HOÀN THIỆN CÔNG tác QUẢN TRỊ NHÂN lực tại CÔNG TY cổ PHẦN môi TRƯỜNG và PHÁT TRIỂN đô THỊ QUẢNG BÌNH
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (3.05 MB, 108 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƢỜNG ĐAI HỌC KINH TẾ
Ế
PHẠM THỊ MỸ THỦY
H
Ọ
C
KI
N
H
TẾ
H
U
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƢỜNG VÀ
PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ QUẢNG BÌNH
TR
Ư
Ờ
N
G
Đ
ẠI
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN LÝ KINH TẾ
MÃ SỐ : 8310110
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC
HUẾ 2019
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của tác giả dƣới sự
hƣớng dẫn khoa học của giáo viên. Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn
này là hoàn toàn trung thực và chƣa đƣợc sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Tôi
cũng xin cam đoan mọi sự giúp đỡ cho việc hoàn thành luận văn này đã đƣợc cảm
ơn và các thông tin trích dẫn đều đƣợc chỉ rõ nguồn gốc.
TR
Ư
Ờ
N
G
Đ
ẠI
H
Ọ
C
KI
N
H
TẾ
H
U
Ế
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
i
PHẠM THỊ MỸ THỦY
LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian học tập và nghiên cứu tại trƣờng Đại học Kinh tế Huế, đến nay
tôi đã hoàn thành Luận văn Thạc sĩ khoa học Kinh tế của mình.
Lời đầu tiên, cho phép tôi gửi lời cảm ơn thành kính và sâu sắc nhất đến thầy
giáo PGS.TS Nguyễn Tài Phúc – ngƣời đã luôn quan tâm, tận tình hƣớng dẫn và tạo
cho tôi những điều kiện thuận lợi nhất trong suốt thời gian học tập và triển khai thực
hiện luận văn này.
Ế
Tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô giáo trƣờng Đại học Kinh tế Huế đã
H
U
tận tình giảng dạy và trang bị kiến thức để tôi thực hiện luận văn.
TẾ
Tôi xin trân trọng cảm ơn đến ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Môi trƣờng và
Phát tiển Đô thị Quảng Bình đã luôn giúp đỡ và tạo mọi điều kiện tốt nhất để tôi
KI
N
H
đƣợc tham gia học tập và hoàn thành luận văn. Xin cảm ơn các CBCNV trong Công
ty đã giúp đỡ tôi thu thập số liệu, phỏng vấn để thực hiện luận văn này.
Ọ
C
Cuối cùng, tôi xin cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã luôn động viên,
H
ủng hộ, tạo mọi điều kiện cho tôi để hoàn thành Chƣơng trình đào tạo Thạc sĩ.
Đ
ẠI
Mặc dù đã có nhiều cố gắng, nhƣng không thể tránh khỏi những hạn chế và
G
thiếu sót nhất định khi thực hiện luận văn. Kính mong quý Thầy, Cô giáo, bạn bè và
Ờ
N
đồng nghiệp góp ý để luận văn đƣợc hoàn thiện hơn.
TR
Ư
Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn!
Phạm Thị Mỹ Thủy
ii
TÓM LƢỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ
Họ và tên học viên : PHẠM THỊ MỸ THỦY
Chuyên ngành
: QUẢN LÝ KINH TẾ ỨNG DỤNG
Niên khóa
: 2017 - 2019
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÖC
Tên đề tài: “HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN MÔI TRƢỜNG VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ QUẢNG BÌNH”
1. Tính cấp thiết của đề tài
Công ty Cổ phần Môi trƣờng và Phát triển Đô thị Quảng Bình
Ế
(QBURENCO) là đơn vị hoạt động trên nhiều lĩnh vực công ích, xây lắp, quản lý
H
U
dự án, tuy nhiên công tác quản trị nhân lực thời gian qua vẫn còn bộc lộ một số hạn
TẾ
chế nhƣ: Công tác hoạch định nhân lực chƣa chuyên nghiệp; công tác tuyển dụng
H
còn nhiều bất cập; Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực chƣa đƣợc quan tâm,
KI
N
đầu tƣ một cách đồng bộ; Bố trí, phân công lao động chƣa thật sự hợp lý.
Xuất phát từ những lý do trên tôi chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị
Ọ
C
nhân lực tại Công ty Cổ phần Môi trường và Phát tiển Đô thị Quảng Bình
H
(QBURENCO)” làm luận văn tốt nghiệp thạc sĩ của mình, nhằm góp phần giải
Đ
ẠI
quyết vấn đề nguồn lực lao động trong doanh nghiệp, tạo cơ hội và thúc đẩy sự phát
G
triển của Công ty.
N
2. Phƣơng pháp nghiên cứu
Ư
Ờ
Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này, chúng tôi đã sử dụng phƣơng pháp
TR
luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử, các phƣơng
pháp phân tích tổng hợp, thống kê, so sánh; phƣơng pháp điều tra phỏng vấn, thu thập
số liệu; phƣơng pháp xử lý và phân tích số liệu bằng EXCEL.
3. Kết quả nghiên cứu và những đóng góp của luận văn
Luận văn góp phần bổ sung và hệ thống hoá các vấn đề lý luận về nhân lực
và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Phân tích, đánh giá thực trạng về
công tác quản trị nhân lực tại QBURENCO, từ đó chỉ ra những điểm mạnh, điểm
yếu trong công tác quản trị nhân lực tại QBURENCO trong thời gian qua và đề
xuất những giải pháp giúp QBURENCO hoàn thiện công quản trị nhân lực tại
đơn vị trong thời gian tới.
