thảo luận quản trị nhân lực về học thuyết X và Y

I.Cơ sở lý luận
1.1Tìm hiểu về học thuyết XY
Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến
việc tạo ra,duy trì,phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ
chức nhằm đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Trong khoảng thời gian không dài nhưng các doanh nghiệp của phương
Tây đã có những bước phát triển vượt bậc. Một trong những nguyên nhân của
sự thành công đó là sự cải tiến về phương thức quản trị xí nghiệp, trong đó có
lĩnh vực quản trị nhân lực. Douglas Mc Gregor là một nhà nghiên cứu đã có
công tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp
của phương Tây. Ông chia các lý thuyết này thành 2 trường phái với tên gọi là:
Học thuyết X, học thuyết Y.
1.1.1 Học thuyết X
Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là kết
quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí
nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ. Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng
tiêu cực về con người như sau:
• Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc
ít.
• Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để
người khác lãnh đạo.
• Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm
đến nhu cầu của tổ chức.
• Bản tính con người là chống lại sự đổi mới.
• Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm
đánh lừa
Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết X cũng cung cấp
phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng
phạt; “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng; “Quản lý ngiêm khắc và công
1
bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng. Học thuyết X cũng được khái

quát theo ba điểm sau:
• nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động
nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền,
vật tư, thiết bị, con người.
• đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để
đáp ứng nhu cầu của tổ chức.
• dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện
hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức.
Khi nhận xét về học thuyết X ta thấy rằng đây là học thuyết có cái nhìn mang
thiên hướng tiêu cực về con người và là một lý thuyết máy móc. Theo học
thuyết này thì các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu
của con người nên chỉ hiểu đơn giản là người lao động có nhu cầu về tiền hay
chỉ nhìn phiến diện và chưa đầy đủ về người lao động nói riêng cũng như bản
chất con người nói chung. Chính điều đó mà những nhà quản trị theo học thuyết
X này thường không tin tưởng vào bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào hệ thống những quy
định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật. Khi có một vấn để nào đó xảy ra, họ
thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thưởng.
Tuy có những hạn chế như trên nhưng chúng ta không thể kết luận rẳng học
thuyết X là học thuyết sai hoàn toàn vì những thiếu sót của học thuyết X xuất
phát từ thực tế lúc bấy giờ - đó là sự hiểu biết về quản trị còn đang trong quá
trình hoàn chỉnh. Như vậy, việc nhìn ra những thiếu sót của học thuyết X lại là
tiền đê để cho ra đời những lý thuyết quản trị tiến bộ hơn. Từ khi xuất hiện cho
đến nay học thuyết X vẫn có ý nghĩa và được ứng dụng nhiều nhất là trong các
ngành sản xuất và dịch vụ. Học thuyết X giúp các nhà quản trị nhìn nhận lại bản
thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp và nó cũng trở thành học thuyết quản trị
nhân lực kinh điển không thể bỏ qua để giảng dậy trong các khối kinh tế.
1.1.2 Học thuyết Y
Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, có
thể coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân
lực. Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X,

học thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó
là:
2
• Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao
động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện
tượng của con người.
• Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con
người thực hiện mục tiêu của tổ chức.
• Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được
tiềm năng đó.
• Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.
Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức
quản trị nhân lực như:
• Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu
của cá nhân.
• Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng
mang lại "thu hoạch nội tại”.
• Áp dụng nhưng phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn
của các thành viên trong tổ chức.
• Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của
họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.
• Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.
Như vậy từ nội dung của học thuyết Y ta thấy học thuyết này có tích cực và tiến
bộ hơn học thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn. Nó phát hiện
ra rằng, con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người
nằm trong chính bản thân họ. Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trường
làm việc tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào
mục tiêu tổ chức. Tức là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của
mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức. Việc đánh giá nhân
viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, các nhà quản trị để cho nhân viên

tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho nhân
viên cảm thấy cảm thấy họ thưc sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức từ
đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn.
3
Tuy có những điểm tiến bộ như trên, học thuyết Y cũng có những hạn chế đó là
việc tuân theo học thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng quá trong quản lý
hoặc trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này. Vì vậy học
thuyết Y chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển
cao và yêu vầu sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn như Microsoft;
Unilever; P&G… Và cũng như học thuyết X, học thuyết Y cũng đã được coi là
học thuyết kinh điển trong quản trị nhân lực, được đưa vào giảng dậy trong các
khối kinh tế
1.1.3 Học thuyết XY.
Học thuyết XY là sự kết hợp giữa học thuyết X và học thuyết Y. Thuyết X thì
nhìn theo hướng tiêu cực về con người nhưng nó đưa ra những phương pháp
quản lý chặt chẽ, thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó cũng
đưa ra cách quản lý linh động phù hợp với một số lĩnh vực có tri thức cao và đòi
hỏi sự sáng tạo của nhân viên. Hai học thuyết này không hề phủ nhận lẫn nhau
mà sự ra đời của thuyết sau là sự khắc phục những mặt còn yếu kém của thuyết
trước.
Khi so sánh học thuyết quản trị phương Đông và quản trị phương Tây ta thấy
chúng giống nhau ở chỗ: các học thuyết này đều xoay quanh việc điều chỉnh
hành vi của con người, lấy con người là trọng tâm của mọi lý thuyết. Mỗi học
thuyết đều cố gắng phân tích để “nhìn rõ” bản chất con người để đưa ra những
phương pháp điều chỉnh phù hợp. Các học thuyết còn giống nhau ở điểm là cố
gắng tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệ thống chính sách
khen, thưởng, kỷ luật của mình.
Sự khác biệt giữa học thuyết quản trị phương Đông và phương Tây là ở chỗ:
Phương Tây lấy hiệu quả công việc làm mục tiêu, các học thuyết phương Đông
thì đề cao “Đức” và “Tâm” của con người hơn.

