Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đối với nhân viên văn phòng tại ngân hàng TMCP việt á

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LƢƠNG THỊ KIỀU OANH

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ
ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG

TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT Á

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2017


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LƢƠNG THỊ KIỀU OANH

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ
ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG

TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT Á

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

N ƣờ

ƣớn

ẫn

o

ọ

TS. NGUYỄN QUỐC TUẤN

Đà Nẵng - Năm 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

LƢƠNG THỊ KIỀU OANH


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài................................................................. 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu......................................................2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu....................................................................3
5. Bố cục đề tài....................................................................................... 3

6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................ 3
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT..............................................................6
1.1. LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC............................................. 6
1.1.1. Khái niệm động lực làm việc........................................................6
1.1.2. Ý nghĩa của việc nâng cao động lực cho ngƣời lao động............8
1.1.3. Các lý thuyết về động lực............................................................. 9
1.2. TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG..............................................................14
1.3. CÁC NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC............................................................................................................... 15
1.3.1. Nghiên cứu của Boeve................................................................15
1.3.2. Nghiên cứu của Abby M.Brooks................................................ 16
1.3.3. Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed......................................17
1.3.4. Nghiên cứu của Marko Kukanja.................................................18
1.3.5. Nghiên cứu của Shaemi Barzoki................................................ 18
1.3.6. Nghiên cứu của Lƣu Thị Bích Ngọc, Lƣu Hoàng Mai và các tác
giả khác........................................................................................................... 19
CHƢƠNG 2. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU..................................................20
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NGÂN HÀNG TMCP VIỆT Á....................20
2.1.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Việt Á.....................................20


2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Việt Á 20
2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh...................................................................21
2.1.4. Mục tiêu chiến lƣợc....................................................................23
2.1.5. Cơ cấu tổ chức bộ máy............................................................... 23
2.2. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU......................................................................25
2.2.1. Quy trình nghiên cứu..................................................................25
2.2.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất.......................................................26
2.2.3. Các giả thuyết nghiên cứu.......................................................... 27
2.3. XÂY DỰNG THANG ĐO CÁC BIẾN NGHIÊN CỨU.........................31

2.3.1. Bản chất công việc......................................................................32
2.3.2. Đào tạo thăng tiến.......................................................................33
2.3.3. Tiền lƣơng.................................................................................. 34
2.3.4. Cấp trên.......................................................................................35
2.3.5. Đồng nghiệp................................................................................36
2.3.6. Điều kiện làm việc......................................................................37
2.3.7. Phúc lợi.......................................................................................38
2.4. NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH...................................................................39
2.4.1. Mục tiêu nghiên cứu...................................................................39
2.4.2. Thu thập và phân tích dữ liệu..................................................... 39
2.5. NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƢỢNG..............................................................42
2.5.1. Thiết kế nghiên cứu định lƣợng................................................. 43
2.5.2. Phƣơng pháp chọn mẫu nghiên cứu...........................................43
2.5.3. Kích thƣớc mẫu..........................................................................43
2.5.4. Thiết kế bảng câu hỏi..................................................................44
2.5.5. Phƣơng pháp phân tích dữ liệu...................................................44


2.6. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT Á CHI
NHÁNH HỘI AN............................................................................................47
CHƢƠNG 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...................................................50
3.1. KHÁI QUÁT VỀ MẪU...........................................................................50
3.1.1. Giới tính......................................................................................50
3.1.2. Trình độ học vấn......................................................................... 50
3.1.3. Thời gian làm việc...................................................................... 51
3.1.4. Độ tuổi........................................................................................ 52
3.1.5. Tình trạng hôn nhân....................................................................53
3.2. KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO BẰNG HỆ SỐ
CRONBACH’S ALPHA.................................................................................54

3.2.1. Thang đo thuộc các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc .. 54

3.2.2. Thang đo thuộc các yếu động lực làm việc.................................58
3.3. PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA........................................... 59
3.3.1. Phân tích EFA đối với các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm
việc đối với nhân viên.....................................................................................60
3.3.2. Phân tích EFA đối với các biến số động lực làm việc.................62
3.4. MÔ HÌNH HIỆU CHỈNH........................................................................63
3.5. PHÂN TÍCH HỒI QUY ĐA BIẾN..........................................................64
3.5.1. Xem xét ma trận tƣơng quan giữa các nhân tố...........................64
3.5.2. Sự phù hợp của mô hình hồi quy đa biến................................... 65
3.5.3. Kiểm tra hiện tƣợng tự tƣơng quan........................................... 66
3.5.4. Hệ số hồi quy và thống kê đa cộng tuyến...................................67
3.5.5. Kiểm định các giả thuyết của mô hình....................................... 69
3.6. PHÂN TÍCH MÔ TẢ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC TỪ MÔ HÌNH HỒI QUY..................................................70


