Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức –trƣờng hợp khách sạn 3 sao tại đà nẵng

1.

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ


NGUYỄN THỊ NHƢ HIẾU

NGHIÊN CỨU SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
ĐỐI VỚI TỔ CHỨC - TRƢỜNG HỢP KHÁCH SẠN
3 SAO TẠI ĐÀ NẴNG

TÓM TẮT
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng - Năm 2019


Công trình được hoàn thành tại
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN PHÚC NGUYÊN

Phản biện 1: TS. Bùi Ngọc Như Nguyệt

Phản biện 2: TS. Võ Quang Trí

Luận văn đã được bảo vệ trước hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh tại Trường Đại học Kinh tế, Đại
học Đà Nẵng vào ngày 18 tháng 08 năm 2019

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm thông tin – học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, ĐHĐN


1
MỞ ĐẦU
2. Tính cấp thiết của đề tài:
Đối với doanh nghiệp thì nhân viên giống như điểm tựa của
đòn bẩy - họ có thể gây ảnh hưởng lớn đến doanh thu, khả năng sinh
lợi nhuận, cả mặt tích cực lẫn tiêu cực. Đặc biệt trong ngành khách
sạn, tài sản quan trọng nhất của tổ chức là nhân viên vì nhân viên là
người trực tiếp cung cấp dịch vụ chất lượng cho khách hàng. Họ chịu
trách nhiệm xây dựng hình ảnh của tổ chức, là một phần thiết yếu
của tổ chức, đặc biệt là trong việc xây dựng, lập kế hoạch, tiến độ và
cung cấp dịch vụ chất lượng cho khách hàng. Do đó, đối với mỗi
doanh nghiệp nói chung và tổ chức khách sạn nói riêng họ luôn ý
thức rằng công tác nhân sự tốt sẽ là yếu tố quan trọng để nâng cao
hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và một trong những giải
pháp phải thực hiện là duy trì tính ổn định nguồn nhân lực và đặc
biệt là nhân lực giỏi.
Sau khi được bình chọn là một trong những điểm đến hấp dẫn
nhất châu Á, có thể nói du lịch Đà Nẵng đang có sự phát triển vượt
bậc, bứt phá về số lượng khách du lịch trong và ngoài nước. Từ đó
nhiều khách sạn, khu nghỉ dưỡng ở các cấp độ khác nhau đã đi vào
hoạt động. Hiểu được nhu cầu và tầm quan trọng đó nhiều trường đại
học, cao đẳng, trung cấp nghề có xu hướng đào tạo về nhân lực
khách sạn. Tuy nhiên, thực tế cho thấy, nhân lực khách sạn hiện nay
vừa thiếu về số lượng, vừa yếu về chất lượng, nhất là các khách sạn

vừa và nhỏ (từ 3 sao trở xuống). Tình trạng này dẫn đến lao động tại
khách sạn luôn có sự dịch chuyển, biến động, gây khó khăn không ít
trong kinh doanh khách sạn, chất lượng dịch vụ và phục vụ chưa đáp
ứng nhu cầu của quốc tế.


2
Với hy vọng mang lại một số yếu tố đáng kể cho người sử
dụng lao động và người quản lý Nhân sự của các khách sạn 3 sao
góp một phần nhỏ trong việc hoàn thiện chính sách thu hút, duy trì
và phát triển nguồn nhân lực tôi đã chọn đề tài “Nghiên cứu sự gắn
kết của nhân viên đối với tổ chức –Trƣờng hợp khách sạn 3 sao
tại Đà Nẵng” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế ngành quản trị kinh
doanh.
3. Mục tiêu nghiên cứu:
- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân
viên đối với tổ chức;
- Đo lường tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết
của nhân viên đối với tố chức ngành khách sạn 3 sao;
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là sự gắn kết của nhân viên
Khách sạn 3sao tại Đà Nẵng. Đối tượng khảo sát là nhân viên đã và
đang làm việc trực tiếp tại các Khách sạn 3 sao tại Đà Nẵng.
Phạm vi nội dung: Nghiên cứu, giải quyết các vấn đề lý luận
và thực tiễn về sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.
Phạm vi thời gian: Dự kiến nghiên cứu đề tài từ tháng 3 năm
2019 đến tháng 7 năm 2019
Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại các Khách
sạn tầm cỡ 3 sao tại Đà Nẵng (50 cơ sở).
5. Phƣơng pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng hai phương pháp chính:
- Nghiên cứu định tính: thực hiện nghiên cứu khám phá bằng
phương pháp nghiên cứu định tính, nhằm đề xuất mô hình, xây dựng
thang đo và trợ giúp cho các phân tích trong đề tài.


