tieu luan dong luc va tao dong luc lam viec trong linh vuc dan so

Phần 1: Mở đầu.
Trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh khắc nghiệt, các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển được một cách bền vững cần quan tâm tới tất cả
các khâu từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm. Để làm tốt những công việc này đòi
hỏi phải có những người lao động giỏi và hăng say làm việc vì doanh nghiệp của
mình. Vấn đề “Động lực và tạo động lực làm việc” được đặt ra.
Chúng ta cùng đi vào phân tích nội dung “Động lực và tạo động lực làm việc”.
Phần 2: Nội dung “Động lực và tạo động lực làm việc”.
1/ Các khái niệm cơ bản.
1.1 Động lực là gì?
Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích. Vì vậy các nhà quản lý
luôn tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao người lao động lại làm việc.
Để trả lời được cho câu hỏi này các nhà quản trị phải tìm hiểu về động lực
của người lao động và tìm cách tạo động lực cho người lao động trong quá trình
làm việc.
Vậy động lực là gì? Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người để
nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó.
Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở
những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục
tiêu mong muốn khác nhau.
1.2 Thế nào là tạo động lực?
Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản
trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng
mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo
trong quá trình làm việc.
Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của
nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động
ví dụ như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của
người lao động vừa thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện
pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần…
1

Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhưng để đề ra được
những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho
người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải
biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm
soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc
nhận biết động cơ và nhu cầu của họ.
1.3 Tại sao cần phải tạo động lực làm việc:
Mỗi cá nhân là một thế giới riêng, họ mang trong mình tính cách riêng, có
nhu cầu, tham vọng và tiềm năng khác nhau.
Mục đích làm việc của họ khác nhau, nhu cầu cá nhân của họ ở những thời
điểm khác nhau thì không giống nhau. Nhiệm vụ vủa nhà quản trị là phải dung hòa
những cái khác đó để cùng hướng tới mục tiêu của tổ chức.
Theo Maslow, thì nhu cầu của con người luôn luôn thay đổi thì động cơ làm
việc của con người luôn thay đổi theo thời gian. Vì thế trong quá trình làm việc sẽ
có một lúc nào đó động cơ ban đầu không đủ sức hấp dẫn nhân viên, họ sẽ rơi vào
tình trạng chán nảng, bất mãn dẫn đến làm việc không hiệu quả và rời bỏ tổ chức.
Do đó trong chương trình quản trị nhân sự, nhà quản trị phải nhạy bén, linh hoạt
xác định và dự báo đúng nhu cầu cao nhất của nhân viên ứng với mỗi thời điểm từ
đó làm cơ sở đưa ra chiến lược mới tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên làm việc.
Mục tiêu cuối cùng của động viên là:
Tăng cường năng suất lao động, tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng và
chiếm lãnh thị trường.
Đánh thức tiềm năng làm việc của nhân viên, làm cho nhân viên nhiệt tình
hăng hái cống hiến hết sức mình cho tổ chức.
Làm cho nhân viên được thỏa mãn, được tôn trọng trong lao động, giúp họ
thực hiện những khác vọng chính đáng của con người.
Tránh sự nhàm trán và bất mãn của nhân viên đối với tổ chức.
1.4 Vai trò của việc tạo động lực làm việc

Qua nghiên cứu một số học thuyết, quan điểm quản trị trên ta thấy được
động lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động.
2


Người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình
thông qua công việc.
Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau đó là tích cực và
tiêu cực. Nhân viên có động lực tích cực thì sẽ tạo ra một tâm lý tốt, lành mạnh
đồng thời cũng góp phần cho đơn vị hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra với mỗi nhà quản lý. Chính sách tiền
lương, tiền thưởng có phù hợp hay không? Bố trí công việc có phù hợp hay không?
Công việc có làm thỏa mãn nhu cầu của người lao động hay không? ... Tất cả
những yếu tố này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ bất mãn dẫn đến
từ bỏ doanh nghiệp mà đi của người lao động.
1.5 Các phương pháp tạo động lực làm việc
Có 2 phương pháp:
Phương pháp 1
Xác định nhu cầu cao nhất của nhân viên
Tìm cách thỏa mãn nhu cầu đó, đồng thời hướng sự thỏa mãn vào việc thực
hiện mục tiêu của tổ chức
Được áp dụng trong trường hợp nhân viên biết mục tiêu và có nhu cầu thực
hiện mục tiêu đó.
Phương án 2
Khơi vậy nhu cầu tiềm ẩn của nhân viên, bằng cách giới thiệu mục tiêu.
Làm cho họ hứng thú với đối tượng để tạo nên ý muốn.
Đưa ra những yếu tố khuyến khích để tạo nên những khác vọng biến thành
hành động.
Được áp dụng khi mục tiêu còn mới.
2/ Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc

