Xây dựng quan điểm quản trị nhân lực theo học thuyết X,Y,Z

XÂY DỰNG QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ NHÂN LỰC THEO HỌC THUYẾT X, Y, Z

1


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài:
Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kĩ thuật và toàn cầu hoá kinh tế, yếu tố con
người và vấn đề quản lí con người đang ngày càng được quan tâm chú trọng như là yếu
tố chính quyết định sự phát triển. Bên cạnh đó có rất nhiều lý thuyết, nhiều trường phái
tồn tại khác nhau, mỗi học thuyết đều có giá trị lịch sử và khoa học nhất định. Trong đó
phải kể đến các học thuyết quản trị nhân lực phương Tây với những giả thiết thực tế về
con người, có giá trị thiết thực và mang lại thành công thông qua hoạt động thực tiễn cho
nhiều doanh nghiệp. Vì tính cấp thiết của ngành quản trị nhân lực và niềm đam mê của
bản thân đối với ngành, với các học thuyết này nên em đã chọn đề tài “ Xây dựng quan
điểm quản trị nhân lực theo học thuyết X, Y, Z” để gây dựng cho mình những tư tưởng,
quan điểm vững chắc, tạo tiền đề để có thể thiết lập một kim chỉ nam, thực thi mọi chính
sách và hoạt động về quản trị nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp trong tương lai một
cách hiệu quả nhất để trở thành một nhà quản trị giỏi, có năng lực.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Qua nghiên cứu về đề tài này, em muốn tìm hiểu kĩ, sâu sắc các học thuyết quản trị X, Y,
Z để nắm rõ các nội dung mà học thuyết đưa ra, từ đó xây dựng cho mình phong cách
quản trị nhân lực trong tương lai mà bản thân muốn hướng đến. Trong đó phải mang lại
kết quả tối ưu cho tổ chức và người lao động.
3. Phạm vi nghiên cứu:
Để giải quyết các vấn đề mà đề tài đặt ra, em đã sử dụng một số phương pháp phân tích
luật viết, phương pháp so sánh, phương pháp tổng hợp, tham khảo tài liệu từ sách, báo,
tạp chí… nhằm hệ thống hoá các vấn đề lý luận có liên quan đến đề tài, phân tích đánh
giá và rút ra kết luận.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Cũng như các môn khoa học kinh tế - xã hội khác, khoa học quản trị nhân lực lấy phương

pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử làm kim chỉ nam. Mặc dù quản trị nhân lực
vẫn rất coi trọng tính linh hoạt và sáng tạo nhưng khoa học quản trị nhân lực không trừu
tượng hoá, duy tâm hoá vấn đề mà nó vẫn coi trọng nguồn gốc ban đầu. Mọi thay đổi và
sáng tạo không vượt ra ngoài sự phát triển lịch sử của nó mà có sự kế tục hay nhảy vọt.
Bài tiểu luận của em gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết của quản trị nhân lực theo học thuyết X, Y, Z.
Chương 2: Xây dựng quan điểm quản trị nhân lực theo học thuyết X, Y, Z.
Chương 3: Đánh giá thực trạng áp dụng và một số giải pháp trong xây dựng quan điểm
quản trị nhân lực theo học thuyết X, Y, Z.

2


PHẦN NỘI DUNG CHÍNH
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
THEO HỌC THUYẾT X, Y, Z.
1.1. Khái niệm quản trị nhân lực.
Quản trị nhân lực là việc thiết kế, xây dựng hệ thống các triết lý, chính sách và việc thực
hiện các hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn lực con
người trong một tổ chứ nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và người lao động.
Sau đây là sự tìm hiểu một số học thuyết quản trị phương Tây để có cơ sở lý thuyết áp
dụng chúng vào công tác quản trị thực tiễn tại doanh nghiệp.
1.2. Học thuyết X.
- Quan điểm: Con người như một loại công cụ lao động.
- Tác giả:
+ Học thuyết X được Douglas MC Gregor đưa ra vào những năm 1960
- Cách nhìn nhận về con người:
+ Nhìn chung, con người không muốn làm việc, lười biếng, máy móc và tổ chức.
+ Chỉ thích vật chất, cái họ làm không quan trọng bằng cái họ kiếm được.
+ Chỉ làm việc cầm chừng khi bị bắt phải làm việc, luôn né tránh công việc, không thích

những công việc đòi hỏi tính sáng tạo hay sáng kiến, tự quản và tự kiểm. Khuynh hướng
chịu sự chỉ đạo và giám sát chặt chẽ.
- Cách thức quản lý:
+ Tập trung quyền lực, thống nhất quản lý.
+ Phân chia công việc thành những phần nhỏ.
+ Việc quản lý, điều khiển doanh nghiệp, tìm ra cách thức làm việc hiệu quả là việc của
những chuyên gia, các nhà quản lý, kỹ sư. Còn người lao động nhân viên chỉ làm việc
theo những gì được đội ngũ chuyên gia, quản lý và kỹ sư chỉ bảo.
+ Tiêu chuẩn hoá và thống nhất các thủ tục, thiết lập trật tự và kỉ luật nghiêm ngặt.
- Tác động tới nhân viên:
+ Làm cho họ trở nên thụ động.
+ Làm cho họ sợ hãi, luôn lo lắng.
+ Chấp nhận cả những công việc nặng nhọc, đơn điệu, nhàm chán.
+ Bị lạm dụng sức khoẻ, hạn chế và kìm hãm tư duy, sáng tạo.

