Quản trị lực lượng bán hàng của công ty bảo việt nhân thọ quảng bình

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN VIẾT DŨNG

QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY
BẢO VIỆT NHÂN THỌ QUẢNG BÌNH

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng - 2019


Công trình đƣợc hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn KH: PGS.TS. NGUYỄN PHÚC NGUYÊN

Phản biện 1: TS. ĐOÀN THỊ LIÊN HƢƠNG
Phản biện 2: TS. TRƢƠNG CHÍ HIẾU

Luận văn đƣợc bảo vệ trƣớc Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp
Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học
Đà Nẵng vào ngày 14 tháng 9 năm 2019

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thƣ viện trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

1
MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của Đề tài
Với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế nhƣ hiện nay, Việt Nam đang đứng
trƣớc rất nhiều cơ hội và thách thức để phát triển nền kinh tế. Từ khi gia nhập
Tổ chức thƣơng mại Thế giới (WTO), tham gia ký kết AFTA với các nƣớc đối
tác chiến lƣợc, tham gia đàm phán hiệp định TPP, Việt Nam đã có những
chuyển biến sâu sắc. Trƣớc những sức ép của nền kinh tế, sự bùng nổ khoa học
công nghệ và sự thay đổi về văn hóa xã hội đòi hỏi các doanh nghiệp phải sáng
tạo, có những bƣớc đi cho riêng mình để cạnh tranh trên thị trƣờng. Một trong
những việc doanh nghiệp phải chú trọng đó chính là công tác quản trị lực
lƣợng bán hàng. Doanh nghiệp cần có sự quan tâm cũng nhƣ nâng cao kỹ năng
kiến thức cho lực lƣợng bán hàng – yếu tố chính để giữ chân khách hàng.
Ngoài ra vai trò của ngƣời bán hàng cũng rất quan trọng với doanh nghiệp. Họ
là những ngƣời trực tiếp tạo ra doanh thu, ngƣời truyền tải hình ảnh của doanh
nghiệp đến với công chúng. Do đó cần có sự kết hợp giữa nhà quản trị và lực
lƣợng bán hàng để công việc bán hàng của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao.
Trên cơ sơ lực lƣợng bán hàng đƣợc tổ chức, hoạt động phân phối sản phẩm sẽ
đƣợc kiểm soát chặt chẽ tạo điều kiện cho sự gia tăng doanh số và nâng cao thị
phần, chăm sóc tốt khách hàng của mình nhằm gia tăng khả năng cạnh tranh so
với đối thủ cạnh tranh.
Tuy nhiên, với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng nhƣ hiện
nay thì trong những năm gần đây lực lƣợng bán hàng của công ty đã không thể
hoàn thành tốt đƣợc kế hoạch bán hàng cũng nhƣ các chỉ số KPi của Công ty
đề ra. sự thay đổi trong công tác quản lý lực lƣợng bán hàng của công ty cần
đƣợc đặt ra nhằm hoàn thành tốt kế hoạch tăng doanh thu, phát triển thị trƣờng
của doanh nghiệp. Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài: “Quản trị lực lượng bán
hàng của Công ty Bảo Việt nhân thọ Quảng Bình” để làm luận văn thạc sĩ

quản trị kinh doanh của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hoá lý luận cơ bản về quản trị lực lƣợng bán hàng.


2
- Đánh giá thực trạng quản trị lực lƣợng bán hàng tại công ty Bảo Việt
Nhân thọ Quảng Bình trong thời gian qua.
- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lƣợng bán hàng
tại công ty Bảo Việt Nhân Thọ trong thời gian tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị lực
lƣợng bán hàng của Công ty Bảo Việt Nhân thọ Quảng Bình.
Phạm vi nghiên cứu:
Về nội dung: Luận văn giới hạn nội dung nghiên cứu về quản trị lực
lƣợng bán hàng tại Công ty Bảo Việt Nhân Thọ Quảng Bình.
Về không gian: Giới hạn phạm vi điều tra, thu thập dữ liệu sơ cấp về
hoạt động bán hàng của Công ty Bảo Việt Nhân Thọ Quảng Bình.
Về thời gian nghiên cứu: từ năm 2015 đến 2017.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu kinh tế nhƣ: Phƣơng
pháp thống kê, so sánh, phân tích, đánh giá, mô hình, sơ đồ hoá, ph.pháp quan
sát, điều tra và các phƣơng pháp khác theo phép duy vật biện chứng và duy vật
lịch sử.
5. Bố cục luận văn
Kết cấu của luận văn gồm có 3 chƣơng, ngoài phần mở đầu & kết luận
Chương 1: Lý luận chung về quản trị lực lượng bán hàng trong
doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Bảo
Việt nhân Thọ Quảng Bình giai đoạn 2015-2017.