2.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân
2.1.1 Nhu cầu của nhân viên
Con người ở một khoản không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác
nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào cũng đã chính mùi sẽ là động cơ mạnh
nhất quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn thì nó sẽ
3


không còn là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới
xuất hiện sẽ đóng vai trò này.
Khi nắm được nhu cầu của nhân viên, nhà quản trị luôn tìm các biện pháp
quản trị thích hợp để động viên, khuyến khích nhân viên để nổ lực làm việc. Đó
chính là bí quyết của sự thành công.
2.1.2 Giá trị cá nhân
Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu rõ là trình độ, hình ảnh của người đó trong
tổ chức hay xã hội. Tùy theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà sẽ có
những hành vi khác nhau, khi nhân viên ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thì
thang bậc giá trị cá nhân cũng thay đổi dù nhiều hay ít.
Ví dụ khi ta xem xét những người nhiều ý chí, giàu tham vọng và có lòng tự
trọng cao thì việc xây dựng cho mình một hình ảnh đẹp là rất quan trọng bởi họ
luôn mông muốn khẳng định mình qua công việc.
2.1.3 Đặc điểm tính cách
Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững
của con người. Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối với bản
thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nối chung.
Như vậy tính cách không phải là do di truyền mà nó chính là hiệu quả tác
động của sự giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của môi
trường sống và làm việc. Các nhà quản trị khi biết được tính cách của mỗi nhân
viên của mình thì sẽ là cơ sở để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt hơn.
Tính cách gồm 2 đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí:

- Về đạo đức: Đó là tính đồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỷ, tính trung
thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biến...
- Về ý chí: Đó là tính cương quyết hay nhu nhược, dám chịu trách nhiệm hay
đùng đẩy trách nhiệm, tính độc lập hay phụ thuộc ...
Tính cách con người cũng là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi hay ứng xử
của người đó.Ví dụ khi gặp khó khăn hay trở ngại trong công việc thì người có tính
độc lập và giám chịu trách nhiệm sẽ xem đó là một động lực để quyết tâm làm việc
tốt hơn còn nếu là người không dám đối diện với trách nhiệm, sống phụ thuộc vào
4


người khác thì họ sẽ run sợ trước sự khó khăn và họ có thể sẽ bỏ dở chừng công
việc hoặc đi tìm một người dám đứng ra chịu trách nhiệm hộ họ.
2.1.4 Khả năng, năng lực của mỗi người
Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp con
người lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó được dễ
dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng sẽ được phát huy tối đa,
kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác.
Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng lực là
cơ sở để tạo ra khả năng của con người. Năng lực được thực hiện và trưởng thành
chủ yếu trong thực tế. Trong các loại năng lực của con người thì quan trọng nhất là
năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn. Nhân viên có thể có một trình độ
chuyên môn rất tốt nhưng họ chỉ được sắp xếp để làm những công việc ngang bằng
với trình độ hiện có thì năng lực cũng chưa được phát huy hết sức vì người lao
động là con người mà con người thì luôn muốn tìm tòi, học hỏi để nâng cao tầm
hiểu biết của mình lên. Vì vậy trong thực tế quá trình lao động nhà quản trị luôn
phải thiết kế công việc, bố trí nhân lực sao cho nhân viên có điều kiện để duy trì và
phát triển năng lực chuyên môn của mình. Đồng thời trong quá trình làm việc, nếu
có thể được thì nhà quản trị nên thiết lập nên một không gian cho nhân viên tự tổ
chức nơi làm việc sao cho hợp lý với họ nhất.

Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất
nhân viên trong doanh nghiệp. Một người lao động sẽ thoải mái hơn khi họ được
giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ vì họ biết được
chắc chắn rằng sẽ hoàn thành được công việc đó ở mức tốt nhất. Ngược lại khi
phải đảm nhận những công việc ngoài khả năng hoặc những công việc mà họ biết
chắc rằng nếu họ cố gắng cũng không thực hiện công việc ấy được tốt thì sẽ rất dễ
gây nên tâm lý bất mãn của người lao động với tổ chức.
2.2 Các yếu tố thuộc về công việc
Nhân viên sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một công việc không như
mong muốn của họ, ngược lại họ sẽ cảm thấy hài lòng khi nhận được một công
việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ… những vấn đề này sẽ ảnh hưởng rất
5


lớn đến năng suất làm việc, hiệu quả làm việc, vì vậy nhà quản trị cần quan tâm
đến nhu cầu, khả năng của nhân viên để vừa tạo điều kiện phát huy khả năng của
họ vừa tạo ra được sự thoả mãn đối với nhân viên.
Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả mãn đối với công việc của nhân
viên. Sự thoả mãn sẽ được thể hiện ở thái độ của người đó trong quá trình làm
việc. Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với nhân viên nó
không chỉ là một công việc như mong muốn mà còn là sự kiểm soát đối với công
việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thưởng, trợ cấp
đối với công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho nhân
viên trong quá trình làm việc.
Khi nhân viên nhận được công việc phù hợp với khả năng, sở trường thì họ
sẽ phát huy năng lực làm việc một cách tối đa dù những điều kiện bình thường
nhất. Nhà quản trị cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của từng
nhân viên để sắp xếp công việc cho phù hợp. Những công việc có tính thách thức
sẽ là động cơ tốt cho nhân viên làm việc.
Nhân viên sẽ cảm thấy thoả mãn, thoải mái hơn khi chính sách thay đổi như

lương, thưởng, trợ cấp, phúc lợi phù hợp với nhu cầu của họ. Ví dụ khi xem xét
khen thưởng ta phải chú ý đến nhu cầu công việc, cấp độ kỹ năng của cá nhân và
mức độ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, từ đó sẽ tạo ra được sự công bằng
trong tổ chức.
Tuy nhiên không phải nhu cầu vật chất tồn tại ở tất cả nhân viên, có người
thích tiền nhưng có người lại không phải là như vậy có thể nhu cầu sẽ là sự tự do
trong công việc, muốn được đi nhiều…vì vậy nhà quản lý phải dựa vào đặc điểm
của mỗi cá nhân để thiết kế lên một công việc phù hợp nhất.
2.3 Đặc điểm và hoàn cảnh của tổ chức
Tất cả các tổ chức đều hoạt động dựa trên nhũng qui định chung. Nhưng đặc
điểm và hoàn cảnh của mỗi tổ chức đều khác nhau. Với những đặc trưng khác nhau
thì không thể động viên giống nhau. Những tổ chức có đặc điểm khác nhau có
những hình thức động viên khác nhau, như ngành Dân số - Kế hoạch hóa gia đình,
6


sẽ có những chính sách động viên, khuyến khích khác với các ngành sản xuất kinh
doanh thực phẩm, đồ uống hay dịch vụ.
Ai cũng biết động viên tinh thần là không đủ, cần phải thưởng vật chất ở
mức tối thiểu nào đó để có thể nói rằng thưởng một cách có giá trị thực tế. Tuy
nhiên cũng có nhiều tổ chức vẫn phát bằng khen thật to là chính, tiền thưởng thì lại
nhỏ vì lý do không đủ tài chính. Ngay cả khi chế độ phúc lợi cũng thu hút nhân
viên, người tài đều dựa trên sức mạnh tài chính của tổ chức đó.
3/ Các thuyết về động viên:
Trong tổ chức, lãnh đạo phải động viên cấp dưới làm việc hết khả năng với
nỗ lực cao nhất để thực hiện đạt kế hoạch đề ra. Để thúc đẩy nhân viên, lãnh đạo
phải biết cách đối xử với nhân viên.
Động viên là sự thúc đẩy người ta làm việc. Tác dụng của động viên tùy
thuộc vào sự khuyến khích (bằng vật chất và tinh thần) mà kích thích nhân viên sử
dụng hết những khả năng và cố gắng tối đa trong thực hiện công việc. Để đạt được