3


1.3. Học thuyết Y:
- Quan điểm: Con người muốn được cư xử như những con người.
- Tác giả:
Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960.
- Cách nhìn nhận về con người:
+ Con người muốn được nhìn nhận, muốn cảm thấy mình có ích, muốn khẳng định mình.
+ Con người có những khả năng tiềm ẩn, biết sáng tạo và muốn làm việc tốt.
+ Khi được quan tâm, khích lệ họ thường tích cực làm việc, muốn tham gia vào các công
việc chung, chia sẻ trách nhiệm và có tinh thần trách nhiệm.
- Cách thức quản lý:
+ Có phân quyền, các nhà quản trị tin tưởng vào cấp dưới và người lao động, để cho họ
một số quyền tự chủ nhất định hoặc lôi kéo họ tham gia vào quá trình quyết định.

+ Người lao động tự chủ một phần nhất định trong thực hiện nhiệm vụ cũng như tham gia
vào quá trình tự quản, tự kiểm.
+ Tôn trọng và tìm kiếm sự nỗ lực và đóng góp của người lao động và nhân viên cấp
dưới.
+ Quan tâm đến tổ chức hoạt động theo tổ, nhóm.
+ Nhà quản lý quan tâm đến việc cải thiện mối quan hệ giữa các cấp. Có sự hiểu biết
thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới.
- Tác động tới nhân viên:
+ Cảm thấy mình quan trọng, có vai trò và vị trí nhất định trong tổ chức.
+ Tích cực, tự giác làm việc.
+ Biết chủ động phát huy tiềm năng của mình.
1.4. Học thuyết Z:
- Quan điểm: Con người có tiềm năng phát triển và cần khai thác.
- Tác giả:
Học thuyết Z được tiến sĩ W. Ouchi đưa ra và những năm 70 của thế kỷ trước.
- Cách nhìn nhận về con người:
+ Niềm vui và sự thoả mãn của người lao động là điều kiện tăng năng suất lao động.
+ Con người nếu được tin tưởng, được đối xử tử tế và tế nhị thì họ sẽ nỗ lực tốt vì công
việc.
+ Con người có khả năng thích nghi, tính tập thể và khả năng phối hợp tốt.
- Cách thức quản lý:
+ Nhà quản lý cần thương yêu, lo lắng cho nhân viên của mình như là thanh viên trong
gia đình.
+ Tạo điều kiện để nâng cao trình độ, hướng tới cách thức tuyển dụng và sử dụng suốt
đời.
4


+ Công bằng trong phân chia mọi quyền lợi.
+ Cần mềm dẻo, linh hoạt trong quản lý. Tiếp cận tổ chức theo hệ thống, tăng cường các

hoạt động phối kết hợp, thống nhất và gắn kết các thành viên.
+ Cần chú trọng đến nhân viên, khuyến khích và phát huy tiềm năng của con người.
- Tác động tới nhân viên:
+ Phần lớn trong số họ luôn tin tưởng, trung thành và chủ động phát huy mọi nỗ lực vì tổ
chức, doanh nghiệp.
+ Một số khác lại trông chờ, ỷ lại, không tích cực.
Qua phân tích các học thuyết X, Y, Z ta hiểu hơn về tri thức quản trị nhân lực. Mỗi học
thuyết đều có những chỗ hay và chỗ còn thiếu sót, tuy nhiên, quản trị còn là một nghệ
thuật, không cứng nhắc nên việc kết hợp các học thuyết trên là hoàn toàn có thể, giúp cho
người quản trị có thể điều hoà hợp lý trong phong cách quản lý ở mỗi thời điểm phù hợp
với từng con người, từng tình huống.

5


CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ NHÂN LỰC THEO HỌC
THUYẾT X, Y, Z.
2.1. Áp dụng học thuyết X trong doanh nghiệp.
Áp dụng vào một số quy định trong công ty:
2.1.1. Trang phục:
Trang phục thể hiện thái độ tôn trọng mọi người xung quanh nên phải lịch sự, gọn gàng.
Nữ mang áo sơ mi, quần tây hoặc váy. Nam mặc áo sơ mi và quần tây. Trong các hội họp
hoặc tiếp các đối tác cần phải thắt cravat.
2.1.2. Đúng giờ:
Thời gian làm việc là 8 tiếng mỗi ngày, bắt đầu từ 8h sáng đến 5h chiều, từ thứ hai đến
thứ bảy. Vào đầu năm dương lịch, công ty sẽ công bố lịch làm việc của năm, trong đó sẽ
cho phép một số chiều thứ bảy nếu nhân viên làm xong công việc của mình có thể được
về sớm, còn nếu chưa thì phải tiếp tục làm việc. Giờ nghỉ trưa là 60 phút, từ 12h trưa đến
13h. Đến đúng giờ làm việc là yêu cầu bắt buộc của toàn thể nhân viên. Trong trường hợp
bất khả kháng phải thông báo qua điện thoại cho người quản lý trực tiếp.

Đi trễ quá 3 lần trong 1 tháng, mỗi lần trễ trên 30 phút và không có sự đồng ý của cấp
trên trực tiếp quản lý thì sẽ bị đánh giá xếp loại thấp ảnh hưởng đến việc tăng lương và
xét thưởng.
2.1.3. Nơi làm việc.
Luôn luôn giữ cho bàn việc ngăn nắp. Cuối mỗi ngày, nên giành ít phút dọn dẹp lại nơi
làm việc. Công ty sẽ cung cấp đầy đủ văn phòng phẩm để sử dụng cho công việc với tinh
thần tiết kiệm. Không nên mang các văn phòng phẩm của công ty về nhà dùng cho việc
riêng. Không được tự ý di chuyển bàn làm việc đi chỗ khác. Hạn chế nói chuyện quá lớn
nơi làm việc gây ảnh hưởng đến công việc của người khác.
2.1.4. Ra ngoài.
Nhất thiết phải báo cáo và được sự chấp thuận của cấp trên trực tiếp trước khi ra khỏi
công ty trong giờ làm việc.
2.1.5. Điện thoại.
Điện thoại là phương tiện liên lạc mà công ty trang bị cho nhân viên để làm việc. Chỉ nên
sử dụng vào mục đích có lợi cho công ty. Khi có chuông gọi đến không nên để rung quá
ba hồi chuông mà phải bắt máy ngay. Cần chủ động xưng tên công ty và tên cá nhân ngay
khi bắt máy. Nếu cuộc gọi đến cho một người thứ ba, nên lịch sự đề nghị người gọi vui
lòng chờ máy để chuyển cuộc gọi. Nếu người thứ ba vắng mặt, nên hỏi lại xem người gọi
có cần để lại lời nhắn hay không. Đường dây điện thoại nên sẵn sàng để nhận cuộc gọi từ
bên ngoài. Các cuộc gọi điện thoại nên ngắn gọn dưới 3 phút. Về nguyên tắc, không được
sử dụng điện thoại vào việc riêng, trừ trường hợp khẩn cấp.