Chương 3: Giải pháp nâng cao công tác quản trị lực lượng bán hàng
của Công ty Bảo Việt Nhân Thọ Quảng Bình
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu


3
CHƢƠNG 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG VÀ QUẢN TRỊ LỰC
LƢỢNG BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG
1.1.1. Khái niệm
Lực lƣợng bán hàng là toàn bộ nhân lực thuộc các cấu trúc, các hình thức
tổ chức hoạt động thƣơng mại của doanh nghiệp, từ nhà quản trị thƣơng mại
cao nhất đến các nhân viên bán hàng.Lực lƣợng bán hàng còn đƣợc hiểu là
toàn bộ yếu tố vật chất và phi vật chất, tập hợp các phƣơng tiện đƣợc trang bị
phục vụ cho hoạt động tiêu thụ thƣơng mại tốt nhất các sản phẩm của doanh
nghiệp.
1.1.2. Phân loại lực lƣợng bán hàng
a. Lực lƣợng bán hàng của công ty
Lực lƣợng này chia thành 2 loại: bên trong và bên ngoài
 Lực lượng bán hàng bên trong: Lực lƣợng này thƣờng tập trung ở
một cơ sở, văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại.
 Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty: Đƣợc trải ra theo
vùng địa lý. Để lực lƣợng bán hàng này đạt hiệu quả cao thì điều kiện cần có là
trong vùng lãnh thổ ấy phải có một lƣợng khách hàng đủ lớn.
b. Lực lƣợng trung gian (Đại lý theo hợp đồng):
Loại đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là Đại diện nhà sản xuất, họ là
những cá nhân, hiệp hội, hội buôn hành động độc lập đại diện cho 2 hay nhiều
nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ.
c. Lực lƣợng bán hàng hỗn hợp

Lực lƣợng bán hàng hỗn hợp là lực lƣợng thuộc về cả công ty vận hành
và cả trung gian phân phối; chịu sự điều hành và giám sát của cả hai.
1.2. QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG
1.2.1 Khái niệm
Quản trị lực lƣợng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và
kiểm tra các hoạt động của lực lƣợng bán hàng. Bao gồm tổ chức; tuyển dụng,


4
lựa chọn, đào tạo; tạo động lực và kiểm tra, giám sát, đánh giá lực lƣợng bán
hàng.
1.2.2. Tổ chức lực lƣợng bán hàng
1.2.2.1. Lựa chọn kênh phân phối
Thứ nhất, kênh phân phối thúc đẩy quá trình trao đổi bằng cách giảm số
lƣợng các liên hệ cần thiết để thực hiện một giao dịch mua bán trên thị trƣờng.
Thứ hai, Các nhà phân phối tham gia điều chỉnh sự thiếu cân đối của
hàng hóa và dịch vụ trên thị trƣờng, thông qua một quá trình đƣợc gọi là phân
loại, chứ năng thứ hai của kênh phân phối.
Thứ ba, Chức năng thứ ba của kênh phân phối liên quan đến việc chuẩn
hóa các giao dịch trao đổi, thông qua việc xác lập kỳ vọng cho các sản phẩm
và chuẩn hóa quá trình chuyển giao sản phẩm.
Thứ tư, Chức năng cuối cùng của kênh phân phối là hỗ trợ tìm kiếm
thông tin cho cả ngƣời mua và ngƣời bán (nhà vận hành tạo ra sản phẩm).
b. Các kiểu kênh phân phối
Kênh phân phối trực tiếp
Kênh phân phối trực tiếp là kênh không có tầng trung gian, trong đó nhà
vận hành bán trực tiếp cho ngƣời tiêu dùng. Kênh trực tiếp đƣa hàng hóa đi
trực tiếp từ nhà vận hành đến khách hàng công ty hoặc ngƣời tiêu dùng cuối
cùng.
Kênh phân phối gián tiếp

