Luận văn thạc sỹ - Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Hà Tây

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

ĐOÀN THỊ HỒNG VÂN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG
TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN HÀ TÂY

CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ LAO ĐỘNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:
PGS.TS. VŨ HOÀNG NGÂN

HÀ NỘI - 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học
thuật. Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực
hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật.
Tác giả luận văn

Đoàn Thị Hồng Vân


LỜI CẢM ƠN
Tác giả xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến cô giáo PGS.TS Vũ Hoàng
Ngân đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực
hiện hoàn thành bản luận văn.
“Tác giả xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo Trường Đại học Kinh tế

Quốc dân đã”tận tình giảng.dạy và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và rèn
luyện tại trường.
Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo BIDV Chi.nhánh Hà Tây cùng
tập thể cán bộ, nhân viên chi nhánh và toàn thể.gia đình tôi đã giúp đỡ và tạo
điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành tốt việc học tập và nghiên cứu trong
thời gian qua..”
”Tác giả luận văn

Đoàn Thị Hồng Vân


“MỤC LỤC”
LỜI CAM ĐOAN......................................................................................................................................... 2
LỜI CẢM ƠN............................................................................................................................................. 1
“MỤC LỤC”............................................................................................................................................... 2
“DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT”........................................................................................................................ 3
Các chính sách của BIDV Chi nhánh Hà Tây..............................................................................................iii
HÀ NỘI - 2017........................................................................................................................................... 1
PHẦN MỞ ĐẦU......................................................................................................................................... 1
-„Các chính sách của BIDV Chi nhánh Hà Tây: để đánh giá mức độ hài lòng về các chính sách tại BIDV
Chi nhánh Hà Tây, trong nghiên cứu này tác giả tập trung nghiên cứu các chính sách: tuyển dụng, đào
tạo, quy hoạch bổ nhiệm, luân chuyển và đánh giá cán bộ.”..................................................................30


“DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT”
TỪ VIẾT TẮT
“BHXH”
BIDV
NHNN
TMCP

VietinBank

NỘI DUNG ĐẦY ĐỦ
Bảo.hiểm.Xã.hội”
Ngân.hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam”
Ngân.hàng Nhà nước
Thương.mại Cổ.phần
Ngân.hàng TMCP Công thương Việt Nam”


DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, HÌNH, SƠ ĐỒ
BẢNG
LỜI CAM ĐOAN......................................................................................................................................... 2
LỜI CẢM ƠN............................................................................................................................................. 1
“MỤC LỤC”............................................................................................................................................... 2
“DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT”........................................................................................................................ 3
Các chính sách của BIDV Chi nhánh Hà Tây..............................................................................................iii
HÀ NỘI - 2017........................................................................................................................................... 1
PHẦN MỞ ĐẦU......................................................................................................................................... 1
-„Các chính sách của BIDV Chi nhánh Hà Tây: để đánh giá mức độ hài lòng về các chính sách tại BIDV
Chi nhánh Hà Tây, trong nghiên cứu này tác giả tập trung nghiên cứu các chính sách: tuyển dụng, đào
tạo, quy hoạch bổ nhiệm, luân chuyển và đánh giá cán bộ.”..................................................................30


TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

ĐOÀN THỊ HỒNG VÂN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG

TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN HÀ TÂY

CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ LAO ĐỘNG

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

Người hướng dẫn khoa học:
PGS.TS. VŨ HOÀNG NGÂN

HÀ NỘI - 2017


i

TÓM TẮT LUẬN VĂN.
“Tạo động lực làm việc”cho người lao động là một trong những nội
dung quan trọng của công tác quản lý nhân sự, thúc đẩy các thành viên của tổ
chức, giúp người lao động hăng say làm việc, nâng cao hiệu suất lao động.
Việc làm như thế nào để người lao động có động lực làm việc và phát huy
được những phẩm chất, kiến thức, kỹ năng của mình một cách hiệu quả để
làm cho doanh nghiệp ngày càng phát triển không phải là một chuyện dễ
dàng. Đây là vấn đề phức tạp vì mỗi cá nhân có tâm lý khác nhau, doanh
nghiệp phải thật khéo léo để tác động vào nhu cầu và mục đích của người lao
động để tạo động lực cho họ làm việc và cống hiến hết mình cho doanh
nghiệp làm cho doanh nghiệp ngày càng phát triển. Chi nhánh Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Hà Tây cũng đã có một số biện pháp tạo động lực
làm việc cho người lao động nhằm tăng năng suất lao động, tăng chất lượng
dịch vụ đáp ứng nhu cầu tốt nhất cho khách hàng.”Tuy nhiên, việc tạo động
lực làm việc cho người lao động chưa thực sự phát huy có hiệu quả.”Chính vì
vậy, tôi chọn đề tài:“Tạo động lực làm việc cho người lao động tại chi nhánh