iii
DANH MỤC VIẾT TẮT
: Công ty Cổ phần Môi trƣờng và Phát triển Đô thị Quảng Bình
CBCNV
: Cán bộ công nhân viên
TNHH
: Trách nhiệm hữu hạn
HĐQT
: Hội đồng quản trị
ĐHĐCĐ
: Đại hội đồng cổ đông
BKS
: Ban kiểm soát
WTO
: Tổ chức thƣơng mại thế giới
UBND
: Uỷ ban Nhân dân
SXKD
: Sản xuất kinh doanh
VSMT
: Vệ sinh môi trƣờng
ODA
: Hỗ trợ phát triển chính thức
AT-VSLĐ
: An toàn vệ sinh lao động
BHXH
: Bảo hiểm xã hội
BHYT
: Bảo hiểm y tế
QTNL
: Quản trị nhân lực
TR
Ư
Ờ
N
G
Đ
ẠI
H
Ọ
C
KI
N
H
TẾ
H
U
Ế
QBURENCO
iv
MỤC LỤC
Lời cam đoan ............................................................................................................... i
lời cảm ơn ................................................................................................................... ii
Tóm lƣợc luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ............................................................. iii
Danh mục viết tắt ...................................................................................................... iv
Mục lục ........................................................................................................................v
PHẦN I: MỞ ĐẦU .....................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài ..........................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................2
H
U
Ế
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ...........................................................................3
TẾ
4. Phƣơng pháp nghiên cứu .........................................................................................3
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU ..................................................................8
KI
N
H
CHƢƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ...............................................................8
Ọ
C
1.1 LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ...............8
H
1.1.1 Khái niệm về nhân lực và quản trị nhân lực ......................................................8
Đ
ẠI
1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực ............................................................................12
G
1.1.3 Mục tiêu của quản trị nhân lực .........................................................................13
Ờ
N
1.1.4 Nội dung của quản trị nhân lực ........................................................................13
Ư
1.1.5 Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị nhân lực của doanh nghiệp ......................24
TR
1.1.6 Các chức năng chủ yếu của quản trị nhân lực ..................................................29
1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG LĨNH VỰC MÔI
TRƢỜNG ĐÔ THỊ Ở VIỆT NAM ...........................................................................31
1.2.1 Đặc điểm về nhân lực Việt Nam hiện nay .......................................................31
1.2.2 Một số đặc điểm nhân lực trong lĩnh vực môi trƣờng đô thị ở Việt Nam .......33
1.3 KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM .......................34
1.3.1 Kinh nghiệm thực tiễn ......................................................................................34
1.3.2 Bài học kinh nghiệm ........................................................................................34
v
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƢỜNG VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ QUẢNG
BÌNH (QBURENCO) .............................................................................................. 36
2.1 TỔNG QUAN VỀ QBURENCO ........................................................................36
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của QBURENCO ......................................36
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của QBURENCO ...........................................................37
2.1.3 Tổ chức bộ máy của QBURENCO ..................................................................38
2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của QBURENCO .............................42
2.2 THỰC TRẠNG NHÂN LỰC TẠI QBURENCO ..............................................43
H
U
Ế
2.2.1 Cơ cấu lao động theo giới tính .........................................................................44
2.2.2 Cơ cấu theo độ tuổi lao động: ..........................................................................45
TẾ
2.2.3 Cơ cấu lao động theo tính chất lao động ..........................................................46
KI
N
H
2.2.4 Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo .............................................................47
2.2.5 Cơ cấu lao động theo thời gian công tác ..........................................................49
Ọ
C
2.3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
H
QBURENCO GIAI ĐOẠN 2016 ĐẾN 2018 ...........................................................50
ẠI
2.3.1 Công tác hoạch định nhân lực ..........................................................................50
G
Đ
2.3.2 Thực trạng chức năng thu hút nhân lực, tuyển dụng nhân lực của Công ty ....53
N
2.3.3 Phân tích công việc và bố trí lao động ở Công ty ............................................57
Ư
Ờ
2.3.4 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực tai QBURENCO .............60
TR
2.3.5 Thực trạng chức năng duy trì nguồn nhân lực ................................................63
2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA QBURENCO ......... 69
2.4.1 Những thành quả đạt đƣợc ...............................................................................69
2.4.2 Những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân ...........................................................69
CHƢƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƢỜNG VÀ
PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ QUẢNG BÌNH (QBURENCO) .....................................71
3.1 CÁC CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP ...................................................71
3.1.1 Căn cứ định hƣớng phát triển của QBURENCO đến 2025 .............................71
vi
3.1.2 Quan điểm và mục tiêu phát triển nhân lực của QBURENCO ........................72
3.2 NHỮNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI QBURENCO .....................................................................................................74
3.2.1 Giải pháp nâng cao nhận thức về quản trị nhân lực tại Công ty ......................75
3.2.2 Giải pháp hoàn thiện về hoạch định nhân lực tại Công ty ...............................75
3.2.3 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng .......................................................76
3.2.4 Giải pháp hoàn thiện về công tác đào tạo và phát triển ...................................78
3.2.5 Giải pháp hoàn thiện quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc .............79
3.2.6 Giải pháp hoàn thiện hệ thống thang bảng lƣơng của Công ty ........................81