6


2.1.6. Internet.
Công ty khuyến khích mọi người sử dụng internet như một công cụ phục vụ cho công
việc. Các nhân viên trong công ty sử dụng chung một đường truyền internet, do vậy ưu
tiên sử dụng internet phục vụ cho công việc, cần phải tự giác hạn chế các truy cập làm
ảnh hưởng đến đường truyền chỉ vì mục đích phục vụ cho nhu cầu giải trí cá nhân.

Công ty nghiêm cấm sử dụng các phương tiện truyền thông như internet và email do
công ty cung cấp để thực hiện các hành vi vi phạm pháp luật như truy cập trang web xấu,
giao dịch phạm pháp,… Trong trường hợp này, cá nhân phải hoàn toàn tự chịu trách
nhiệm trước pháp luật.
2.2. Áp dụng học thuyết Y.
2.2.1. Trong hoạt động tuyển dụng.
Đăng quảng cáo tuyển dụng trên báo và trên mạng. Phỏng vấn những ứng viên qua các
cuộc điện thoại.
Tạo điều kiện cho các nhân viên trực tiếp tham gia vào vòng phỏng vấn các thí sinh.
Tiến hành đưa ra các cuộc thi đua, làm cho hoạt động tuyển dụng vừa có tính cạnh tranh,
vừa hấp dẫn, thu hút nhân viên. Đồng thời cũng tạo sự hứng khởi cho các ứng viên tham
gia.
2.2.2. Đào tạo và phát triển nhân lực.
Xuất phát từ nhân thức về con người trong học thuyết Y, trong điều kiện xã hội hiện đại,
tiềm năng trí tuệ của con người nói chung chỉ được phát huy phần nào và nhiệm vụ quản
lý là phát huy toàn bộ tiềm năng trí tuệ ấy.
Mở các lớp đào tạo nhân viên để họ nắm chắc các kiến thức về chuyên môn kỹ thuật.
Cung cấp nhiều sách nghiên cứu tham khảo giúp các nhân biên khai thác được các tính
năng tiện ích về kỹ thuật và sản phẩm của công ty.
Tạo môi trường phù hợp và khích lệ nhân viên khi tổ chức thành một tập hợp các nhóm
làm việc nhỏ gọn. Mọi người trong nhóm cùng nhau làm việc, họ hỏi, giúp đỡ lẫn nhau.
Những người còn thiếu kinh nghiệm hay thiếu chuyên môn kĩ thuật thì sẽ được những
người khác trong nhóm hỗ trợ thêm.
Trong việc đánh giá thành tích của nhân viên, học thuyết Y đã nhấn mạnh đến tính tự
chủ, khả năng tự điều khiển của nhân viên. Có những cuộc đánh giá hiệu quả làm việc
của các nhân viên 6 tháng một lần, nhằm xem xét quá trình làm việc và nỗ lực hoàn thiện
bản thân hơn nữa. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến sự thăng tiến nghề nghiệp của nhân
viên, mức lương, số cổ phiếu được phân phối. Qua đó sẽ khích lệ được nhân viên trong
công ty.
Tất cả các chương trình học đều xuất phát từ nhu cầu cụ thể của công ty. Công ty khuyến

khích nhân viên làm chủ việc học tập và phát triển nghề nghiệp của nhân viên. Nguyên
tắc này bộc lộ rõ việc áp dụng học thuyết Y đó là “ thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa
mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân, khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển
việc thực hiện các mục tiêu của họ” Trưởng phòng, nhân viên nhân sự và phòng đào tạo
7


chỉ đóng vai trò hỗ trợ và hướng dẫn việc học tập và phát triển nghề nghiệp của nhân
viên.
• Quản lý cấp cao:
- Đặt yêu cầu đào tạo cho nhân sự và phòng đào tạo
- Khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển.
• Trưởng phòng;
- Khuyến khich hỗ trợ nhân viên áp dụng kỹ năng mới vào trong công việc.
- Huấn luyện chỉ dẫn và theo dõi quá trình phát triển của nhân viên.
• Nhân viên nhân sự.
- Hiểu nhu cầu của bộ phận và yêu cầu đào tạo.
- Đảm bảo chương trình đào tạo hằng năm của các bộ phận.
- Hỗ trợ trưởng các bộ phận phát triển nhân viên.
- chịu trách nhiệm về chương trình học tập và kỹ năng chuyên môn.
• Phòng đào tạo:
- Triển khai chiến lược học tập.
- Xây dựng môi trường học tập
- Đưa ra các giải pháp học tập.
Khuyến khích học tập đa dạng nhằm đào tạo cho nhân viên nhiều cơ hội học tập và phát
triển bản thân:
• Học tập ngay trong công việc:
- Huấn luyện chỉ dẫn từ cấp trên.
- Tham gia vào các dự án.
- Tham khảo ý kiến từ các chuyên gia.