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Hà Tây” làm đề tài.nghiên cứu luận
văn Thạc sỹ của.mình.
“Với mục đích chỉ ra được sự cần thiết của tạo động lực làm việc cho
người lao động. Luận văn đã hệ.thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm
việc cho người lao động trong doanh nghiệp. Phân tích thực trạng tạo động
lực làm việc cho người lao động tại chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và
Phát triển Hà Tây, đánh giá được những điểm tích cực, cũng như những điểm
hạn chế về tạo động lực làm việc cho người lao động tại BIDV chi nhánh Hà
Tây. Trên cơ sở đó tìm ra giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao
động tại chi nhánh. Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng
biểu, chữ viết tắt, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, đề tài được chia thành
3 chương:”


ii

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động
trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại chi
nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Hà Tây.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao
động tại chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Hà Tây.
Trong chương 1, Luận văn trình bày cơ sở lý luận về tạo động lực làm
việc cho người lao động trong doanh nghiệp, các khái niệm về động lực làm
việc, tạo động lực làm việc cho người lao động, sự cần thiết tạo.động lực làm
việc cho.người lao động. Luận văn vận dụng Học thuyết hai yếu tố của
Herzberg về tạo động lực làm việc để áp dụng phân tích thực trạng tạo động
lực làm việc cho người lao động tại chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và
Phát triển Hà Tây. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg được nhà tâm lý học
người Mỹ Frederick Herzberg khởi xướng năm 1959. Học thuyết này đã và

đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi. Herzberg đã chỉ ra
hai nhóm yếu tố liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động là
nhóm các yếu tố duy trì và nhóm các yếu tố thúc đẩy.
Các yếu tố duy trì

Các yếu tố thúc đẩy

• Các chính sách của tổ chức

• Sự thành công

•Sự giám sát

•Sự hấp dẫn của công việc

•Điều kiện làm việc

•Sự công nhận thành tích

•Môi trường làm việc

•Sự thăng tiến

•Tiền lương

•Trách nhiệm đối với công việc

•An toàn việc làm
- Nhóm các yếu tố thúc đẩy: là nhóm yếu tố thuộc bên trong công việc,
đó là các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn. Đặc điểm của nhóm này là nếu không

được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo
động lực.


iii

- Nhóm các yếu tố duy trì: đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm
việc của người lao động. Các yếu tố này khi được tổ chức tốt thì có tác dụng
ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của người lao động
Trong chương 2, sau phần giới thiệu chung về lịch sử hình thành và
phát triển cũng như hoạt động kinh doanh của BIDV chi nhánh Hà Tây, luận
văn tập trung nghiên cứu thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động
tại BIDV chi nhánh Hà Tây giai đoạn 2014-2016 thông qua các yếu tố sau:
Các yếu tố duy trì
Các chính sách của BIDV Chi nhánh Hà Tây
Phương pháp giám sát
Điều kiện làm việc
Môi trường làm việc
Các chế.độ tiền lương, thi đua khen thưởng và phúc lợi đến người
lao động
Các yếu tố thúc đẩy”
Sự thành.công
Sự hấp dẫn của công việc
Sự công nhận thành tích
Sự thăng tiến
Trách nhiệm.đối với công việc”
Ngoài kết quả đạt được BIDV chi nhánh Hà Tây còn tồn tại những
điểm hạn chế sau:
Các yếu tố duy trì:
Thứ nhất, công tác đào tạo tại chỗ của cấp phòng còn chưa được thực hiện

đồng đều, chưa thường xuyên, nhiều phòng thực hiện theo hình thức đối phó.
Công tác đào tạo thông qua các chương trình còn nhiều hạn chế, từ công tác tổ
chức đào tạo, khâu xác định“nhu cầu đào tạo cho tới kế hoạch đào tạo,công tác
đánh giá, kiểm tra sau đào tạo còn kém. Phần lớn cán bộ lãnh đạo chưa được tham


iv

gia khóa đào tạo riêng biệt về cách tạo động lực làm việc cho người lao động.
Thứ hai, một số cán bộ sau khi bổ nhiệm chưa phát huy.được vai trò
lãnh đạo của mình dẫn đến nhân viên chưa tâm phục, khẩu phục, điều này đã
ít nhiều làm giảm động lực làm việc của những nhân viên có”năng lực.
Thứ ba, công tác đánh giá cán bộ ở khối nội bộ đôi lúc vẫn còn mang
cảm tính, chưa có tiêu chí rõ ràng như ở bộ phận kinh doanh trực tiếp.
Thứ tư, phần lớn các phòng giao dịch trực.thuộc chi nhánh có diện tích
chật, chưa đảm bảo tính cạnh tranh kinh doanh.
Thứ năm, sự phối hợp trong nội bộ giữa các phòng ban, bộ phận của
chi nhánh còn hạn chế, đôi khi chưa tạo được tinh thần trách nhiệm làm việc
thống nhất và chưa có được sự tương trợ, chia sẻ trong công việc.
Thứ sáu, ban lãnh đạo và các tổ chức đoàn thể (công đoàn, đoàn thanh
niên)chưa quan tâm đúng mức đến việc tạo ra các hoạt động văn hóa tinh thần
bổ ích để nâng cao chất lượng môi trường làm việc tinh thần.
Thứ bảy, việc xếp cấp bậc lương của bộ phận hỗ trợ, tác nghiệp đang
quy định thấp hơn so với bộ phận quản lý khách hàng, do đó chưa thực sự có
động lực làm việc”đối với các cán bộ làm việc tại”cán bộ tại các bộ phận này.
Tiền thưởng còn quá nhỏ so vớ công sức mà người lao động bỏ ra, cơ chế
thưởng động lực mới tập trung ở bộ phận kinh doanh trực tiếp.
Các yếu tố thúc đẩy:
Thứ nhất, công tác bố trí sử dụng lao động còn hạn chế. Một số bộ phận
người lao động chưa phát huy hết năng lực sở trường công tác. Kỹ năng làm