CHƢƠNG 4. KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH............................76
4.1. TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU....................................................76
4.2. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM

VIỆC

CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY...............................................................79
4.2.1. Vấn đề về bản chất công việc..................................................... 79
4.2.2. Vấn đề về tiền lƣơng.................................................................. 81
4.2.3. Vấn đề về đồng nghiệp............................................................... 83
4.2.4. Vấn đề về cấp trên...................................................................... 84
4.2.5. Vấn đề về đào tạo thăng tiến.......................................................86

4.2.6. Vấn đề điều kiện làm việc...........................................................87
4.3. HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU VÀ ĐỀ XUẤT HƢỚNG NGHIÊN
CỨU TIẾP THEO...........................................................................................88
4.3.1. Những hạn chế của nghiên cứu...................................................88
4.3.2. Hƣớng nghiên cứu tiếp theo.......................................................89
KẾT LUẬN....................................................................................................90
PHỤ LỤC
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
bảng

Tên bảng

Trang

2.1.

Thang đo động lực làm việc của nhân viên

32

2.2.

Thang đo biến bản chất công việc

33

2.3.

Thang đo biến đạo tạo thăng tiến

34

2.4.

Thang đo biến tiền lƣơng

35

2.5.

Thang đo biến cấp trên

36

2.6.

Thang đo biến đồng nghiệp

37

2.7.

Thang đo biến điều kiện làm việc

38

2.8.

Thang đo biến phúc lợi

39

3.1.

Bảng thông tin về giới tính

50

3.2.

Thông tin về trình độ học vấn

50

3.3.

Thông tin về thời gian làm việc

51

3.4.

Thông tin về độ tuổi

52

3.5.

Thông tin về độ tuổi

53

3.6.

Đánh giá hệ số tin cậy thang bản chất công việc

54

3.7.

Đánh giá hệ số tin cậy thang đo đào tạo và thăng tiến

55

3.8.

Đánh giá hệ số tin cậy thang tiền lƣơng (lần 1)

55

3.9.

Đánh giá hệ số tin cậy thang đo cấp trên

56

3.10.

Đánh giá hệ số tin cậy thang đo

56

3.11.

Đánh giá hệ số tin cậy thang đo

57

3.12.

Đánh giá hệ số tin cậy thang đo

57

3.13.

Đánh giá hệ số tin cậy thang đo (lần 2)

58

3.14.

Đánh giá hệ số tin cậy của thang đo động lực làm việc

58

Số hiệu
bảng
3.15.

Tên bảng

Trang

Kết quả phân tích EFA các biến số ảnh hƣởng đến động
lực làm việc của nhân viên văn phòng tại Ngân hàng

61

TMCP Việt Á
3.16.

Hệ số KMO của thành phần động lực làm việc

62

3.15.

Kết quả kiểm định giả thiết về hệ số tƣơng quan r

65

3.16.

Phân tích ANOVA về sự phù hợp của phân tích hồi quy

66

3.17.

Hệ số phù hợp của mô hình

66

3.18.

Hệ số hồi quy và thống kê đa cộng tuyến

67

3.19.

Kết quả kiểm định giả thuyết và thống kê mức độ ảnh
hƣởng của các nhân tố tới động lực làm việc

69

3.20.

Giá trị trung bình tƣơng ứng với mức ý nghĩa

71

3.21.

Đánh giá về yếu tố bản chất công việc

71

3.22.

Đánh giá yếu tố đào tạo và thăng tiến

72

3.23.

Đánh giá yếu tố tiền lƣơng

72

3.24.

Đánh giá yếu tố cấp trên

73

3.25.

Đánh giá yếu tố đồng nghiệp

74

3.26.

Đánh giá yếu tố điều kiện làm việc

74

3.27.

Đánh giá yếu tố động lực làm việc

75

4.1.

Mức độ ảnh hƣởng của các nhân tố

78


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu
hình

Tên hình

Trang

1.1.

Mô hình nghiên cứu của Boeve

16

1.2.

Mô hình nghiên cứu của Abby M. Brooks

17

1.3.

Mô hình nghiên cứu đƣợc đề xuất từ thuyết hai nhân tố
của Herberg của Tech-Hong và Waheed

18

1.4.

Mô hình nghiên cứu của Shaemibarzoki và các cộng sự

19

2.1.

Sơ đồ tổ chức bộ máy Ngân hàng TMCP Việt Á Chi
nhánh Hội An

23

2.2.