- Tham gia các nhóm làm việc và các đề tài
• Học tập ngoài công việc:
- Hoán chuyển công việc
- Thăm các thị trường
- Làm chuyên gia tại nước ngoài
Tự học:
• Đào tạo chính quy:
- Khóa học , hội thảo, hội nghị.

8


=> Phương pháp học tập này mang đậm dấu ấn của học thuyết Y đó là luôn khích lệ nhân
viên nâng cao sự nhiệt tình làm việc của nhân viên, nhấn mạnh đến tính tự chủ và khả
năng tự điều khiển của nhân viên, cố gắng tạo ra môi trường làm việc thích hợp.
Theo học thuyết Y, tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề là làm sao để khơi dậy được
tiềm năng đó. Do đó, phải luôn chú trọng đào tạo nhân viên bằng nhiều phương thức khác
nhau nhằm đạt được hiệu quả cao nhất, qua các khoá đào tạo như đào tạo kỹ năng chuyên
ngành, các buổi diễn thuyết của những người có kiến thức chuyên sâu giúp nhân viên
không chỉ có thêm kiến thức mà cả khả năng tư duy, cách suy nghĩ, làm việc của những
người tài giỏi từ đó tạo ra nhiều sản phẩm mới, sáng tạo.
2.3. Áp dụng học thuyết Z:
2.3.1. Đào tạo và phát triển nhà quản trị:
Khuyến khích các nhà quản lý giành nhiều thời gian quan tâm đến các nhân viên.
Động viên hỏi han nhân viên khi họ gặp phải những rắc rối, khó khăn.
Trao đổi, chia sẻ thông tin, tri thức đối với các nhân viên.
Tất cả cơ sở vật chất đều chia sẻ một các bình đẳng đối với nhà quản lý và nhân viên.
Tạo sự thân thiện giữa sếp và nhân viên sẽ dễ dàng khiến họ tin tưởng và cố gắng làm
việc.
Trở thành người đồng hành của nhân viên. Khi nhân viên gặp phải những khó khăn trong

công việc, thay vì việc chỉ trích họ kém cỏi, không sáng tạo, người quản lý nên đồng
hành và hỗ trợ họ trong công việc.
Quan tâm đến đời sống của nhân viên. Rất nhiều lãnh đạo hoàn toàn không biết thông tin
về cuộc sống cá nhân của nhân viên cấp dưới do khoảng cách, tính chất công việc. Nhưng
một lời hỏi thăm, sự quan tâm chân thành của lãnh đạo sẽ tạo sự tin tưởng của nhân viên
đối với họ.
2.3.2. Đào tạo và phát triển về văn hoá doanh nghiệp.
Theo quan điểm của học thuyết Z chú trọng vào việc tăng sự trung thành của người lao
động với công ty bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người lao động cả
trong và ngoài công việc. Cốt lõi của thuyết này là làm thoả mãn và gia tăng tinh thần của
người lao động để từ đó họ đạt được năng suất chất lượng trong công việc. Từ đó, cần
phải xây dựng một văn hoá công sở để các nhân viên được làm việc trong môi trường an
tâm, mãn nguyện và tạo ra sự trung thành cho người lao động.
Người quản lý có nhiệm vụ gìn giữ nét văn hoá của công ty và bảo đảm cho các nhân
viên luôn vui vẻ, hạnh phúc. Thành lập một môi trường bình đẳng, không có hệ thống cấp
bậc quản lý khắt khe, có tinh thần tương trợ lẫn nhau và khích lệ tính sáng tạo, đổi mới.
Tạo một không gian làm việc thoải mái, thân thiện, với các gam màu sáng, các bình hoa,
cây cảnh,... Đề ra các khẩu hiệu tích cực để khích lệ tinh thần cho các nhân viên. Cung
cấp một số dịch vụ miễn phí cho nhân viên như cung cấp đồ ăn nhẹ, ăn trưa,… cho nhân

9


viên. Khi nhân viên được cung cấp đầy đủ, họ sẽ không bị vướng bận những chuyện
ngoài lề và có thể toàn tâm toàn ý với công việc.
2.3.3. Đánh giá năng lực.
Theo học thuyết Z, việc quan sát biểu hiện của nhân viên không nên chỉ đóng khung
trong một số ít mặt mà phải quan sát một cách toàn diện, trong một thời gian dài để có
căn cứ chính xác.
- Đánh giá năng lực theo thời kỳ, 3 tháng 1 lần.