việc độc lập của cán bộ trẻ chưa tốt, một số cán bộ còn thụ động trong công
việc.
Thứ hai, nhận thức về công tác thi đua khen thưởng của một số cán bộ
chưa đồng đều, chưa nắm chắc Luật và các văn bản hướng dẫn nên khi triển
khai thực hiện còn lúng túng, một số phòng chưa chú trọng triển khai, thực
hiện các phong trào thi đua.


v

Thứ ba, thời gian ghi nhận thành tích đối với người lao động đôi khi
chưa kịp thời, thành tích của năm trước đến tận cuối năm sau mới được công
bố do đó chưa tạo được động lực làm việc đối với cán bộ.
Thứ tư, chủ trương của ban lãnh đạo chi nhánh luôn chú trọng, ưu tiên
đến các cán bộ trẻ có đóng góp tích cực trong hoạt động kinh doanh của chi
nhánh có cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp do vậy làm giảm động cơ
phấn đấu đối với những cán bộ lớn tuổi, làm việc lâu năm.
Thứ năm, trong các yếu tố trách nhiệm đối với công việc có chỉ tiêu
giao việc rõ ràng, không chồng chéo đã được người lao động đánh giá không
hài lòng, lãnh đạo đôi khi còn áp đặt nhân viên làm theo suy nghĩ của mình,
giao việc đôi lúc chồng chéo dẫn đến công việc kết thúc chậm và thường
xuyên phải về muộn.
Trong chương 3, sau khi phân tích thực trạng tạo động lực làm việc
cho người lao động và đánh giá những kết quả đạt được, những tồn tại hạn
chế tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người
lao động tại chi nhánh BIDV Hà Tây. Các giải pháp đó bao gồm:
Nhóm các giải pháp duy trì:
Giải pháp về công tác đào tạo nguồn nhân lực, chú trọng trong việc xây
dựng kế hoạch đào tạo, đào tạo lại và phát triển nguồn nhân lực trình độ cao
phù hợp với cơ cấu, số lượng, mục tiêu phát triển của ngân hàng. Duy trì và

nâng cao hình thức đào tạo tại chỗ tại các phòng.Tổ chức ngay một khóa học
ngắn ngày nhằm trang bị những kiến thức cốt lõi nhất về cách tạo động lực
thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả đối tượng tham gia là các Trưởng, phó
Phòng nghiệp vụ và phòng giao dịch. Hình thức đào tạo là theo các chương
trình do chi nhánh tự tổ chức và thuê các cơ quan có chức năng chuyên môn
thực hiện. Các cán bộ tham gia đào tạo.sau khi kết thúc khóa đào tạo yêu cầu
phải viết báo cáo kết quả học tập bằng văn bản cho lãnh đạo quản lý trực tiếp.
Sau đó tập hợp về bộ phận quản lý đào tạo của chi nhánh để lưu và theo dõi


vi

kết quả. Chi nhánh nên có chính sách cử cán bộ đi đào tạo theo các chương
trình nâng cao ở trong và cả ở nước ngoài có đài thọ hoặc hỗ trợ kinh phí đối
với cán bộ điều hành, cán bộ giỏi có năng lực và nằm trong danh sách quy
hoạch dự nguồn lãnh đạo, các cán bộ xuất sắc có nhiều đóng góp cho hoạt
động kinh doanh của chi nhánh nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Ngoài ra chi nhánh cũng nên có chính sách”hỗ trợ một phần kinh phí đào tạo
đối với các cán bộ tự đi đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn”nhằm đáp
ứng yêu cầu công việc mang lại hiệu quả kinh doanh cho chi nhánh.
Giải pháp nâng cao năng lực quản trị điều hành, cán bộ lãnh đạo các
cấp từ phó trưởng phòng trở lên phải nâng cao tinh thần trách nhiệm phải là
tấm gương sáng cho các cán bộ noi theo.
Giải pháp về công tác đánh giá cán bộ,hàng tháng tổ chức đánh giá
thành tích và hiệu quả làm việc của nhân viên, nếu nhân viên có thành tích
kém, hiệu quả làm việc thấp thì phải xem xét trách nhiệm, năng lực của
trưởng bộ phận đó. Thực hiện nghiêm túc việc tổ chức nhận xét đánh giá cán
bộ lãnh đạo, và có biện pháp xử lý kiên quyết thay thế đối với những cán bộ
lãnh đạo”không đáp ứng được yêu cầu của công việc. Xây dựng tiêu chí đánh
giá cán bộ đối với cán bộ thuộc các khối nội bộ không tạo ra lợi nhuận kinh