3
- Nghiên cứu định lượng: Dựa trên nguồn thông tin thu thập từ
các phiếu điều tra và sự hổ trợ của công cụ xử lý số liệu phần mềm
SPSS để đo lường.
6. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu đề tài kết cấu với 04 chương
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết
Chương 2: Thiết kế nghiên cứu
Chương 3: Kết quả nghiên cứu
Chương 4: Kiến nghị và đề xuất
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Tài liệu được sử dụng trong luận văn này bao gồm:
- Những nghiên cứu nền tảng về sự gắn kết của: Kahn (1990);
Maslach, Schaufeli & Leiter (2001); Cropanzano

& Mictchell

(2005).
- Các mô hình nghiên cứu thực tiễn liên quan quốc tế của tác
giả:
+ Nhóm nghiên cứu các yếu tố thúc đẩy sự gắn kết của nhân
viên: Robinson, Perryman & Hayday (2004); Lockwood
(2007); Mary L. Berry (2010); Steven Jerie (2012)
+ Nhóm nghiên cứu mối quan hệ nhân quả và hiệu quả của sự

gắn kết đói với tổ chức của tác giả: Aon Heweit; Slatten &
Mehmetoglu (2011); Medlin & Green (2009); Richard S.Wellins và
cộng sự (2015)
- Các mô hình nghiên cứu thực tiễn trong nước của tác giả: Hồ
Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (2012); Lê Cát Vi (2018); Nguyễn Thị
Kim Ánh, Nguyễn Thị Minh Hòa và Đỗ Ngọc Mỹ (2018); Phạm Thế
Anh & Nguyễn Thị Hồng Đào (2013);Trần Văn Dũng 2018.


4
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN
1.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1.1

Một số khái niệm về sự gắn kết:

Kahn (1990) định nghĩa: sự gắn kết nhân viên là "sự đóng góp
của các thành viên trong công việc đối với tổ chức, khi gắn kết, họ có
thể thể hiện bản thân về sức lực, trí tuệ và cảm xúc khi thực hiện
công việc đó”.
Sự gắn kết xảy ra khi các cá nhân được kết nối cảm xúc với
người khác và nhận thức được công việc. Nhân viên bị cuốn theo
cảm xúc và nhận thức khi họ biết họ mong đợi, được mong đợi gì và
họ cần làm gì để đạt được điều đó, nhận thức rằng họ là một phần
của tổ chức, có ý nghĩa với đồng nghiệp, họ được tin tưởng và có cơ
hội để cải thiện và phát triển.
Robinson, Perryman & Hayday (2004) “Sự gắn kết của nhân
viên được định nghĩa là một thái độ tích cực mà nhân viên đối với tổ
chức và tùy thuộc vào mức độ hỗ trợ mà họ nhận được từ tổ chức”

Saks (2006) định nghĩa sự gắn kết: “Là một thái độ tích cực
của nhân viên đối với giá trị và hoạt động của tổ chức. Nhân viên
nhận thức được bối cảnh kinh doanh và làm việc với các đồng nghiệp
để cải thiện hiệu suất trong công việc vì lợi ích của tổ chức. Tổ chức
phải có cách thức để phát triển và nuôi dưỡng sự gắn kết, vì sự gắn
kết đòi hỏi mối quan hệ hai chiều giữa nhân viên và tổ chức”
1.1.2

Đặc điểm của nhân viên gắn kết:

1.1.3

Ý nghĩa của sự gắn kết

1.2 MỘT SỐ NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN SỰ GẮN KẾT
NHÂN VIÊN.


5
1.2.1
a.

Những nghiên cứu nền tảng

Nghiên cứu của Kahn (1990)và cộng sự

Kahn nói rằng nhân viên gắn kết với công việc bằng cả thể
chất, nhận thức và cảm xúc chỉ khi họ thấy ý nghĩa trong công việc,
cảm thấy an toàn trong công việc và có đủ nguồn lực cá nhân để thực
hiện nhiệm vụ.

b. Nghiên cứu của Maslach & Leiter (1997)và cộng sự
Nghiên cứu về sự gắn kết được phát triển từ phản đề của kiệt
sức - Một rối loạn tâm lý do công việc gây ra vì quá tải hoặc mâu
thuẫn xã hội hoặc thiếu các nguồn lực liên quan trong công việc dẫn
đến cạn kiệt năng lượng, liên quan đến sự hoài nghi và làm giảm
hiệu quả công việc. Schaufeli (2002) đã kiểm tra mối quan hệ giữa
kiệt sức và gắn kết. Các kết quả đã xác nhận rằng các cấu trúc kiệt
sức và gắn kết có ảnh hưởng tiêu cực vừa phải.
c. Nghiên cứu của Cropanzano & Mictchell (2005)và cộng
sự
Nghiên cứu đưa ra khái niệm phụ thuộc lẫn nhau rằng khi
nhân viên nhận đủ nguồn lực kinh tế và cảm xúc xã hội từ tổ chức,
họ cảm thấy có nghĩa vụ phải trả nợ cho tổ chức bằng cách làm việc
tốt nhất có thể. Mô hình đã cung cấp một nền tảng lý thuyết giải
thích rằng nhân viên có xu hướng thể hiện những hành vi tích cực và
tham gia nhiều hơn khi họ nhận được các nguồn lực và lợi ích cần
thiết từ tổ chức.
1.2.2