kết quả ở mức cao nhất, phải đảm bảo rằng người nhân viên luôn ở trong tình trạng
được thỏa mãn các nhu cầu riêng cũng như những nhu cầu chung trong tổ chức.
3.1 Thuyết nhu cầu của Maslow
Theo nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow, con người có những
cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn,
một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu
được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con người luôn luôn có
những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực
hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng.
Các nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý
Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản như: thức ăn, nước uống, nghỉ ngơi
hay nhà ở. Cơ thể con người cần phải có những nhu cầu này để tồn tại. Tại nơi làm
việc, một người phải được thỏa mãn những nhu cầu vật chất, cần được trả lương
hợp lý để có thể nuôi sống gia đình và có những khoảng thời gian nghỉ ngơi để
phục hồi sức khỏe, thoát khỏi sự mệt mỏi hay sự đơn điệu của công việc.
Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ
7


Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất được thỏa mãn, con người bắt đầu cảm
thấy cần được thỏa mãn một nhu cầu ở cấp độ cao hơn. Muốn được đảm bảo về sự
an toàn đối với thân thể. Muốn làm việc trong một nơi an toàn, chẳng hạn như
trong một bộ phận được ban lãnh đạo quan tâm bảo vệ sức khỏe và sự an toàn cho
nhân viên. Điều này giải thích tại sao nhiều người không muốn làm việc trên các
công trường xây dựng hay các xưởng đóng tàu. Hơn thế nữa, người nhân viên
muốn có sự an toàn, ổn định về việc làm lâu dài để đảm bảo cuộc sống lâu dài.
Không muốn bị đẩy ra ngoài đường vì những lý do không chính đáng.
Nhu cầu xã hội
Bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể. Mỗi người đều muốn
là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối liên hệ với những người

khác. Tất cả chúng ta đều là thành viên của một gia đình, một trường học, nhóm
tôn giáo, một cộng đồng hay một nhóm bạn thân thiết. Các nhu cầu này sẽ rất cần
thiết một khi các nhu cầu tồn tại và an toàn được đáp ứng.
Tại nơi làm việc, mọi người cùng nhau ăn bữa trưa, tham gia vào đội bóng
đá và tham gia các chuyến du lịch hay thực hiện các chương trình công tác xã hội
khác. Những hoạt động này tạo điều kiện cho nhân viên của một bộ phận gặp gỡ,
tiếp xúc với nhân viên cua các bộ phận khác (thậm chí với những người từ các
quốc gia khác). Đồng thời, chúng còn giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh
thần đồng đội.
Nhu cầu được kính trọng hay được công nhận
Cấp độ tiếp theo là nhu cầu được kính trọng hay thừa nhận đối với sự thành
đạt, tài năng, năng lực và kiến thức của một cá nhân. Tại nơi làm việc, những vật
tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn các nhu cầu này. Những phần thưởng về sự
phục vụ lâu dài và các giải thưởng dành cho những nhân viên sản xuất giỏi nhất
trong tháng được trao tặng để chứng tỏ sự đánh giá và công nhận thành tích đối với
cá nhân của mọi người.
Nhu cầu tự hoàn thiện

8


Tại nơi làm việc, nhu cầu này đặc biệt quan trọng đối với các lãnh đạo cấp
cao, bao gồm cả các giám đốc. Việc thiếu sự thỏa mãn và thách thức trong công
việc là những lý do thường dẫn tới việc rời bỏ công việc của họ.
3.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng giải
thích sự thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác. Ông đưa ra hai tập hợp các
yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là "yếu tố duy trì".
Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các "chứng bệnh"; tuy
nhiên chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn. Các yếu tố này bao gồm

lương bổng, sự quản lý, giám sát và điều kiện làm việc. Tất cả mọi công nhân đều
mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được
quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu
tố này được thỏa mãn, đôi khi những người công nhân lại coi đó là điều tất nhiên.
Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và đo đó, sản xuất bị giảm sút.
Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự.
Chúng bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự
phát triển. Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc
và các yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc. Khi thiếu vắng các
yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu
sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần.
Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng
cải thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn
nhiều hơn trong công việc, nhưng họ đã thất vọng. Ông đã đề nghị rằng, nên cải
thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích
cực của công nhân.
Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một
phương pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông. Chương trình này bao
gồm việc tạo cho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên
tham gia một cách tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong công việc của họ.
9