H
U
Ế
3.2.7 Giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện công tác quản trị nhân lực ..............................81
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .............................................................83
TẾ
1. Kết luận .................................................................................................................83
KI
N
H
2. Kiến nghị ...............................................................................................................84
2.1 Kiến nghị đối với các cơ quan quản lý ................................................................84
Ọ
C
2.1.1 Kiến nghị đối với các cơ quan quản lý nhà nƣớc .............................................84
H
2.1.2 Kiến nghị đối với UBND tỉnh Quảng Bình .....................................................85
ẠI
2.2 Kiến nghị đối với QBURENCO .........................................................................85
G
Đ
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................86
N
PHỤ LỤC .................................................................................................................88
Ư
Ờ
Quyết định Hội đồng chấm luận văn
TR
Nhận xét luận văn của Phản biện 1
Nhận xét luận văn của Phản biện 2
Biên bản của Hội đồng chấm luận văn
Bản giải trình chỉnh sửa luận văn
Xác nhận hoàn thiện luận văn
vii
DANH MỤC BẢNG
Cơ cấu mẫu điều tra theo đối tƣợng lao động........................... 4
Bảng 1.2 :
Thông tin chung về mẫu khảo sát ............................................. 5
Bảng 1.3:
Thang đo Likert 5 mức độ ........................................................ 6
Bảng 2.1:
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2016 - 2018 ............. 43
Bảng 2.2:
Cơ cấu lao động phân theo giới tính năm 2016 – 2018 .......... 44
Bảng 2.3 :
Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi năm 2016 -2018 .............. 46
Bảng 2.4:
Cơ cấu lao động phân theo tính chất lao động năm 2016 - 2018
H
U
Ế
Bảng 1.1 :
................................................................................................. 47
Cơ cấu lao động phân theo trình độ đào tạo năm 2016 -2018 48
Bảng 2.6 :
Cơ cấu lao động phân theo thời gian công tác năm 2016 -2018
KI
N
H
TẾ
Bảng 2.5:
................................................................................................. 49
Kết quả thực hiện hoạch định nhân lực Công ty.................... 51
Bảng 2.8:
Đánh giá của CB, NV và NLĐ về công tác hoạch định nguồn
H
Ọ
C
Bảng 2.7 :
Đ
ẠI
nhân lực................................................................................... 52
Kết quả tuyển dụng lao động của Công ty 3 năm................... 54
Bảng 2.10:
Tình hình nguồn tuyển dụng lao động tại QBURENCO từ
Ờ
N
G
Bảng 2.9:
TR
Ư
2016 - 2018 ............................................................................. 55
Bảng 2.11:
Đánh giá của CB, CNV và NLĐ về công tác tuyển dụng ...... 56
Bảng 2.12:
Bố trí lao đông tại các phòng ban và đơn vị trực thuộc 3 năm
................................................................................................. 57
Bảng 2.13:
Ý kiến đánh giá của CBCNV về bố trí công việc và thăng tiến
của nhân viên .......................................................................... 58
Bảng 2.14:
Chi phí đào tạo các năm 2016-2018 ....................................... 60
Bảng 2.15:
Kết quả công tác đào tạo của Công ty trong 3 năm (20162018) ....................................................................................... 61
viii
Bảng 2.16:
Hình thức đào tạo các năm 2016-2018 ................................... 62
Bảng 2.17:
Đánh giá của CB, CNV và NLĐ về công tác đào tạo và phát
triển ......................................................................................... 63
Bảng 2.18:
Tình hình xếp loại từ năm 2016 – 2018.................................. 64
Bảng 2.19:
Tình hình lƣơng và trích quỹ phúc lợi .................................... 65
Bảng 2.20:
Đánh giá của CB, CNV và NLĐ về công tác tiền lƣơng và đãi
ngộ........................................................................................... 66
Bảng 2.21:
Đánh giá của CBCNV về điều kiện làm việc và kỷ luật lao
Bảng 2.22:
H
U
Ế
động......................................................................................... 67
Ý kiến đánh giá về giao tiếp; quyết định, thông tin chia sẻ
H
Những vấn đề tồn tại trong công tác QTNS tại QBURENCO,
KI
N
Bảng 3.1:
TẾ
trong Công ty .......................................................................... 68
TR
Ư
Ờ
N
G
Đ
ẠI
H
Ọ
C
nguyên nhân và giải pháp........................................................ 74
ix
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ tổ chức bộ máy QBURENCO ...................................... 39
Sơ đồ 2.2:
Quy trình tuyển dụng tại QBURENCO .................................. 53
Sơ đồ 3.1
Quy trình tuyển dụng tại QBURENCO .................................. 77
TR
Ư
Ờ
N
G
Đ
ẠI
H
Ọ
C
KI
N
H
TẾ
H
U
Ế
Sơ đồ 2.1:
x
PHẦN I: MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Quản trị nhân lực là một nhiệm vụ trọng tâm và quan trọng nhất trong tất cả
các nhiệm vụ của quản trị, vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ
thành công của quản trị con ngƣời.
Con ngƣời đóng vai trò quan trọng nhất trong tất cả các hoạt động của tổ
chức. Quản trị con ngƣời đƣợc các nhà quản trị từ cổ chí kim đến nay đặt lên hàng
Ế
đầu. Nó là chìa khóa của sự thành công cho các doanh nghiệp. trong các cách để tạo
H
U
ra năng lực cạnh tranh của công ty, thì lợi thế thông qua con ngƣời đƣợc xem là yếu
TẾ
tố căn bản. Con ngƣời đƣợc xem là nguồn năng lực căn bản và có tính quyết định
của mọi thời đại. Nguồn lực từ con ngƣời là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất
KI
N
H
trong mọi tổ chức.
Tầm quan trọng của quản trị nhân lực đƣợc nâng lên trong nhiều thập niên
Ọ
C
gần đây khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với cạnh tranh gay gắt trên
H
thị trƣờng và vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế. Quan điểm cho rằng lợi thế
Đ
ẠI
cạnh tranh chủ yếu của một công ty hay một quốc gia là khả năng tài chính hùng
G
mạnh, kỹ thuật công nghệ phát triển giờ đã trở nên lỗi thời.
Ờ
N
Giờ đây, vấn đề quyết định cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp là
Ư
những con ngƣời có trình độ, nắm bắt kỹ thuật công nghệ, có đạo đức và tác phong
TR
làm việc hiệu quả. Chính vì vậy, trong hai thập niên qua hàng loạt các mô hình, kỹ
năng quản quản trị nhân lực đã đƣợc nghiên cứu, phát triển và ứng dụng vào thực
tiễn ở các nƣớc phát triển. Việc sử dụng con ngƣời thế nào cho có hiệu quả để khai
thác đƣợc hết tiềm năng vốn có của họ. Đây là một vấn đề hết sức quan trọng, đòi
hỏi các nhà quản trị phải có phƣơng pháp tiếp cận khoa học, có cách thức nắm bắt
sở trƣờng, hiểu đƣợc tâm lý từng ngƣời… trên cơ sở đó bố trí, sắp xếp họ vào
những công việc thích hợp để tận dụng đƣợc khả năng sáng tạo của ngƣời lao động,
phát huy đƣợc tinh thần say mê và cống hiến của họ cho doanh nghiệp.