Các nghiên cứu liên quan

a. Nhóm nghiên cứu các yếu tố thúc đẩy
Robinson, Perryman & Hayday (2004) đã đưa ra nghiên cứu
về sự gắn kết của nhân viên nhấn mạnh vào cảm giác có giá trị và sự


6
gắn kết của nhân viên của một tổ chức. Kết quả nghiên cứu xác định
mười yếu tố sẽ tác động khiến nhân viên cảm thấy có giá trị và trở
nên gắn kết là: Đặc điểm cá nhân, kinh nghiệm trong công việc, nhà

quản lý, đánh giá nhân viên, cơ hội đào tạo và phát triển, giao tiếp,
trả lương và đãi ngộ, sức khỏe và an toàn, thân thiện với gia đình, sự
hài lòng trong công việc.
Schmidt ( 2004) cho thấy rằng các cơ sở của sự gắn kết nằm
trong các chính sách tuyển dụng và duy trì lực lượng lao động phù
hợp về năng lực, kiến thức và kinh nghiệm.
Lockwood (2007) Chia sự gắn kết thành 2 loại là Sự gắn kết
tình cảm và Sự gắn kết hành vi. Các yếu tố thúc đẩy sự gắn kết của
nhân viên được xác định là: mối quan hệ giữa người quản lý và nhân
viên, văn hóa nơi làm việc, giao tiếp tổ chức, danh tiếng của công ty,
tiếp cận các cơ hội đào tạo và nghề nghiệp, trao quyền để đưa ra
quyết định và cân bằng cuộc sống công việc.
Penna (2007) đã phân cấp các yếu tố tác động đến sự gắn kết
bắt đầu từ các điều kiện làm việc cơ bản, sau đó học tập và phát
triển, phát triển và thăng tiến nghề nghiệp, lãnh đạo tốt, tin tưởng và
tôn trọng sẽ giúp nhân viên cảm thấy công việc trở nên ý nghĩa tốt
hơn. Penna cho rằng ý nghĩa trong công việc nếu một khi đạt được,
sẽ dẫn đến sự gắn kết của nhân viên.
Mary L. Berry (2010) đã nghiên cứu tác động của tuổi tác, sự
hài lòng trong công việc đến sự gắn kết của người lao động và sự ảnh
hưởng của chúng đến ý định rời bỏ tổ chức. Nghiên cứu phát hiện 11
nhân tố có ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động và mức độ
hài lòng với công việc không được tìm thấy có quan hệ với sự gắn
kết và cả ý định rời bỏ tổ chức: Kỳ vọng của tổ chức, Hỗ trợ công


7
việc, Cơ hội học hỏi, Sự ghi nhận, Quan hệ với quản lý trực tiếp, Vai
trò cá nhân, Bản chất công việc, Chiến lược phù hợp, Điều kiện làm
việc, Đồng nghiệp, Cơ hội thăng tiến

Steven Jerie (2012) đã nghiên cứu đo lường về sự gắn kết của
nhân viên trong 2 tổ chức khách sạn khác nhau và khám phá ra năng
lực cạnh tranh của khách sạn có lượng nhân viên gắn kết nhiều hơn
thì cao hơn so với khách sạn có nhân viên ít gắn kết. Đồng thời cũng
tìm ra các nhân tố thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên bao gồm: Giao
tiếp; Đo lường và khen thưởng; Dịch vụ mạnh mẽ; Trao quyền; Dập
tắt tiêu cực; Đào tạo; Giải thích tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức.
b. Nhóm nghiên cứu mối quan hệ nhân quả và hiệu quả của sự
gắn kết.
Heweit (2015) xây dựng mô hình nhân quả lấy sự gắn kết làm
sự liên kết giữa các yếu tố đầu vào và đầu ra. Với các nhân tố đầu
vào bao gồm: môi trường tổ chức, những yếu tố cơ bản trong công
việc, thương hiệu, lãnh đạo, hiệu suất, công việc. Và đầu ra: nhân
viên tài năng, vận hành, khách hàng và tài chính
Slatten & Mehmetoglu (2011) trong nghiên cứu của họ đã
chứng minh hiệu quả của sự gắn kết của nhân viên đối với hành vi
sáng tạo. Nghiên cứu coi quyền tự chủ công việc là sự tự do và độc
lập gắn liền với sự gắn kết của nhân viên.
Medlin & Green (2009) trong nghiên cứu về Sự gắn kết của
nhân viên đã đặt ra rằng việc thiết lập mục tiêu hiệu quả là một yếu
tố thúc đẩy hiệu suất cá nhân.
c. Các nghiên cứu trong nước liên quan
Nghiên cứu ứng dụng về sự gắn kết của người lao động đối với tổ
chức đã được nhiều tác giả đề cập đến như:


8
Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) đã rút trích được
3 nhân tố quan trọng tác động cùng chiều đến sự gắn kết với doanh
nghiệp : (1)cơ hội phát triển nghề nghiệp, (2) chế độ đãi ngộ lương

thưởng và (3) hệ thống bản mô tả công việc.
Trần Văn Dũng (2018) đã tìm ra 6 nhân tố độc lập ảnh hưởng đến
sự gắn kết của nhân viên xếp theo thứ tự quan trọng là: (1)Phong cách
lãnh đạo; (2)Văn hóa công ty; (3)Thu nhập; (4)Quan hệ với đồng nghiệp;
(5)Bản chất công việc và (6) Cơ hội đào tạo và thăng tiến và nhân tố phụ
thuộc trung gian là Sự hài lòng.
Hà Nam Khánh Giao và Nguyễn Đặng Huyền Trân (2013) đã đưa
ra được mô hình 05 yếu tố có tác động dương đến sự gắn kết của nhân
viên, sắp theo thứ tự giảm dần: (1) Bản chất công việc, (2) Quan hệ đồng
nghiệp, (3) Danh tiếng trường, (4)Tiền lương và phúc lợi, (5)Sự hỗ trợ từ
cấp trên.
Nguyễn Ngọc Duy Phương và Trần Bá Sang (2018) khám phá các
yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động theo thứ tự giảm dần
là: (1) Lương thưởng và phúc lợi, (2) Phong cách lãnh đạo, (3) Mối quan
hệ với đồng nghiệp, (4) Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp.
Nguyễn Thị Kim Ánh, Nguyễn Thị Minh Hòa, Đỗ Ngọc Mỹ
(2018) về các nhân tố ảnh hưởng đến các thành phần sự gắn kết người lao
động với doanh nghiệp kinh doanh lưu trú và ăn uống vùng Duyên hải
Nam Trung bộ. Kết quả nghiên cứu đã xác định 7 nhân tố ảnh hưởng đến
3 thành phần của sự gắn kết gồm (1) Môi trường làm việc, (2) Quản lý
trực tiếp, (3)Bản chất công việc, (4) Vai trò cá nhân, (5)Tiền lương, (6)Hỗ
trợ công việc và (7) Cơ hội phát triển. [3]


9
CHƢƠNG 2
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÀNH KHÁCH SẠN 3 SAO TẠI ĐÀ
NẴNG
2.1.1 Khái niệm khách sạn 3 sao

Theo Wikipedia Khách sạn được định nghĩa là một công trình
kiến trúc kiên cố; có nhiều tầng; nhiều phòng ngủ được trang bị các
thiết bị; tiện nghi; đồ đạc chuyên dùng nhằm mục đích kinh doanh
các dịch vụ lưu trú; phục vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung khác.
Tùy theo nội dung và đối tượng sử dụng mà phân loại khách sạn tạm
trú; du lịch; nghỉ dưỡng; hội nghị; v.v... Theo mức độ tiện nghi phục
vụ; khách sạn được phân hạng theo số lượng sao từ 1 đến 5 sao.
2.1.2

Thực trạng ngành khách sạn tại Đà Nẵng:

2.2 MÔ HÌNH VÀ GIẢ THIẾT NGHIÊN CỨU VỀ SỰ GẮN
KẾT CỦA NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC NGÀNH KHÁCH
SẠN 3 SAO TẠI ĐÀ NẴNG
2.2.1

Giả thiết nghiên cứu đề xuất:

Aharon Tziner ( 2002) và nghiên cứu của CIPD (2001) kết
luận rằng mối quan hệ tốt giữa nhân viên và nhà quản lý là một trong
những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến động lực làm việc.
Điều này thể hiện qua việc nhân viên trao đổi với nhà quản lý về
công việc hàng ngày và cách thức thiết lập mục tiêu công việc. Vai
trò của nhà quản lý trực tiếp là chìa khóa để nhân viên cảm nhận
được giá trị của mình và gắn kết vào sự phát triển của tổ chức.
Giả thiết H1: Quan hệ tốt với quản lý trực tiếp có quan hệ
cùng chiều với sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.
Đào tạo là tiến trình bao gồm những phương pháp được sử