Là kênh có một hay nhiều trung gian; nhà vận hành bán hàng qua các
tầng trung gian này.
1.2.2.2. Thiết kế lực lƣợng bán hàng
a. Xây dựng mục tiêu
Các mục tiêu của lực lƣợng bán hàng phải gắn kết với thị trƣờng mục
tiêu của công ty và vị trí mong muốn của công ty trên thị trƣờng đó.
b. Xác định cơ cấu
Lực lƣợng bán hàng có thể đƣợc cơ cấu theo khu vực địa lý, theo sản
phẩm, theo khách hàng hoặc theo mô hình tổ chức hỗn hợp


5
+ Tổ chức lực lƣợng bán hàng theo khu vực địa lý
+ Cấu trúc tổ chức lực lƣợng bán hàng theo sản phẩm
+ Tổ chức lực lƣợng bán hàng theo khách hàng
+ Tổ chức lực lƣợng bán hàng hỗn hợp
c. Xây dựng quy mô
+ Phƣơng pháp xây dựng (Phƣơng pháp dựa trên khối lƣợng công việc)
+ Phƣơng pháp phân bổ
+ Phƣơng pháp ngân sách
1.2.3. Chính sách trả lƣơng
+ Tạo đều đặn, công bằng và hợp lý về thu nhập cho nhân viên bán hàng.
+ Khuyến khích nỗ lực bán hàng thông qua chế độ khen thƣởng tƣơng
xứng trực tiếp với kết quả thực hiện, với kinh nghiệm và thâm niên bán hàng.
+ Thu hút và duy trì lực lƣợng bán hàng có năng lực và có tinh thần cầu
tiến, có động cơ nghề nghiệp tốt.
+ Tiết kiệm và đơn giản cho việc đánh giá và kiểm soát lực lƣợng bán
hàng.
1.2.4. Tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo lực lực lƣợng bán bán hàng
1.2.4.1. Tuyển dụng và lựa chọn lực lƣợng bán hàng

a. Mô tả công việc
b. Các tiêu chuẩn tuyển chọn
+ Kỹ năng
+ Trình độ
+ Kinh nghiệm
+ Thái độ ứng xử
+ Xác định đặc điểm công việc
+ Nhận dạng nguồn tuyển dụng và phƣơng pháp truyền thông
+ Sàng lọc đơn ứng tuyển
+ Đánh giá ứng viên và quyết định tuyển dụng
1.2.4.2. Đào tạo lực lƣợng bán hàng


6
Đào tạo, huấn luyện nhân viên là một công việc hết sức quan trọng trong
mọi đơn vị tổ chức.
+ Phân tích nhu cầu đào tạo
+ Nội dung đào tạo
+ Các hình thức đào tạo và chuyên gia phụ trách đào tạo
+ Đánh giá chƣơng trìnhđào tạo
1.2.5. Đánh giá, kiểm soát lực lƣợng bán hàng
1.2.5.1. Xây dựng các chỉ tiêu thực hiện.
Việc xây dựng các tiêu chí thực hiện là điểm khởi đầu của việc thiết kế
một chƣơng trình đánh giá và kiểm soát lực lƣợng bán hàng. Các tiêu chí phải
phản ánh cả mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp và của lực
lƣợng bán hàng về tốc độ phát triển, doanh số bán hàng, tỷ lệ tăng trƣởng và
hiệu năng.
1.2.5.2. Thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá lực lƣợng bán hàng
Các tiêu chuẩn đánh giá định lƣợng: Các tiêu chuẩn đánh giá kết quả
hoàn thành bán hàng khách quan – đƣợc sử dụng rộng rãi nhất – đo lƣờng cả

nỗ lực và kết quả
Các tiêu chuẩn định tính: Ngoài các yếu tố số lƣợng trong việc đánh giá
kết quả hoàn thành bán hàng, công ty cần thực hiện một số đánh giá về chất
lƣợng
1.2.5.3. Xác định các mức chỉ tiêu cụ thể
Bán giám đốc phải đảm bảo rằng các chỉ tiêu là hợp lý và có khả năng
đạt đƣợc nhƣng đồng thời cũng đòi hỏi nhân viên phải nỗ lực phấn đấu.Các
tiêu chuẩn phải mang tính xây dựng tinh thần làm việc của lực lƣợng bán
hàng.Và trên hết, các chỉ tiêu phải đạt yêu cầu công bằng, động viên.
1.2.5.4. Đo lƣờng kết quả hoàn thành thực tế
Các nỗ lực của công ty nhằm đo lƣờng kết quả hoàn thành của lực lƣợng
bán hàng gồm:
- Xác định các thông tin cần thiết để đo lƣờng kết quả hoàn thành
- Tạo ra một hệ thống chuyển và nhận thông tin này