1
Vì vậy quản trị nhân lực là nhiệm vụ trọng tâm, quan trọng nhất trong tất cả
các nhiệm vụ quản trị. Đây là hoạt động quản trị con ngƣời, hoạt động này đã đƣợc
đặc biệt coi trọng trong thời gian gần đây tại hầu hết các doanh nghiệp ở Việt Nam
cũng nhƣ trên thế giới. Đặc biệt trong giai đoạn mà nền kinh tế thế giới có nhiều
biến động, việc sử dụng con ngƣời nhƣ thế nào có hiệu quả để khai thác hết tiềm
năng vốn có của họ là yêu tầu đặt ra rất quan trọng nếu doanh nghiệp muốn tiếp tục
tồn tại và phát triển. Do đó cac nhà quản trị phải có phƣơng pháp tiếp cận, có cách
thức nắm bắt đƣợc sở trƣờng, hiểu đƣợc tâm lý ngƣời lao động, từ đó bố trí sắp xếp
họ và các công việc hợp lý để tận dụng khả năng sáng tạo của ngƣời lao động.
H
U
Ế
Trong những năm gần đây các công ty môi trƣờng ở nƣớc ta nói chung và
Công ty Cổ phần Môi trƣờng đô thị Quảng Bình (QBURENCO) nói riêng là doanh
TẾ
nghiệp hoạt động trên nhiều lĩnh vực độc lập đã đặc biệt quan tâm đến công tác
KI
N
H
quản trị nhân lực, tuy nhiên công tác này trong thời gian qua vẫn còn bộc lộ một số
hạn chế nhƣ sau:
Ọ
C
- Công tác quản trị nhân lực chƣa đƣợc quan tâm đúng mức; công tác hoạch
H
định nhân lực chƣa chuyên nghiệp; công tác tuyển dụng còn nhiều bất cập.
ẠI
- Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực chƣa đƣợc quan tâm, đầu tƣ
G
Đ
một cách đồng bộ.
N
- Chƣa khai thác hết khả năng chuyên môn của lực lƣợng lao động, bố trí,
Ư
Ờ
phân công lao động chƣa thật sự hợp lý.
TR
Xuất phát từ những lý do trên tôi chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị
nhân lực tại Công ty Cổ phần Môi trường và Phát triển Đô thị Quảng Bình
(QBURENCO)” làm luận văn tốt nghiệp thạc sĩ của mình, qua đó nhằm góp phần
giải quyết vấn đề quản trị nguồn lực lao động trong doanh nghiệp, nâng cao năng
suất lao động, tạo cơ hội và thúc đẩy sự phát triển của Công ty trong giai đoạn mới.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
2.1. Mục tiêu tổng quát
Mục tiêu tổng quát của đề tài là nhằm đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân
lực và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại QBURENCO.
2
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nhân
lực trong doanh nghiệp;
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại QBURENCO
trong thời gian từ 2016 – 2018 ;
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại
QBURENCO đến năm 2025.
3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
3.1 Đối tƣợng nghiên cứu
Ế
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn này là các vấn đề liên quan đến công tác
TẾ
3.2 Phạm vi nghiên cứu
H
U
nhân lực và quản trị nhân lực tại QBURENCO.
H
+ Phạm vi về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng và đƣa ra giải
KI
N
pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại QBURENCO.
+ Phạm vi về thời gian:
H
lực tại QBURENCO.
Ọ
C
+ Phạm vi về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác quản trị nhân
Đ
ẠI
- Nghiên cứu các tài liệu về thực trạng công tác quản trị nhân lực tại
Ờ
N
và quý 1 năm 2019.
G
QBURENCO giai đoạn 2016 – 2018, số liệu khảo sát CBNV trong quý 4 năm 2018
Ư
- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại
TR
QBURENCO đến năm 2025.
4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này, chúng tôi đã sử dụng phƣơng pháp
luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử, các phƣơng
pháp phân tích chuyên sâu nhƣ: phƣơng pháp phân tích tổng hợp, hệ thống, so
sánh… Ngoài ra, luận văn còn sử dụng các phƣơng pháp sau:
4.1 Phƣơng pháp thu thập số liệu
Phƣơng pháp thu thập thông tin: Để tiến hành nghiên cứu, tác giả tiến hành
thu thập thông tin phục vụ cho quá trình nghiên cứu. Thông tin mà tác giả thu thập
bao gồm thông tin sơ cấp và thông tin thứ cấp.
3
4.1.1. Số liệu sơ cấp
Số liệu sơ cấp đƣợc đƣợc thu thập thông qua điều tra, phỏng vấn trực tiếp
73/206 ngƣời lao động trong Công ty với các bộ phận khác nhau từ lãnh đạo, quản
lý các phòng ban, nhân viên văn phòng cho đến công nhân trực tiếp sản xuất về các
vấn đề liên quan đến nội dung nghiên cứu. Nội dung điều tra đƣợc cụ thể hóa thành
những câu hỏi và phƣơng án trả lời trong phiếu điều tra theo 5 cấp độ khác nhau, từ
rất không đồng ý là (1) đến rất đồng ý là (5).