Qua sự phân tích các học thuyết phương tây X, Y ta thêm hiểu hơn về trị thức
quản trị nhân sự. Mỗi học thuyết đều có chỗ hay chỗ còn thiếu sót, tuy nhiên do
quản trị còn là một nghệ thuật, không cứng nhắc nên việc kết hợp các học
thuyết trên là hoàn toành có thể và hiệu quả đến đâu là còn tùy thuộc vào mỗi
nhà quản trị. Việc tìm hiểu các phong cách quản trị cũng cho nhà quản trị biết
cách chọn cho mình quan điểm quản trị phù hợp với khu vực quản trị, điều này
là quan trọng với nhà quản trị toàn cầu.
4
II) Liên hệ thực tế việc áp dụng học thuyết quản trị nhân lực vào công ty
Honda.
2.1Giới thiệu về tập đoàn honda và công ty Honda Việt Nam.
a. Giới thiệu về tập đoàn Honda
Honda là nhà sản xuất động cơ lớn nhất thế giới với số lượng hơn 14 triệu
chiếc mỗi năm.
Hãng Honda đóng trụ sở tại Tokyo và có niêm yết trên các thị trường
chứng khoán Tokyo, Thành phố New York, Luân Đôn, Paris, Hãng Honda Hoa
Kỳ đóng tại Torrance, California (Hoa Kỳ). Honda Canada đóng vùng
Scarborough của Toronto, Ontario và dời về trụ sở mới tại Richmond Hill,
Ontario năm 2008.
Công ty Động cơ Honda được thành lập ngày 24 tháng 9 năm 1948. Ông
Soichiro Honda đã nhân cơ hội nước Nhật có nhu cầu đi lại nhiều, cho dù nền
kinh tế Nhật vốn bị hủy hoại sau Thế chiến thứ hai lúc ấy rất thiếu thốn nhiên
liệu và tiền bạc, để thành lập công ty. Công ty đã gắn động cơ vào xe đạp tạo ra
một phương tiện đi lại hiệu quả và rẻ tiền.
Sau chiến tranh, cơ sở sản xuất pít-tông Honda gần như bị phá hủy.
Soichiro Honda lập một công ty mới mà tiếng Nhật gọi là "Công ty trách nhiệm
hữu hạn nghiên cứu Honda". Cơ sở đầu tiên của công ty có cái tên phô trương
này thật ra chỉ là một nhà xưởng bình thường làm bằng gỗ và cũng là nơi ông
Honda cùng cộng sự gắn động cơ cho xe đạp. Điều thú vị là cái tên công ty theo
tiếng Nhật này vẫn được giữ đến nay để vinh danh nỗ lực của Soichiro Honda.

Công ty Honda Hoa Kỳ được thành lập năm 1958.
Hãng bắt đầu sản xuất xe hơi vào năm 1960 với dự định dành cho thị
trường Nhật Bản là chủ yếu. Dù đã tham dự nhiều cuộc đua xe máy quốc tế
nhưng xe hơi của hãng vẫn rất khó bán được ở Mỹ. Vì xe được thiết kế cho
người tiêu dùng Nhật nên nó không thu hút được sự chú ý của người tiêu dùng
Mỹ.
Honda rồi cũng có chân trong thị trường xe hơi Mỹ vào năm 1972 khi
giới họ thiệu xe Civic—lớn hơn những kiểu xe trước đó nhưng vẫn nhỏ hơn
những loại xe theo tiêu chuẩn Mỹ —trong khi cuộc khủng hoảng kinh tế những
5
năm 70 ảnh hưởng đến nền kinh tế trên toàn thế giới. Luật mới về chất thải ở
Mỹ yêu cầu các nhà sản xuất xe hơi Mỹ phải gắn thêm bộ phận chuyển đổi chất
xúc tác đắt tiền vào hệ thống xả, điều này làm giá xe tăng. Tuy nhiên khi Honda
giới thiệu chiếc Civic đời 1975 với động cơ CVCC (Compound Vortex
Controlled Combustion). Động cơ này đáp ứng được yêu cầu về khí thải, nên nó
không cần lắp bộ phận xúc tác khí thải nữa, đây chính là yếu tố cạnh tranh của
Honda Civic.
Honda là nhà sản xuất tự động đầu tiên của Nhật giới thiệu nhiều dòng xe
sang trọng riêng biệt. Dòng xe Accura ra đời vào năm 1986 đã tạo nên nhiều
kiểu xe Honda mạnh hơn và mang tính thể thao hơn so với những loại xe Honda
khác.
Năm 1989 Honda đã đưa hệ thống VTEC động cơ piston tự động vào sản
xuất, hệ thống này đã làm tăng năng suất và hiệu suất động cơ đồng thời giúp
động cơ vận hành với vận tốc lớn hơn. Một trong những động cơ mới này dùng
tốt cho xe chở khách, nó hoạt động dựa trên giả thuyết điều chỉnh từ một động
cơ vận hành ở 2 chế độ khác nhau tùy thuộc vào trọng tải. Đối với người lái xe
thường thì dùng thùy "cam" ngắn hơn sẽ làm tăng năng suất động cơ. "Cam vận
hành mạnh trong thời gian dài được gắn vào khi động cơ RPM tăng đến mức
quy định làm tăng năng suất khi tăng tốc.
Cho kiểu xe năm 2007, Honda dự định tăng độ an toàn của xe bằng cách