Quy trình nghiên cứu

25

2.3.

Mô hình nghiên cứu đề xuất

27

3.1.

Tỷ lệ giới tính trong mẫu nghiên cứu

50

3.2.

Tỷ lệ trình độ học vấn trong mẫu nghiên cứu

51

3.3.

Tỷ lệ thời gian làm việc trong mẫu nghiên cứu

52

3.4.

Tỷ lệ độ tuổi làm việc trong mẫu nghiên cứu

53

3.5.

Tỷ lệ hôn nhân trong mẫu nghiên cứu

53

3.4.

Mô hình nghiên cứu sau phân tích đánh giá thang đo

63


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong xu thế toàn cầu hóa thế giới cùng với sự phát triển nhƣ vũ bão
của khoa học – công nghệ đã tác động đến mọi mặt của đời sống, kinh tế - xã
hội, làm thay đổi nhận thức và phƣơng pháp sản xuất kinh doanh của nhiều
lĩnh vực, nhiều ngành kinh tế khác nhau. Đặc biệt khi Việt Nam là thành viên
của tổ chức Thƣơng mại quốc tế (WTO) đã tạo ra những áp lực cạnh tranh
gay gắt, buộc các doanh nghiệp phải lựa chọn và áp dụng các mô hình quản trị
nguồn nhân lực mới, các giải pháp và chính sách nhằm tạo động lực, thu hút
và giữ chân nguồn nhân lực. Trong sản xuất kinh doanh, muốn đạt đƣợc hiệu
quả sản xuất cao, năng suất lao động cao thì bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải

có đội ngũ nhân viên mạnh. Ngoài trình độ chuyên môn, đạo đức ra thì vấn đề
động lực làm việc là một trong những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu
quả làm việc của ngƣời lao động. Để tạo cho nhân viên vui vẻ, tích cực và có
tính sáng tạo cao trong công việc thì cần phải có biện pháp tạo động lực hiệu
quả. Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực là một hoạt động quan trọng của tổ chức.
Để phát triển kinh tế, nâng cao năng suất lao động thì công tác tạo động lực
làm việc cho cán bộ công nhân viên trong công ty đóng vai trò vô cùng quan
trọng.
Trong doanh nghiệp việc tạo động lực xuất phát từ mục tiêu tạo động
lực. Tạo động lực để ngƣời lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết
mình vì công ty, gắn bó với công ty lâu dài. Sự tồn tại và phát triển của công
ty phụ thuộc rất lớn đến nỗ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến,
đóng góp công sức, trí tuệ của những con ngƣời tâm huyết, hết lòng vì công
ty. Không một công ty nào có thể tồn tại và phát triển với những con ngƣời
làm việc hời hợt, tâm lý luôn luôn chán nản, chán công việc. Chính vì thế bất


2
cứ công ty nào cũng cần phải tạo động lực lao động cho ngƣời lao động. Tạo
động lực lao động cho ngƣời lao động không những kích thích tâm lý làm
việc cho ngƣời lao động mà nó còn tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất
kinh doanh của công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm tăng
khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng…..
Động lực làm việc đƣợc ví nhƣ là một đòn bẩy mạnh mẽ thúc đẩy
ngƣời lao động tích cực làm việc, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất
kinh doanh. Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của tạo động lực, Ngân hàng
TMCP Việt Á luôn coi trọng công tác tạo động lực cho cán bộ nhân viên Ngân
hàng. Qua tìm hiểu thực tế tại Ngân hàng, tác giải đƣợc biết xƣa nay chƣa có
những nghiên cứu cùng hƣớng đề xuất về việc tạo động lực cho nhân viên.
Do đó, với mục tiêu nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên,

tác giả cùng với sự giúp đỡ của mọi ngƣời trong các phòng ban đã lựa chọn
đề tài nghiên cứu: “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đối với
nhân viên văn phòng tại Ngân hàng TMCP Việt Á”.
2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài
Đề tài đƣợc nghiên cứu với các mục tiêu sau:
- Tổng hợp các cơ sở lý thuyết về tạo động lực cho ngƣời lao động
- Xây dựng mô hình nghiên cứu và các phƣơng pháp để phân tích mô
hình nghiên cứu
- Đƣa ra kết quả mô hình nghiên cứu và đề xuất các giải pháp nhằm
nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại doanh nghiệp.
3. Đố tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề liên quan đến động lực
và tạo động lực làm việc của ngƣời lao động tại Ngân hàng TMCP Việt Á
Phạm vi nghiên cứu là không gian: Tại Ngân hàng TMCP Việt Á
Thời gian: Các thông tin, số liệu thu thập từ Ngân hàng TMCP Việt từ