7
- Xác định nguồn cụ thể các thông tin
- Xây dựng phƣơng pháp tập hợp và xử lý số liệu
- Xây dựng hệ thống báo cáo chính thức để trình bày các thông tin này
với các đối tƣợng có liên quan một cách thƣờng xuyên
1.2.5.5. So sánh kết quả hoàn thành với các chỉ tiêu
Việc so sánh giữa kết quản hoàn thành thực tế với chỉ tiêu thựuc hiện
đƣợc tiến hành dựa trên ba cơ sở chính: Phân tích doanh số bán hàng, phân tích
năng suất bán hàng và chi phí, và phân tích kết quả hoàn thành của từng cá
nhân, sử dụng các tiêu chuẩn mà chúng ta đã đề cập ở trên.
1.2.5.6. Thực hiện hoạt động điều chỉnh
Trƣớc hết là phải chuẩn đoán cẩn thận các vấn đề nảy sinh, tìm ra các
nguyên nhân cụ thể, và sau đó là xây dựng và áp dụng các biện pháp điều
chỉnh.

1.2.6. Động viên khuyến khích tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng.
a. Vai tr của tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng
- Với nhân viên bán hàng
- Với doanh nghiệp
- Ở góc độ xã hội
b. Các biện pháp tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng
- Nhóm công cụ tài chính
- Nhóm công cụ phi tài chính
c. Quy trình tạo động lực cho nhân viên bán hàng
Các doanh nghiệp có thể tham khảo áp dụng quy trình tạo động lực cho
nhân viên bán hàng nhƣ sau:


8
Xác định nhu cầu
Phân loại nhu cầu
Lập chương trình tạo động lực

Triển khai chương trình tạo động lực

Kiểm soát đánh giá quá trình tạo động lực

1.2.6.1. Tầm quan trọng của sự động viên, khuyến khích
- Đối với lực lƣợng bán hàng
+ Đảm bảo tiêu chuẩn sống
+ Thu nhập tinh thần
- Đối với công ty
+ Hỗ trợ thi hành các chiến lƣợc và mục tiêu của công ty
+ Động viên các nhân viên trở nên sống tốt hơn
+ Giảm chu chuyển lao động

1.2.6.2. Những yêu cầu cần thiết cho một kế hoạch động viên, khuyến
khích tốt.
Một chƣơng trình khuyến khích tốt phải hội đủ ba yếu tố: hiểu đƣợc,
đánh giá đƣợc và thực hiện đƣợc. Nếu không hội đủ ba yếu tố này, một chƣơng
trình khuyến khích rất có thể bị phản tác dụng. Tiếp theo, chỉ nên thƣởng cho
những nhân viên bán hàng có thành tích có thể đánh giá đƣợc. Nếu lấy lợi
nhuận làm chỉ tiêu để đánh giá, nên sử dụng tổng lợi nhuận thay vì lợi nhuận
ròng.


9
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN
HÀNG TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT BẢO VIỆT NHÂN THỌ QUẢNG
BÌNH
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY BVNT QUẢNG BÌNH
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
a. Giới thiệu chung về Tổng Công ty Bảo Việt Nhân Thọ
b. Giới thiệu về Công ty Bảo Việt Nhân Thọ Quảng Bình
 Giới thiệu về công ty:
 Mô hình tổ chức của Công ty BVNT Quảng Bình
2.1. Sơ đồ tổ chức Bảo hiểm nhân thọ Quảng Bình
(Nguồn: Phòng hỗ trợ KD bảo hiểm nhân thọ Quảng Bình)
 Chức nãng, nhiệm vụ của Công ty BVNT Quảng Bình.
2.1.2. Sản phẩm dịch vụ
DANH MỤC SẢN PHẨM BẢO HIỂM KẾT HỢP ĐẦU TƢ