thêm vào các bộ phận tiêu chuẩn đối với tất cả các loại xe Honda ở Bắc Mỹ
(ngoại trừ loại xe Insight và S2000 sẽ không có side-curtain airbad) như túi khí
ở các ghế trước, side-curtain airbag, và bộ chống khóa cho thắng.
b. Công ty honda Việt Nam.
Xe máy là phương tiện đi lại quan trọng và chủ yếu tại Việt Nam. Kể từ
khi Honda bước chân vào thị trường Việt Nam, công ty đã liên tục đầu tư xây
dựng cơ sở hạ tầng sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng cao của thị
trường mà xe máy là phương tiện chiếm gần 90% tại các thành phố lớn
Trong khi đầu tư các nhà máy sản xuất các loại xe hơi ở các nước thì ở
Việt Nam, do nhu cầu sử dụng xe gắn máy vẫn rất cao nên Honda Việt Nam đã
quyết định đầu tư xây dựng thêm một nhà máy chuyên sản xuất các loại xe
moto, từ cao cấp như SH,Dylan,@ đến các xe bậc trung như Wave α, wave
RSX vừa túi tiền lại ít hao xăng, đáp ứng được nhiều tiêu chí của người dân
Việt Nam khi chọn mua môt chiếc xe máy. Hơn thế nữa, Honda Việt Nam đã
6
liên tục đầu tư trang thiết bị, công nghệ tối tân nhất của Honda vào việc sản
xuất các mẫu xe máy tại thị trường Việt Nam. Tại nhà máy xe máy thứ Nhất,
tháng 11 năm 2006, Công ty đã đồng bộ hiện đại hóa, nâng cấp và đưa vào
nhiều loại máy móc mới đáp ứng cho việc tăng công suất sản xuất từ 800.000
xe /năm lên 1 triệu xe/năm.
Tiếp theo, đến tháng 7 năm 2007, Honda VN chính thức công bố mở
rộng đầu tư, xây dựng thêm nhà máy xe máy thứ 2 tại Việt Nam, tập trung vào
việc sản xuất xe tay ga và xe số cao cấp. Thực hiện những dự án này, Honda
Việt Nam luôn mong muốn được đầu tư lâu dài và bền vững tại thị trường Việt
Nam. Và đến ngày 29 tháng 8 năm 2008, tại Vĩnh Phúc, Công ty Honda Việt
Nam đã tổ chức lễ khánh thành nhà máy xe máy thứ hai có diện tích
300.000m2. Với số vốn đầu tư 65 triệu USD, công suất 500.000 xe/năm, sản
xuất xe ga và xe số cao cấp, nhà máy sẽ tạo thêm việc làm cho 1.400 lao động.
Đặc biệt, nhà máy này áp dụng công nghệ tiên tiến nhất của Honda - là
nhà máy rất thân thiện với môi trường, kết hợp hài hoà 3 yếu tố "gió- ánh sáng -

nước". Như vậy, cộng với công suất của nhà máy hiện tại là 1 triệu chiếc/năm,
công suất của Honda tại Việt Nam sẽ lên tới 1,5 triệu chiếc xe máy/năm.
Và tổng kết lại, việc Honda đang ngày càng chiếm vị thế dẫn đầu trên thị
trường xe máy của VN là điều không thể phủ nhận được, bởi tính từ ngày 13
tháng 8 năm 2008, Công ty Honda Việt Nam đã nâng tỉ lệ nội địa hoá lên 81%
nhằm đáp ứng nhu cầu của người Việt Nam. Số lượng sản phẩm xuất khẩu
trong quý II/2008 sang các nước Philippines, Cambodia, Lào là 40.900 xe, nâng
tổng số xe xuất khẩu ra thị trường nước ngoài là 97.285 xe.
Riêng lĩnh vực sản xuất và kinh doanh ô tô thì trong quý II, công ty đã
sản xuất được 2070 xe và tiêu thụ được 2081 xe nâng tổng sản phẩm bán ra
trong 6 tháng đầu năm là 3.606 xe, hiện tại công ty đang sản xuất các mẫu xe
như Honda Civic 1.8AT, 1.8 MT, 2.0 AT, tỷ lệ nội địa hoá là 27%.
2.2Phân tích hoạt động quản trị nhân lực của Honda
2.2.1 Tuyển dụng nhân sự:
Các nguồn tuyển dụng nhân sự :
Công ty Honda có thể tuyển dụng nhân sự từ 2 nguồn cơ bản : Nguồn
tuyển bên trong doanh nghiệp và nguồn tuyển bên ngoài doanh nghiệp .
7
- Nguồn bên trong doanh nghiệp :
Nguồn bên trong được giới hạn ở những người lao động đang làm việc
trong doanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác mà
doanh nghiệp đang có nhu cầu tuyển dụng.
Nguồn tuyển bên trong doanh ngiệp có những ưu điểm :
 Cho phép doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả hơn nhân lực hiện có.
Tuyển dụng nội bộ cũng góp phần sử dụng được lao động dôi dư ( nếu có)
 Tuyển trực tiếp nhân viên đang làm trong doanh nghiệp sẽ tạo cơ
hội thăng tiến cho mọi người. Nếu doanh nghiệp tạo ra cơ hội thăng tiến cho
nhân lực sẽ làm cho họ nhiệt tinh hơn và yên tâm làm việc lâu dài cho doanh
nghiệp
 Đây không phải tuyển nhân viên mới mà là tuyển nhân viên hiện

hành, những người đã quen thuộc, thông hiểu cơ cấu và những mối quan hệ
trong doanh nghiệp, thích ứng với môi trường làm việc, có khả năng hội nhập
nhanh chóng.
 Chi phí tuyển dụng nhân sự thấp
Những hạn chế của việc tuyển dụng bên trong doanh nghiệp :
 Hạn chế về số lượng cũng như chất lượng ứng viên.
 Gây ra xáo trộn trong tuyển dụng.
 Việc tuyển dụng nhân viên trong doanh nghiệp có thể gây ra hiện
tượng xơ cứng trong doanh nghiệp do các nhân viên này đã quen với cách
làm việc ở cương vị cũ, hạn chế khả năng sáng tạo, trong doanh nghiệp hình
thanh các nhóm “ứng viên không thành công” từ đó có tâm lý bất hợp tác,
mất đoàn kết khó làm việc…
- Nguồn bên ngoài doanh nghiệp :
Với thương hiệu nổi tiếng khắp thế giới, môi trường lao động chuyên
nghiệp cũng như các chế độ đãi ngộ hợp lý công ty Honda luôn có sức hút rất
lớn đến thị trường lao động. Được làm việc cho công ty Honda là ước mơ của
rất nhiều người trên thế giới. Cũng chính vì vậy mà công ty Honda luôn tìm cho
mình được nguồn nhân lực chất lượng cao từ bên ngoài. Các đối tượng lao động
mà công ty Honda có thể tìm kiếm được ở bên ngoài là :
 Người lao động đã được đào tạo
 Người chưa đào tạo
 Người hiện không có việc làm
8
 Hệ thống các cơ sở đạo
 Các cơ quan tuyển dụng
 Sự giới thiệu của nhân viên
 Các ứng viên tự nộp đơn xin việc
Với đội ngũ chuyên gia tuyển dụng làm việc lâu năm vì vậy hằng năm
công ty Honda luôn tuyển được nhân lực chất lượng cao giúp công ty phát triển
ngày càng mạnh mẽ.