Chính điều này sẽ đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và được thỏa mãn
nhiều hơn.
Ba thuật ngữ: làm phong phú, khuếch trương hay luân phiên công việc
thường được sử đụng thay thế lẫn nhau, mặc dù giữa chúng có những khác biệt nhỏ
nào đó. Sự khuếch trương công việc bao gồm mở rộng theo chiều ngang các nhiệm
vụ của người công nhân bằng cách thực hiện các nhiệm vụ tương tự khác. Trong
luân phiên công việc, người nhân viên chỉ đơn giản là thay đổi công việc với một

nhân viên khác. Sự luân phiên cộng với sự thay đổi phá vỡ tính đơn điệu. Bằng sự
luân phiên, nhân viên có cơ hội học hỏi những kỹ năng mới hay hiểu rõ một lĩnh
vực mới của một hoạt động tương tự.
Khi có yêu cầu, người nhân viên có thể thay thế cho đồng nghiệp.
3.3 Thuyết của David Mc Clelland
David Mc Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành
tựu, nhu cầu liên minh, và nhu cầu quyền lực.
Nhu cầu thành tựu
Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi giải quyết công việc
tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. họ muốn cảm thấy rằng thành
công hay thất bại của họ là do kết quả hành động của họ. điều này có nghĩa là họ
thích công việc mang tính thách thức. những người có nhu cầu thành tựu cao được
động viên làm việc tốt hơn.
Người có nhu cầu thành tựu cao là người có:
- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.
- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.
- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.
Nhu cầu liên minh
Nhu cầu liên minh là giống nhu cầu tình yêu xã hội của A. Maslow – được
chấp nhận , tình yêu, bạn bè ….người lao động có nhu cầu liên minh sẽ làm việc
tốt ở những loại công việc mà sự thành công của họ đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự
10


hợp tác. Những người có nhu cầu liên minh mạnh rất thích những công việc mà
qua đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.
Nhu cầu quyền lực
Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hửởng môi trường làm việc
của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác. Các nhà nghiên cứu chỉ ra

rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành
các nhà quản trị . một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có
nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và cuối cùng là nhu cầu
liên minh.
3.4 Thuyết mong đợi
Victor H.Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một
cá nhân. Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai yếu tố:
- Mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đó với việc giải quyết công việc.
- Cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào.
Vì thế, để động viên ngừoi lao động chúng ta cần quan tâm đến nhânạ thức
và mong đợi của cá nhân về các mặt:
-

Tình thế
Các phần thưởng
Sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng.
Sự bảo đảm là phần thưởng được trả.

Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải biết những mong đợi của
người lao động và gắn những mong đợi này với mục tiêu của tổ chức. muốn vậy
nhà quản trị nên:

Sức mạnh động viên:
- Tạo ra các kết cục mà người lao dộng mong muốn.
Tôi nên
nhiêu?
- Tạo ra sự cần thiết thực
hiệnnỗđểlực
đạtbao
được

mục tiêu.
- Bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới.
- Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thự hiện cần thiết
- Đánh giá tình thế với những mong đợi khác nhau
Khả năng của
Giá trị được
Khả
năng
- Bảo đảm phần thưởng đủ sức hấp dẫn cần thiết
nỗ lực thực
nhận thức của
nhận
được
- Bảo đảm hệ thống là công bằng với tất cả mọi người.
hiện
phần thưởng
phần thưởng
Cơ hộ hoàn
thành nhiệm
vụ của tôi thế
nào nếu tôi
đưa ra các nỗ
lực cần thiết?