10
dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao kiến thức và
kỹ năng thực hành. Là quá trình thay đổi có một hệ thống hành vi
của nhân viên làm sao giúp các nhân viên đạt được những mục tiêu
của tổ chức. Theo Steven Jerie (2012); hoạt động đào tạo cũng có
mối liên hệ tích cực với sự gắn kết của người lao động.
Giả thiết H2: Đào tạo ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn kết
của nhân viên.
Lương thưởng và phúc lợi là những khoản thu nhập mà nhân
viên nhận được từ việc làm công cho tổ chức. Thu nhập sẽ giúp cho
nhân viên trang trãi cuộc sống và đảm bảo cho sự gắn kết lâu dài hơn
đối với công ty.
Giả thiết H3: Lương thưởng và phúc lợi ảnh hưởng cùng
chiều đến sự gắn kết của nhân viên.
Trong nghiên cứu này đặc điểm công việc được hiểu là một
tập hợp các biến liên quan đến bản chất cốt lõi công việc với các tình
huống thường được coi là nguyên nhân chính của hành vi nhân viên.
Có năm khía cạnh trong đặc điểm công việc; đó là: tự chủ; phản hồi;
đa dạng kỹ năng; nắm bắt nhiệm vụ và ý nghĩa nhiệm vụ. Và theo kết
quả nghiên cứu của Hackman & Oldham (1974) kết luận đặc điểm
công việc có ảnh hưởng tích cực và đáng kể đến sự gắn kết với công
việc.
Giả thiết H4: Phù hợp với đặc điểm công việc ảnh hưởng
cùng chiều đến sự gắn kết của nhân viên
Phát triển là chuẩn bị tương lai cho các cá nhân. Phát triển sự
nghiệp là sự tiến bộ về chuyên môn; về cấp bậc; địa vị trong công
việc. Cơ hội được tiến thân và phát triển sự nghiệp cũng là một động
lực để nhân viên làm tốt công việc của mình.

11
Giả thiết H5: Cơ hội phát triển sự nghiệp có quan hệ cùng
chiều với sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.
Hỗ trợ tổ chức (POS) là mức độ mà nhân viên tin rằng tổ chức
của họ coi trọng những đóng góp và quan tâm đến hạnh phúc của họ
và đáp ứng nhu cầu về tình cảm xã hội. POS thường được coi là
đóng góp của tổ chức cho năng động tương hỗ tích cực với nhân
viên; vì nhân viên có xu hướng hoạt động tốt hơn để đáp lại những
phần thưởng nhận được và đối xử có lợi
Giả thiết H6: Nhận thức sự hỗ trợ của tổ chức có quan hệ
cùng chiều với sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.
Sự trao quyền là việc chuyển giao quyền hành từ một cấp
trong tổ chức đến một cấp thấp hơn. Sự trao quyền nó tồn tại khi
người giám sát tin vào khả năng ra quyết định của nhân viên dưới
quyền và khuyến khích họ sử dụng sáng kiến.
Giả thiết H7: Sự trao quyền có quan hệ cùng chiều với sự gắn
kết của nhân viên đối với tổ chức
Tính cách cá nhân là tính chất; đặc điểm về nội tâm của mỗi cá
nhân có ảnh hưởng trực tiếp đến suy nghĩ; lời nói và hành động của
người đó. Đựợc chia thành 5 nhóm đó là sự ổn định cảm xúc; tính
hướng ngoại; sự sẵn sàng trải nghiệm; sự dễ chịu; sự tận tâm. Theo
Ilke Inceoglu & Peter Warr (2012) nghiên cứu về “Tính cách cá nhân
và sự gắn kết với công việc” kết quả chỉ ra sự ổn định cảm xúc; tính
hướng ngoại và sự tận tâm ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự gắn kết của
nhân viên
Giả thiết H8: Tính cách cá nhân có quan hệ cùng chiều với sự
gắn kết của nhân viên với tổ chức.
2.2.2

Mô hình nghiên cứu đề xuất:

12
+

Quản lý trực tiếp

+

Đào tạo

+

Lương thưởng và phúc lợi
Phù hợp với đặc điểm công việc

+
+

Cơ hội phát triển sự nghiệp
Nhận thức sự hỗ trợ của tổ chức

+

Sự gắn kết
nhân viên

+

Sự trao quyền

+

Tính cách cá nhân

2.3 XÂY DỰNG THANG ĐO
2.3.1 Thang đo Quản lý trực tiếp
Bảng 2.1: Thang đo Quản lý trực tiếp
Ký hiệu

Biến quan sát

biến
QL1

QL2

QL3
QL4

Quản lý trực tiếp của tôi quan tâm đến sức khỏe
và phúc lợi của tôi.
Quản lý trực tiếp đặt kỳ vọng và mục tiêu rõ
ràng đối với công việc của tôi
Quản lý trực tiếp cho tôi biết tôi đang làm như
thế nào
Quản lý trực tiếp công nhận những nỗ lực của tôi


13

Ký hiệu

Biến quan sát

biến
QL5
2.3.2

Quản lý trực tiếp của tôi hỗ trợ tôi khi gặp sự cố
Thang đo Đào tạo
Bảng 2.2:Thang đo Đào tạo

Ký hiệu

Biến quan sát

biến
ĐT1

Tôi được khuyến khích phát triển các kỹ năng mới.

ĐT2

Công ty có chương trình đào tạo thường xuyên phù hợp
Nếu cần tôi có thể được nghỉ làm việc trong thời gian

ĐT3

đào tạo.