Cũng giống như các công ty khác của Nhật Bản, Honda coi trọng sự
trung thành và lòng tự trọng hay cái “tôi” cá nhân, đảm bảo chế độ lâu dài …
Một đặc trưng của công ty Honda trong tuyển dụng đó là chế độ tuyển
dụng suốt đời. Đó là bắt nguồn từ đặc trưng của các công ty Nhật Bản.
Chế độ thuê mướn nhân viên suốt đời của Nhật Bản là một sự đổi mới
của thế kỷ 20. Những trường hợp đầu tiên cùng với khái niệm này xuất hiện
trong những năm trước Thế chiến thứ I. Một số công ty của Nhật, trong nỗ lực
giữ công nhân của mình, bắt đầu đảm bảo thuê mướn họ suốt đời để đánh đổi
lấy sự trung thành. Sau Thế chiến thứ II, một số lớn các công ty của Nhật Bản
bắt đầu chế độ “tuyển dụng suốt đời”
Trong khi chế độ này không lan tỏa rộng khắp như nhiều người nước
ngoài đã từng tin, tác động của việc “tuyển dụng suốt đời” không thể đánh giá
thấp. Ngay cả những công ty của Nhật không áp dụng chế độ “tuyển dụng suốt
đời” cũng miễn cưỡng hơn trong việc sa thải công nhân so với các công ty của
Mỹ hay Anh. Không thể nghi ngờ rằng chế độ “tuyển dụng suốt đời” là một
trong số những nguyên nhân cho sự đi lên của kinh tế Nhật Bản sau chiến tranh.
Những công ty lớn áp dụng chế độ này có thể đảm bảo một lực lượng lao động
ổn định. Đồng thời, vì tương lai của công nhân trong chế độ “tuyển dụng suốt
đời” gắn liền với công ty, người thuê mướn lao động có thể tin rằng trong hầu
hết các trường hợp những công nhân này sẽ trung thành và chăm chỉ. Và quan
trọng hơn nữa có lẽ những người lao động dạng này được hưởng sự giáo dục và
đào tạo nhiều hơn so với những đối thủ cạnh tranh khác trong và ngoài nước. Vì
trong những công ty lớn, những người quản lý tin rằng nhiều công nhân sẽ làm
việc với công ty trong thời gian lâu dài, nên họ đã giành cho công nhân một
khoảng thời gian cho việc học tập và đào tạo.
Với viêc áp dụng chế độ đó công ty Honda chỉ tuyển những ứng viên có
tuổi đời rất trẻ nằm trong khoảng 18- 30 tuổi và có những yêu cầu rất cao đối
9
với trình độ chuyên môn cũng như các kỹ năng cần thiết. Nhờ vật mà công ty
Honda có một đội ngũ nhân viên chất lượng cao, nhiệt tình, thích ứng tốt với

những thay đổi về công nghệ, và đặc biệt là có thể cống hiên lâu dài cho công
ty. Tuy nhiên với nguồn nhân lực trẻ như vậy cũng gây cho công ty không ít
khó khăn như tâm lý của nhân viên hay thay đổi làm ảnh hưởng đến chất lượng
công việc, dễ bị kích động gây mất đoàn kết trong công ty, thiếu kinh nghiệm,
phát sinh các chi phí đào tạo…
2.2.2 Quá trình đào tạo và phát triển nhân lực của HONDA.
Công ty đặc biệt chú trọng tới đào tạo phát triển nguồn nhân lực với các
khoá học thường xuyên trong công ty và các khoá đào tạo ở nước ngoài.
Các hình thức đào tạo và phát triển nhân lực.
 Đào tạo và phát triển nhân viên
Một khi đã vào làm trong Honda, những nhân viên mới phải trải
nghiệm một kiểu quản lý không phải dựa trên số đông nhất trí êm xuôi phẳng
lặng được nhiều chuyên gia Nhật Bản ca ngợi, mà là một phong cách quản trị
doanh nghiệp chuyên quyền. Họ được luân chuyển đi từng bộ phận sản xuất để
hiểu được các công đoạn trong một qui trình hoàn chỉnh. Các nhà quản lý
Honda kể lại chi tiết nhiều câu chuyện về sự lạm dụng, thậm chí đối xử bạo
lực thường xuyên diễn ra.
Những công nhân mới, hay những nhân viên trợ giúp, như họ thường
được gọi như vậy ở HONDA, được tiếp cận với phong cách HONDA trong
cuộc họp về định hướng được tổ chức cho họ và gia đình họ. Chủ tịch và phó
chủ tịch phụ trách các quan hệ nhân sự đã trình bày, trả lời các câu hỏi và trực
tiếp chào đón từng nhân viên trợ giúp và các vị khách đến với gia đình
HONDA.
 Đào tạo và phát triển nhân lực tại doanh nghiệp
Với mong muốn bảo vệ sự an toàn cho khách hàng và xây dựng một
môi trường giao thông lành mạnh, tiếp nối các khóa đào tạo Hướng dẫn viên
Lái xe an toàn cho nhân viên các đại lý ô tô. Công ty Honda Việt Nam đã tổ
chức khóa đào tạo Hướng dẫn viên Lái xe an toàn dành cho nhân viên tư vấn
bán hàng và kỹ thuật viên dịch vụ của các Đại lý với sự hướng dẫn của các
10

