Nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn royal lotus đà nẵng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

---------------

LUẬN VĂN THẠC SỸ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA KHÁCH SẠN ROYAL LOTUS ĐÀ NẴNG

NGUYỄN HẢI TUYÊN

HÀ NỘI - 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

---------------

LUẬN VĂN THẠC SỸ
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA KHÁCH SẠN ROYAL LOTUS ĐÀ NẴNG
NGUYỄN HẢI TUYÊN

Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

Mã ngành

: 8340101

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN THỊ THU HƢỜNG

HÀ NỘI - 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Royal
Lotus Đà Nẵng” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa
học của TS. Nguyễn Thị Thu Hường.
Các thông tin, số liệu được sử dụng trong luận văn là hoàn toàn trung thực.
Các kết quả được trình bày trong luận văn chưa từng được công bố trong bất cứ
công trình khoa học nào khác. Các số liệu trích dẫn trong quá trình nghiên cứu đều
được ghi chú rõ ràng về nguồn gốc.
Tác giả luận văn

Nguyễn Hải Tuyên


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện luận văn này tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm
giúp đỡ của các thầy, cô, các tổ chức cũng như gia đình và bạn bè.
Xin trân trọng cảm ơn TS. Nguyễn Thị Thu Hường, người hướng dẫn khoa
học chính của luận văn này đã tận tình giúp đỡ tôi rất nhiều về mọi mặt nhằm thực
hiện thành công đề tài.
Xin trân trọng cảm ơn quý thầy cô Khoa Kinh tế, Khoa Sau Đại học, Trường
Đại Học Mở Hà Nội đã giảng dạy và giúp đỡ tôi trong quá trình hoàn thành đề tài.
Xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng đã cung cấp

thông tin và các tài liệu tham khảo giúp tôi thực hiện thành công đề tài.
Cuối cùng xin trân trọng cảm ơn các thầy, cô trong hội đồng bảo vệ luận văn
đã góp ý cho đề tài này.
Em xin chân thành cảm ơn!


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC HÌNH
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM NÂNG CAO NĂNG
LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP ..................................................... 9
1.1. Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh ................................................................. 9
1.1.1. Cạnh tranh .................................................................................................. 9
1.1.2. Năng lực cạnh tranh ................................................................................. 11
1.2. Những yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ...... 13
1.2.1 Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp .................................................... 14
1.2.2. Các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp ................................................... 16
1.2.3. Những tiêu chí đo lường năng lực cạnh tranh .......................................... 21
1.3. Các công cụ sử dụng để đánh giá năng lực cạnh tranh ................................ 22
1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngoài (EFE) ................ 22
1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố của môi trường nội bộ doanh nghiệp (IFE) 24
1.3.3. Ma trận điểm yếu – điểm mạnh – cơ hội – nguy cơ (SWOT) .................. 25
1.4. Năng lực cạnh tranh về kinh doanh khách sạn ............................................. 27
1.4.1. Đặc điểm kinh doanh khách sạn ............................................................... 29
1.4.2. Khái quát năng lực cạnh tranh khách sạn ................................................. 31

1.4.3. Các nhân tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh của khách sạn..................... 34
1.5. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số khách sạn ............ 38
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ....................................................................................... 43
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH
SẠN ROYAL LOTUS ĐÀ NẴNG ......................................................................... 45
2.1. Giới thiệu về Khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng ............................................. 45
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng 45
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng .............................. 48
2.1.3.Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong khách sạn Royal Lotus Đà
Nẵng .......................................................................................................................... 49
2.1.4. Hệ thống cơ sở vật chất của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng ............... 51
2.1.5. Hệ thống sản phẩm dịch vụ của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng .......... 55
2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng từ
năm 2016-2018 ......................................................................................................... 56
2.2. Các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của khách sạn Royal
Lotus Đà Nẵng ......................................................................................................... 58
2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô ...................................................................... 58
2.2.2. Phân tích môi trường vi mô ...................................................................... 63
2.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài của khách sạn Royal


Lotus Đà Nẵng .......................................................................................................... 67
2.2.4. Phân tích môi trường bên trong ................................................................ 69
2.2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong của khách sạn Royal
Lotus Đà Nẵng .......................................................................................................... 71
2.2.6. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh của khách sạn
Royal Lotus Đà Nẵng................................................................................................ 73
2.3. Phân tích năng lực cạnh tranh của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng bằng
công cụ ma trận SWOT .......................................................................................... 80
2.3.1. Điểm mạnh ............................................................................................... 80