Phần thưởng
nào là có giá
trị với tôi?
11

Khả năng đạt

đến
phần
thưởng thế nào
nếu tôi hoàn
thành nhiệm
vụ


Sơ đồ trên cho thấy mức độ động viên của người lao động phụ thuộc vào
nhận thức của người lao động:
- nhận thức về khả năng thực hiện nhiệm vụ
- nhận thức về giá trị của phần thưởng
- nhận thức về khả năng nhận được phần thưởng
Vì vậy, muốn động viên người lao động các nhà quản trị phải biết cách tạo
ra một sự nhận thức phù hợp cho người lao độngvề các vấn đề trên
4. Các giải pháp tạo động lực làm việc
4.1 Động viên về vật chất
4.1.1 Lương và các hình thức trả lương
a) Khái niệm
Giá cả sức lao động, được hình thành thông qua sự thỏa thuận giữa người sử
dụng lao động với người lao động. Tiền lương phải phù hợp với luật lao động.
Thông thường vì mục đích lợi nhuận người sử dụng lao động luôn luôn hạ
mức lương nhằm giảm bớt chi phí sản xuất. Vì vậy, nhà nước cần can thiệp vào
công việc trả lương của người sử dụng lao động để đảm bảo quyền lợi cho người
lao động, góp phần ổn định nền kinh tế, ổn định xã hội.
b) Vai trò của tiền lương
Tiền lương có một vai trò rất lớn không chỉ đối với bản thân người lao động
mà còn đối với nền kinh tế của đất nước.
12

Tiền lương luôn gắn với người lao động là nguồn sống chủ yếu của người
lao động và gia đình họ. Tiền lương là động lực cơ bản thúc đẩy con người làm
việc, kích thích nhân viên nânng cao năng lực làm việc của mình a năng suất lao
động cao.
c) Chức năng của tiền lương
Chức năng đo giá trị: tiền lương là giá cả sức lao động, là căn cứ xác định
mức tiền công cho tất cả các loại lao động, xác định đơn giá trả lương đồng thời là
cơ sở điều chỉnh giá cả sức lao động khi giá cả tư liệu sinh hoạt biến động.
Chức năng tái sản xuất: Trong quá trình lao động con người bị tiêu hao sức
lao động, muốn duy trì khả năng làm việc lâu dài cho người lao động phải được bù
đắplại sức lao động đã bị hao phí dưới dạng vật chất thông qua việc thỏa mãn nhu
cầu tiêu dùng.
Chức năng kích thích: Trong quản lí con người cần tạo ra các kích thích để
gây các động lực, tiền lương có khả năng tạo ra động lực vật chất.
Chức năng tích lũy: Bảo hiểm là nhu cầu thiêng liêng trong lao động con
người. Chức năng bảo hiểm của tiền lương có nhiệm vụ tích lũy cho người lao
động duy trì cuộc sống, một phần dự phòng cuộc sống mai sau khi không còn có
khả năng lao động hoặc gặp rủi ro trong lao động.
Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động có nghĩa tiền lương phải
đủ để cho nhân viên sống bản thân anh ta và gia đình anh ta ở mức tối thiểu. Đây là
đặc điểm cơ bản nhất mà chủ doanh nghiệp phải đảm bảo cho nhân viên, có như
vậy mới đảm bảo điều kiện tối thiểu giúp nhân viên tạo ra sự hăng hái cho chính họ
trong quá trình lao động.
Tiền lương phải chiếm từ 70% đến 80% trong tổng số thu nhập của nhân
viên. Tiền lương phải gắn chặt với số lượng và chất lượng lao động mà nhân viên
đã cống hiến, có như vậy mới đảm bảo được sự công bằng trong phân phối sản
phẩm xã hội từ đó sinh ra lòng tin và sự cố gắng từ nhân viên vì họ đã thấy được
những gì họ nhận được phù hợp với những gì mà họ đã đóng góp.
Tiền lương phải trả theo số lượng và chất lượng lao động đã hao phí. Có

nghĩa là các nhà quản trị phải thiết lập nên một hệ thống định mức lao động cho tất
13