ĐT4

Quyền tham gia vào các khóa đào tạo là như nhau
2.3.3

Thang đo Lƣơng, thƣởng phúc lợi
Bảng 2.3 Thang đo Lương, thưởng phúc lợi

Ký hiệu
biến
LTĐ1
LTĐ2
LTĐ3
LTĐ4

Biến quan sát
Mức lương hiện tại đảm bảo cuộc sống của tôi
Tôi nghĩ rằng mức lương trong công ty của tôi không
thấp hơn so với các công ty tương đương
Việc xét thưởng hiện nay có công bằng
Các chế độ chính sách; khen thưởng cho người lao
động đã hợp lý; công khai


14
Ký hiệu

Biến quan sát

biến

Ghi nhận cống hiến và tuyên dương cá nhân có thành
LTĐ5

tích nổi bật
2.3.4

Thang đo Đặc điểm công việc
Bảng 2.4 Thang đo Đặc điểm công việc

Ký hiệu

Biến quan sát

biến
ĐĐ1

Công việc yêu cầu sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau.
Sau khi hoàn thành công việc tôi biết liệu mình đã làm

ĐĐ2

tốt hay không.
Công việc cho tôi tự do sáng tạo/cơ hội để đưa sáng

ĐĐ3

kiến của bản thân vào công việc.

ĐĐ4

Công việc của tôi thú vị và đầy thử thách.

ĐĐ5

Công việc của tôi làm có nhiều ý nghĩa và mục đích.
2.3.5

Thang đo Phát triển sự nghiệp
Bảng 2.5: Thang đo Phát triển sự nghiệp

Ký hiệu

Biến quan sát

biến
PT1
PT2
PT3

Nhân viên biết điều kiện cần và quy trình để phát triển
Tôi cảm thấy có thể tiếp cận bình đẳng cơ hội phát
triển
Công ty luôn tạo cơ hội cho tôi phát triển sự nghiệp


15
Thang đo Hỗ trợ của tổ chức

2.3.6

Bảng 2.6 Thang đo Hỗ trợ của tổ chức
Ký hiệu

Biến quan sát

biến
HT1

Tổ chức quan tâm đến ý kiến của tôi

HT2

Tổ chức thực sự quan tâm đến hạnh phúc của tôi

HT3

Tổ chức quan tâm đến mục tiêu và giá trị của tôi

HT4

Tôi nhận được sự giúp đỡ từ tổ chức khi gặp khó khăn

HT5

Tổ chức tha thứ khi tôi trung thực nhận lỗi
Thang đo Trao quyền

2.3.7

Bảng 2.7. Thang đo Trao quyền
Ký hiệu

Biến quan sát

biến

Tôi được trao đủ quyền để quyết định các vấn đề theo

TQ1

kinh nghiệm của tôi
Nếu có cơ hội; tổ chức của tôi sẽ tận dụng lợi thế của

TQ2

tôi
Cấp trên có tin tưởng khả năng thực hiện công việc

TQ3

của nhân viên
Cấp trên có tin khả năng phán xét của nhân viên khi

TQ4

có tình huống đột xuất xảy ra trong công việc
2.3.8

Thang đo tính cách cá nhân

Bảng 2.8. Thang đo Tính cách cá nhân


16
Ký hiệu

Biến quan sát

biến
TC1

Tôi luôn giữ được bình tĩnh trong hoàn cảnh khó khăn

TC2

Tôi hay nói; nhiệt tình; hòa đồng; thân thiện

TC3

Tôi cẩn thận trong công việc

TC4

Tôi cố gắng đến cùng để đạt được mục đích công việc
2.3.9

Thang đo sự gắn kết
Bảng 2.9. Thang đo Sự gắn kết

Ký hiệu

Biến quan sát

biến

Tôi tự hào là một phần của tổ chức

SGK1

Tổ chức này truyền cảm hứng cho công việc tốt nhất

SGK2

của tôi
Tôi tình nguyện làm những việc bên ngoài công việc

SGK3

của mình đóng góp vì mục tiêu của tổ chức
Tôi thường xuyên đưa ra đề xuất để cải thiện công việc

SGK4

của nhóm/bộ phận
Tôi hiếm khi nghĩ về việc rời đi

SGK5
2.4

PHƢƠNG PHÁP CHỌN MẪU VÀ QUY MÔ MẪU

Phương pháp chọn mẫu: phương pháp lấy mẫu thuận tiện phi

xác suất.
Quy mô mẫu: Dựa theo nghiên cứu của Hair; Anderson;
Tatham & Black (1998) cho tham khảo về kích thước mẫu dự kiến..
2.5

QUY TRÌNH VÀ TIẾN ĐỘ NGHIÊN CỨU


17
2.5.1

Quy trình nghiên cứu:

Vấn đề nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết
và các nghiên cứu liên quan
Đề xuất mô hình nghiên cứu