2.3.2. Điểm yếu ................................................................................................. 82
2.3.3. Cơ hội ...................................................................................................... 82
2.3.4. Nguy cơ .................................................................................................... 83
2.3.5. Những mặt đạt được ................................................................................ 85
2.3.6. Những mặt hạn chế .................................................................................. 85
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ....................................................................................... 86
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA KHÁCH SẠN ROYAL LOTUS ĐÀ NẴNG ............................................... 87
3.1. Mục tiêu phát triển của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng ........................... 87
3.1.1. Duy trì và phát triển thị trường khách hàng ............................................. 87
3.1.2. Hoàn thiện hơn nữa hệ thống cung cấp dịch vụ ....................................... 88
3.1.3. Phát triển đội ngũ nhân viên của khách sạn ............................................. 88
3.2. Định hƣớng nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Royal Lotus Đà
Nẵng ......................................................................................................................... 89
3.3. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho khách sạn Royal
Lotus Đà Nẵng ......................................................................................................... 90
3.3.1. Nâng cao chất lượng dịch vụ .................................................................... 90
3.3.2. Đa dạng hóa các loại hình dịch vụ ........................................................... 92
3.3.3. Xây dựng môi trường làm việc tốt hơn nữa cho nhân viên...................... 93
3.3.4. Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên ........................ 94
3.3.5. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo phong cách hiện đại ..................... 96
3.3.6. Phát triển mối quan hệ của khách sạn với các đối tác thuộc lĩnh lực du
lịch ............................................................................................................................ 97
3.3.7. Thực hiện chính sách giá hợp lý .............................................................. 98
3.4. Kiến nghị ........................................................................................................... 99
3.4.1. Công ty cổ phần đầu tư và phát triển dịch vụ du lịch Duyên Hải ............ 99
3.4.2. Các ban, ngành và chính quyền Thành phố Đà Nẵng ............................ 100
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ..................................................................................... 101
KẾT LUẬN ............................................................................................................ 102
TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Nguyên nghĩa

Từ viết
tắt
APEC

Tiếng Anh
Asia-Pacific Economic Cooperation

Tiếng Việt
Diễn đàn Hợp tác Kinh tế châu Á –
Thái Bình Dương
Cơ sở lưu trú du lịch

CSLTDL
EFE

External Factor Evaluation Matrix

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

IEF

Internal Factor Evaluation Matrix

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

WTO

World Trade Organization

Tổ chức thương mại thế giới

VIP

Very Important Person

Người rất quan trọng


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ............................................... 23

Bảng 1.2:

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ doanh nghiệp .............................. 24

Bảng 1.3:

Ma trận SWOT .................................................................................... 25

Bảng 2.1:

Báo cáo hoạt động kinh doanh của khách sạn Royal Lotus ................ 57

Bảng 2.2:

Hệ thống đối thủ cạnh hiện tại của khách sạn Royal Lotus ................ 64

Bảng 2.3:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của khách sạn ............. 68

Bảng 2.4:

Bảng cơ cấu nhân sự của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng ................ 69

Bảng 2.5:

Cơ cấu nguồn vốn của khách sạn Royal Lotus Đà nẵng giai đoạn từ
năm 2016 – Quý II /2018 .................................................................... 71

Bảng 2.6:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Khách sạn .............. 72

Bảng 2.7:

Kết quả tổng hợp ý kiến đánh giá của khách hàng về chất lượng sản
phẩm dịch vụ của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng. .......................... 74

Bảng 2.8:

Kết quả tổng hợp ý kiến đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch

vụ của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng ............................................. 75

Bảng 2.9:

Giá phòng của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng ................................ 76

Bảng 2.10:

Kết quả tổng hợp ý kiến đánh giá của du khách về giá cả sản phẩm
dịch vụ của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng ..................................... 77

Bảng 2.11:

Kết quả tổng hợp ý kiến đánh giá của khách hàng về độ đa dạng sản
phẩm của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng. ....................................... 78

Bảng 2.12:

Cơ cấu lao động của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng ....................... 79


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1:

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp .......................................... 14

Hình 1.2:

Mô hình 5 năng lực cạnh tranh của Michael Porter ............................ 19

Hình 2.1:

Khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng ........................................................ 46

Hình 2.2:

Bộ phận tiếp tân của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng ....................... 46

Hình 2.3:

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng ............... 48

Hình 2.4:

Sơ đồ quy trình làm việc của các bộ phận trong khách sạn ................ 49

Hình 2.5:

Các trang thiết bị hiện đại trong phòng nghỉ của khách sạn ............... 52

Hình 2.6:

Một góc của nhà hàng khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng .................... 53

Hình 2.7:

Một góc quầy bar của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng ..................... 53

Hình 2.8:

Quang cảnh phòng họp – hội nghị của khách sạn ............................... 55

Hình 2.9:

Tỷ trọng doanh thu các bộ phận qua các năm 2016 – Quý II/2018 .... 57

Hình 2.10:

Tốc độ tăng trưởng GDP qua các năm (%) ......................................... 59


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong những năm gần đây thị trường kinh doanh du lịch tại Việt Nam đang
diễn ra hết sức sôi động, số lượng khách du lịch cả nội địa và quốc tế tăng với tốc
độ khá nhanh. Thành phố Đà Nẵng là một trong những địa phương có tốc độ tăng
trưởng về du lịch nhanh nhất cả nước và là đầu tầu trong quá trình phát triển của du
lịch Miền Trung. Năm 2014, tổng lượng khách đến Đà Nẵng thăm quan du lịch đạt
3,8 triệu thì đến năm 2017 chỉ số này đã đạt trên 6,6 triệu tăng 73,68%. Những
thành công đó có được là do sự nỗ lực của nhiều ngành, nhiều lĩnh vực, trong đó
phải kể đến sự phát triển nhanh chóng cả về số lượng và chất lượng của lĩnh vực
kinh doanh khách sạn.
Sau 1975 và trở thành một thành phố trực thuộc Trung ương, Đà Nẵng đã có
những thay đổi cơ bản về cơ sở vật chất để phục vụ du lịch. Từ chỗ thành phố chỉ
có một vài khách sạn sau giải phóng thì đến năm 1997, Đà Nẵng đã có tổng cộng 58
khách sạn với gần 2.000 phòng, trong đó đã có một số khách sạn 3 sao. Từ năm
1997 đến năm 2008, hệ thống cơ sở lưu trú ở đây đã phát triển cả về số lượng và
chất lượng. Đến năm 2008, thành phố có 138 khách sạn với hơn 4.000 phòng.
Theo CBRE, Cuối năm 2017, thị trường Đà Nẵng tăng khoảng 3.800
phòng từ 21 khách sạn được khai trương, nâng tổng số phòng lên con số 16.800,