doanh trực tiếp cho ngân hàng cụ thể hơn, như thêm chỉ tiêu kinh doanh với
cán bộ thuộc khối nội bộ ( chỉ tiêu này chiếm khoảng 10% số điểm đánh giá).
Duy trì cải thiện.môi trường làm việc, điều kiện làm việc, chi nhánh nên
tiếp tục đầu tư mở rộng cơ sở vật chất tại các phòng giao dịch. Duy trì và thực
hiện phát huy giá trị.cốt lõi của BIDV, xây dựng văn hóa doanh nghiệp và
phát triển thương hiệu”BIDV trong các hoạt động hàng ngày của BIDV Chi
nhánh Hà Tây. Hàng năm nên thực hiện khảo sát online toàn bộ cán bộ công
nhân viên toàn chi nhánh để cán bộ có thể trao đổi cởi mở, thẳng thắn dựa
trên sự tôn trọng lẫn nhau.
Giải pháp về cơ chế lương và thi đua khen thưởng, xây dựng quy chế


vii

lương khuyến khích riêng để động viên đối với đội ngũ giao dịch viên làm
việc có năng suất đem lại hiệu.quả kinh doanh nhiều. Ngoài ra cũng cần có
chính sách khuyến khích đối với các cán bộ làm việc ở các phòng giao dịch xa
hội sở chi nhánh và những cán bộ nhân viên lớn tuổi đang hưởng mức lương
ở bậc lương cao nhất theo công việc đang làm mà không được tăng thêm bậc
lương nữa do đã hết bậc.
Về thi đua khen thưởng: bổ sung cơ chế thưởng động lực đối với cả cán
bộ.nhân viên làm việc tại các.bộ phận hỗ trợ thay vì cơ chế thưởng chỉ tập
trung tại bộ phận kinh doanh trực tiếp như hiện nay. Đối với cán bộ nhân viên
lớn tuổi sắp đến thời hạn nghỉ hưu theo chế độ cần quan tâm ghi nhận thành
tích và xem xét thi đua khen thưởng đối với họ. Lấy kết quả khen thưởng là
một trong các tiêu chí để xét nâng lương, xem xét quy hoạch đề bạt bổ nhiệm
và bổ nhiệm lại cán bộ. Thường xuyên tôn vinh những cá nhân điển hình tiên
tiến trong cơ quan nhằm xây dựng được các mô hình mới và những tấm gương
sáng tiêu biểu làm hạt nhân, tạo ảnh hưởng lan tỏa tốt trở thành động lực thúc
đẩy mạnh mẽ phong trào thi đua trong cơ quan. Việc xây dựng điển hình tiên

tiến được thực hiện tại từng phòng nghiệp vụ, do phòng trực tiếp đề xuất và được
họp xét duyệt bởi”hội đồng thi đua khen thưởng của chi nhánh.
Nhóm các giải pháp thúc đẩy:
Đẩy mạnh việc luân chuyển cán bộ giữa các bộ phận, luân chuyển cán
bộ giữa bộ phận giao dịch trực tiếp với khách hàng và bộ phận quản lý nội bộ,
đưa công tác luân chuyển thành công việc thường xuyên trong từng phòng
nghiệp vụ, phòng giao dịch để bổ sung kiến thức và kinh nghiệm cho cán bộ
nhân viên, phát hiện những nhân tố mới, cũng như ngăn ngừa phát sinh“rủi ro
và hạn chế phát triển của”cán bộ do làm việc quá lâu tại một vị trí công tác.
Đồng thời công tác luân chuyển giữa các bộ phận cũng làm thay đổi không
khí làm việc của cán bộ, cán bộ nắm bắt các kiến thức tổng hợp thực tế làm
việc của các bộ phận thay vì chỉ được học qua lý thuyết và quan sát bề ngoài,


viii

hơn nữa các cán bộ sẽ đồng cảm với mọi bộ phận và sẽ phối hợp thực hiện
công việc tốt hơn.
Tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp cho người lao động,
trên cơ sở văn bản quy định chung của BIDV, BIDV chi nhánh Hà Tây cần xây
dựng và phát triển quy chế quy hoạch, bổ nhiệm cho người lao động nhằm tạo
động lực phấn đấu và phát huy hết năng lực của mỗi cá nhân, tạo tính năng động
trong sự phát triển của của cơ quan, tạo sự hấp dẫn trong công việc của người lao
động, tạo sự cạnh tranh lành mạnh trong từng.vị trí công việc. Bên.cạnh việc lựa
chọn đưa các cán bộ trẻ, có năng lực quản lý vào quy hoạch cần xây dựng các
chế độ đãi ngộ hợp lý đối với các cán bộ có trình độ, kỹ năng nghiệp vụ
cao”và thâm niên công tác lâu năm đảm bảo hài hòa lợi ích của cán bộ.
Ngoài các giải pháp đối với BIDV chi nhánh Hà Tây. Tác giả cũng đưa
ra một số kiến nghị với BIDV.
Thứ nhất: đề nghị BIDV nên bổ sung các văn bản động viên khích lệ cơ