4.1.1.1 Điều tra bằng phiếu điều tra
Chúng tôi dùng phiếu điều tra với những câu hỏi đƣợc chuẩn bị trƣớc nhằm
H
U
Ế
thu thập ý kiến của cán bộ, công nhân viên trong Công ty về những vấn đề cần điều
TẾ
tra. Cơ cấu mẫu điều tra nhƣ sau:
Bảng 1.1: Cơ cấu mẫu điều tra theo đối tƣợng lao động
Số mẫu dự
Số mẫu điều
CBCNV
kiến
tra đƣợc
34
13
13
172
60
60
3
2
2
31
11
11
Cán bộ quản lý, nghiệp vụ
2
Công nhân trực tiếp sản xuất
1
Lãnh đạo Công ty
2
Các Phòng, Ban, Bộ phận
3
Đội Môi trƣờng 1+2
116
40
40
4
Đội điện CSCC
19
6
6
5
Đội Xe máy
4
4
11
6
TR
Ư
N
G
Đ
ẠI
H
Ọ
C
1
Ờ
KI
N
H
Tổng số
Đơn vị
TT
Đội QLVH Thoát nƣớc
20
8
8
7
Đội XDCT
6
2
2
206
73
73
CỘNG
Phiếu điều tra gồm các mục hỏi:
- Thông tin cá nhân
Phƣơng pháp thu thập dữ liệu và chọn mẫu
Để nhận định và đánh giá các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của
QBURENCO, tác giả sử dụng phƣơng pháp chuyên gia bằng cách phỏng vấn trực
4
tiếp ban giám đốc và các trƣởng phó phòng ban, đội chuyên ngành trong công ty về
những hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực. Sau đó, các thông tin này
đƣợc chuyển thành các tiêu chí để xây dựng bảng khảo sát hoạt động các chức năng
quản trị nguồn nhân lực tại công ty
Dữ liệu khảo sát đƣợc thiết kế dƣới dạng bảng, đƣợc chia theo từng nhóm tiêu
chí để thu thập mức độ đồng ý với các tiêu chí đã nêu trong bảng. Có 5 mức đánh
giá sự đồng ý từ mức độ “hoàn toàn không đồng ý” đến mức độ “hoàn toàn đồng
ý”. Kích thƣớc mẫu đƣợc chọn ngẫu nhiên từ 73 cán bộ, công nhân viên chức trãi
đều trong các phòng, đội chuyên môn của công ty. Tỷ lệ chọn là 1/4 cho nhân viên
H
U
Ế
lao động gián tiếp và 3/4 cho nhân viên lao động trực tiếp, vì số lƣợng lao động trực
TẾ
tiếp lớn gấp bốn lần số lao động gián tiếp hiện tại ở công ty
Bảng 1.2: Thông tin chung về mẫu khảo sát
Cơ cấu
Khảo sát
(%)
206
73
35,43
63
143
19
54
30,15
37,77
19
7
36,84
15
172
5
61
30,00
35,46
3. Trình độ
Sau đại học
Đại học, cao đẳng
Trung cấp, sơ cấp, công nhân kỷ thuật
Lao động phổ thông
5
29
65
107
2
15
22
34
40,00
51,72
33,84
31,77
4. Độ tuổi
Dƣới 30
Từ 30-39
Từ 40-49
Trên 50
35
130
26
15
10
55
6
2
28,57
42,30
23,07
13,33
H
Số mẫu
Tổng số
Ọ
C
G
Đ
2. Vị trí công tác
Nhân viên văn phòng
ẠI
H
1. Tổng số mẫu khảo sát
Nam
Nữ
KI
N
Chỉ tiêu
TR
Ư
Ờ
N
Cán bộ quản lý
Lao động trƣc tiếp
Nguồn: Số liệu khảo sát cảu tác giả năm 2018
5
- Thông tin về công tác quản trị nhân lực tại QBURENCO để đánh giá hài
lòng của nhân viên trong Công ty bằng cách sử dụng thang đo Likert năm mức độ,
ngƣời đƣợc phỏng vấn sẽ khoanh tròn vào con số mà họ cho là thích hợp nhất với ý
kiến của họ.
Bảng 1.3: Thang đo Likert 5 mức độ
Thang đo
3
Rất không
Hài lòng/
Không
Hài lòng/
Rất không
Không
Đồng ý
đồng ý
Bình thƣờng
4
5
Hài lòng/
Rất
Hài lòng/
Đồng ý
Rất
Ế
2
đồng ý
H
U
Mức độ
Hài lòng
1
Kỹ thuật lập phiếu điều tra đƣợc tìm hiểu, nghiên cứu từ các sách, tài liệu về
TẾ
quản trị nhân lực. Nội dung của phiếu điều tra đƣợc trình bày ở phần phụ lục của
H
luận văn.
KI
N
Để bảo bảo tính khoa học và khách quan trong việc nghiên cứu, số mẫu điều
Ọ
C
tra thực sự đại diện cho tổng thể cán bộ công nhân viên trong Công ty, chúng tôi
H
điều tra với số mẫu tƣơng đƣơng 35% số lƣợng lao động trong Công ty.
ẠI
Cơ cấu mẫu điều tra theo giới tính, theo độ tuổi, theo trình độ đào tạo và theo
Đ
thời gian công tác đƣợc lựa chọn dựa trên cơ cấu lao động thực tế tại QBURENCO,
N
G
nhằm đảm bảo số liệu điều tra phản ánh sát với thực trạng cơ cấu lao động. Cụ thể
Ờ
cơ cấu đối tƣợng điều tra đƣợc trình bày ở phụ lục 2.
TR
Ư
4.1.1.2 Phỏng vấn chuyên sâu
Là phƣơng pháp thu thập thông tin theo một chƣơng trình đã định qua việc trò
chuyện, trao đổi trực tiếp với ngƣời đƣợc quan sát. Phƣơng pháp này chủ yếu áp
dụng đối với các cá nhân là trƣởng các bộ phận trong Công ty nhằm thu thập thêm
thông tin tại từng bộ phận, hỗ trợ cho việc phân tích các dữ liệu liên quan.
4.1.2. Số liệu thứ cấp
Số liệu thứ cấp chủ yếu lấy từ số liệu đã đƣợc công bố của Công ty nhƣ báo
cáo tổng kết hàng năm, số liệu của các đơn vị, phòng ban trong giai đoạn 2016 2018. Ngoài ra, số liệu thứ cấp còn đƣợc tập hợp từ các báo cáo, các công trình
nghiên cứu, các đề tài đã đƣợc thực hiện liên quan đến nội dung nghiên cứu.