tăng 40% so với năm 2016. Đây là tỷ lệ tăng cao nhất về nguồn cung trong 4
năm qua. Dự kiến trong 2 năm tới, tốc độ tăng trưởng nguồn cung dao động từ 7
- 9% mỗi năm. Đến năm 2019, thị trường dự kiến có tổng cộng 19.600 phòng
khách sạn 3 - 5 sao.
Bên cạnh đó, làn sóng đầu tư, đặc biệt là bất động sản nghỉ dưỡng đang diễn
ra mạnh mẽ ở Đà Nẵng để đón đầu nhu cầu của du khách sẽ đổ về thành phố trước
và sau sự kiện APEC Đà Nẵng 2017. Đồng thời, với sự kỳ vọng lên giá của thị
trường bất động sản sau sự kiện quan trọng này, các chủ đầu tư đã mạnh dạn triển
khai các dự án, đặc biệt là dự án condotel để đón đầu xu hướng. Như vậy, có thể
thấy trong trung hạn, thị trường kinh doanh lưu trú ở phân khúc cao tại Thành phố

1


Đà Nẵng đã và đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt bởi sợ gia tăng nhanh chóng của
nguồn cung.
Khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng là khách sạn thuộc phân khúc cao cấp, cũng
đã và đang chịu nhiều áp lực từ các đối thủ cạnh tranh. Cho đến nay, các công trình
nghiên cứu và lý luận về năng lực cạnh tranh khách sạn vẫn còn tương đối hạn chế.
Nguyên nhân chủ yếu là ngành kinh doanh khách sạn còn mới mẻ, phạm vi kinh
doanh tương đối rộng và liên quan đến nhiều ngành, nội dung và hình thức kinh
doanh luôn có nhiều thay đổi. Từ đó, hệ thống lý luận về hoạt động của các doanh
nghiệp khách sạn chưa thật sự đầy đủ và mang tính khái quát cao. Hiểu biết về năng
lực cạnh tranh, các phương pháp dựa trên cơ sở khoa học để đánh giá về năng lực
cạnh tranh đối với các doanh nghiệp khách sạn còn chưa được coi trọng và thiếu
thống nhất. Nhận thức chưa đầy đủ về mặt lý luận đã dẫn đến việc vận dụng lý luận
vào thực tiễn còn có nhiều khó khăn và lúng túng. Và một nghiên cứu về khả năng
cạnh tranh của các khách sạn có nguồn vốn từ sở hữu nhà nước là chưa có. Xuất
phát từ những yêu cầu trên cả phương diện lý luận và thực tiễn, tác giả quyết định
lựa chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Royal Lotus Đà

Nẵng” làm đề tài luận văn thạc sỹ.
2. Tình hình nghiên cứu của đề tài

 Tình hình nghiên cứu ở nƣớc ngoài
Các nghiên cứu về năng lực cạnh tranh doanh nghiệp
Vấn đề nghiên cứu lý thuyết về nâng cao lợi thế, khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp trên thị trường, tác giả đã nghiên cứu và tổng kết thành 2 trường phái
nghiên cứu và 2 cách tiếp cận khách nhau. Cụ thể như sau:
Thứ nhất, trường phái nghiên cứu lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh
của doanh nghiệp. Đại diện xuất sắc nhất là các công trình nghiên cứu của Micheal
Porter (1980, 1985, 1986). Các nghiên cứu này đưa ra nhiều mô hình phân tích về
lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh. Tuy nhiên, các nghiên cứu chưa chỉ ra
được cách thức mà doanh nghiệp cần phải làm cũng như các yếu tố cần phải có để
đạt được lợi thế cạnh tranh.

2


Thứ hai, các nhà nghiên cứu Barney (1991), Hamel và Prahalad (1994),
Teece, Pisano và Shuen (1997) tập trung nghiên cứu khả năng của doanh nghiệp
trên cơ sở xem xét nguồn lực như là yếu tố sống còn trong cạnh tranh. Ngoài ra các
nhà nghiên cứu cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc khai thác nguồn lực doanh
nghiệp để có được lợi thế cạnh tranh.
Các nghiên cứu về lý thuyết cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn
Paul Ingram và Peter W Robert (2000) trong nghiên cứu về tăng cường
khả năng cạnh tranh ngành khách sạn tại Öc chỉ ra sự hợp tác thiện chí giữa các
doanh nghiệp cạnh tranh lẫn nhau trong ngành kinh doanh khách sạn có thể nâng
cao hiệu quả hoạt động khách sạn thông qua cơ chế thúc đẩy hợp tác lẫn nhau,
giảm nhẹ sự cạnh tranh và có sự trao đổi thông tin tốt hơn. Nghiên cứu này xem
xét khía cạnh tối ưu hóa doanh thu của khách sạn thông qua sự hợp tác giữa các

khách sạn là đối thủ của nhau. Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng chỉ ra cách thức
hợp tác giữa các khách sạn với nhau nhằm tăng cường lợi thế cạnh tranh chung
của các khách sạn.
Hai học giả Kevin K.F Wong và Cindy Kwan (2001) đã phân tích chiến lược
cạnh tranh của các khách sạn Hồng Kông và Singapore. Trong nghiên cứu của
mình, họ đã tiến hành phân tích sự giống nhau và khác nhau về chiến lược