chế động lực đối với cả cán bộ thuộc khối nội bộ, đảm bảo thúc đẩy động lực
làm việc đối với tất cả các đối tượng lao động.
Thứ hai: cho phép chi nhánh chủ động áp dụng mức lương cho cán bộ
tùy vào vị trí công việc, năng lực công tác, mức độ cống hiến và hiệu quả kinh
doanh mang lại. Cần bổ sung chế độ đãi ngộ đối với các cán bộ nhân viên làm
việc tại các phòng giao dịch nhằm động viên, khuyến khích người lao động ổn
định tâm lý khi làm việc tại chi nhánh.
Thứ ba: cần xây dựng quy chế động viên khuyến khích đối với cán bộ
tự đi đào tạo nhằm phục vụ công việc tốt hơn đem lại hiệu quả kinh doanh cao
cho chi nhánh. Tăng cường tổ chức các lớp học về kỹ năng truyền lửa và tạo
động lực cho cán bộ.”


TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

ĐOÀN THỊ HỒNG VÂN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG
TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN HÀ TÂY

CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ LAO ĐỘNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:
PGS.TS. VŨ HOÀNG NGÂN

HÀ NỘI - 2017

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
.Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng của bất
kỳ một tổ chức nào. Tạo động lực làm việc cho người lao động là một
trong những vấn đề trọng yếu mà các nhà quản lý trong mọi doanh nghiệp
đều phải quan tâm và có một cái nhìn thông suốt, nắm chắc bản chất, nội
dung vấn đề cũng như các học thuyết, mô hình quản lý để vận dụng có
hiệu quả vào quá trình hoạt động và phát triển của doanh nghiệp.
Tạo động lực cho người lao động không chỉ tác động đến người lao
động mà còn có ảnh hưởng đến hoạt động chung của doanh nghiệp. Do vậy,
tạo động lực mang lại lợi ích không chỉ cho người lao động mà còn thực sự
cần thiết đối với doanh nghiệp.”Đối với người lao động, được tạo động lực sẽ
giúp họ tăng năng suất và chất lượng trong việc thực hiện công việc, tăng sự
gắn bó của họ với công việc và với doanh nghiệp, giúp cho người lao động có
thể tự hoàn thiện mình. Đối với doanh nghiệp, tạo động lực cho người lao động
sẽ tạo ra sự gắn bó và tận tụy của người lao động với doanh nghiệp, giảm được
tỷ lệ lao động bỏ việc từ đó giảm thời gian, chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân
viên mới. Tạo động lực làm việc cho người lao động sẽ góp phần tăng năng
suất lao động, chất lượng công việc, đó chính là cơ sở để doanh nghiệp phát
triển bền vững.Việc làm như thế nào để người lao động có động lực làm việc”và
phát huy được những phẩm chất, kiến thức, kỹ năng của mình một cách hiệu quả để
làm cho doanh nghiệp ngày càng phát triển không phải là một chuyện dễ dàng. Đây
là vấn đề phức tạp vì mỗi cá nhân có tâm lý khác nhau, doanh nghiệp phải thật khéo
léo để tác động vào nhu cầu và mục đích của người lao động để tạo động lực cho họ
làm việc và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp làm cho doanh nghiệp ngày càng
phát triển.
Trong thời gian qua, Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển

Hà Tây cũng đã có một số biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao
động nhằm tăng năng suất lao động, tăng chất lượng dịch vụ, đáp ứng nhu cầu


2

tốt nhất cho khách hàng. Tuy nhiên, việc tạo động lực làm việc cho người lao
động chưa thực sự phát huy có hiệu quả. Chính.vì vậy, tôi chọn.đề tài: “Tạo
động lực làm việc cho người lao động tại Chi nhánh Ngân hàng TMCP
Đầu tư và Phát triển Hà Tây” làm đề tài nghiên.cứu luận văn Thạc sỹ
của.mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu”
- Hệ thống hóa cơ.sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao
động trong doanh nghiệp.”
- Phân tích thực”trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Hà Tây.”
- Đề xuất một số giải pháp thiết thực, mang tính khả thi nhằm tạo động
lực làm việc cho người lao động tại Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và
Phát triển Hà Tây.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Hà Tây.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: luận văn vận dụng học thuyết hai yếu tố của Herzberg
bao gồm: các yếu tố duy trì và các yếu tố thúc đẩy để phân tích các yếu tố tạo
ra sự thỏa mãn trong công việc của người lao động làm việc tại chi nhánh
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Hà Tây. Đề tài tập trung phân tích
thực trạng từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Hà Tây.
+ Về không gian: Các phòng nghiệp vụ, phòng giao dịch của chi nhánh

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Hà Tây.
+ Về thời gian: Dữ liệu được phân tích trong khoảng thời gian từ năm
2014-2016.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Nguồn dữ liệu:
+ Dữ liệu thứ cấp: Thu thập dữ liệu từ các tài liệu và thông tin nội bộ
bao gồm các báo cáo của bộ phận tổ chức nhân sự, bộ phận kế hoạch tổng hợp
và các báo cáo đánh giá nội bộ của chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và
Phát triển Hà Tây, các sách, báo, tạp chí, website của BIDV.
+ Dữ liệu sơ cấp: Luận văn sử dụng số liệu khảo sát thu thập qua sử