- Đánh giá thực hiện trên tiêu chí KPI – chỉ tiêu cho từng mô tả công việc – Jop
Description.
- Cho phép nhân viên đăng ký chỉ tiêu và thoả thuận đánh giá.
- Thực hiện đánh giá online, nhiều chiều linh hoạt theo quy định của mỗi doanh nghiệp.
- Nhân viên tự đánh giá.
Nhà quản lý phê duyêt đánh giá => So sánh các nhân viên cùng vị trí về kết quả của mỗi
lần đánh giá => Tìm kiếm thông minh nhân viên thuộc lớp kế cận đủ khả năng thay thế
cho các vị trí hiện thời => Đưa ra lộ trình phát triển sự nghiệp tiếp theo của mỗi nhân
viên => Cung cấp các Báo cáo thống kê cho cá nhân và mỗi kỳ đánh giá.
Việc đánh giá một cách khách quan và chính xác về kết quả làm việc của nhân viên để có
có chính sách trả công hợp lý. Tạo cho nhân viên cảm thấy sự công bằng, được đối xử
bình đẳng khi làm việc.
2.3.4. Kiểm soát nhân lực.
Thành lập một uỷ ban đặc biệt đánh giá nhân viên trong công ty. Uỷ ban có trách nhiệm
thường xuyên theo dõi, xem xét cụ thể trình độ chuyên môn, khả năng của từng nhân viên
trong công ty để đánh giá, xét duyệt lương, thưởng, thăng cấp cho họ. Qua đó, các nhà
quản trị có thể biết được nhanh chóng, chính xác, khách quan năng lực của nhân viên
trong công ty, thấu hiểu hoàn cảnh sinh sống của từng nhân viên. Chú trọng, quan tâm
đến đời sống tinh thần của nhân viên, chiêu mộ người tài để họ toàn tâm toàn ý phục vụ
cho công ty.
2.3.5. Chính sách phát triển nguồn nhân lực.
Tôn trọng các đề xuất của những người trẻ từ đó có thể khơi gợi sáng tạo, mọi sáng tạo
đều phải được công nhận, không phân biệt đó là của ai, là một người lâu năm hay một
người mới vào nghề, không phân biệt chức vụ dù là kỹ sư hay công nhân. Đặc biệt, một
nhân viên làm việc lâu năm nhưng vẫn phải tôn trọng và chú ý đến các ý kiến mới lạ,
sáng tạo của nhân viên trẻ.
2.3.6. Một ví dụ điển hình hình ở nước ta hiện nay chính là công ty FPT.
Kết quả khảo sát độ gắn kết nhân viên FPT 2011 cho thấy, trong gần 5.000 phản hồi từ
câu hỏi mở "Liệt kê ba lý do khiến anh/chị thích hay không thích làm việc ở FPT?", có
đến 3/4 số câu trả lời khẳng định, muốn tiếp tục ở FPT vì môi trường làm việc.

10


Công ty đã có những cơ cấu rất hợp lý trong bộ máy quản lý và phát triển.
Môi trường dân chủ.
Môi trường năng động, chuyên nghiệp và thân thiện.
Họ đào tạo nguồn nhân lực tại chỗ.
Mỗi nhân viên đều chịu trách nhiệm với sản phẩm cua mình tạo ra.
Luôn tạo được lòng quyết tâm của cả tập thể, đặc biệt là ban lãnh đạo.
Tiếp nhận tác phong, quy trình làm việc, quy trình kiểm soát và phân công trách
nhiệm mới. Ngoài ra trong công ty còn có các hoạt động giải trí, điều này sẽ rất tốt cho
việc giảm đi các sự căng thẳng khi làm việc.
2.4. Vận dụng trong bố trí và sử dụng nhân lực.
2.4.1. Học thuyết X:
Trong quá trình biên chế nội bộ: mục tiêu của việc biên chế nội bộ là bố trí người lao
động trong công ty theo đúng người, đúng việc để dáp ứng và phù hợp với các yêu cầu
của công ty. Cùng với vấn đề tuyển dụng, vấn đề biên chế của công ty cũng là vấn đề
quan trọng trong quá trình bố trí nhân lực.
Một số nguyên tắc để chọn người có năng lực:
- Yêu cầu cán bộ phụ trách về vấn đề này luôn dành thời gian cần thiết cho việc nghiên
cứu.
- Phân loại những người xin việc.
- Tổ chức các buổi phỏng vấn một cách kĩ lưỡng, bài bản.
- Kiểm tra đánh giá năng lực của từng người một cách nghiêm túc khoa học.
- Cần nhận biết được những người có hướng mục tiêu và những người nhác công việc để
phân loại và quyết định bố trí nhân viên tốt hơn.
- Cần nắm bắt tâm lý của nhân viên, để ý và nắm bắt những đặc thù riêng tư của từng
người qua tiếp xúc và qua công việc để người quản lý có thể xếp việc hiệu quả hơn, có
cách ứng xử phù hợp hơn với mọi người.
- Nhận diện được nguyên nhân tại sao nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ để có cách

sắp xếp, bố trí lại nhân viên trong công ty một cách thích hợp hơn.
- Có quyết định khen thưởng kỷ luật để tạo động lực lao động trong công ty.
- Chăm lo công tác đào tạo giúp cho nhân viên hoà nhập được với công việc và môi
trường công ty nhanh hơn, giúp cho nhân viên có thêm kỹ năng cần thiết cho công việc,
qua đó làm tăng năng suất lao động.
2.4.2. Học thuyết Y:
Nhà lãnh đạo không chỉ đơn thuần đưa ra các yêu cầu, mệnh lệnh rồi bắt nhân viên thực
hiện. Nhà lãnh đạo phải có nghệ thuật, am hiểu tâm lý con người để thu phục các nhân
11


viên tự nguyện đi theo mình. Giao việc cho nhân viên nhưng chính nhà lãnh đạo cũng
phải có thái độ hăng hái như mình bắt tay vào làm.
Sau khi tuyển dụng, bộ phân nhân sự sẽ tiến hành sắp xếp nhân lực vào vị trí phù hợp
nhằm khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân viên, Với những nhân viên
hiện tại, cứ 6 tháng một lần, mọi người phải trải qua các cuộc đánh giá hiệu quả làm hay
không. Nếu kết quả làm tốt thì nó sẽ ảnh hưởng tới kết quả thăng tiến nghề nghiệp của
người đó, mức lương, số cổ phiếu được phân phối. Khi đó nhân viên sẽ cảm thấy mình
được tôn trọng, được làm việc theo đúng trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, không thấy
nhàm chán, kích thích lòng say mê sáng tạo.
Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân
viên tự đánh giá thành tích của họ.
Đưa ra các yêu cầu, mệnh lệnh rồi bắt nhân viên thực hiện. Người lãnh đạo phải có nghệ
thuật am hiểu tâm lý con người để thu phục các nhân viên tự nguyện đi theo mình. Giao
việc cho nhân viên, nhưng chính nhà lãnh đã cũng phải có thái dộ hăng hái giống như
mình bắt tay vào làm.
Những phản hồi của nhân viên cũng giống như những phản hồi của khách hàng. Vì vậy,
nhà lãnh đạo hãy xem xét tới ý kiến phản hồi từ nhân viên.
Khi có những mâu thuẫn, xung đột nội tại xảy ra. Trước hết giúp các nhân viên tự giải
quyết những mâu thuẫn của mình. Khi mâu thuẫn, xung đột lên cao, nhà lãnh đạo cần