cả các công việc trong doanh nghiệp và phải giao các chỉ tiêu đó cho các nhân
viên. Đây là nguyên tắc gắn tiền lương với lao động để đảm bảo được sự công.
4.1.2 Thưởng và các hình thức trả thưởng:
Tất cả nhân viên đều muốn được thưởng cho những cống hiến hay những
đóng góp theo những cách nhất định. Tiền lương theo bản chất nguyên thủy của nó
là khoảng tiền bổ sung mang tính linh hoạt trên cơ sở cụ thể hoá bằng sức lao
động, trả đúng sức lao động đã hao phí.
Tiền thưởng khác tiền lương và các khoản phụ cấp, nó có thể có, có thể
không, có thể ít, có thể nhiều. Tiền thưởng chỉ áp dụng khi người lao động tận tâm
với công việc, có sự sáng tạo và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ.
a. Nguyên tắc tổ chức tiền thưởng:
Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về mức thưởng trong cùng đơn vị.
Kết hợp tối đa các dạng lợi ích. Thành tích của tập thể có sự đóng góp của cá
nhân, tổng số tiền thưởng phải nhỏ hơn số tiền làm lợi.
b. Nội dung của tiền thưởng:
Xác định nguồn thưởng: khi lựa chọn chế độ thưởng phải xác định chỉ tiêu
thưởng.
Xác định tiêu chuẩn thưởng: Khi thưởng phải xác định chỉ tiêu thưởng, điều
kiện thưởng và phải có quy chế thưởng.
Quy định mức thưởng: Mức thưởng phụ thuộc vào thành tích và hiệu quả
kinh tế, phù hợp với khả năng tài chính đồng thời phải tạo động lực khuyến khích.
4.1.3 Các chế độ phụ cấp:
Phụ cấp là một khoản tiền bổ sung mà khi xác định lương cấp bậc, lương
chức vụ chưa tính hết các yếu tố không ổn định so với điều kiện lao động và điều
kiện sinh hoạt bình thường.
Phụ cấp nhằm đãi ngộ nhân viên phải làm việc trong chế độ không bình

thường, điều kiện sinh hoạt không ổn định, thường xuyên có nhiều khó khăn từ đó
nâng cao trách nhiệm trong lao động, khuyến khích nhân viên làm việc trong các
nơi xa xôi, hẻo lánh ảnh hưởng đến đời sống vật chất, tinh thần nhân viên, nhờ vậy
góp phần điều phối ổn định lực lượng lao động xã hội.
14


Phụ cấp là quan hệ điều chỉnh tiền lương và thu nhập giữa các nghành, các
vùng. Các chế độ phụ cấp:
- Phụ cấp chức vụ lãnh đạo bổ nhiệm
- Phụ cấp khu vực
- Phụ cấp thu hút
- Phụ cấp lưu động
- Phụ cấp nguy hiểm độc hại
- Phụ cấp đắt đỏ
- Phụ cấp trách nhiệm
- Phụ cấp làm đêm: nhằm bù đắp cho những người làm việc ban đêm, cần
phân biệt giữa tiền lương của giờ làm ban ngày với giờ làm ban đêm.
4.1.4 Các khoản phúc lợi:
Các khoản phúc lợi mà nhân viên được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào
nhiều yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức
độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và yếu tố hoàn cảnh cụ thể của doanh
nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của nhân
viên, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp.
Phúc lợi doanh nghiệp gồm có:
- Bảo hiểm y tế và xã hội
- Hưu trí - Nghỉ phép
- Ăn trưa do doanh nghiệp tài trợ
4.2 Động viên bằng tinh thần:
4.2.1 Tạo động lực làm việc thông qua môi trường làm việc:

Khi làm việc trong môi trường không an toàn, nhân viên sẽ không chú tâm
hoàn toàn vào công việc dẫn đến không hoàn thành nhiệm vụ. Vì vậy cần thiết có
một môi trường làm việc an toàn, vệ sinh hợp lý, phục vụ đầy đủ... cho người lao
động hoàn thành tốt nhiệm vụ.
4.2.2 Tạo động lực làm việc có sự tham gia của nhân viên
Là quá trình mở rộng quyền hạng của nhân viên, cho phép thực hiện nhiệm
vụ mà trước đây là công việc của người quản lý. Nó bao gồm một số kỹ thuật sau:
15