3
năm 2013 - 2016.
4. P ƣơn p áp n

ên ứu

Nghiên cứu định tính: Thông qua hoạt động phỏng vấn, tham khảo ý
kiến cá nhân, lãnh đạo, phƣơng pháp chuyên gia để xây dựng thang đo sơ bộ
và bảng phỏng vấn thử nhằm mục tiêu chuẩn bị cho bƣớc nghiên cứu tiếp
theo và đạt đƣợc mục tiêu nghiên cứu đề tại.
Nghiên cứu định lƣợng: Khảo sát dữ liệu sơ cấp. Sử dụng phần mềm
SPSS để kiểm tra độ phù hợp của mô hình. Điều chỉnh mô hình nghiên cứu
phù hợp với yếu tố tạo động lực làm việc tại doanh nghiệp

Đƣa ra kết quả mô hình nghiên cứu và đề xuất các giải pháp nhằm
nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Ngân hàng.
5. Bố cụ đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục thì nội dung
đề tài gồm 4 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về tạo động lực làm việc ngƣời lao động
Chƣơng 2: Thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3: Kết quả nghiên cứu
Chƣơng 4: Hàm ý chính sách và kiến nghị
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Nghiên cứu của Herzberg (1959) đã chỉ ra có 2 nhóm nhân tố ảnh
hƣởng đến động lực làm việc là các nhân tố thúc đẩy và nhân tố duy trì. Một
số biến đo lƣờng này đƣợc vận dụng vào trong nghiên cứu của tác giả.
Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của
các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trƣờng Y tại Mỹ trên cơ sở sử
dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDJ) của
Smith, Kendall và Hulin (1969). Theo đó, nhân tố tạo động lực đƣợc chia làm
hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và


4
thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lƣơng, sự hỗ trợ của cấp trên và
mối quan hệ với đồng nghiệp.
Abby M. Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn
thông qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 ngƣời làm các công
việc khác nhau trên khắp nƣớc Mỹ. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết
hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách
tốt nhất để dự đoán động lực làm việc của nhân viên; các yếu tố ảnh hƣởng
mạnh mẽ đến sự hài lòng của nhân viên bao gồm: đánh giá hiệu quả công
việc, đào tạo, cấp trên, đóng góp vào tổ chức.

Trong nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) dựa trên lý thuyết
hai nhân tố của Herzberg, hai tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân
tố tác động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên
bán hàng tại Malaysia. Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng biến động
lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc. Sự công nhận là yếu tố đáng kể thứ
hai, tiếp theo chính sách công ty và các yếu tố tài chính. Các bằng chứng kết
luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo
động lực cho nhân viên bán hàng.
Marko Kukanja (2012) tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến
động lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực
ven biển Piran của Slovenia. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng tiền lƣơng là
yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là phúc lợi xã hội và thời gian làm việc linh
hoạt; yếu tố đào tạo đƣợc đánh giá ít quan trọng nhất.
Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) đã tiến hành phân tích các yếu tố
ảnh hƣởng đến động lực của nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg. Các yếu
tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên mà tác giả đề xuất gồm 7
yếu tố: an toàn nghề nghiệp, chính sách của công ty, mối quan hệ với đồng
nghiệp, giám sát và mối quan hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, cuộc


5
sống cá nhân, tiền lƣơng và thƣởng. Kết quả cho thấy trong số các yếu tố thì
tiền lƣơng và tiền công có ảnh hƣởng lớn nhất đến động lực làm việc của
nhân viên. Theo ý kiến của họ, so sánh với các yếu tố khác thì cuộc sống cá
nhân ảnh hƣởng ít nhất đến động lực của nhân viên.
Lƣu Thị Bích Ngọc, Lƣu Hoàng Mai và các tác giả khác (2013) dựa
trên cơ sở lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và mô hình của Teck-Hong và
Waheed (2011) đã tiến hành nghiên cứu đối với 136 nhân viên ở các khách
sạn 3-5 sao trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, tác giả thấy rằng có 4 nhân
tố tác động nhiều đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn theo mức độ

quan trọng thấp dần, bao gồm: quan hệ với cấp trên, phát triển nghề nghiệp,
điều kiện làm việc và bản chất công việc.