3

dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp và khảo sát điều tra bằng bảng hỏi
đối với người lao động tại chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát
triển Hà Tây. Kết quả thu thập được sẽ là những cơ sở thông tin để tác giả
đưa ra các đề xuất tạo động lực làm việc cho người lao động tại chi nhánh
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Hà Tây. Tác giả sử dụng phương
pháp nghiên cứu định lượng và phương pháp nghiên cứu định tính để thu
thập các dữ liệu sơ cấp.
+ Phương pháp nghiên cứu định lượng: Tác giả gửi phiếu điều tra khảo
sát trực tiếp tới toàn bộ người lao động tại chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu
tư và Phát triển Hà Tây nhằm đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm
việc cho người lao động thông qua các yếu tố duy trì, các yếu tố thúc đẩy của
học thuyết hai yếu tố của Herzberg tại chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và
Phát triển Hà Tây. Thiết kế phiếu điều tra khảo sát ( Phụ lục 1).
 Nguyên tắc xây dựng:
Về mặt nội dung: câu hỏi đơn giản, ngắn gọn, dễ hiểu và bám sát theo
các nội dung cần nghiên cứu bao gồm: các yếu tố duy trì, các yếu tố thúc đẩy

của học thuyết hai yếu tố của Herzberg.
Về số lượng câu hỏi: Không quá nhiều để tránh gây nhàm chán, mệt
mỏi cho cán bộ tham gia khảo sát, dẫn đến kết quả khảo sát không chính xác.
 Cách thức khảo sát:
Mẫu phiếu điều tra được phát ra với số lượng 167 phiếu, trong đó nhân
viên quản lý từ cấp phó phòng trở lên 45 người, số còn lại là cán bộ nhân viên
thuộc các bộ phận nghiệp vụ. Kết quả thu về là 155 phiếu chiếm 92,8% số
người tham gia khảo sát, trong đó: ban lãnh đạo 02 phiếu, lãnh đạo phòng 38
phiếu và cán bộ nhân viên 115 phiếu.
Thang điểm đo lường: Mức độ hài lòng của cán bộ được sắp xếp theo
05 mức độ từ thấp đến cao tương ứng với thang điểm từ 1 đến 5 với từng câu
hỏi: 1 – Rất không hài lòng/ Rất không thú vị; 2 – Không hài lòng/ Không thú
vị; 3 – Bình thường; 4 – Hài lòng/ Thú vị; 5 – Rất hài lòng/ Rất thú vị. Với
mỗi câu hỏi, người tham gia cho ý kiến tương ứng với 01 mức độ trên. Phiếu


4

khảo sát được thu lại và chuyển về cho tác giả tổng hợp và phân tích số liệu.
+ Phương pháp nghiên cứu định tính: Tác giả gặp và phỏng vấn trực
tiếp 01 đồng chí đại diện Ban Giám đốc kiêm chủ tịch công đoàn cơ sở, 05
Trưởng/ Phó trưởng phòng thuộc các khối nghiệp vụ và 08 nhân viên các
phòng nghiệp vụ, phòng giao dịch làm việc ở các vị trí khác nhau của
BIDV chi nhánh Hà Tây nhằm mục đích thăm dò ý kiến cá nhân về công
tác tạo động lực tại BIDV chi nhánh Hà Tây. Các cuộc phỏng vấn được tiến
hành tại phòng làm việc của cán bộ. Mỗi cuộc phỏng vấn được thực hiện
khoảng 10-20 phút. Thiết kế bảng phỏng vấn (Theo Phụ lục 2a,2b,2c).
- Phương pháp xử lý dữ liệu: Từ kết quả khảo sát điều tra thông qua
phỏng vấn, sử dụng các phiếu điều tra khảo sát, tác giả tiến hành phân tích
tổng hợp và sử dụng các biểu đồ cột, biểu đồ tròn, sơ đồ, bảng biểu để biểu

diễn cho dữ liệu thu thập được. Tác giả so sánh các dữ liệu đã thu thập và
tổng kết từ thực tiễn áp với khung lý thuyết để phát hiện và làm sáng tỏ và
phong phú thêm những vấn đề về lý luận tiến tới kết luận và đề xuất một số
giải pháp phù hợp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại”BIDV
chi nhánh Hà Tây.”
5. Kết cấu luận văn”
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu, chữ viết
tắt, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, đề tài được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động
trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại chi
nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Hà Tây.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao
động tại chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Hà Tây.
“CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP”
1.1. Các khái niệm liên quan đến tạo động lực làm việc cho người
lao động trong doanh nghiệp”
1.1.1. Động.lực