Sản Phẩm Bảo Hiểm liên kết
chung

Bảo hiểm Hƣu Trí
Sản phẩm BH Truyền Thống

Sản phẩm Bảo Hiểm

Bảo hiểm sức khỏe

 Sản Phẩm An phát Hƣng Gia
 Sản Phẩm An phát Trọn Đời
 Sản phẩm An phát Cát Tƣờng
 Sản Phẩm An Hƣởng Điền Viên
 Sản Phẩm Hƣu Trí Tự Nguyện
 Sản Phẩm An Sinh Giáo Dục
 Sản phẩm An Tâm Học Vấn
 Bảo hiểm thƣơng tật bộ phận vĩnh viễn R15
 Bảo hiểm tử vong do tai nạm R17
 Bảo hiểm y tế phẩu thuật R19
 Bảo hiểm bệnh hiểm nghèo
 Bảo hiểm sức khỏe toàn diện


10
2.2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG
TY BẢO VIỆT NHÂN THỌ QUẢNG BÌNH
2.2.1. Đặc điểm sản phẩm của công ty
Bảo hiểm nhân thọ là một sản phẩm vô hình. Tính vô hình của sản phẩm
khiến khách hàng không dễ gì cảm nhận đýợc đặc tính tốt của sản phẩm. Công
ty bảo hiểm bán sự cam kết hay lời hứa là mang lại sự đảm bảo cho khách
hàng. Khách hàng mua bảo hiểm tin tƣởng Công ty bảo hiểm có khả nãng và
luôn sẵn sàng thực hiện các cam kết trong hợp đồng

2.2.2. Thực trạng hệ thống bán hàng của Công ty BVNT Quảng Bình
2.2.2.1. Thực trạng lựa chọn kênh phân phối tại Công ty
Kênh phân phối của Công ty được thể hiện qua sơ đồ sau:
CÔNG TY

Trưởng ban Kinh
doanh

Trưởng nhóm
kinh doanh

Trưởng nhóm
kinh doanh

Tư vấn
tài chính

Khách
hàng

Tư vấn
tài chính

Khách
hàng

Khách
hàng

Tư vấn

tài chính

Khách
hàng

Tư vấn
tài chính

Khách
hàng

Khách
hàng


11
2.2.2.2. Số lượng Tư vấn viên.
Bảng 2.3: Số lýợng đại lý tại Công ty BVNT Quảng Bình
Số Đại
Năm

lý đầu
năm

Tuyển mới

Nghỉ việc

Số Đại

trong

lý cuối

năm

năm

trong năm

Tăng/giảm

2013

160

12

13

185

25

2014

185

60

15

260

75

2015

260

384

6

650

390

2016

650

392

8

1050

400

2017

1050

192

5

1.247

197

Nguồn: Thống kê của phòng phận HTKD – Cty BVNT Quảng Bình, 2018
2.2.2.3. Chất lượng hoạt động của đại lý
a) Nãng suất hoạt động của đại lý
b) Chất lýợng khai thác hợp đồng
c) Về trình độ đại lý
d) Về thâm niên công tác của đại lý
e) Tính chuyên nghiệp của đại lý
2.2.3. Thực trạng quản trị lực lƣợng đại lý tại Công ty BVNT Quảng
Bình
2.2.3.1 Tuyển dụng đại lý
Tuyển thêm đại lý bảo hiểm nhân thọ là một trong những con đƣờng cõ
bản để đẩy mạnh hoạt động kinh doanh, là biện pháp cần thiết để duy trì lực
lƣợng bán hàng, phủ kín thị trƣờng, tăng trƣởng kinh doanh..vì vậy trong từng
giai đoạn cụ thể, công ty đã cố gắng tuyển dụng đại lý theo các phƣơng pháp
khác nhau nhƣng chủ yếu đầu mối tuyển dụng là các Trƣởng nhóm, Trƣởng
ban tuyển Đại lý.
2.2.3.2 Các hoạt động nâng cao năng suất đại lý
a) Đào tạo

Theo quy định chung thì các chƣơng trình đào tạo đại lý sẽ đƣợc thực
hiện theo thời gian thực tế đã làm việc của đại lý. Nội dung chƣơng trình bao