cạnh

tranh của các khách sạn và đại lý lữ hành tại Hồng Kông và Singapore trong việc
cạnh tranh thu hút khách lẫn nhau. Kết quả nghiên cứu cho rằng lợi thế cạnh tranh
về chi phí, khả năng huy động nhân lực và đối tác, xây dựng hệ thống phân phối sản
phẩm dịch vụ nhanh chóng hiệu quả là ba chiến lược hàng đầu mà giám đốc áp
dụng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh khách sạn
Một nghiên cứu khác liên quan đến cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn,
trong một nghiên cứu ứng dụng của Brown, J (2002) về hiệu quả cạnh tranh thị
trường của thương hiệu khách sạn bằng công cụ phân tích DEA (data
envelopmemnt analysis) đánh giá độ thỏa mãn của khách hàng và cung cấp giá trị
cho khách hàng. Nhà nghiên cứu cho rằng hiệu quả cạnh tranh các thương hiệu
khách sạn phụ thuộc phần lớn vào việc giải quyết phàn nàn của khách, việc tuyển
dụng nhân viên lễ tân, diện tích phòng ngủ theo tiêu chuẩn,..
3


Nổi bật trong các nghiên cứu về cạnh tranh trong ngành kinh doanh lưu trú
trên thế giới gần đây là nghiên cứu về cấu trúc thị trường cạnh tranh của ngành kinh
doanh lưu trú tại Hoa Kỳ và những ảnh hưởng của cấu trúc thị trường cạnh tranh lên
hoạt động của các doanh nghiệp kinh doanh lưu trú của nhà nghiên cứu Mantovic
(2002). Nghiên cứu đã phát hiện ra mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên cấu
trúc thị trường khác nhau và tác động lên tiềm tàng tình hình hoạt động kinh doanh.

Thông qua việc áp dụng các lý thuyết nền tảng như nguyên lý marketing, chiến lược
và kinh tế tổ chức công nghiệp ứng dụng chúng vào việc phân tích thị trường. Học
giả đã thiết lập mô hình phân tích thị trường kinh doanh lưu trú và mô hình này là
một công cụ hữu hiệu để phân tích cấu trúc thị trường cạnh tranh trong kinh doanh
lưu trú một cách toàn diện nhất.

 Tình hình nghiên cứu ở Việt Nam
Do ngành kinh doanh khách sạn là một ngành mới phát triển và còn khá mới
mẻ đối với Việt Nam do vậy, chỉ có một số hạn chế các bài viết, nghiên cứu về năng
lực cạnh tranh ngành du lịch và lữ hành về thị trường du lịch được công bố. Trong
một vài năm trở lại đây đã có một số công trình khoa học nghiên cứu đến năng lực
cạnh tranh trong du lịch được nghiên cứu như:
-

“Khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp lữ hành quốc tế Việt Nam

sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO)” của Tiến sĩ
Nguyễn Quang Vinh. Đề tài đã có những đóng góp đáng kể trong việc xây dựng lý
thuyết và đưa ra mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp lữ
hành quốc tế Việt Nam đồng thời cung cấp những giải pháp cụ thể để nâng cao khả
năng cạnh tranh của các doanh nghiệp lữ hành quốc tế Việt Nam.
-

“Năng lực cạnh tranh điểm đến của du lịch Việt Nam” của TS Nguyễn

Anh Tuấn. Đề tài cũng đã cung cấp những góc nhìn mới khi đánh giá năng lực cạnh
tranh của một quốc gia, trình bày kinh nghiệm trong việc năng cao năng lực cạnh
tranh điểm đến của một số quốc gia có ngành du lịch phát triển và cung cấp những
giải pháp mang tính thực tiễn và thực sự có ý nghĩa với ngành du lịch Việt Nam
trong giai đoạn còn nhiều tồn tại.

4


Tuy nhiên các đề tài mới dùng lại ở việc cứu một cách tổng thể các khách
sạn ở Việt Nam và đưa ra giải pháp mang tính nhà nước đối với ngành. Nhưng chưa
có các nghiên cứu cho cụ thể một khách sạn nào. Như thế cũng rất khó khăn cho các
khách sạn muốn áp dụng phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh vào đánh giá
cho khách sạn của mình.
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Luận văn được thực hiện nhằm góp phần nâng cao năng lực canh tranh của
khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng. Để đạt được mục đích nghiên cứu nêu trên, luận
văn tập trung thực hiện 3 nhiệm vụ chủ yếu sau:
- Làm rõ những luận cứ khoa học về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
và sản phẩm cụ thể.
- Phản ánh, phân tích, đánh giá năng lực của khách sạn, làm rõ những khó
khăn và thuận lợi, những điểm mạnh và điểm yếu về môi trường cạnh tranh của
Khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng.
- Đề xuất các giải pháp đồng bộ nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh cho
khách sạn.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài.
-

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là năng lực cạnh tranh của khách sạn

Royal Lotus Đà Nẵng thuộc Công ty cổ phần đầu tư và phát triển dịch vụ du lịch
Duyên Hải.
- Phạm vi nghiên cứu đề tài: Hiện nay khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng
nằm ở 120A Nguyễn Văn Thoại, Phường Mỹ An, Quận Ngũ Hành Sơn, Thành phố
Đà Nẵng. Vì vậy tác giả sẽ tập trung nghiên cứu môi trường canh trạnh kinh doanh
khách sạn 4 sao tại Thành phố Đà Nẵng.