6

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1 LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1.1. Khái niệm động lực làm việc
Động lực làm việc ngày nay đã trở thành khái niệm phổ biến và đã
đƣợc nhiều nhà khoa học nghiên cứu trong nhiều năm qua. Hiện nay có rất
nhiều định nghĩa khác nhau về động lực làm việc đã đƣợc các nhà nghiên cứu
công bố.
Động lực thúc đầy: ám chỉ những nổ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của
con ngƣời có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một
các thức hành động đã xác định.
Động lực làm việc là một động cơ có ý thức hay vô thức, khơi gợi và
hƣớng hoạt động vào việc đạt mục tiêu nhƣ mong đợi. Hay nói các khác,
động lực là việc sự khao khát và tự nguyện của ngƣời lao động để tăng cƣờng
nổ lực nhằm hƣớng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.
Động lực làm việc thể hiện trên hai khía cạnh:
- Mức độ nổ lực nhằm đạt đƣợc mục tiêu.
- Kết quả của mức độ thỏa mãn nhu cầu cá nhân.
Ngoài ra còn có một số khái niệm nƣớc ngoài về động lực làm việc
nhƣ sau:
Theo Vroom (1964) động lực là trạng thái hình thành khi ngƣời lao
động kỳ vọng rằng họ sẽ nhận đƣợc kết quả, phần thƣởng nhƣ mong muốn
nếu họ nỗ lực thực hiện công việc.
Theo Mitchell (1982) động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn

đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình.
Baron (1991) định nghĩa động lực là trạng thái mà ngƣời lao động


7
muốn hành động và lựa chọn để hành động nhằm đạt đƣợc thành công tại nơi
làm việc. Hơn nữa, động lực đƣợc giải thích nhƣ là năng lƣợng, khuyến
khích thực hiện các hành vi liên quan đến công việc và ảnh hƣởng đến phong
cách làm việc, sự chỉ đạo, cƣờng độ và thời gian.
Theo Robbins (1993) Động lực là sự sẵn sàng để phát huy nỗ lực đạt
mục tiêu cao nhất của tổ chức, với điều kiện là tổ chức phải có khả năng đáp
ứng một số nhu cầu cá nhân.
Bartol và Martin (1998) mô tả động lực nhƣ một sức mạnh củng cố
hành vi, tác động đến hành vi và gây nên những xu hƣớng tiếp tục.
Locke (2000) mô tả động lực nhƣ tạo thành bốn khái niệm quan trọng:
nhu cầu, giá trị, mục tiêu và ý định và cảm xúc.
Crossman & Abou Zaki (2003) là những hành động khuyến khích nhƣ
bản thân công việc, tiền lƣơng, sự thăng tiến, giám sát và mối quan hệ với
đồng nghiệp có thể ảnh hƣởng đến thái độ, hành vi và xác định đƣợc mức độ
đam mê, cam kết, sự tham gia, sự tập trung.
Debarshi roy & Palas Sengupta (2005) động lực thƣờng đƣợc mô tả
bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài tác động lên con ngƣời và bắt đầu
một hành vi cụ thể.
Mullins (2007) Động lực có thể đƣợc định nghĩa nhƣ là một động lực
bên trong có thể kích thích cá nhân nhằm đạt đƣợc mục tiêu để thực hiện một
số nhu cầu hoặc mong đợi.
Theo Mujah, Ruziana, Sigh and D’ Cruz (2011), động lực là khả năng
của một cá nhân làm việc ham muốn làm việc một cách tự nguyện trên những
việc mang lại cho họ sự hài lòng, phấn khích, thu hút và sai khiến.
Có hai loại động lực trong công việc, là động lực từ bên trong (nội tại)

và động lực bên ngoài. Động lực bên trong là một hoạt động thỏa mãn mong
muốn vốn có, cá nhân muốn làm việc để hiểu đƣợc khả năng của mình và tự


8
quyết trong công việc, muốn có thử thách trong công việc (Deci năm 1975;
Warr, Cook, & Wall năm 1979; Amabile năm 1993). Trong khi đó, động lực
bên ngoài đƣợc thúc đẩy bởi tất cả những yếu tố và nguồn từ bên ngoài
nhằm kích thích hiệu quả làm việc của cá nhân. Các yếu tố bên ngoài có thể
là phần thƣởng, khen thƣởng, phản hồi công việc, thời hạn hoàn thành công
việc, yêu cầu công việc, hoạt động giám sát, lƣơng thƣởng và thăng tiến
(Kluger & DeNisi năm 1996; Whang & Hancock, 1994).
Từ việc nghiên cứu các khái niệm trên, có thể tóm tắt khái niệm về
động lực làm việc nhƣ sau: Động lực làm việc liên quan tới các thái độ hành
vi của cá nhân. Nó bắt nguồn từ các nhu cầu nội tại khác nhau của cá nhân
đó và thúc đẩy cá nhân hành động để thõa mãn nhu cầu này. Động lực làm
việc cũng bao hàm năng lƣợng, mục tiêu, sự cố gắng, sự lựa chọn, sự kiên trì
và sức lực cần thiết của cá nhân trong quá trình lựa chọn, định hƣớng, tự thể
hiện, thay đổi, kháng cự và liên tục của hành vi. Mặt khác, động lực có thể
thay đổi bởi nó không chỉ phụ thuộc vào đặc điểm, kiến thức, kỹ năng và khả
năng của cá nhân mà vào các yếu tố bên ngoài nhƣ đặc điểm công việc, quan
hệ xã hội, môi trƣờng kinh tế xã hội, đặc điểm của tố chức nơi cá nhân đó
làm việc.
1.1.2. Ý n