chuyên gia lái xe an toàn của Honda VN. Sau khóa học này, các nhân viên tư
vấn bán hàng và kỹ thuật viên dịch vụ của các đại lý ô tô Honda có thể trực
tiếp tư vấn cho khách hàng về kỹ thuật lái xe an toàn ngay tại đại lý.
Tham gia khóa học, các nhân viên của các Đại lý ô tô Honda hiểu rõ
hơn các kỹ năng lái xe an toàn, như tư thế lái, kỹ năng phanh, kỹ thuật đánh
lái, kỹ năng đỗ xe, điểm mù của ô tô và cách khắc phục điểm mù, v.v… Đồng
thời, các học viên cũng có cơ hội hiểu hơn về triết lý an toàn của Công ty
Honda và các hoạt động lái xe an toàn của Công ty Honda Việt Nam. Như vậy,
các nhân viên có thể tư vấn cho khách hàng của mình biết và hiểu cách lái xe
an toàn để bảo vệ sự an toàn cho chính khách hàng và góp phần xây dựng một
xã hội giao thông an toàn hơn.
 Đào tạo và phát triển nhà quản trị
Ở HONDA không còn tồn tại những rào cản truyền thống giữa ban quản
lý và công nhân như ở các công ty khác. Tất cả các nhân viên trợ giúp, từ công
nhân đứng dây chuyền đến ban quản đốc phân xưởng, đều mặc đồ trắng, đội
mũ xanh hoặc trắng tuỳ chọn do công ty phát. Không có chỗ đậu xe riêng hay
phòng ăn dành cho quản đốc, tất cả cơ sở vật chất đều được chia sẻ một cách
bình đẳng.
HONDA khuyến khích các quản đốc dành nhiều thời gian ở xưởng sản
xuất. Họ không chỉ ngồi yên một chỗ và ra lệnh mà phải bắt tay vào việc. Chỗ
họ ngồi phải bao quát được xưởng sản xuất, còn văn phòng của các giám đốc
được đặt ngay cạnh cửa ra vào.
 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bên ngoài Công ty HondaVề chính
sách đào tạo và phát triển nhân sự:
Công ty tôn trọng các đề xuất của những người trẻ từ đó có thể khơi
gợi sự sáng tạo, mọi sáng tạo đều được công ty công nhận, không phân biệt đó
là sáng tạo của ai, là một người lâu năm hay một người mới vào nghề, không
phân biệt chức vụ dù là kỹ sư hay công nhân. Đặc biệt, một kỹ sư dù làm việc
đã lâu năm nhưng vẫn phải tôn trọng và chú ý các ý kiến cải tiến mới lạ của
các công nhân trẻ. Chính bởi lẽ những người trẻ là những người tràn đầy nhiệt

huyết với công việc, có tính sáng tạo, tìm tòi, học hỏi cao, nhất là các ý kiếm
của công nhân thì càng phải được tôn trọng vì chính họ là người trực tiếp chế
11
tạo sản phẩm, trực tiếp sản xuất hằng nàgy nên mức độ kiến thức thực tế
của họ cao hơn nhiều so với các kỹ sư chuyên ngồi bàn giấy, những người chỉ
biết đến lý thuyết.
Khi Honda khai trương xưởng sản xuất đầu tiên tại Maysville, Ohio,
công ty đã mở ra cánh cửa để những người công nhân Mỹ tiếp cận với một
phong cách làm việc hoàn toàn mới “Phong cách HONDA”. Dựa trên các triết
lý kinh doanh của Nhật Bản, các tư tưởng như “ hãy yêu thích công việc và tạo
ra một không khí làm việc luôn vui vẻ” hay “hãy phấn đấu không ngừng để
công việc luôn hài hoà” nghe xa lạ, giống như công ty HONDA, đối với người
công nhân vốn quen sự điều đặn và bụi bặn nơi phân xưởng .Nhưng những tư
tưởng đó đã nhanh chóng được tiếp nhận, góp phần đưa HONDA trở thành
hãng sản xuất ôtô Nhật bản thành công nhất trên đất Mỹ.
Đặc biệt, tỷ lệ tham gia các chương trình đóng góp ý kiến ở Mỹ chỉ
chiếm 10% lực lượng lao động thì ở HONDA tỷ lệ này là 42%, mỗi năm đóng
góp 16.000 ý kiến. Chủ tịch công ty đi thăm xưởng sản xuất 2 tháng 1 lần để
thảo luận với công nhân về những ý kiến mà họ đóng góp và biểu dương họ
trước các đồng nghiệp.
Bộ phận đào tạo của HONDA tổ chức hơn 300 khoá học, phần lớn do
các nhân viên trợ giúp của HONDA giảng dạy. Các hướng dẫn viên bên ngoài
được mời đến để để dạy về kỹ thuật, tiếng Anh và tiếng Nhật. Các nhân viên
trợ giúp sản xuất dành khoảng 35 tiếng lên lớp mỗi năm. HONDA thường
xuyên cử nhân viên trợ giúp tới các xưởng sản xuất của HONDA để tăng
cường đào tạo thực hành. Tất cả các chương trình đào tạo là một phần của
chiến lược phát triển thông suốt của HONDA.
Duy trì truyền thống sử dụng lao động trọn đời, HONDA cam kết đảm
bảo công ăn việc làm cho công nhân. Mặc dù không có chính sách “không sa
thải lao động” cụ thể, nhưng HONDA tránh không để xảy ra các cuộc sa thải

bằng cách làm chậm lại các dây chuyền sản xuất, lưu trữ lượng xe dư thừa ở
các bãi đỗ xe và bồi dưỡng các nhân viên trợ giúp có thời gian theo học.
Các triết lý một thời dường như xa lạ giờ đây đã trở thành một phần
được đón nhận của phong cách HONDA. Các nhân viên trợ giúp ở HONDA
rất tự hoà về thành công của công ty và yêu thích công việc của họ. Đó chính
là phong cách HONDA.
12
Đặc biệt, hàng loạt khóa đào tạo cho nhân viên đại lý ô tô đã tổ chức với
các nội dung đào tạo thiết thực như kỹ năng sửa chữa chung, sửa chữa nhanh,
kỹ năng sơn, sửa chữa thân và vỏ xe, cố vấn dịch vụ, chăm sóc khách hàng,
hướng dẫn lái xe an toàn…
 Phương pháp đào tạo
- Phương pháp làm việc nhóm.
Phối hợp làm việc theo nhóm (teamwork) cũng là một phong cách làm
việc của HONDA; tất cả mọi người cùng bắt tay vào để hoàn thành công việc.
Các nhân viên trợ giúp tham gia vào quá trình ra quyết định và giải quyết vấn
đề. Thậm chí, họ còn đóng vai trò trong việc lập kế hoạch làm thêm giờ và
ngày nghỉ.
- Tổ chức các trò chơi kinh doanh, nghiên cứu tình huống và mô hình ứng
xử.
Chương trình Tham gia tình nguyện (VIP): Các nhóm là các nhóm chất
lượng, bao gồm 5 đến 10 nhân viên trợ giúp cùng làm việc để thiết kế các
phương pháp cải tiến hay giải quyết vấn đề. Nhóm có quyền thực hiện các ý
tưởng có lợi cho công ty, giống như các nhân viên trợ giúp tham gia vào
chương trình đóng góp ý kiến.
Như chúng ta đã biết quá trình bố trí và sử dụng nhân lực của doanh
nghiệp là quá trình theo đó nhà quản trị tiến hành dự báo như cầu nhân lực của
doanh nghiệp trong những năm tới, so sánh nhu cầu đó với thực trạng đáp ứng
của nhân lực hiện nay nhằm tìm ra khoảng cách về các sự thiếu thừa về nhân
lực. Tiếp theo là đề ra các giải pháp điều chỉnh xóa bỏ các khoảng cách đó, tiến