- Đối xử công bằng
- Được lãnh đạo quan tâm
- Tạo cơ hội để nhân viên phát triển tiềm năng, tham gia sát định mục tiêu và
ra quyết định.
- Quan hệ chân thành cở mở với nhân viên
- Trả lương làm việc lành mạnh an toàn.
4.2.3 Tạo động lực làm việc thông qua đào tạo, tập huấn
Đào tạo được coi là hình thức động viên hiệu quả, cụ thể là về mặt tinh thần
điều này được thể hiện.
Cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới giúp các nhân viên ứng dụng thành tựu
kỹ thuật mới, công nghệ mới một cách dễ dàng.
Đào tạo tập huấn giúp thỏa mãn nhu cầu thăng tiến của nhân viên
Các hình thức đào tạo
Đào tạo liên tục: mở lớp đan xen vào ngày nghĩ, cuối ngày... nhằm bổ sung
kiến thức cho nhân viên và nâng cao trình độ chuyên môn.
Đào tạo ngắn ngày: Cộng tác với trung tâm đào tạo, các trường chuyên môn
nghiệp vụ mở các lớp đào tạo ngắn ngày 3 tháng, 6 tháng ... nhằm mục đích nâng
cao trình độ chuyên môn, áp dụng công nghệ mới.
Đào tạo dài ngày: Cho một số nhân viên tốt, đào tạo nhằm hướng đến các vị
trí chủ chốt trong công ty.

4.2.3 Tạo động lực làm việc thông qua cơ hội thăng tiến
Hầu hết mọi người đi làm không chỉ vì nhu cầu thu nhập mà còn có những
nhu cầu khác như giao tiếp hay được công nhận... Một trong những nhu cầu đó là
địa vị cao. Vì vậy tạo cơ hội thăng tiến la một trong những hình thức tạo động lực
làm việc cho nhân viên.
5. Vai trò của của nhà quản trị
5.1 Người quản lý nên làm
- Tạo môi trường làm việc hợp lý
- Khen thưởng cho nhân viên nếu họ xứng đáng
- Phân công công việc một cách công bằng
16


- Làm cho công việc trở nên vui nhộn hơn là sự căng thẳng
- Quan tâm đến kiều kiện làm việc của nhân viên, tạo cơ hội phát triển cho
nhân viên.
- Nêu rõ mục tiêu và nhiệm vụ.
5.2 Tạo động lực làm việc trong những tình huống khó khăn
Những khó khăn có thể là
- Doanh nghiệp đang cần thu hẹp qui mô - phải sa thải nhân viên
- Tương lai của doanh nghiệp mờ mịt.
Nhà quản trị cẩn phải
- Cố gắng lên kế hoạch cho tương lai
- Giao việc ý nghĩa cho tương lai
- Chủ động nói chuyện với nhân viên
- Chia sẽ và tạo không khí thân thiện.
KẾT LUẬN
Con người là trung tâm mọi hoạt động của xã hội, do vậy không loại trừ bất
cứ một tổ chức nào nếu tổ chức đó muốn hoạt động được tốt thì phải quan tâm đến
vấn đề con người.

Một doanh nghiệp muốn phát triển tốt thì phải chú trọng công tác quản trị
nhân lực. Do đặc điểm nhu cầu, tính cách, tâm sinh lý của mỗi người là khác nhau
nên trong công tác quản trị đòi hỏi cả tính khoa học và tính nghệ thuật.
Tạo động lực cho người lao động là một trong những vấn đề trọng tâm của
các nhà quản trị trong công tác quản trị nhân lực và sự thành công của nó quyết
định đến sự thành công chung của doanh nghiệp.

Tài liệu tham khảo
17


1. TS. Lê Thanh Hà (Chủ biên): Giáo trình quản trị nhân lực. NXB Lao động
xã hội 2009.
2. Nguyễn Hữu Lam: Hành vi tổ chức. NXB Thống kê, 2007.
3. Nguyễn Hữu Thân: Giáo trình quản trị nhân sự. NXB Thống kê, 2001.
4.TS. Trần Kim Dung: Quản trị nguồn nhân lực.NXB Thống kê, 2009.
5. Đại học Kinh tế quốc dân: Giáo trình quản trị nhân lực. NXB Lao động xã
hội, 2004.
6. Anne Bruce: How to motivate every employce. Mc.Graw Hill, 2003.

18