12
gồm:
- Chƣơng trình cõ bản: Bảo Việt lập nghiệp
- Chƣơng trình nâng cao: Hành trình khởi nghiệp,
- Chƣơng trình cập nhật sản phẩm mới và các chƣơng trình khác
b) Giám sát và hỗ trợ cho đại lý
c) Chính sách thi đua khen thưởng
Nhìn chung các chính sách khen thƣởng của Công ty và Tổng Công ty có
tác dụng kích thích đại lý hoạt động làm tăng doanh thu của công ty nhƣng chỉ
tập trung vào các Đại lý giỏi còn các Đại lý yếu thì dù cho chỉ tiêu thi đua hấp
dẫn nhƣng vẫn rất khó đạt. Do đó, việc hỗ trợ chi phí khai thác cho Đại lý yếu
là rất cần thiết.
d) Chính sách thãng tiến
Tổng công ty đã có quy chế thãng tiến dành cho Đại lý theo các cấp từ
Đại lý  Trƣởng nhóm  Trƣởng ban với mức thù lao cho từng vị trí rất hấp
dẫn nhƣng rất ít Đại lý quan tâm vì họ vẫn còn tý tƣởng khai thác cá nhân sẽ
có thu nhập cao hõn thù lao quản lý đồng thời kỹ nãng quản lý, giám sát cũng
rất yếu nên chƣa mạnh dạn đi theo hýớng quản lý.
2.2.4. Một số hạn chế trong quản lý lực lƣợng bán hàng
2.2.4.1 Số lƣợng đại lý chƣa phủ khắp địa bàn
Tuy số lƣợng đại lý nhiều nhƣng có đến 50% Đại lý không còn hoạt
động và số Đại lý đang hoạt động thì chƣa bao phủ khắp địa bàn, vẫn còn 1
số đại bàn giàu tiềm năng nhƣng ít Đại lý nhƣ TP Đồng hới, thị xã Ba đồn.
2.2.4.2 Chất lƣợng Đại lý chƣa cao
Mặc dù chất lƣợng hoạt động của đại lý có tăng lên song nói chung chỉ
số hoạt động, năng suất hoạt động và tính chuyên nghiệp của đại lý vẫn còn

thấp. Phần lớn đại lý có trình độ thấp nên khó có khả năng tiếp cận khách hàng
có trình độ cao, không có khả năng bán hàng một cách linh hoạt, chủ yếu khai
thác hợp đồng theo thói quen và thông qua mối quan hệ, giá trị hợp đồng
thƣờng nhỏ và ngắn hạn.
2.2.4.3 Hạn chế trong hoạt động tuyển dụng đại lý


13
Việc tuyển dụng đông về số lƣợng nhƣng không chú trọng đến các yêu
cầu ứng với các ứng viên cụ thể nên một số đại lý đƣợc tuyển không làm đƣợc
việc, một số khác chỉ làm đƣợc trong một thời gian ngắn, sau đó ngýng hoạt
động trong thời gian dài và cuối cùng công ty phải tiến hành thanh lý hợp
đồng.
2.2.4.4 Hạn chế trong hoạt động lựa chọn đại lý
Chất lƣợng hoạt động của đại lý không đều, tính chuyên nghiệp không
cao, chƣa đáp ứng yêu cầu duy trì và phát triển đại lý, là một trong những
nguyên nhân gây khó khãn cho công tác quản lý đại lý sau này.
2.2.4.5 Hạn chế trong nâng cao năng suất hoạt động cho đại lý
+ Về đào tạo
+ Về giám sát và hỗ trợ cho đại lý
+ Đối với các chƣơng trình thi đua
+ Thực hiện các điều khoản đã cam kết trong hợp đồng đại lý
2.2.5. Nguyên nhân của những hạn chế trong quản trị lực lƣợng bán
hàng tại Công ty BVNT Quảng Bình
2.2.5.1 Nguyên nhân khách quan
2.2.5.2 Nguyên nhân chủ quan
2.3. THỰC TRẠNG VỀ CÁC ĐẠI LÝ ĐANG LÀM VIỆC TẠI BVNT
QUẢNG BÌNH
2.3.1. Thông tin chung về các đại lý hoạt động tại Công ty BVNT
Quảng Bình

Qua việc phát phiếu điều tra 200 đại lý trong đó: 120 đại lý làm việc trên
01 năm và 80 đại lý làm việc dƣới 01 năm đang hoạt động trên địa bàn thành
phố Đồng Hới. Các đại lý khá đa đạng về giới tính, lứa tuổi, nghề nghiệp, trình
độ học vấn và thu nhập đã đƣợc thu thập đầy đủ.
2.3.2. Thành tích và thu nhập của Đại lý
Kết quả từ hình 2.13 cho thấy đƣợc cơ cấu thành tích của các Đại lý tại
Quảng Bình. Chiếm tỷ lệ cao là các Đại lý với tỷ lệ 60%, Đại lý chính chiếm
25%, TVV chủ lực chiếm 7% và TVV ngoại hạng và xuất sắc chiếm tỷ lệ 8%.