hành bố trí và sử dụng nhân lực. Sau cùng là các hoạt động kiểm soát nhân lực
nhằm đảm bảo sự đúng đắn, khoa học và hiệu quả của các công tác bố trí và sử
dụng nhân lực. Và tất nhiên công ty Honda cũng sử dụng quy trình bố trí và sử
dụng nhân lực này. Quy trình này được Honda áp dụng như sau:
 Về dự báo nhu cầu nhân lực
Honda là công ty đến từ Nhật Bản nên mang phong cách và công thức
quản lý nhân sự của Nhật Bản đó là tuyển dụng suốt đời. Tại Nhật Bản, “công
việc làm trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các
13
doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công nhân
viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên có tay nghề, thường thích
làm một công việc suốt đời. Những công nhân viên này ít tình nguyện đổi công
ty hơn so với các nhân viên ở các nước khác. Những công nhân viên khác gọi là
những công nhân viên tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động,
ngay cả ở những công ty lớn như HONDA, TOYOTA. Ngoài ra còn có nhiều
công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi
sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công nhân viên
làm việc suốt đời này trên bảng lương của họ, sa thải số công nhân tạm thời,
giảm tiền thưởng thất thường cho số công nhân làm việc suốt đời và thuyên
chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác. Tuy vậy Honda cũng
luôn luôn có các dự báo nhu cầu nhân lực một cách thường xuyên và trên diện
rộng ở các công ty con và các chi nhánh trên toàn thế giới để có được những
đánh giá chi tiết và chính xác về tình hình sử dụng nhân lực hiện tại để có
những điều chỉnh thích hợp đảm bảo không thừa và cũng không thiếu nhân lực.
Nhất là khi công ty đang chuẩn bị nghiên cứu và cho ra đời những dòng xe mới
thì việc dự báo nhu cầu nhân lực càng được chú trọng hơn vì đây là thời điểm
cần thêm nhiều nhân viên nhất là nhân viên phục vụ cho những dự án mới của
công ty .
2.3 Những chính sách đãi ngộ của Honda.
2.3.1 Đãi ngộ phi tài chính.

Nguyên tắc cơ bản nhất trong triết lý kinh doanh của tập đoàn Honda là
quan tâm đến từng cá nhân. Sự quan tâm đó thể hiện ở 3 niềm vui chính mà
theo Honda chính là mua, bán và sáng tạo. Chú trọng vào việc gia tăng sự trung
thành của người lao động với công ty bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn
trọng người lao động cả trong và ngoài công việc. Cốt lõi của thuyết này là làm
thỏa mãn và gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt được năng
suất chất lượng trong công việc.
Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách tạo
điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình
hình cho cấp trên. Để nhân viên đưa ra những lời để nghị của họ rồi sau đó cấp
trên mới quyết định. Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công
việc.
14
Thực tế đã cho thấy, thành công mà Honda giành được có một bí mật vô
cùng quan trọng, đó là tôn trọng nhân viên, cổ vũ khả năng tư duy sáng tạo độc
lập của họ. Tạo ra môi trường làm việc mà mỗi công nhân đều có cơ hội thể
hiện mình ở đó, làm cho họ cảm thấy mình đã và đang liên hệ chặt chẽ với một
công việc quan trọng trong công ty. Nếu không giao cho nhân viên quyền lực,
rõ ràng họ không chịu bất kỳ trách nhiệm nào, và như vậy làm sao bảo đảm
được chất lượng sản phẩm? Với phương cách giao trách nhiệm cho công nhân,
Honda có thể loại những sản phẩm không hợp quy cách ngay từ khâu chọn lựa
nguyên liệu, linh kiện, cả đến các giai đoạn lắp ráp mà không cần đến người
kiểm nghiệm. Với cách làm này thì Honda đã biết dùng công việc để đãi ngộ
nhân viên của mình, cá nhân viên luôn cảm thấy họ có một vị trí nhất định trong
hệ thống công việc của doanh nghiệp. Điều này cũng chính là nội dung của các
học thuyết phương tây.
Theo học thuyết Y, con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa
mãn cá nhân, Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục
tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ. Muốn nâng cao
nhiệt tình làm việc của nhân viên thì cần có một môi trường làm việc thích hợp.