-

Phạm vị thời gian: các số liệu thứ cấp được sử dụng lấy trong giai đoạn

từ năm 2016 - 2018, điều tra, khảo sát, sử dụng nguồn số liệu nội bộ của khách sạn
từ năm 2016 – 2018.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu

 Phƣơng pháp luận
Phương pháp duy vật biện chứng và lịch sử làm nền tảng trong quá trình
phân tích và kết luận vấn đề nghiên cứu.
5


Dựa trên quan điểm phép duy vật biện chứng, trong đề tài luận văn, tác giả
vận dụng các quy luật chung nhất về sự phát triển của tự nhiên, xã hội và tư duy, là
những nguyên tắc và cơ sở chung của thế giới khách quan và sự phản ánh thế giới
khách quan trong ý thức của con người. Nhấn mạnh ảnh hưởng tích cực trở lại của
tư tưởng , tổ chức chính trị và các thiết chế xã hội ( đường lối , chính sách , pháp
luật thủ tục hành chính ..) đối với cơ sở hạ tầng, nêu bật vai trò to lớn của nhân tố
chủ quan .
Trên cơ sở phương pháp luận tác giả sẽ sử dụng các phương pháp cụ thể như
phương pháp nghiên cứu lý thuyết, phương pháp thu thập và xử lý thông tin phù
hợp với đối tượng, pham vi và mục tiêu nghiên cứu của đề tài luận văn .

 Phƣơng pháp thu thập và xử lý tài liệu
Trên cơ sở tham khảo các tài liệu liên quan đến các lý thuyết về cạnh tranh,
năng lực cạnh tranh, đặc biệt là năng lực cạnh tranh khách sạn làm cơ sở khoa học
phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài.
Trên cơ sở thu thập dữ liệu thứ cấp từ Sở Văn Hóa, Thể thao và Du lịch

Thành phố Đà Nẵng, các nguồn như báo, tạp chí được phát hành bởi các cơ quan có
uy tín, tài liệu nội bộ và dữ liệu sơ cấp từ quá trình khảo sát, quan sát làm cơ sở cho
các nhận định của đề tài.

 Phƣơng pháp điều tra, khảo sát thực địa
Được thực hiện nhằm điều tra bổ sung hoặc kiểm tra lại những thông tin
quan trọng cần thiết cho quá trình phân tích, đánh giá và xử lý các tài liệu và số
liệu. Tác giả đã tiến hành khảo sát quy trình phục vụ khách, các dịch vụ trong khách
sạn cũng như các hoạt động xúc tiến, quảng bá, thu hút khách du lịch của các khách
sạn nghiên cứu nhằm tìm ra bức tranh có tính chính xác cao nhất về tình hình và kết
quả kinh doanh của từng khách sạn.
Tác giả sử dụng phiếu điều tra khách hàng ở phụ lục 2 để khảo sát các khách
hàng đang nghỉ dưỡng ở khách sạn với số lượng là 135 phiếu. Tuy nhiên chỉ thu về
được 125 phiếu hợp lệ, đúng với mục đích khảo sát của luận văn. Còn lại 10 phiếu
không hợp lệ, chủ yếu là do khách hàng bỏ trống nhiều mục hỏi hoặc không trả lời
đầy đủ các mục hỏi nên bị loại ra.
6


 Phƣơng pháp phân tích tổng hợp
Được sử dụng trong suốt quá trình phân tích, đánh giá toàn diện các nội
dung, các đối tượng nghiên cứu trong đề tài như: thực trạng tiềm năng tài nguyên du
lịch; thực trạng công tác tổ chức quản lý và khai thác tài nguyên du lịch; thực trạng
phát triển của hệ thống cơ sở hạ tầng phục vụ phát triển du lịch; thực trạng biến
động của môi trường du lịch; thực trạng phát triển của các chỉ tiêu kinh tế du lịch...

 Phƣơng pháp xử lý thông tin
Sử dụng các phương pháp thống kê, phân tích định lượng để phân tích môi
trường vĩ mô, các cấp độ cạnh tranh và năng lực cạnh tranh, hiệu quả hoạt động của
của các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn. Luận văn cũng sẽ cố gắng tìm ra các

mối quan hệ tương quan giữa các cấp độ về năng lực cạnh tranh được đề cập.

 Phƣơng pháp so sánh
Trên những cơ sở nghiên cứu và tình hình thực tế, tác giả đưa ra những tiêu
chí chung để so sánh, đánh giá giữa khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng với các khách
sạn 4 sao trong cùng phân khúc. Từ đó nhìn ra điểm mạnh, yếu và đưa ra các giải
pháp khắc phục.
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Trước hết, đề tài nhằm góp phần hoàn thiện hệ thống lý luận về năng lực
cạnh tranh cũng như phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp kinh doanh khách sạn. Việc xây dựng các luận cứ khoa học dựa trên cơ sở
cả lý luận và thực tiễn sẽ hỗ trợ các doanh nghiệp kinh doanh lưu trú có những định
hướng hiệu quả hơn trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Đề tài cũng đưa ra xem xét sự phối hợp và hỗ trợ của các cơ quan quản lý
nhà nước về du lịch đối với các doanh nghiệp khách sạn trong việc tạo môi

trường

kinh doanh thuận lợi, nâng cao năng lực điều hành, chất lượng sản phẩm dịch vụ,
giảm giá thành sản phẩm để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Ngoài ra, đề tài còn là tài liệu tham khảo cho các đối tượng có liên quan đến
hoạt động kinh doanh khách sạn như các cán bộ quản lý nhà nước, các nhà quản lý
doanh nghiệp, các cán bộ nghiên cứu và giảng dạy về du lịch, khách sạn và các sinh viên
chuyên ngành du lịch, khách sạn và các sinh viên chuyên ngành du lịch, khách sạn.
7