5

Có nhiều những quan niệm khác nhau về động lực trong lao động
nhưng đều có những điểm chung cơ bản nhất.
“Động lực lao động chính là sự khao khát, tự nguyện của người lao
động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào
đó.” [3, tr.134].
“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con

người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả
cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực và say mê làm việc
nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp cũng như của bản thân người
lao động”. [7, tr.89].
Nếu”không có động lực thì con người làm việc không tích cực, thiếu
linh hoạt, hoàn thành công việc mất nhiều thời gian, mức độ hoàn thành không
cao. Nếu có động lực con người làm việc sẽ hăng say, có nhiều sáng kiến, sáng
tạo trong công việc. Qua đó, năng suất lao động được tăng lên, đạt hiệu quả cao
trong công việc được giao”. Khi nói về động lực của người lao động trong tổ
chức, các nhà quản trị thường thống nhất ở một số.điểm.sau đây:
“Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi.trường làm việc.
Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
người lao động đang đảm nhiệm và thái độ của họ đối với tổ chức. Mỗi người
lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực
khác nhau để làm việc tích cực hơn. Động lực lao động được gắn liền với một
công việc, một tổ chức”và một môi trường làm việc cụ thể.
“Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa
là không có người có động lực và người không có động lực. Nó có thể thay
đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Tại
thời điểm này người lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng ở


6

một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ.”
“Trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới
năng suất, hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiên, không nên cho rằng động
lực tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công
việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của
người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc.”

Trong các tổ chức hiện nay, với quan điểm coi nguồn lao động là nguồn
lực của tổ chức. Các nhà quản lý luôn đặt ra câu hỏi, làm thế nào có thể nâng
cao hiệu quả hoạt động”của tổ chức, làm sao để người lao động làm việc
hăng say, nhiệt tình. Và khi quan sát một tập thể người lao động làm việc các
nhà kinh tế thường đặt ra câu hỏi, tại sao họ làm việc, tại sao với cùng một
công việc như nhau, điều kiện làm việc như nhau nhưng người này làm việc
nghiêm túc, có hiệu quả cao còn người khác.thì ngược lại.
Tóm lại, động lực làm việc chính là sự nỗ lực cố gắng từ chính bản thân
người lao động, từ đó thúc đẩy họ làm việc tích cực, năng suất, chất lượng,
hiệu quả, có khả năng thích nghi và sáng tạo cao nhất trong tiềm năng của họ.
1.1.2. Các tiêu chí đánh giá động lực
Có nhiều cách đánh giá động lực làm việc của người lao động, trong
nghiên cứu này tác giả vận dụng học thuyết hai yếu tố của Herzberg để đưa ra
các tiêu chí đánh giá động lực làm việc tại BIDV chi nhánh Hà Tây, cụ thể
như sau:
+ Các yếu tố duy trì:
“- Hệ thống chính sách trong tổ chức: Bao gồm các nội quy, quy định,
các chính sách thi đua, khen thưởng, kỷ luật… Hệ thống chính sách được xây
dựng chặt chẽ, chi tiết, công bằng sẽ củng cố được lòng tin của người lao
động đối với tổ chức. Nếu như chính trong những chính sách của tổ chức có
sự phân biệt giới tính, phân biệt người lao động giàu, người lao động nghèo,


7

phân biệt “con ông cháu cha”… sẽ không có tác dụng lớn trong việc tạo động
lực làm việc cho người lao động. Một hệ thống chính sách phù hợp đòi hỏi
quá trình thực hiện phải chính xác, phải chặt chẽ và phải công bằng. Tránh
tình trạng “chính sách một đường thực hiện một nẻo” như thế không những
không tạo động lực làm việc cho người lao động mà ngược lại gây những

phản ứng bất bình, chán nản cho người lao động. Do vậy việc thực hiện đúng
đắn các chính sách là một yếu tố có tác động mạnh đến động lực làm việc của
người lao động.
- Phong cách quản lý của người lãnh đạo: Những người trong bộ máy
quản lý, đặc biệt là những người quản lý trực tiếp có tác động không nhỏ đến
động lực làm việc của người lao động. Hiện nay, phong cách lãnh đạo có thể
chia thành ba loại chính: Phong cách lãnh đạo độc đoán, chuyên quyền; phong
cách lãnh đạo dân chủ và phong cách lãnh đạo tự do. Mỗi phong cách lãnh
đạo đều có những ưu, nhược điểm riêng do đó người lãnh đạo cần xác định
cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp để tạo động lực làm việc cho
người lao động trong việc thực hiện công việc nhằm đạt được các mục tiêu
của tổ chức.
- Điều kiện lao động: Đây là nhân tố ảnh hưởng đến sự thực hiện công
việc của người lao động chính vì thế mà có tác động đến động lực lao động
của người lao động. Nếu điều kiện lao động có các kỹ thuật công nghệ tiên
tiến hiện đại điều này đặt ra yêu cầu về trình độ của người lao động phải ngày
càng được nâng cao mới có thể đáp ứng được với yêu cầu của công việc. Do
đó thúc đẩy người lao động phấn đấu học tập, tìm tòi nghiên cứu nâng cao
trình độ để có thể tồn tại và phát triển nếu không sẽ bị đào thải. Vì vậy, về
phía tổ chức cũng cần phải quan tâm tới công tác đào tạo nâng cao trình độ
cho người lao động, định hướng cho người lao động những kiến thức, kỹ năng
cần được đào tạo phù hợp với đặc điểm kỹ thuật công nghệ của tổ chức.
+ Các yếu tố thúc đẩy:


8

- Năng lực của người lao động: năng lực cao hay thấp nếu biết cách
tạo động lực làm việc thì người lao động cũng sẽ phấn đấu và cống hiến hết
mình cho tổ chức.Trong tổ chức có những công việc có tác dụng khích lệ

mạnh cho người lao động, nhưng cũng có những công việc mang tính khích lệ
thấp. Vấn đề đặt ra là phải bố trí làm sao cho phù hợp giữa người lao động và
công việc để tạo được động lực lớn nhất.
- Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động: Trong điều kiện hiện nay
bất kỳ người lao động nào cũng muốn mình được mọi người tôn trọng, họ làm
việc không chỉ để lấy thu nhập mà họ còn mong muốn mình có chỗ đứng nhất
định trong xã hội. Một công việc giúp họ có cơ hội thăng tiến tốt, rõ ràng sẽ
có tác động mạnh mẽ đến động cơ làm việc của người lao động. Nói tóm lại,
đặc điểm công việc có vai trò quyết định đến động lực làm việc của người lao
động, vì vậy nhà quản lý cần phải có biện pháp thường xuyên làm giàu công
việc. Phải tạo cho người lao động có những cảm giác hưng phấn khi làm công
việc đó, tránh tình trạng để người lao động làm những công việc lặp đi lặp lại
quá nhiều. Cần phải tạo thêm những thách thức mới trong công việc để thôi
thúc người lao động, tạo cơ hội cho họ phát triển hết khả năng của mình.
- Tính chất công việc: Tính chất công việc có tác động rất lớn đến cách
thức tạo động lực làm việc cho người lao động. Công việc ổn định hay công
việc được yêu thích hoặc công việc phức tạp hay nhàn dỗi… là những yếu tố
có ảnh hưởng không nhỏ đến động lực làm việc của người lao động. Trong hệ
thống công việc có những nhóm công việc mang tính chất lặp đi lặp lại nhưng
cũng có nhóm công việc đòi hỏi sự nhanh nhẹn, luôn luôn nỗ lực. Những
công việc mang tính chất lặp đi lặp lại thường là những công việc liên quan
nhiều đến sổ sách, giấy tờ, mang tính chất hành chính, thủ tục… Những công
việc này thường không tạo hứng thú làm việc đối với người lao động. Do đó
khả năng thu hút lao động rất hạn chế, những người lao động làm những công
việc này thì động lực làm việc vì tính chất công việc rất thấp. Những công


9

việc đòi hỏi sự nhanh nhẹn, nỗ lực làm việc cao như công việc quản lý, giám

đốc, chuyên viên cấp cao…. là những công việc mà chính bản thân nó có sự
thu hút, tạo hứng thú cho người lao động khi làm những công việc này. Người
lao động cảm thấy có động lực mạnh mẽ để trở thành chuyên viên cấp cao
hay trở thành giám đốc… những công việc mang tính chất như thế này
thường tạo động lực làm việc cho người lao động rất lớn.
- Sự trân trọng những đóng góp của người lao động: Đây là vấn đề
người lao động luôn quan tâm. Một công việc không được người khác coi
trọng, không có khả năng phát triển thì chắc chắn không thể tạo động lực cho
người lao động. Một công việc hấp dẫn, tạo cơ hội tốt cho người lao động
hoàn thiện tay nghề, nâng cao trình độ chuyên môn, công việc được nhiều
người coi trọng, được xã hội đề cao thì chắc chắn có ảnh hưởng rất lớn tới
động lực làm việc của người lao động đảm nhiệm công việc đó. Người lao
động muốn được trân trọng những đóng góp của họ bằng cách được trả lương
theo mức độ đóng góp, còn ai lười nhác, thụ động phải bị sa thải. Trên thực tế
nếu doanh nghiệp có chế độ kỷ luật lỏng lẻo và không sa thải những người
tiêu cực thì những người lao động tích cực sẽ bị nhụt chí. Chìa khóa để tạo ra
môi trường có động lực là cố gắng giải quyết những thứ người lao động cần
và cả những thứ họ muốn một cách hợp lý. Nhà quản lý có thể hỏi các nhân
viên của mình muốn gì và tìm hiểu xem họ có đạt được điều đó hay không.
Một khi đã có được các thông tin này chắc các nhà quản lý đạt được những
thành công đáng mơ ước.
1.1.3. Tạo động lực làm việc cho người lao động
“Mỗi người làm việc đều có những lý do khác nhau. Người lao động đều
làm việc bởi họ có thể có được những thứ mà họ cần từ công việc. Những thứ
mà người lao động dành được từ công việc có ảnh hưởng tới tinh thần, nhuệ
khí, động lực làm việc và chất lượng cuộc sống của họ. Điều mà nhà quản lý
cần làm là sử dụng các động lực để thúc đẩy mọi người thực hiện nhiệm vụ
một cách có hiệu quả và thành công thì cần phải kích thích và thỏa mãn được