ĩ

ủa việ nân

o động lự

o n ƣờ l o động

Nâng cao động lực làm việc của nhân viên là chìa khoá để cải thiện kết
quả làm việc. “Bạn có thể đƣa con ngựa ra tới tận bờ sông nhƣng không thể
bắt nó uống nƣớc. Ngựa chỉ uống khi nó khát – và con ngƣời cũng vậy”.
Con ngƣời chỉ làm việc khi ngƣời ta muốn hoặc đƣợc động viên để làm
việc. Cho dù là cố gắng tỏ ra nổi trội trong công việc hay thu mình trong tháp
ngà, ngƣời ta cũng chỉ hành động do bị điều khiển hoặc đƣợc động viên bởi
chính bản thân hay từ các yếu tố bên ngoài.
Nói tóm lại việc xây dựng các hoạt động nâng cao động lực làm việc


9
trong công ty nhằm: nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, tạo
ra đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tạo ra lợi thế cạnh tranh trong doanh
nghiệp, và đạt đƣợc mục tiêu xã hội đó là: phát triển con ngƣời.
Qua những nghiên cứu lý thuyết cũng nhƣ thực tiễn của các doanh
nghiệp đã chỉ ra rằng động lực lao động là một trong những yếu tố có tác
động không nhỏ đến hiệu quả lao động cũng nhƣ sự hoàn thành mục tiêu của
tổ chức. Động lực lao động trƣớc hết sẽ có tác động trực tiếp đến tinh thần,
thái độ làm việc và kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động, từ đó
ảnh hƣởng gián tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng nhƣ sự thành
công của doanh nghiệp.
Ngƣời lao động có động lực làm việc sẽ ý thức đƣợc công việc đang
làm, có tinh thần làm việc hăng say, nhiệt tình, yêu công việc, coi việc hoàn
thành mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ là một bƣớc trên con đƣờng đạt đƣợc
mục tiêu của mình.
Ngƣời lao động sẽ có sự thỏa mãn cao với công việc đang làm, từ đó
làm việc với trạng thái tâm lý vui vẻ, thích thú, gắn bó với công việc, gắn bó

lâu dài với công ty. Không ngừng cố gắng phấn đấu nỗ lực học tập nâng cao
trình độ, nghiên cứu tìm tòi sáng tạo ra những phƣơng pháp, cách thức thực
hiện công việc một cách hiệu quả , nânng cao thời gian tác nghiệp thực hiện .
1.1.3. Các lý thuyết về động lực
a. Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow
Abraham Maslow là nhà tâm lý học ngƣời Mỹ, gốc Nga. Năm 1943,
Ông bắt đầu nghiên cứu lý thuyết mà tầm ảnh hƣởng của nó đƣợc thừa nhận
rộng rãi và đƣợc sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Đó là lý thuyết
thang bậc nhu cầu của con ngƣời (Hierarchy of Needs). Ông đặt ra giả thuyết
rằng trong mọi con ngƣời đều tồn tại một hệ thống nhu cầu 5 thứ bậc sau
đây:


10
- Nhu cầu sinh lý
- Nhu cầu an toàn
- Nhu cầu xã hội
- Nhu cầu đƣợc tôn trọng
- Nhu cầu tự hoàn thiện
Maslow cho rằng hành vi của con ngƣời bắt nguồn từ nhu cầu và
những nhu cầu của con ngƣời đƣợc sắp xếp theo một thứ tự ƣu tiên từ thấp
tới cao. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu đƣợc sắp xếp thành năm bậc
sau:

Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu
cấp thấp là các nhu cầu cơ bản và nhu cầu an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm
các nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự hoàn thiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là
các nhu cầu cấp thấp đƣợc thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu
cầu cấp cao lại đƣợc thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con ngƣời.