7. Kết cấu luận văn: Luận văn gồm 3 chương
- Chương 1: Cơ sở lý luận và kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của
Doanh nghiệp

- Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của khách sạn Royal Lotus
Đà Nẵng
- Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn
Royal Lotus Đà Nẵng

8


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
1.1.1. Cạnh tranh
1.1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh
Thuật ngữ cạnh tranh được sử dụng cho nhiều lĩnh vực khác nhau như lĩnh
vực kinh tế, thương mại, luật, chính trị, sinh thái, thể thao,…và thường xuyên được
nhắc tới trong sách, báo chuyên môn, các diễn đàn kinh tế cũng như trên các
phương tiện thông tin đại chúng và được sự quan tâm của nhiều đối tượng, từ nhiều
góc độ khác nhau, dẫn đến có rất nhiều quan niệm khác nhau về cạnh tranh.
Theo Từ điển kinh doanh của Anh (1992), thì cạnh tranh trong cơ chế thị
trường được định nghĩa là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm
giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình.
Giáo sư Michael E. Porter (1996), người được xem là “cha đẻ” của chiến lược
cạnh tranh, một trong những giáo sư nổi tiếng của trường kinh doanh Harvard đưa
ra định nghĩa về cạnh tranh như sau: Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp là
việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn
lực của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải
tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng
những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình
mà không đến với đối thủ cạnh tranh.

Như vậy, với những quan niệm trên thì phạm trù cạnh tranh có thể được hiểu
như sau: “Cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau
tìm mọi biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt mục tiêu kinh tế của mình,
thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều
kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất. Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế

9


trong quá trình cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích. Đối với người sản xuất kinh doanh
là lợi nhuận và đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi”.
1.1.1.2. Vai trò của cạnh tranh

 Đối với nhà sản xuất
Luôn linh hoạt, năng động, thích ứng nhanh kịp thời với những thay đổi của
môi trường bên ngoài. Để tồn tại và phát triển đòi hỏi doanh nghiệp cần phải giành
thắng lợi trong cạnh tranh, muốn vậy doanh nghiệp cần phải huy động và sử dụng
các nguồn lực một cách hiệu quả nhằm tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm,
giảm giá bán sản phẩm. Bên cạnh đó thì các doanh nghiệp phải thường xuyên cải
tiến công nghệ, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, đầu tư thêm máy móc thiết bị,
tăng cường công tác R&D để tạo ra các sản phẩm mới có tính chất đặc sắc, có chất
lượng tốt phù hợp với nhu cầu khách hàng. Ngày nay, ngoài các giá trị cốt lõi,
doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm nhiều đến các dịch vụ trước, trong và sau bán
hàng như là một biện pháp gia tăng các giá trị cho khách hàng.
Việc cạnh tranh cũng giúp cho các doanh nghiệp hoàn thiện cơ cấu tổ chức,
thúc đẩy nhân viên và lãnh đạo phát huy mọi ý tưởng của mình để tạo ra cho khách
hàng những giá trị vượt trội.

 Đối với ngƣời tiêu dùng
Trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp mang lại

cho người tiêu dùng rất nhiều lợi ích:
- Có nhiều mặt hàng để lựa chọn, phù hợp với túi tiền. Cùng một khoản tiền
bỏ ra nhưng khách hàng có thể mua được nhiều sản phẩm với nhiều tiện ích nhất.
- Nhận được sự chăm sóc chu đáo của người bán.
- Mua hàng hóa với giá trị sử dụng cao nhưng với giá trị cạnh tranh thấp nhất.
- Có nhiều thời gian đầu tư vào việc khác.
- Giảm căng thẳng với những mặt hàng giải trí độc đáo.
- Cuộc sống văn minh, hiện đại, tiết kiệm nhiều chi phí.

 Đối với xã hội
- Cạnh tranh làm cho xã hội ngày càng tiến bộ, nâng cao chất lượng cuộc
sống, giải quyết công ăn việc làm.
10


- Đưa con người vào những tầm nhận thức cao hơn, tạo điều kiện cho con
người phát triển toàn diện.
- Tính cạnh tranh giúp cho con người tìm tòi, khám phá, phát minh phục vụ
con người làm cho xã hội ngày càng văn minh hơn
Tóm lại, cạnh tranh có vai trò rất quan trọng trong sản xuất hàng hóa, là động
lực mạnh mẽ thúc đẩy sản xuất phát triển. Nó buộc các nhà sản xuất phải thường
xuyên năng động, nhạy bén, thường xuyên cải tiến kỹ thuật, áp dụng các tiến bộ
khoa học kỹ thuật công nghệ, nâng cao tay nghề, hoàn thiện tổ chức quản lý để
nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh tế.
Bên cạnh những mặt tích cực thì cạnh tranh cũng có những mặt trái làm cho
môi trường kinh doanh ít an toàn và tình hình xã hội ngày càng phức tạp. Trong
thực tế, để đạt được mục đích của mình thì một số doanh nghiệp đã dùng nhiều thủ
đoạn cạnh tranh không lành mạnh vi phạm đạo đức, pháp luật nhằm thu được nhiều
lợi ích cho mình hoặc làm hàng giả, buôn lậu, trốn thuế, ăn cắp bản quyền, tung tin
giả phá hoại đối thủ cạnh tranh, đồng thời đó là tác nhân làm phân hóa giàu nghèo