6
4.2 Phƣơng pháp phân tích, xử lý số liệu
4.2.1 Phƣơng pháp thống kê mô tả
Phƣơng pháp thống kê mô tả đƣợc dùng để đánh giá cơ cấu chất lƣợng lao
động, cùng với việc bố trí nhân sự, điều hành hoạt động của Công ty trong giai đoạn
2016 - 2018. Nhằm đƣa ra các các kết luận về mối liên hệ giữa các yếu tố quản trị
nhân lực tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty.
4.2.2 Phƣơng pháp điều tra chọn mẫu:
- Phƣơng pháp điều tra mẫu
+ Sử dụng phƣơng pháp điều tra xã hội học, thực hiện việc khảo sát thực tế
Quảng Bình để phục vụ cho mục đích nghiên cứu.
H
U
Ế
tại cán bộ công nhân viên trong Công ty Cổ phần môi trƣờng và phát triển đô thị
TẾ
+ Sử dụng phƣơng pháp chọn mẫu 35% cán bộ công nhân viên hiện có tại
KI
N
H
đơn vị theo từng bộ phận công tác, cấp bậc, chức vụ , trinh độ khác nhau đê làm
mẫu nghiên cứu
Ọ
C
+ Điều tra cấp lãnh đạo bao gồm: Giám đốc, phó giám đốc
H
+ Điều tra bộ phận lao động gián tiếp bao gồm: Các trƣởng phòng, đội
ẠI
trƣởng, nhân viên văn phòng, kỷ thuật, kế toán đội sản xuất.
G
Đ
+ Điều tra các lao động trực tiếp: gồm các lao động đại diện cho các bộ phận
Ờ
N
sản xuất khác nhau, các độ tuổi khác nhau, giới tính khác nhau, thời gian tham gia
Ư
công tác khác nhau.
TR
Công tác điều tra đƣợc tiến hành trực tiếp với 73 CBCNV đại diện cho 206
ngƣời lao động toàn Công ty. Thang đo Likert 5 điểm đƣợc sử dụng trong phiếu
điều tra, phỏng vấn. Một số yếu tố trong mô hình nghiên cứu đƣợc sử dụng.
Kết quả điều tra sẽ đƣợc xử lý, tổng hợp và phân tích trên máy vi tính dựa
trên phần mềm Excel.
Qua việc sử dụng các phần mềm này, chúng tôi sẽ nghiên cứu, xử lý và phân
tích kết quả từ số liệu điều tra nhƣ khảo sát, phân phối các biến dữ liệu trong việc
đánh giá mức độ hài lòng của ngƣời lao động đối với công việc.
7
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƢƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.1 Khái niệm về nhân lực và quản trị nhân lực
1.1.1.1 Nhân lực
Nhân lực và quản trị nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõi của sự
H
U
Ế
nghiệp pghát triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia. Đặc biệt trong thời đại ngày
nay, đối với các nƣớc đang phát triển, quản trị nhân lực đang là yêu cầu đặt ra hết
KI
N
H
trình phát triển kinh tế xã hội của mỗi quốc gia.
TẾ
sức cấp bách, nó vừa mang tính thời sự vừa mang tính chiến lƣợc xuyên suốt quá
Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm nhân lực. Theo Liên
Ọ
C
Hợp Quốc thì “Nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực
H
và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của
ẠI
đất nước”. Ngân hàng thế giới cho rằng: “Nhân lực là toàn bộ vốn con người bao
Đ
gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân”. Nhƣ vậy, ở đây
N
G
nguồn lực con ngƣời đƣợc coi nhƣ một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất
Ư
Ờ
khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên...
TR
Nhân lực đƣợc hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, nhân lực là nguồn cung
cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con ngƣời cho sự phát
triển. Do đó, nhân lực bao gồm toàn bộ dân cƣ có thể phát triển bình thƣờng. Theo
nghĩa hẹp, nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển
kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cƣ trong độ tuổi lao động, có khả năng tham
gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào
quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ đƣợc huy động
vào quá trình lao động.
8
Kinh tế phát triển cho rằng: Nhân lực là một bộ phận dân số trong độ tuổi
quy định có khả năng tham gia lao động, nhân lực đƣợc biểu hiện trên hai mặt: về
số lƣợng đó là tổng số những ngƣời trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định
của Nhà nƣớc và thời gian lao động có thể huy động đƣợc từ họ; về chất lƣợng, đó
là sức khoẻ và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của ngƣời lao
động. Nguồn lao động là tổng số những ngƣời trong độ tuổi lao động quy định đang
tham gia lao động hoặc đang tích cực tìm kiếm việc làm. Nguồn lao động cũng
đƣợc hiểu trên hai mặt: số lƣợng và chất lƣợng. Nhƣ vậy theo khái niệm này, có
một số đƣợc tính là nguồn nhân lực nhƣng lại không phải là nguồn lao động, đó là:
H
U
Ế
Những ngƣời không có việc làm nhƣng không tích cực tìm kiếm việc làm, tức là
những ngƣời không có nhu cầu tìm việc làm, những ngƣời trong độ tuổi lao động
TẾ
quy định nhƣng đang đi học…
KI
N
H
Theo GS.TS Phạm Minh Hạc và nhóm tác giả tham gia chƣơng trình KX-07:
nhân lực cần đƣợc hiểu là số dân và chất lƣợng con ngƣời, bao gồm cả thể chất và
Ọ
C
tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của con ngƣời [4].
H
Theo Phạm Văn Đức: “Nguồn lực con người chỉ khả năng và phẩm chất của lực
ẠI
lượng lao động, đó không chỉ là số lượng và khả năng chuyên môn mà còn cả trình
G
Đ
độ văn hóa, thái độ đối với công việc và mong muốn tự hoàn thiện của lực lượng
N
lao động” [1].