14
Kết quả cho thấy đội ngũ TVV chủ chốt của công ty hiện đang rất thiếu hay
gọi là các thành viên TV chuyên nghiệp chiếm tỷ lệ rất thấp. Điều này lý giải
phần nào lý do sự tăng trƣởng chậm về doanh thu của công ty.
Bảng 2.15 Thu nhập của TVV theo danh hiệu
STT

Tên danh hiệu

Thu nhập năm 2018

01

TVV

5,6

02

TVV chính

11,2

03

TVV chủ lực

20,7

04

TVV cao cấp và NH

56,6

05

Trung Bình

23,5

Ghi chú

Nguồn: số liệu BHNT BV Quảng Bình 2018
Bên cạnh thu nhập từ tƣ vấn bán bảo hiểm thì một số TVV còn có nguồn
thu nhập khác. Bảng 2.16 cho thấy đƣợc tỷ lệ các nghề nghiệp khác của Đại lý
theo các danh hiệu khác nhau. Kết quả cho thấy: khi tỷ lệ danh hiệu càng cao
thì TVV có xu hƣớng chỉ chọn ngành tƣ vấn bảo hiểm. Bên cạnh đó, có thể
thấy rằng việc chọn làm Đại lý tài chính để tạo thêm nguồn thu nhập phụ đang
là một hiện trạng của Công ty BVNT Quảng Bình.

2.3.3. Thông tin về khách hàng sử dụng sản phẩm của Công ty Bảo
Việt Nhân Thọ Quảng Bình thông qua các tƣ vấn viên
Cơ cấu nghề nghiệp của khách hàng đang tham gia bảo hiểm BVNT tại
Quảng Bình. Tỷ lệ khách hàng là nhân viên văn phòng chiếm tỷ lệ cao với
42,5%; Tỷ lệ viên chức nhà nƣớc là 23,9%; Tỷ lệ công nhân là 19,9%, Tỷ lệ
ngƣời tham gia là nông dân chiếm 13,2% và nghề nghiệp khác là 0,4% đƣợc
thể hiện ở hình Hình 2.17


15

Hình 2.17 Thông tin về nghề nghiệp của khách hàng
Nguồn: số liệu BHNT BV Quảng Bình 2018

2.3.4. Đánh giá của tƣ vấn viên về các lớp tập huấn của Công
ty BVNT Quảng Bình
Khi tham gia vào đội ngũ Đại lý của Công ty Bảo Việt Nhân Thọ
Quảng Bình, các TVV sẽ phải tham gia các lớp huấn luyện để nâng cao
kiến thức về bảo hiểm nhân thọ, các chính sách và đƣờng lối của công
ty cũng nhƣ cung cấp cho các TVV các kỹ năng về chăm sóc khách
hàng, tìm kiếm khách hàng tiềm năng, kỹ năng bán hàng,…Tạo cho các
TVV sự tự tin trong công việc cũng nhƣ vững chắc kiến thức về Bảo
hiểm nhân thọ. Các TVV có quyền lựa chọn các lớp tập huấn mà mình
yêu thích để củng cố kiến thức và kỹ năng làm việc của chính bản thân
mình.
2.4. NHỮNG THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHÃN TRONG CÔNG
TÁC QUẢN LÝ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG
2.4.1. Thuận lợi
2.4.1.1 Công tác tuyển dụng
a. Lập kế hoạch tuyển dụng

