công việc trên
cơ sở thực hiện các phƣơng thức hoạt động và quy trình làm việc của nhóm.
Thứ sáu, trong nhóm làm việc, các thành viên có sự tƣơng tác và tác động qua
lại với nhau. Do nhóm làm việc thực hiện công việc qua sự phối hợp hoạt động chặt
chẽ của các thành viên trong nhóm, đồng thời phối hợp khai thác năng lực và sở
trƣờng của các thành viên để đạt đƣợc hiệu quả công việc cao nhất. Thông thƣờng,
các thành viên trong nhóm làm việc có chuyên môn về lĩnh vực công việc của mình