Đó là môi trường mà ở đó các thành viên của tổ chức, trong qua trình thực hiên
mục tiêu chung của tổ chức có thể thực hiện mục tiêu cá nhân , và trong môi
trường đó nhân viên phải thấy rằng để đạt mục tiêu của mình thì cách tốt nhất là
hãy cố gắng thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người
lao động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách
biệt giữa cấp trên và cấp dưới.
Tiếp thu những quan điểm trên, Honda luôn quan tâm đến từng cá nhân
trong công ty, luôn tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, bảo đảm các điều
kiện vệ sinh an toàn lao động. Tổ chức các phong trào văn hóa, văn nghệ… Tổ
chức “Ngày hội gia đình Honda” không chỉ cho nhân viên trong công ty mà còn
cho tất cả thành viên gia đình họ, tổ chức các buổi lễ kỷ niệm thành lập công
ty…Bên cạnh đó công ty Honda tổ chức cho 30 thành viên của đội dự án ở cùng
nhau 3 ngày đêm trong một nhà nghỉ. Buổi tối họ uống rượu sakê và đến nhà
tắm công cộng. Mặc dù không lên kế hoạch từ trước nhưng mọi người hầu hết
bắt đầu câu chuyện bằng cánh bôi nhọ sếp và chia sẻ tâm trạng bức xúc, thất
vọng với nhau. Đến khi ai nấy đã ngấm rượu thì họ bắt đầu cãi vã và thậm chí
đánh nhau. Vào ngày thứ 2, rào cản được dỡ bỏ khi mọi người bắt đầu hiểu
15
động cơ, suy nghĩ và cảm giác của nhau. Họ sẵn sàng lắng nghe và đồng cảm.
Ngày thứ 3 đã có tiến bộ nhảy vọt, họ có thể vượt qua các vấn đề cá nhân của
mình và bắt đầu có tinh thần đồng đội khi xem xét giải quyết vấn đề.
2.3.2 Đãi ngộ tài chính.
Bên cạnh sự đãi ngộ về mặt tinh thần thì Honda cũng có các chính sách
đãi ngộ tài chính hợp lý. Dựa theo quan điểm của học thuyết X nhà quản trị phải
chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt được những
mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người.
Đối với nhân viên, dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt
để tránh biểu hiện hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức.
Cụ thể , khi nhân viên đề xuất một ý tưởng hợp lý được đưa vào sử dụng,

sẽ cho điểm căn cứ vào mức độ quan trọng của ý tưởng mà họ đưa ra. Nếu ý
tưởng đó đạt 300 điểm, sẽ được nhận “giải thưởng Honda” gấp 10 lần.
Ngoài ra hàng năm, công ty còn phát hai lần tiền thưởng và nhiều mặt
hàng phúc lợi cho nhân viên. Cán bộ, công nhân viên trên 70% có xe máy và xe
ô tô do công ty sản xuất. Honda cũng rất quan tâm đến đời sống tinh thần của
nhân viên, ông cho rằng: con người không phải là cái máy, nếu một nhà máy
đem con người đặt ngang bằng với máy móc, thì xí nghiệp đó không thể phát
triển lâu dài.
Với quyết tâm biến những ước mơ của mình thành hiện thực, Soichiro
Honda đã xây dựng được một thương hiệu vững chắc đối với thị trường thế
giới. Sản phẩm của Honda là mặt hàng nổi tiếng chất lượng cao. Ông nói:
“Nhiều người mơ đến thành công. Theo tôi chỉ có thể đạt đến thành công sau
khi thất bại nhiều lần và rút kinh nghiệm”. Honda về hưu vào tháng 10 năm
1973. Ông mất năm 1992.
III.Đánh giá kết quả đạt được và một số giải pháp
3.1Những thành quả đạt được trong hoạt động quản trị nhân lực của
Honda
 Phương pháp quản trị doanh nghiệp thành công của Honda
Có thể nói Honda là một trong những tập đoàn đi đầu trong lĩnh vực sản
xuất ô tô, xe máy không chỉ ở thị trường Việt Nam mà còn trên toàn Thế
16
giới. Ngành công nghiệp ôtô thế giới đã chứng kiến sự phát triển “phi
thường” của Honda, một trong những hãng ôtô lớn nhất Nhật Bản. Ngay cả
các đại gia lâu năm như Ford hay General Motor cũng phải e ngại Honda.
Tạo nên những thành công rực rỡ như ngày nay của Honda được quyết định
bởi rất nhiều yếu tố, trong đó yếu tố về con người là vô cùng quan trọng.
Việc áp dụng thành công các học thuyết quản trị nhân lực và những phương
pháp quản trị nhân lực của mình đã tạo nên một yếu tố con người quyết định
cho sự phát triển của Honda. Vậy đâu là bí quyết giúp Honda có được sự
thành công như ngày hôm nay?

Có rất nhiều chiến lược, bí quyết khác nhau, nhưng theo nhiều chuyên gia
kinh tế thì “Công thức lãnh đạo và quản lý” là một trong những nhân tố quan
trọng nhất dẫn đến thành công của Honda.
Dưới đây là mười nguyên tắc quản trị của Honda rút ra sau hàng chục
năm phát triển trên thương trường. Một trong những người “phát minh” ra
những nguyên tắc này đó là Nemoto, giám đốc điều hành của Honda.
1/Liên tục cải tiến
Các nhà quản lý cần phải liên tục tìm cách cải thiện lề lối làm việc của những
nhân viên của mình. Tiến bộ là một quá trình tăng tiến dần dần từ thấp lên cao.
Cần tạo một bầu không khí thuận lợi cho các nhân viên của mình thực hiện
những cải tiến.
2/ Phối hợp giữa các bộ phận.
Những người phụ trách các phòng ban, phân xưởng hay chi nhánh phải san sẻ
trách nhiệm. Nemoto khuyến cáo các cán bộ quản lý: "Một trong những chức
năng quan trọng của người phụ trách là thực hiện tốt sự phối hợp giữa bộ phận
của mình với những bộ phận khác".
Một hệ luận rút ra là giới lãnh đạo cấp cao không nên giao phó những công việc
quan trọng chỉ cho một phòng ban mà thôi.
3/ Mọi người đều phát biểu.
Nguyên tắc này hướng dẫn những người giám sát các nhóm chất lượng tại
Honda, đảm bảo tất cả các thành viên đều cùng tham gia và cùng học hỏi. Nó
cũng được áp dụng rộng rãi trong tất cả những cuộc họp và công tác hoạch định
hàng năm. Biết nghe quan điểm của mọi người, những người lãnh đạo cấp cao
17
có thể tạo những kế hoạch được sự ủng hộ của những người thực thi, một nhân
tố cốt yếu cho thành công của các chương trình cải tiến chất lượng.
4/ Đừng la mắng.
Honda áp dụng chính sách cấp trên tránh phê phán và đe dọa trừng phạt khi có
lầm lỗi xảy ra. Có như vậy mới bảo đám các lỗi lầm sẽ được báo cáo ngay tức
thì và đầy đủ để từ đó có thể tìm ra nguyên nhân sâu xa của sai lầm (trong các