Thảo luận chuyên gia

và thang đo nháp

và hiệu chỉnh thang đo

Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định lượng
-

Thống kê mô tả
Cronbach’s Alpha
EFA
Phân tích hồi quy

Kết luận và kiến nghị

2.5.2

Tiến độ nghiên cứu


18
CHƢƠNG 3
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
3.1 THỐNG KÊ MÔ TẢ MẪU
3.2 KIỂM ĐỊNH VÀ ĐÁNH GIÁ THANG ĐO:
Sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để phân tích dữ liệu trong
nghiên cứu này với việc các kỹ thuật thống kê như kiểm định các giả
thuyết thống kê; phân tích nhân tố; phân tích hồi quy; phân tích
ANOVA
Quy trình phân tích gồm có:
Kiểm định thang đo Cronbach’s alpha:

3.2.1

Kiểm định bằng thang đo Cronbach’s alpha loại bỏ các biến
không phù hợp trong quá trình nghiên cứu. Tiêu chuẩn chọn thang đo
khi hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên. Các biến có hệ số tương

quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị
loại.
Bảng 3.1. Tóm tắt đánh giá độ tin cậy thang đo
Thang đo
Quản lý trực
tiếp
Đào tạo
Lương thưởng
và phúc lợi
Phù hợp với đặc

Số biến

Giá trị

chấp

Cronbach’s

nhận

Alpha

5

0.868

4

0.832

5

0.846

5

0.830

Đánh giá
Đạt yêu cầu về độ
tin cậy thang đo
Đạt yêu cầu về độ
tin cậy thang đo
Đạt yêu cầu về độ
tin cậy thang đo
Đạt yêu cầu về độ


19
điểm công việc

Đạt yêu cầu về độ

Cơ hội phát
triển
Nhận thức sự hỗ
trợ
Sự trao quyền
Tính cách cá

nhân
Sự gắn kết

tin cậy thang đo
3

0.689

5

0.850

3

0.817

4

0.808

5

0.784

tin cậy thang đo
Đạt yêu cầu về độ
tin cậy thang đo
Đạt yêu cầu về độ
tin cậy thang đo
Đạt yêu cầu về độ

tin cậy thang đo
Đạt yêu cầu về độ
tin cậy thang đo

Sau kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo bằng Cronbach’s
Alpha cho thấy có 1 biến quan sát bị loại là TQ4.
3.2.2

Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory
Factor Analysis):

a.

Phân tích EFA cho nhóm các nhân tố ảnh hƣởng đến
Sự gắn kết của nhân viên.

Sau khi phân tích Cronbach’s Alpha từ 35 biến quan sát ban
đầu loại 1 biến qua sát do không đảm bảo về mặt thống kê nên còn
34 biến. Tất cả các biến quan sát này sẽ đưa vào phân tích EFA để
đánh giá mức độ hội tụ của dữ liệu. Kết quả phân tích được như sau:
Hệ số KMO and Bartlett's Test = 0.827>0.5 phân tích EFA có
ý nghĩa.
Từ 34 biến quan sát trích được 8 nhân tố có ý nghĩa với đại
lượng Eigenvalues = 1.296>1, phương sai trích 66,845%


20
Kết quả phân tích EFA lại như sau:
Hệ số KMO and Bartlett's Test = 0.827>0.5 phân tích EFA có
ý nghĩa.

Từ 32 biến quan sát trích được 8 nhân tố có ý nghĩa với đại
lượng Eigenvalues = 1.357>1, phương sai trích 66,611%
b.

Phân tích EFA cho biến phụ thuộc Sự gắn kết

Hệ số KMO and Bartlett's Test = 0.748>0.5 phân tích EFA có
ý nghĩa.
3.2.3

Phân tích hồi quy:

R2 = 0.693, R2 hiệu chỉnh = 0.682. R2> >R2 hiệu chỉnh nên
dùng R2 hiệu chỉnh để đánh giá độ phù hợp của mô hình sẽ an toàn
hơn vì nó không thổi phồng mức độ phù hợp của mô hình. Ta thấy hệ
số phù hợp của mô hình ở mức tốt. R2 hiệu chỉnh =0.682(>0.5),
nghĩa là 68.2% sự biến thiên của biến phụ thuộc là sự gắn kết của
nhân viên được giải thích bởi biến thiên của các biến độc lập.
Phân tích Anova cho chúng ta biết được sự phù hợp của mô
hình hồi quy, giả thuyết H0 đặt ra là không có mối quan hệ giữa các
biến độc lập X1, X2, X3, X4, X5 và biến phụ thuộc sự gắn kết của
người lao động (Y). Ta có:
Giá trị sig của phân tích Anova về sự phù hợp của mô hình hồi
quy bằng 0.000 < 0,05, ta bác bỏ giả thiết H0, nghĩa là có mối quan
hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc.
Dựa vào số liệu bảng trên ta thấy các hệ số VIF <10, do đó mô
hình không có hiện tượng đa cộng tuyến. Hệ số Beta điều khác 0,
Sig.của các biến QL, DT, CV, LUONG, PT, HT, TQ <0.05, riêng
Sig của TC > 0.05 do đó loại TC khỏi mô hình hồi quy bội để đảm
bảo về mặt thống kê.