Học thuyết của Maslow đã đƣợc công nhận rộng rãi, đặc biệt trong
giới quản lý và điều hành. Học thuyết này đƣợc đánh giá cao vì nó có một ý


11
nghĩa quan trọng đối với các nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì
cần phải biết ngƣời lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó
có các giải pháp cho việc thỏa mãn nhu cầu ngƣời lao động đồng thời bảo
đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức. Hệ thống nhu cầu thứ bậc của Maslow
đƣợc nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hƣớng dẫn trong việc tạo động
lực cho ngƣời lao động.
b. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg
Frederick Herzberg (1966) phát triển thuyết động viên của mình không
dựa vào việc thỏa mãn nhu cầu, sự mong đợi hay sự công bằng mà phân tích
mối quan hệ của cá nhân đối công việc và thái độ hƣớng đến công việc, điều
này sẽ xác định đƣợc sự thành công hay thất bại đối với cá nhân đó.
Herberzg cho rằng không chỉ tồn tại hai trạng thái thỏa mãn hay bất mãn
ở nhân viên mà còn có các nhân tố bên trong (nhân tố động viên) và nhân tố
bên ngoài (nhân tố duy trì), những nhân tố này liên quan đến động lực làm
việc của nhân viên trong mối quan hệ giữa công việc và thái độ của họ.
Bảng 1.1. Nhân tố duy trì và nhân tố động viên
Nhân tố bên ngoài

Nhân tố bên trong

1. An toàn

1. Phát triển

2. Địa vị

2. Tiến bộ

3. Các mối quan hệ với cấp dƣới

3. Trách nhiệm

4. Cuộc sống cá nhân

4. Công việc

5. Quan hệ với đồng nghiệp

5. Nhận biết

6. Mức lƣơng

6. Thành tựu

7. Điều kiện làm việc
8. Mối quan hệ với cấp trên
9. Sự giám sát
10. Chính sách và quản trị của công ty


12
Theo ông các yếu tố duy trì chƣa phải là những động lực thúc đẩy, nó
không đem lại sự hăng hái hơn, tuy nhiên nếu thiếu sự tồn tại của chúng sẽ
dẫn đến sự bất mãn. Các yếu tố thúc đẩy sẽ động viên ngƣời lao động làm

việc hăng hái hơn, nhƣng nếu không có, họ vẫn làm việc bình thƣờng.
Qua nghiên cứu cho thấy bên cạnh các lợi ích về vật chất nhƣ tiền
lƣơng, tiền thƣởng còn có một loạt các yếu tố khác tạo động lực lao động
nhƣ sự thăng tiến, bản thân công việc, thành tích, trách nhiệm…tất cả đều có
tác động trực tiếp đến động lực lao động. Khi ngƣời lao động cảm nhận
đƣợc vị trí công việc của mình, trách nhiệm của mình đối với tổ chức và cảm
thấy mình đƣợc tôn trọng họ sẽ có trách nhiệm hơn với công việc, làm việc
nhiệt tình hăng say và hiệu quả hơn.
c. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Theo Vroom, ngƣời lao động kỳ vọng rằng họ sẽ nhận đƣợc kết
quả, phần thƣởng nhƣ mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc.
Vroom cho rằng để tạo động lực cho nhân viên cần phải tác động lên cả
hai yếu tố thúc đẩy đó là sự mong đợi và niềm hy vọng, làm cho nhân viên
thấy đƣợc mối quan hệ giữa nỗ lực, kết quả và phần thƣởng.
Khác với Maslow tập trung vào nhu cầu, Vroom tập trung vào kết quả,
đầu ra hay những gì ngƣời lao động nhận đƣợc. Lý thuyết này nhấn mạnh
đến công tác trả công, trả thƣởng cho ngƣời lao động. Đây là một vấn đề rất
nhạy cảm và có tác động lớn đối với ngƣời lao động. Ngƣời lao động muốn
tối đa hóa độ thỏa mãn đƣợc kỳ vọng của mình, còn nhà quản lý phải quan
tâm đến mức tiền công, tiền thƣởng để đảm bảo chi phí đó không vƣợt quá
kết quả làm đƣợc của ngƣời lao động nhƣng vẫn đảm bảo sức hấp dẫn đối
với họ.
d. Lý thuyết công bằng của J. Stacy. Adams
J. Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của ngƣời lao động về