ngày càng sâu sắc, phá hủy môi trường.
1.1.2. Năng lực cạnh tranh
1.1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh
Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm năng
lực cạnh tranh. Theo quan điểm của Michael Porter thì năng lực cạnh tranh là khả
năng tạo ra những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo, tạo ra giá trị tăng cao
phù hợp với nhu cầu của khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm nâng cao lợi
nhuận (Michael E. Porter, 2010).
Năng lực cạnh tranh có thể được phân biệt ở 4 cấp độ như năng lực cạnh tranh
quốc gia, năng lực cạnh tranh ngành, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực
cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ:
Năng lực cạnh tranh quốc gia: là năng lực của nền kinh tế quốc dân nhằm đạt
được và duy trì mức tăng trưởng cao trên cơ sở các chính sách, thể chế bền vững
tương đối và các đặc trưng kinh tế khác. Như vậy, năng lực cạnh tranh quốc gia có

11


thể hiểu là việc xây dựng một môi trường cạnh tranh kinh tế chung, đảm bảo có
hiệu quả phân bố nguồn lực, để đạt và duy trì mức tăng trưởng cao, bền vững.
Năng lực cạnh tranh ngành: là khả năng ngành phát huy được những lợi thế
cạnh tranh và có năng suất so sánh giữa các ngành cùng loại.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, khả năng tổ chức, quản trị kinh doanh, áp
dụng công nghệ tiên tiến, hạ thấp chi phí sản xuất nhằm thu được lợi nhuận cao hơn
cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và nước ngoài (Tuấn
Sơn, 2006).
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm: là khả năng sản phẩm đó tiêu thụ được
nhanh và nhiều so với những sản phẩm cùng loại trên thị trường. Năng lực cạnh
tranh của sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng, giá cả, tốc độ cung cấp, dịch vụ đi

kèm, uy tín của người bán, thương hiệu, quảng cáo, điều kiện mua hàng,… (Tuấn
Sơn, 2006).
Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này, tác giả tập trung vào khái niệm
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đây là một thuật ngữ được sử dụng rộng rãi
nhưng cho đến nay vẫn còn tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về năng lực cạnh
tranh (hay còn gọi là sức cạnh tranh, khả năng cạnh tranh) của doanh nghiệp. Mỗi
định nghĩa đứng trên những góc độ tiếp cận khác nhau:
Theo Nguyễn Văn Thanh (2003), năng lực cạnh tranh là khả năng của một
công ty tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng
lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng sản phẩm cũng như năng lực của nó để
khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh các thị trường mới”.
Theo Lê Công Hoa (2006), năng lực cạnh tranh thể hiện thực lực và lợi thế
của doanh nghiệp so với đối thủ nên trước hết phải được tạo ra từ thực lực của
doanh nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được
tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh
nghiệp,… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh
trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Trên cơ sở các so sánh
đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được
12


các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả
mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng
của đối tác cạnh tranh.
Như vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động,
được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ
mô. Một doanh nghiệp hay sản phẩm có thể năm nay được đánh giá là có năng lực
cạnh tranh, nhưng năm sau hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh
nếu không giữ được các yếu tố lợi thế.
1.1.2.2. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp

Đất nước ta đang mở cửa để hội nhập nền kinh tế quốc tế, chính vì thế mà rất
nhiều doanh nghiệp nước ngoài tham gia vào các lĩnh vực kinh doanh trên thị
trường và hoạt động kinh doanh du lịch là một ngành kinh doanh thu hút các doanh
nghiệp trong và ngoài nước tham gia rất sôi động. Đó cũng chính là lý do tạo nên sự
cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp, bản thân doanh nghiệp hoạt động trong
lĩnh vực này cũng nhận thấy được những rủi ro khi tham gia vào lĩnh vực kinh
doanh này. Vì vậy, các doanh nghiệp luôn cố gắng tạo nên một lợi thế cạnh tranh
cho mình và đây cũng là một yêu cầu cấp thiết mà các doanh nghiệp muốn tồn tại
và phát triển trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Nâng cao
năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp sẽ giúp cho bản thân các doanh nghiệp
trở nên tốt hơn, hoàn thiện hơn trong việc thực hiện các chức năng, vai trò của mình
nhằm phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng, kích thích sản xuất phát triển, luôn
tìm kiếm và cho ra đời những sản phẩm tốt hơn, độc đáo hơn…
Trong một thị trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay thì yêu cầu cấp
thiết đối với các doanh nghiệp cần phải thường xuyên đánh giá và nâng cao năng
lực cạnh tranh của mình nhằm tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới để có thể tồn tại
bền vững trong điều kiện cạnh tranh hiện nay.
1.2. Những yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Để có được năng lực cạnh tranh mạnh, doanh nghiệp phải trải qua một quá
trình xây dựng và củng cố bộ máy tổ chức, xây dựng và thực hiện tốt các chiến lược
sản xuất - kinh doanh, bao gồm: chiến lược sản xuất, chiến lược nhân sự, chiến lược
13