21
Từ kết quả kết quả trên ta xây dựng được mô hình hồi quy bội
như sau:
Mô hình hồi quy đã chuẩn hóa:
Y = 0.289X1+0.190X2+0.124X3+0.153X4+0.216X5+0.237X6
+0.161X7
Ngoài các nhân tố trên thì sự gắn kết của nhân viên còn chịu ảnh
hưởng bởi các yếu tố khác mà trong nghiên cứu này nhóm tác giả
chưa khám phá.
Kết luận: Như vậy, dựa vào mô hình hồi quy có thể thấy được
nghiên cứu này giải thích được 68,2% các nhân tố ảnh hưởng đến sự
gắn kết của nhân viên đối với tổ chức – trường hợp khách sạn 3 sao.
Trong đó, theo thứ tự các nhân tố Quản lý trực tiếp; Hỗ trợ của tổ
chức; Phát triển; Đào tạo; Trao quyền; Lương, thưởng và phúc lợi.
Đặc điểm công việc có ảnh hưởng nhưng mức độ không nhiều.
3.2.4

Phân tích ANOVA về sự khác biệt các đặc điểm
nhân khẩu học

a. Kinh nghiệm
Giá trị sig của kiểm định ANOVA = 0.097> 0.05. nên ta kết
luận không có sự khác biệt có ý nghĩa về giá trị trung bình giữa kinh
nghiệm.
b. Tuổi
Giá trị sig của kiểm định ANOVA = 0.074> 0.05. Nên ta kết
luận không có sự khác biệt có ý nghĩa về giá trị trung bình giữa sự
gắn kết đối với độ tuổi.

c. Trình độ
Giá trị sig của kiểm định ANOVA = 0.325> 0.05. Nên ta kết
luận không có sự khác biệt có ý nghĩa về giá trị trung bình giữa sự


22
gắn kết đối với trình độ.
d. Giới tính
Giá trị sig của kiểm định ANOVA = 0.893> 0.05. Nên ta kết
luận không có sự khác biệt có ý nghĩa về giá trị trung bình giữa sự
gắn kết đối với giới tính.
e. Tình trạng hôn nhân
Giá trị sig của kiểm định ANOVA = 0.019 < 0.05. Nên ta có
thể nói có sự khác biệt về giá trị trung bình sự gắn kết đối với tình
trạng hôn nhân. Người đã kết hôn có sự gắn kết cao hơn người còn
độc thân về mặc thống kê.
3.3 KẾT LUẬN VỀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Mô hình nghiên cứu trên cho thấy trong phạm vi kết quả
nghiên cứu thì có 7 nhân tố ảnh hưởng đến Sự gắn kết của nhân viên
– Trường hợp khách sạn 3 sao tại Đà Nẵng với các mức độ khác
nhau là “Quản lý trực tiếp”, “Đào tạo”, “Lương thưởng và phúc lợi”,
“Phù hợp với đặc điểm công việc”, “ Cơ hội phát triển sự nghiệp”, “
Nhận thức sự hỗ trợ của tổ chức” và cuối cùng là “Sự trao quyền”


23
CHƢƠNG 4
KIẾN NGHỊ VÀ ĐỀ XUẤT
4.1 TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Trên cơ sở tổng quan lý thuyết về sự gắn kết của Kahn (1990);

Maslach, Schaufeli & Leiter (2001); Cropanzano

& Mictchell

(2005) và tham khảo những nghiên cứu trước đây có liên quan đến
đề tài, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu đã được đề xuất, phân tích,
kiểm định và đã cho kết quả thống nhất với các nghiên cứu trước
đây. Các nhân tố ảnh hưởng đến các thành phần sự gắn kết với thang
đo gồm 32 quan sát hội tụ về 8 nhân tố: Mối quan hệ với quản lý trực
tiếp, hỗ trợ của tổ chức; phát triển sự nghiệp; đào tạo; trao quyền;
lương, thưởng và phúc lợi; đặc điểm công việc; tính cách cá nhân.
4.2 KIẾN NGHỊ
Từ kết quả phân tích trên, tác giả đề xuất một số các giải pháp
nâng cao sự gắn kết của nhân viên:
Xây dựng mối quan hệ giữa quản lý trực tiếp và nhân viên.
Cần chú trọng vào các chương trình đào tạo để nâng cao trình độ, tay
nghề cho người lao động. Chú trọng vào đào tạo chính là làm cho họ
gắn kết hơn với công việc với tổ chức.
Quản lý cần tin tưởng nhân viên, biết trao quyền cho nhân
viên để nhân viên được chủ động trong công việc một cách hiệu quả
nhất.
Chính sách lương thưởng phù hợp để khuyến khích và tạo
động lực cho nhân viên; tạo cho nhân viên cảm giác yên tâm về các
chế độ lương thưởng và phúc lợi để có những gắn kết và đóng góp
cho công ty.