phải tìm ra cách giải quyết sao cho không ảnh hưởng đến công việc chung, và các bên
liên quan đều thoả mãn.
Luôn coi trọng và phát triển nguồn lực con người. Quan tâm đến quyền lợi của nhân viên
và sẵn sàng hỗ trợ họ trong các lĩnh vực công tác. Quan tâm đến nhu cầu của nhân viên,
cố gắng xây dựng môi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên để có thể phát huy tối đa
khả năng của nhân viên.
2.4.3. Học thuyết Z.
Không đề bạt nhân viên theo thâm niên mà xét theo khả năng và thái độ với công việc
được giao. Tạo sự cạnh tranh công bằng mọi nhân viên với nhau để mọi người cố gắng
trong công việc. Đó cũng chính là động lực thúc đẩy các nhân viên phấn đấu hết mình,
phát huy hết khả năng của bản thân. Thông qua việc đề cao những người có tài, thu hút
được những người tài giỏi và tạo ra môi trường làm việc lành mạnh cho nhân viên.
2.5. Vận dụng vào chính sách đãi ngộ.
2.5.1. Học thuyết X
Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt được
mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người.
Đối với nhân viên, dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu
hiện, chống đối của người lao động đối với tổ chức.

12


* Lương:
Trả lương cho nhân viên theo chế độ lương tháng. Điều đó có nghĩa là dù tháng có nhiều
ngày làm việc ( tháng 31 ngày ) hay ít ngày làm việc ( tháng lễ, tết ), nhân viên đều được
hưởng lương như nhau. Khi nhân viên đi công tác vào ngày nghỉ thì sắp xếp để nghỉ bù
vào các ngày sau.
Tăng lương cho các nhân viên gắn bó lâu dài với công ty để cảm ơn sự đóng góp của họ.
Vào tháng 1 hằng năm, nhà quản trị sẽ xét điều chỉnh và tăng lương cho nhân viên.
Các yếu tố ảnh hưởng đế tăng lương:

- Tăng theo chỉ số trượt giá.
- Tăng lương theo thành tích công việc.
Bên cạnh việc xét tăng lương theo chỉ số giá cả, xét tăng lương cho nhân viên dựa theo
kết quả hoàn thành công việc. Mức độ hoàn thành công việc và tỷ lệ tăng lương sẽ căn cứ
theo việc đánh giá của năm xét lương, gồm các mức sau:
Mức

Mức độ hoàn thành công
việc

Hệ số

S

Hoàn thành xuất sắc

8%

A

Hoàn thành tốt

4%

B

Trung bình

C

Yếu

1%

D

Rất yếu kém

0%

2.5%

*Thưởng:
Bên cạnh việc tăng lương, mỗi năm nhân viên thưởng 2 lần, mỗi lần bằng một tháng
lương bình quân của người lao động trong 6 tháng trước đó rồi nhân với hệ số K:
K = 1,1 : cho nhân viên hoàn thành công việc loại S.
K = 1,0 : cho nhân viên hoàn thành công việc loại A.
K = 0,9 : cho nhân viên hoàn thành công việc loại B.
K = 0,7 : cho nhân viên hoàn thành công việc loại C.
K = 0 : cho nhân viên hoàn thành công việc loại D.
Hệ số này do Trưởng phòng của nhân viên trực tiếp đánh giá và Ban giám đốc phê duyệt
cuối cùng.
Trong trường hợp nhân viên chưa làm việc đủ 6 tháng sẽ được nhận số tiền tỷ lệ tương
ứng với số tháng đã làm cho công ty.

13


Ngoài lương và thưởng, cung cấp các phúc lợi cho nhân viên như các kỳ nghỉ, tặng quà
cho nhân viên vào các dịp lễ lớn, cho phép nhân viên mua cổ phiếu ưu đãi của công ty.

2.5.2. Học thuyết Y.
Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó cũng đưa ra cách quản lý linh
động phù hợp với một số lĩnh vực có tri thức cao và đòi hỏi sự sáng tạo của nhân viên.
Theo thuyết Y, tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được
tiềm năng đó.
Điều khiển và đe doạ không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện
mục tiêu của tổ chức và con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thoả mãn cá nhân.
Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó cũng đưa ra cách quản lý linh
động phù hợp với một số lĩnh vực có tri thức cao và đòi hỏi sự sáng tạo của nhân viên,
Theo thuyết Y, tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được
tiềm năng đó.
Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển công việc thực hiện mục tiêu của họ, đồng
thời khuyến khích tinh thần sáng tạo của nhân viên.
2.5.3. Học thuyết Z.
Học thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty
bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người lao động cả trong và ngoài công
việc. Cốt lõi của học thuyết này là làm thoả mãn và gia tăng tinh thần của người lao động
để từ đó họ đạt được năng suất chất lượng trong công việc.
Ngoài việc nâng cao kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên tại môi trường trong nước, đưa
nhân viên ra nước ngoài làm việc để có được đội ngũ nhân lực chất lượng cao. Đào tạo,
bồi dưỡng, kèm cặp đội ngũ nhân viên tiềm năng nhằm bù đắp sự thiếu hụt về nhân lực
trên thị trường tuyển dụng và tạo ra sự gắn kết của nhân viên đối với triết lý, văn hoá
kinh doanh cũng như trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.
Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho
nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ảnh tình hình cho cấp trên. Để nhân
viên đưa ra những lời để nghị của họ rồi sau đó mới quyết định. Làm cho công việc hấp
dẫn, thu hút nhân viên vào công việc.
Tôn trọng nhân viên, cổ vũ khả năng tư duy sáng tạo độc lập của họ. Tạo ra môi trường
làm việc mà mỗi công nhân đều có cơ hội thể hiện mình ở đó, làm cho họ cảm thấy mình
đã và đang liên hệ chặt chẽ với công việc quan trọng trong công ty.