chính sách và các quy trình) để rồi sửa đổi. Trách mắng người báo cáo hẳn
nhiên không khích lệ người ta báo cáo những lỗi lầm và như vậy cũng khó tìm
ra nguyên nhân sâu xa của sai lầm.
5/ Làm cho người khác hiểu: công việc mình làm.
Để làm vậy, cần chú ý đến các kỹ năng giảng dạy và thuyết trình. Các nhà quản
lý tại Honda đều phát triển các kỹ năng thuyết trình và giảng giải về công việc
của mình để có những sự cộng tác đầy đủ và hữu hiệu hơn.
6/ Luân chuyển những nhân viên giỏi nhất.
Honda có chính sách luân phiên huấn luyện nhân viên. Những nhà quản lý đều
có xu hướng muốn giữ những nhân viên giỏi nhất của mình không cho luân
chuyển sang bộ phận khác. Nhưng về lâu về dài với chính sách luân chuyển
công ty sẽ được lợi nhất.
7/ Một mệnh lệnh không có thời hạn không phái là mệnh lệnh.
Nguyên tắc này nhằm để các nhà quản lý luôn luôn phải ra thời hạn hay lịch
thực hiện công việc. Không định ra hạn chót phải làm xong, các công việc sẽ ít
được hoàn tất hơn.
8/ Diễn tập là một dịp lý tưởng để huấn luyện.
Những nhà quản lý và các người trưởng nhóm có rất nhiều buổi thuyết trình và
báo cáo. Trong chương trình kiểm tra chất lượng phải có báo cáo thường xuyên
về tiến độ thực hiện. Masao Nemoto khuyến khích những nhà quản lý chú tâm
đến việc diễn tập những báo cáo và những cuộc thuyết trình. Đây là dịp rèn
luyện các kỹ năng nói và khám phá những vấn đề hoặc những thiếu sót của đề
tài. Vì đây không phải là lúc "đăng đàn thuyết giáo", thời gian để diễn tập rất
thuận tiện cho việc đào luyện các kỹ năng nói trên.
Một số tồn tại:
18
Bất kể tổ chức kinh doanh nào trong quá trình quản lý nhân lực kể từ lúc
mới đi vào hoạt động cho đến một thời gian nào đó của mình cũng sẽ nảy sinh
những tồn tại, những vấn đề bất cập cần giải quyết và Honda tuy là một tập
đoàn lớn mang tính toàn cầu nhưng cũng không phải là ngoại lệ.

Bên cạnh những thành quả đạt được. Honda cũng mắc phải những vấn đề
trong quá trình quản lý nhân lực. Cụ thế là Honda buộc phải đóng cửa các nhà
máy sản xuất của hãng này tại Trung Quốc vì một cuộc đình công nổi lên tại
nhà máy cung ứng sản xuất của nhà sản xuất ô tô Nhật Bản.
Hơn 1.800 công nhân tại nhà máy sản xuất của Honda tại Phật Sơn, một
trung tâm sản xuất nằm ở phía Bắc tỉnh Quảng Đông, đã tổ chức đình công để
yêu cầu mức lương cao hơn. Một phát ngôn viên của công ty đã xác định rằng
các hoạt động công nghiệp đã bị gián đoạn tại các nhà máy lắp ráp xe ở Quảng
Châu, tỉnh trung tâm và Vũ Hán ở trung tâm của Trung Quốc.
Các cơ sở ở Phật Sơn đóng cửa vào ngày 24/5, với ba nhà máy sản xuất ô
tô của Honda ở Trung Quốc. Theo công ty, việc ngừng sản xuất có thể kéo dài
nhằm chờ nỗ lực giải quyết của Chính phủ để giải quyết vụ tranh chấp.
Trong khi các cuộc đình công rất hiếm khi xảy ra tại các nhà máy đa quốc
gia ở Trung Quốc thì các nhà đầu tư nước ngoài đang phải chịu áp lực tăng
lương trong năm nay vì các khu vực sản xuất của nước này đã thoát khỏi những
tác động xấu nhất của cuộc khủng hoảng tài chính thế giới.
Từ đó ta thấy rằng tuy là một tập đoàn hùng mạnh như Honda nhưng nếu
mắc những sai lầm do quản lý nhân lực ko hợp lý,như trong đãi ngộ nhân lực ở
trên cũng làm cho việc điều chỉnh lại hệ thống và sản xuất gặp rất nhiều khó
khăn.
3.2Giải pháp.
Với một doanh nghiệp kinh doanh có quy mô lớn toàn cầu như Honda thì để
mắc vào những sai lầm dù là rất nhó trong quá trình quản lý cũng sẽ dẫn đến
những hậu quả và khó khăn nhất định mà họ sẽ phải đối mặt. Cụ thể là trong vụ
đình công này thì Honda đã mắc phải vấn đề trong khâu đãi ngộ tài chính, chế
độ lương bổng của nhân viên không hợp lý và đã nhân hậu quả khá nghiêm
trọng là dây truyền sản xuất bị ngưng trệ, tiến độ công việc bị chậm lại đáng kể
và dẫn đến thiệt hại về tài chính và chi phí cơ hội cũng không nhỏ. Vì thế luôn
19
cần có những biện pháp khắc phục và dự phòng cho những rủi ro, vấn đề đó,

vừa phòng ngừa tránh những phát sinh hay rủi ro xảy ra , vừa tạo những dự
phòng khi rủi ro hay vấn đề được nảy sinh:
- Luôn luôn quan tâm tới nhân viên, người lao động, biết lắng nghe những
ý kiến và nguyện vọng của họ để từ đó xem xét có một chế độ đãi ngộ, lương
bổng hợp lý và kịp thời
- Có những hoạt động cũng như chế độ đãi ngộ phi tài chính để khuyến
khích tinh thần làm việc của nhân viên
- Tạo môi trường làm việc thuận lợi nhất cho người lao động làm việc hiệu
quả và có chế độ khen thưởng từ những thành tích họ đạt được để từ đó kích
thích tinh thần làm việc hăng say
- Xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, cạnh tranh nhưng
không đối nghịch nhau để cùng phát triển
- Có chính sách thưởng phạt minh bạch , công bằng và hợp lý
20