13
mức độ đƣợc đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản
của lý thuyết là mọi ngƣời đều muốn đƣợc đối xử công bằng; các cá nhân
trong tổ chức có xu hƣớng so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu

vào) với những gì họ nhận đƣợc từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu
tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của ngƣời khác.
Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những ngƣời khác, thì
ngƣời ta nói rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu tỷ suất này
không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi
tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để điều chỉnh
chúng.
Khi hình dung mình không đƣợc đối xử công bằng, nhân viên có thể
có những hành vi tiêu cực, ảnh hƣởng đến công việc và tổ chức, doanh
nghiệp mà họ đang làm.
Khi mà ngƣời lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn ngƣời khác họ sẽ có
thái độ tiêu cực, lƣời biếng, không tự giác trong công việc. Do đó, để tạo
động lực cho ngƣời lao động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa
quyền lợi và sự đóng góp của các thành viên trong công ty.
e. Lý thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Lý thuyết này đƣợc xây dựng nhằm hƣớng vào việc sử dụng những tác
động lắp đi lắp lại, làm thay đổi hành vi của con ngƣời nhằm làm cho con
ngƣời làm việc tích cực, có hiệu quả hơn, đồng thời ngăn chặn những hành

vi tiêu cực. Đó chính là thƣởng, phạt:
Thƣởng: làm cho ngƣời ta có hành động tích cực hơn. Hành vi đƣợc
thƣởng có xu hƣớng lắp đi lắp lại.
Phạt: Để ngăn chặn những hành vi tiêu cực của ngƣời lao động. hành
vi bị phạt sẽ không có xu hƣớng lắp di lắp lại.
B.F.Skinner khẳng định rằng: Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra


14
hành vi với thời điểm thƣởng – phạt càng ngắn bao nhiêu bao nhiêu thì càng
có tác dụng làm thay đổi hành vi bấy nhiêu.

Từ những nội dung của lý thuyết, đã có ý nghĩa tác động tích cực đến
quan điểm lãnh đạo của nhà quản lý trong thực tế. Để tạo động lực cho
ngƣời lao động, nhà quản lý phải quan tâm đến các thành tích tốt và thƣởng
cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thƣởng sẽ đem lại hiệu
quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.
Theo quan điểm của lý thuyết thì các hành vi đƣợc thƣởng của ngƣời
lao động có xu hƣớng lặp đi lặp lại. Vì vậy nếu đƣợc thƣởng, nó có tác dụng
kích thích ngƣời lao động làm việc ngày càng tốt hơn, nâng cao năng suất và
hiệu quả công việc trong lao động, góp phần vào sự phát triển của tổ chức,
doanh nghiệp của mình.
1.2 TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi Ngân hàng. Các nhà
quản trị muốn xây dựng Ngân hàng vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp
để kích thích ngƣời lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong
quá trình làm việc.
Tạo động lực làm việc là dẫn dắt nhân viên đạt đƣợc những mục tiêu
đã đề ra với nổ lực lớn nhất. Nói cách khác, tạo động lực trong lao động là hệ
thống các chính sách, các biện pháp, các thủ thuật quản lý tác động đến ngƣời
lao động nhằm làm cho ngƣời lao động có đƣợc động lực để làm việc.
Vậy tạo động lực cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp là tất cả các
biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào ngƣời lao động nhằm tạo ra động cơ
cho ngƣời lao động ví dụ nhƣ: Thiết lập ra những mục tiêu thiết thực phù hợp
với mục tiêu của ngƣời lao động vừa thỏa mãn đƣợc mục đích của Ngân
hàng, sử dụng các biện pháp về vật chất lẫn tinh thần.
Vấn đề quan trọng của động lực là mục tiêu nhƣng làm thế nào để tạo


15
ra những mục tiêu thõa mãn nhu cầu, nguyện vọng của ngƣời lao động, tạo
cho ngƣời lao động hăng say và nổ lực hết mình trong công việc thì ngƣời

lao động phải biết đƣợc mục đích hƣớng tới của ngƣời lao động sẽ là gì. Việc
dự đoán và kiểm soát hành động của ngƣời lao động hoàn toàn có thể thực
hiện đƣợc thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ.
Nhà quản trị muốn nhân viên của mình nổ lực hết sức vì Ngân hàng thì
họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với ngƣời lao động
đồng thời tạo mọi điều kiện thuận lợi để ngƣời lao động có thể hoàn thành
công việc một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra
một bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối
với sự phát triển của Ngân hàng.
1.3 CÁC NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC
1.3.1. Nghiên cứu của Boeve
Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của
các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trƣờng Y tại Mỹ trên cơ sở sử
dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDJ) của
Smith, Kendall và Hulin (1969). Theo đó, nhân tố tạo động lực đƣợc chia làm
hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và
thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lƣơng, sự hỗ trợ của cấp trên và
mối quan hệ với đồng nghiệp.