14


CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ÁP DỤNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP
TRONG XÂY DỰNG QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ NHÂN LỰC THEO HỌC
THUYẾT X, Y, Z.
3.1. Ưu điểm và hạn chế của các học thuyết:
3.1.1 Học thuyết X:
* Hạn chế:
- Đây là học thuyết có cái nhìn mang thiên hướng tiêu cực về con người và là một lý
thuyết máy móc.
- Người quản lý không tin tưởng bất kỳ ai mà chỉ tin vào hệ thống những quy định của tổ
chức và sức mạnh của kỷ luật. Khi có một vấn đề nào đó xảy ra, họ thường cố quy trách
nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thưởng.
* Ưu điểm:
- Học thuyết X có tác dụng kích thích nhiệt tình của nhân viên rất tốt vì nó nhắm vào sự
thoả mãn nhu cầu thiết yếu của con người cũng như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn.
3.1.2. Học thuyết Y.
* Ưu điểm:
- Nhìn đúng bản chất con người.
- Con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính
bản thân họ.
- Nhà quản trị muốn cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt thì nhà quản trị phải
khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức, làm cho nhân viên hiểu
rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức.
- Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, các nhà quản trị để
cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích của mình khiến cho nhân viên
cảm thấy họ thật sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức từ đó họ có trách nhiệm và
nhiệt tình hơn.

* Hạn chế:
- Việc tuân theo học thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng quá trong quản lý hoặc trình
độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này.Vì vậy học thuyết Y chỉ có thể
được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu cầu sự sáng tạo.
3.1.3. Học thuyết Z.
* Ưu điểm:
- Nhân viên thường thay đổi bộ phận công tác hay chức vụ. Hệ quả của việc thuyên
chuyển ấy là sự trau dồi những tri thức đặc thù cho phép phối hợp mật thiết hơn trong
giai đoạn thiết kế, chế tạo và phân phối.

15


- Công ty kiểu Z thường có một loạt hệ thống thông tin hiện đại, kế toán, kế hoạch hoá,
quản lý theo mục tiêu và toàn bộ những cơ chế hiện đại khác.
- Luôn có sự êkip trong toàn bộ công ty và lãnh đạo (lành mạnh, có kỷ luật, tích cực làm
việc).
- Luôn tạo được sự phát triển nhanh và vững chắc của doanh nghiệp.
- Có nền văn hoá nhất trí trong cộng đồng, bình đẳng hợp tác giữa các thành viên.
- Tạo ra năng lực sáng tạo và tinh thần cộng đồng (dựa trên sự gắn bó, lòng trung thành
và tin cậy).
- Dễ đi vào lòng người với tính mềm dẻo của thuyết.
* Nhược điểm:
- Tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên.
- Có thể rất khó khăn trong việc áp dụng ( đào tạo ) đối với các nhân viên luôn có bản
chất xấu. Bởi thuyết Z luôn thiên hướng và mềm dẻo.
3.1.4. So sánh 3 học thuyết X, Y, Z.
Khi so sánh ba học thuyết X, Y, Z ta thấy chúng không hề phủ nhận nhau mà sự ra đời
của thuyết sau là sự khắc phục những mặt còn yếu kém của các thuyết trước.
Thuyết X thì nhìn theo thiên hướng tiêu cực về con người nhưng nó đưa ra phương pháp

quản lý chặt chẽ.
Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó cũng đưa ra cách quản lý linh
động phù hợp với một số lĩnh vực có tri thức cao và đòi hỏi sự sáng tạo của nhân viên.
Thuyết Z còn có nhược điểm tạo sức ỳ trong nhân viên nhưng nó cũng đưa ra phương
pháp quản lý hiệu quả dẫn đến sự thành công cho nhiều công ty và trở thành thuyết quản
trị nhân lực kinh điển mà đến nay vẫn được áp dụng trong nhiều doanh nghiệp.
Và nếu nhìn tổng quan hơn ta thấy từ học thuyết X đến học thuyết Z, đó là một quá trình
tự hoàn chỉnh về tri thức trong khoa học quản trị mà cụ thể là quản trị nhân lực. Điều đó
thể hiện ước muốn của con người là đạt tới một trình độ quản lý nhân sự ưu việt nhằm
đem lại những lợ ích thiết thực cho người lao động; cho doanh nghiệp và cho xã hội.
3.2. Một số tồn tại:
Bất kể tổ chức kinh doanh nào trong quá trình quản lý nhân lực kể từ lúc mới đi vào hoạt
động cho đến một thời gian nào đó của mình cũng sẽ nảy sinh những tồn tại, những vấn
đề bất cập cần giải quyết.
Khi áp dụng cùng lúc 3 học thuyết sẽ dễ dàng gặp khó khăn nếu không nắm bắt, không
hiểu rõ về 3 học thuyết này. Từ đó dễ gây ra những bất cập trong việc quản lý.
Với hệ thống quá mở mà không có sự kiểm soát tốt, các hệ thống sẽ mạnh ai nấy chạy mà
không theo một định hướng chung, từ đó dẫn đến mất tính ổn định cơ bản của hệ thống.
Hệ thống có thể mang lại các sáng tạo, nhưng các sáng tạo không tập trung vào mục tiêu
cao nhất của công ty.
16


3.3. Một số giải pháp.
 Nâng cao ý thức: Nhân viên biết tự động viên, không chỉ với công việc, trung thành
với tổ chức và muốn tổ chức thành công.
 Ý thức: làm việc theo tập thể đạt hiệu quả hơn là làm việc theo cá nhân, vì tập thể có
nhiều kinh nghiệm hơn cá nhân.
 Công ty tạo điều kiện đảm bảo công việc lâu dài cho nhân viên: nhân viên sẽ trung
thành với tổ chức hơn.