Ư
Ờ
Theo quan điểm của Đảng Cộng sản Việt Nam, nguồn lực con ngƣời là quý
TR
báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nƣớc ta khi nguồn lực tài chính và
nguồn lực về vật chất còn hạn hẹp, đó là ngƣời lao động có trí tuệ, tay nghề thành
thạo, có phẩm chất tốt đẹp, đƣợc đào tạo, bồi dƣỡng và phát huy bởi một nền giáo
dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại.
Theo chúng tôi, khái niệm nhân lực nên đƣợc hiểu một cách ngắn gọn đó là
nguồn lực con ngƣời. Vì vậy điều quan trọng nhất khi nghiên cứu nhân lực là phải
xác định đƣợc vai trò quyết định của con ngƣời bằng lao động sáng tạo để xây dựng
xã hội văn minh, không ngừng phát triển và hƣớng tới một mục tiêu đã định. Đề cập
đến nguồn lực con ngƣời không chỉ có trí lực (thể hiện khả năng lao động, năng lực
9
tổ chức và quản lý), thể lực mà còn phẩm chất đạo đức, nhân cách, tác phong làm
việc và sự kết hợp giữa các yếu tố đó phù hợp với quá trình phát triển kinh tế xã hội
ở từng thời kỳ nhất định.
Nói đến nguồn nhân lực không thể không nói đến yếu tố nhân cách, thẩm
mỹ, quan điểm sống. Đó là sự thể hiện nét văn hóa của ngƣời lao động, đƣợc kết
tinh từ một loạt các giá trị: đạo đức, tác phong, tính tự chủ và năng động, kỷ luật và
tinh thần trách nhiệm trong công việc, khả năng hợp tác, làm việc theo nhóm, khả
năng hội nhập với môi trƣờng đa văn hóa, đa sắc tộc và các tri thức khác về giá trị
của cuộc sống. Chúng tôi cho rằng, trong mối quan hệ với các yếu tố khác cấu thành
H
U
Ế
nhân lực, trình độ phát triển nhân cách, đạo đức đóng vai trò quan trọng, vì nó đem
sáng tạo của họ trong hoạt động thực tiễn.
H
1.1.1.2 Quản trị nhân lực
TẾ
lại cho con ngƣời khả năng thực hiện tốt hơn các chức năng xã hội và chức năng
KI
N
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về vấn đề quản trị nhân lực. Với cách tiếp
Ọ
C
cận quản trị nhân lực là chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân lực
bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu
ẠI
H
hút, sử dụng và phát triển con ngƣời để có thể đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức.
Đ
Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực ngƣời ta có thể hiểu quản trị nhân
G
lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp
Ờ
N
tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó [3].
Ư
Theo TS Trần Kim Dung thì quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính
TR
sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con ngƣời
của một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con ngƣời trong các tổ chức ở
tầm vi mô, với hai mục tiêu cơ bản:
Một là: Sử dụng có hiệu quả nguồn lực con ngƣời nhằm tăng năng suất lao
động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
Hai là: Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho
nhân viên đƣợc phát huy tối đa năng lực cá nhân, đƣợc kính thích, động viên nhiều
nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với doanh nghiệp.
10
Cho dù tiếp cận ở góc độ nào, thì quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt
động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn
và giữ gìn lực lƣợng lao động phù hợp với yêu cầu của một tổ chức về mặt số lƣợng
và chất lƣợng, khai thác hợp lý và hiệu quả nhất năng lực, sở trƣờng của ngƣời lao
động nhằm đảm bảo các mục tiêu của doanh nghiệp và từng ngƣời lao động trong
doanh nghiệp. Đây là khái niệm về quản trị nhân lực mà tác giả sử dụng xuyên suốt
trong luận văn này.
Đối tƣợng của quản trị nhân lực là ngƣời lao động với tƣ cách là những cán
bộ công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ nhƣ công việc và
H
U
Ế
các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Thực chất của quản trị nhân lực là công tác quản lý con ngƣời trong phạm vi
TẾ
nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với ngƣời lao động. Nói cách khác,
KI
N
H
quản trị nhân lực có nhiệm vụ đƣa con ngƣời vào tổ chức, giúp cho họ thực hiện
công việc, trả thù lao cho sức lao động, động viên khuyến khích và giải quyết các
Ọ
C
vấn đề phát sinh khác.
H
Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và
ẠI
giúp cho các tổ chức tồn tại, phát triển trên thị trƣờng. Tầm quan trọng của quản trị
G
Đ
nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con ngƣời, con ngƣời là
N
yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành và quyết định sự thành bại của tổ chức.
Ư
Ờ
Nhân viên có năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả
TR
năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ,
hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động
của môi trƣờng xung quanh. Do đó quản trị lực là một hoạt động phức tạp, khó khăn
hơn nhiều so với quản trị các nguồn lực khác trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu đƣợc của tổ chức, vì
vậy quản trị nhân lực là một lĩnh vực rất quan trọng trong công tác quản lý của tổ
chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không hiệu quả, nếu không
quản lý tốt nhân lực vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều đƣợc thực hiện bởi
con ngƣời.
11
1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực
Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nhân lực sẽ không giống nhau ở các
quốc gia khác nhau. Quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt đƣợc mục đích, kết
quả thông qua ngƣời khác.
Không có một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu công tác
quản trị nhân lực, quản trị nhân lực gắn liền với các hoạt động của tổ chức, với việc sắp
xếp con ngƣời vào những vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức, để đảm bảo cho quá
trình hoạt động của doanh nghiệp mang lại hiệu quả trong hiện tại và tƣơng lai. Quản
trị nhân lực thƣờng là nguyên nhân của thành công hay thất bại của một tổ chức.
H
U
Ế
Trong thời đại ngày nay, quản trị nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng
vì những lý do sau đây:
TẾ
- Trong nền kinh tế thị trƣờng có sự cạnh tranh gay gắt, để tồn tại và phát triển
KI
N
H
các doanh nghiệp buộc phải không ngừng hoàn thiện tổ chức của mình theo hƣớng
tinh gọn, năng động trong đó con ngƣời là yếu tố chính, yếu tố quyết định. Việc tìm
Ọ
C
đúng ngƣời, giao đúng việc là vấn đề quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị.