công nghệ, chiến lược thị trường và đặc biệt là chiến lược cạnh tranh; tạo dựng môi
trường bên trong và bên ngoài tốt để làm cơ sở vững chắc cho việc thực hiện các
chiến lược trên, cũng như các hoạt động khác của doanh nghiệp. Tất cả các yếu tố
trên đều có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Hình 1.1: Môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1. Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp
1.2.1.1. Hoạt động sản xuất
Sản xuất là hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm.
Đây là hoạt động chính yếu của doanh nghiệp vì vậy việc phân tích hoạt động sản
xuất có ý nghĩa vô cùng quan trọng.
Những vấn đề cơ bản của sản xuất:
- Các hoạt động đầu vào: các hoạt động này thường gắn liền với hoạt động
mua sắm, nhập kho, tồn trữ và quản lý các yếu tố đầu vào. Những hoàn thiện trong
bất cứ hoạt động nào đều dẫn tới giảm chi phí và tăng năng suất.
- Sản xuất: sản xuất bao gồm các hoạt động như vận hành máy móc thiết bị,
lắp ráp, bao bì đóng gói, bảo dưỡng máy móc thiết bị và kiểm tra. Việc hoàn thiện
những hoạt động này có ý nghĩa trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, hiệu quả
sản xuất được nâng cao.

14


- Các hoạt động đầu ra: thành phần tạo ra được bảo quản, vận chuyển, lưu kho
và thực hiện công tác phân phối đưa sản phẩm tới khách hàng. Nâng cao hiệu quả
của các hoạt động đầu ra sẽ thúc đẩy các hoạt động đầu vào và sản xuất phát triển.
1.2.1.2. Hoạt động Marketing
Marketing được hiểu là các hoạt động liên quan đến nghiên cứu, dự báo, xác
định các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt nhất các
nhu cầu đó bằng cách kết hợp các chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược
phân phối và chiến lược tiếp thị xúc tiến hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh ở những thị
trường trong những giai đoạn khác nhau.
Trong thời kỳ hội nhập kinh tế như hiện nay thì khách hàng không khó để tìm
kiếm các sản phẩm cần thiết cho mình, có thể nói là hàng hóa vô cùng phong phú và
đa dạng. Chính vì thế mà các doanh nghiệp muốn nâng cao năng lực cạnh tranh của

mình nhằm tiêu thụ được các sản phẩm, dịch vụ cần phải có một chính sách
marketing mang tính khác biệt và tạo ấn tượng trong tiềm thức tiêu dùng của khách
hàng. Một khi hoạt động marketing của doanh nghiệp đạt hiệu quả thì cũng làm
tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đó trên thị trường.
1.2.1.3. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có thể nói là một nhân tố quan trọng trong môi trường nội bộ
của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là tất cả các thành viên đang
tham gia hoạt động cho doanh nghiệp, không phân biệt vị trí công việc, mức độ
phức tạp hay mức độ quan trọng của công việc.
Trình độ nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ quản lý của các cấp lãnh đạo,
trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên, trình độ tư tưởng văn hóa của mọi
thành viên trong doanh nghiệp. Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra các sản phẩm
có hàm lượng chất xám cao, thể hiện trong kết cấu kỹ thuật của sản phẩm, mẫu mã,
chất lượng…và từ đó uy tín, danh tiếng của sản phẩm sẽ ngày càng tăng, doanh
nghiệp sẽ tạo được vị trí vững chắc của mình trên thương trường và trong lòng công
chúng, hướng tới sự phát triển bền vững.
1.2.1.4. Nguồn lực tài chính của doanh nghiệp
Khả năng tài chính của doanh nghiệp quyết định đến việc thực hiện hay
15


không thực hiện bất cứ một hoạt động đầu tư, mua sắm hay phân phối của doanh
nghiệp. Doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính sẽ có nhiều điều kiện thuận lợi trong
việc đổi mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị, đảm bảo nâng cao chất lượng, hạ giá
thành sản phẩm nhằm duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh, củng vố vị trí của
mình trên thị trường.
1.2.1.5. Công tác hoạch định chiến lược
Trong môi trường kinh doanh ngày càng biến động khó lường như ngày nay
để tồn tại và phát triển đang là một thách thức cho bất cứ doanh nghiệp nào. Chính
vì vậy, việc hoạch định chiến lược ngày càng quan trọng và cần thiết. Hoạch định

chiến lược trình bày những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được, những
cách thức và nguồn lực cần phải có để đạt được mục tiêu, nhân sự thực hiện và thời
gian cần thiết để tiến hành.
1.2.1.6. Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong
suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các
quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và
chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp
trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.
Tuy đã được nghiên cứu nhiều nhưng văn hóa doanh nghiệp vẫn rất khó nhận
biết và lượng hóa vì vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư nhiều cho việc phát triển
văn hóa và đầu tư trong một thời gian dài.
Văn hóa ở một khách sạn đơn giản mà ta có thể nhìn thấy ở trang phục của
nhân viên, câu slogan của khách sạn hay cụ thể hơn là ở thái độ và phong cách
phục vụ, có thể là cách bày trí hay lối kiến trúc đặc trưng mang tính khác biệt của
khách sạn…
1.2.2. Các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp
Có rất nhiều nhân tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp. Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF) dựa trên mô hình Kim cương của M. Porter
để đưa ra các yếu tố bên ngoài tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dưới

16