 Nên để nhân viên tham gia vào quá trình quyết định của tổ chức, tin tưởng và cho họ
khả năng phát huy. Để nhân viên tự kiểm soát vai trò làm việc của mình.
 Để tạo sự liên kết chặt chẽ, ban quản trị nên tạo những cơ hội đối thoại thường
xuyên hơn với nhân viên.
 Quan sát kỹ, xem xét các tình huống, vấn đề trong công ty để có thể áp dụng hiệu
quả nhất học thuyết phù hợp.
 Xây dựng chương trình phỏng vấn ý kiến của những nhân sự, từ đó giúp thấy được
những điểm yếu cần khắc phục của công ty. Đồng thời, việc này còn giúp quảng bá tốt về
hệ thống quản trị nhân lực.
 Xây dựng hệ thống phản hồi, giúp các nhân viên đưa ra ý kiến của mình về môi
trường làm việc. Đặc biệt xây dựng một đội ngũ chuyên giải quyết các khiếu nại và tìm
cách khác phục một cách có chu kỳ ( mỗi quý ).
 Xây dựng hệ thống quản lý đến từng quy trình, từng vị trí công việc và có hệ thống
đánh giá công bằng (sử dụng thuyết X)
Để hiện thực hóa điều này, tổ chức bắt đầu từ hoạch định, định biên nhân sự, phân tích
công việc, xây dựng các quy trình từ hoạch định, tuyển dụng, quan hệ lao động cho đến
quy trình nghỉ việc. Ngoài ra, mỗi bộ phận đều có các chỉ tiêu KPI và mỗi vị trí công việc
có các KPI tương ứng.
Việc xây dựng nền tảng quản lý này giúp hệ thống ổn định trong mọi tình huống để đạt
được các nhiệm vụ hằng ngày.
 Có sự trao đổi giữa người quản lý, công đoàn, nhân viên với những thay đổi mang
tính hệ thống (áp dụng thuyết Y)
Nhóm là tập hợp của các thành viên ưu tú của công ty, nhiệm vụ của nhóm là đề xuất
các ý kiến, các kế hoạch để cải tiến hoạt động của công ty. Nhóm này được sự bảo trợ của
lãnh đạo cao nhất, các trưởng phòng, bộ phận chính quy. Nhóm này ra đời theo nguyên
tắc của thuyết Z và là nhóm luôn đưa ra kế hoạch cải tiến, sáng tạo cho các hoạt động của
công ty.
 Có hệ thống đánh giá và cải tiến liên tục, nhóm sáng tạo cũng liên tục được đánh
giá và cổ vũ.
17

18


PHẦN KẾT LUẬN
Con người là trung tâm của mọi hoạt động và quản trị nhân lực là trung tâm của mọi hoạt
động quản trị. Quản trị nhân lực hiệu quả là nền tảng để đạt được hiệu quả của mọi hoạt
động quản trị khác.
Triết lý quản trị nhân lực thể hiện cái hồn, cái tâm huyết, cái ý chí của người lãnh đạo
trong tổ chức. Triết lý quản trị nhân lực như kim chỉ nam dẫn đường giúp con người trở
nên sống có lý tưởng, thăng hoa trong nghề nghiệp, tin tưởng cuộc sống tốt đẹp và có
gắng gìn giữ, xây dựng và thực hiện thành công mục tiêu lớn đề ra.
Các học thuyết quản trị X, Y, Z có ý nghĩa rất lớn đối với công tác quản trị nhân lực. Mỗi
học thuyết đều có chỗ hay chỗ thiếu sót, tuy nhiên quản trị nhân lực vừa là khoa học vừa
là nghệ thuật, không cứng nhắc nên việc kết hợp các học thuyết trên là hoàn toàn có thể.
Việc vận dụng tốt các học thuyết này đem lại hiệu quả to lớn cho công tác quản trị nhân
lực cũng như việc phát triển của doanh nghiệp. Tuy vẫn có một số hạn chế, khó khăn
trong công tác quản trị nhưng với sự nỗ lực, cố gắng của bản thân đối với một nhà quản
trị trong tương lai, em tin mình sẽ khắc phục, giải quyết được những tồn tại và đạt được
sự thành công hơn nữa trên con đường phát triển trở thành một nhà quản trị tài giỏi.

19


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. TS. Lê Thanh Hà, ( 2012 ), Giáo trình Quản trị Nhân lực ( Tập 1 ), Nhà xuất bản Lao
động – Xã hội, Hà Nội.
2. PGS.TS. Bùi Anh Tuấn và PGS.TS. Phạm Thuý Hương, ( 2013 ), Giáo trình Hành vi
tổ chức, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế - Quốc dân, Hà Nội.

3. Mai Phương, ( 2013 ), Thực trạng vận dụng học thuyết quản trị nhân lực vào trong
doanh nghiệp Honda, được lấy về từ: .
4. Money Brain Beyond the Normal rich, ( 2014 ) , Muốn nhân sự trung thành trước hết
hãy trung thành với họ, IDT International.
5. Trần Quang Khánh, ( 2013 ), Phân tích về hoạt động quản trị nhân lực của công ty
FPT, được lấy về từ: .
6. TS. Bùi Văn Danh và các tác giả, ( 2011 ), Quản trị học, Nhà xuất bản Lao động, Hà
Nội.