H
- Sự tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ, sự phát triển nhanh chóng
ẠI
của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải điều chỉnh và thích ứng để tồn tại và phát
G
Đ
triển. Do vậy, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân lực để phát huy
N
hiệu quả là vấn đề quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị.
Ư
Ờ
- Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp các nhà quản trị học đƣợc cách tiếp cận
TR
với ngƣời khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe và tìm ra tiếng nói chung với
nhân viên, nắm bắt đƣợc đƣợc các nhu cầu của nhân viên, đánh giá nhân viên một
cách chính xác. Đồng thời biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh
đƣợc sai lầm trong tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lƣợng công việc
và hiệu quả cho doanh nghiệp.
Xét về mặt kinh tế, quản trị nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác
các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và tạo lợi thế cạnh tranh
cho doanh nghiệp. Xét về mặt xã hội, quản trị nhân lực thể hiện quan điểm rất
nhân bản về quyền lợi của ngƣời lao động, đề cao vị thế và giá trị của ngƣời
12
lao động, chú trọng giải quyết hài hòa các mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức,
doanh nghiệp và ngƣời lao động.
1.1.3 Mục tiêu của quản trị nhân lực
Mục tiêu kinh tế: Quản trị nhân lực nhằm mục đích sử dụng có hiệu quả nhất
sức lao động, tăng năng suất lao động. Thông qua đó, tăng hiệu quả kinh tế, tạo tích
lũy cho doanh nhiệp, thỏa mãn nhu cầu trang trải các chi phí, tái sản xuất giản đơn
và mở rộng sức lao động, ổn định kinh tế gia đình. Ở tầm vĩ mô, quản trị nhân lực
tạo điều kiện tăng thu nhập quốc dân, tạo tích lũy cho nhà nƣớc, phát triển kinh tế
xã hội.
H
U
Ế
Mục tiêu xã hội: Quản trị nhân lực tạo công ăn việc làm, giải quyết đƣợc vấn
đề lao động và việc làm cho xã hội, giáo dục, động viên ngƣời lao động phát triển
TẾ
phù hợp với tiến bộ xã hội.
KI
N
H
Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: Quản trị nhân lực là một lĩnh vực
của quản trị doanh nghiệp và cũng là một phƣơng tiện để khai thác và sử dụng có
Ọ
C
hiệu quả nguồn nội lực, là nhân tố khẳng định giá trị vô hình của tổ chức, thực hiện
H
mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
ẠI
Mục tiêu thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức: Mỗi doanh nghiệp đều có cơ
G
Đ
cấu tổ chức bộ máy quản trị riêng, trong đó sự thống nhất về tổ chức và hiệu lực của
N
bộ máy phụ thuộc vào năng lực, trình độ tổ chức của các cấp quản trị và của các
Ư
Ờ
nhân viên trong doanh nghiệp. Hoạt động của quản trị nhân lực đáp ứng yêu cầu về
TR
sự thống nhất và tính hiệu lực của bộ máy.
1.1.4 Nội dung của quản trị nhân lực
Hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt đƣợc hiệu quả cao cho
tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn những hoạt động này đa dạng, phong phú và
rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ, kỹ thuật, nhân lực,
tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức. Quản trị nhân lực đƣợc chia theo 3
nhóm chức năng chủ yếu: Chức năng Thu hút nhân lực gồm: dự báo và hoạch định
nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng; Chức năng Đào tạo và phát triển nhân
13
lực gồm: Xây dựng chính sách đào tạo, xác định nhu cầu đào tạo, lựa chọn hình
thức và nội dung đào tạo; Chức năng duy trì nhân lực gồm: khuyến khích động viên
nhân viên, giải quyết các quan hệ lao động.
Từ những chức năng cơ bản trên, nội dung của quản trị nhân lực gồm các
hoạt động sau đây:
1.1.4.1 Hoạch định nhân lực
Muốn có đội ngũ công nhân viên có chất lƣợng cao, hoàn thành đƣợc mục
tiêu của doanh nghiệp, điều quan trọng nhất là phải biết hoạch định nhân lực [5].
Công tác hoạch định nhân lực giúp cho doanh nghiệp thấy rõ đƣợc phƣơng
H
U
Ế
hƣớng, phƣơng thức quản trị nhân lực của mình, đảm bảo cho doanh nghiệp bố trí
đúng ngƣời đúng việc, đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay
TẾ
đổi của thị trƣờng. Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
KI
N
H
nhân lực, đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình hoạt động, đảm bảo
cho doanh nghiệp có đủ lao động với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện
Ọ
C
công việc với năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao.
H
Nhìn chung “yếu tố con người” đóng vai trò hết sức quan trọng, góp phần
ẠI
không nhỏ vào việc làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm hàng hóa và khả năng
G
Đ
nắm bắt các cơ hội thị trƣờng của các doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra đối với các nhà
N
hoạch định chính sách cũng nhƣ các nhà kinh doanh là làm thế nào để tận dụng
Ư
Ờ
đƣợc những cơ hội và thời gian một cách có hiệu quả. Định hƣớng cơ cấu công
TR
nghiệp và mặt hàng kinh doanh nhƣ thế nào, cũng nhƣ phát triển lực lƣợng lao động
cả về số lƣợng lẫn chất lƣợng để có thể phát huy đƣợc lợi thế so sánh của mình
trong quá trình hội nhập quốc tế.
Thông thƣờng quá trình hoạch định nhân lực đƣợc thực hiện theo các bƣớc sau:
- Phân tích môi trƣờng, xác định mục tiêu và chiến lƣợc cho doanh nghiệp;
- Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp;
- Dự báo khối lƣợng công việc;
- Dự báo, xác định nhu cầu nhân lực;
- Cân đối Cung - Cầu về nhân lực;
14