16
b. Quy trình tuyển chọn ứng viên
+ Xây dựng tiêu chuẩn tuyển chọn
+ Xác định đối tượng tuyển dụng
+ Lập danh sách ứng cử viên tiềm năng
c. Thiết lập cuộc hẹn.
d. Tiếp xúc, giới thiệu về công ty và nghề tư vấn bảo hiểm.
e. Hỗ trợ và hướng dẫn trong thời gian học nghề.
2.4.1.2 Công tác đào tạo
Đây là chƣơng trình cơ bản đƣợc tổ chức cho tất cả các tuyển
viên tham gia khi họ gia nhập đội ngũ tƣ vấn viên của công ty. Mục
đích của khóa học này là nhằm trang bị cho các học viên những kiến
thức và kỹ năng căn bản nhất của một tƣ vấn viên bảo hiểm.
2.4.1.3 Công tác quản lý đại lý
Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hƣớng đích của chủ thể quản
lý lên đối tƣợng quản lý nhằm đạt đƣợc những mục tiêu nhất định trong
điều kịên biến động của môi trƣờng.
a. Lập kế hoạch quản lý đại lý
b. Tổ chức quản lý đại lý
2.4.1.4 Điều hành hoạt động mạng lưới đại lý
Điều hành hoạt động mạng lƣới đại lý vừa là một hoạt động, vừa
là một quá trình tác động mang tính nghệ thuật của cán bộ quản lý đến
các đại lý của mình với những động cơ rất khác nhau sao cho họ tự
nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt đƣợc các mục tiêu của doanh
nghiệp bảo hiểm, từng bƣớc biến mục đích, mục tiêu của quản lý thành
hiện thực.
2.4.1.5 Kiểm tra và đánh giá hoạt động đại lý
Kiểm tra đại lý là quá trình xem xét, đo lƣờng và chấn chỉnh việc

thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn của đại lý nhằm đảm
bảo đạt đƣợc các mục tiêu và kế hoạch do doanh nghiệp bảo hiểm đặt
ra.


17
2.5.2. Khó khăn
- Khó khăn đầu tiên không thể không nhắc đến đó là sự hiểu biết
của ngƣời dân về bảo hiểm.
- Nền kinh tế phát triển và đi vào ổn định, thu nhập bình quân đã
tăng nhƣng nhìn chung vẫn còn thấp và phân bố không đồng đều.
- Các điều kiện thuận lợi cho việc phát triển bảo hiểm nhân thọ
còn nhiều hạn chế.
- Mặt khác, công ty còn thiếu nhiều kinh nghiệm trong công tác
quản lý bảo hiểm nhân thọ, cũng nhƣ trong lĩnh vực đầu tƣ phí bảo
hiểm nhằm đảm bảo khả năng thanh toán các trách nhiệm đã thoả thuận
với khách hàng, đồng thời đem lại lợi nhuận cho công ty.
- Công tác đánh giá mức độ rủi ro ban đầu nhằm loại trừ tổn thất
chƣa đƣợc thoả đáng.
- Sự ra đời của các công ty bảo hiểm nhân thọ khác.


18
CHƢƠNG 3
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN
HÀNG CÔNG TY BẢO VIỆT NHÂN THỌ QUẢNG BÌNH
TRONG THỜI GIAN ĐẾN
3.1. XÂY DỰNG CÁC CƠ SỞ, TIỀN ĐỀ QUẢN TRỊ LỰC
LƢỢNG BÁN HÀNG
3.1.1. Xu thế ngành bảo hiểm nhân thọ trong những năm tới

Xu hƣớng chung của các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ trong
thời gian tới đây là chú trọng đến hiệu quả kinh doanh hơn là tăng
cƣờng mở rộng địa bàn hoạt động nhƣ trƣớc đây. Trong lộ trình phát
triển mở rộng địa bàn, các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ sẽ rất "cẩn
trọng” và quan tâm chú trọng đến hiệu quả kinh doanh, chứ không dàn
trải nhƣ trƣớc đây.
3.1.2. Nhận diện cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu
a. Cơ hội
b. Thách thức
c. Điểm mạnh
d. Điểm yếu
3.2. ĐỊNH HÝỚNG VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY
BVNT QUẢNG BÌNH TRONG THỜI GIAN TỚI
Kiện toàn lại lực lƣợng đại lý: ký cam kết hoạt động đại lý, hoàn
chỉnh tất cả hồ sơ đại lý chuyên nghiệp, cấp chứng chỉ cho đại lý bán
chuyên nghiệp.
Tiến hành rà soát lại lực lƣợng đại lý tham gia khai thác sản phẩm,
nâng cao hiệu quả khai thác.
Củng cố bộ máy quản lý đại lý: Xây dựng tổ đại lý, bổ nhiệm tổ
trƣởng tổ đại lý, xây dựng quy chế quản lý đại lý.
Tiến hành công tác tại các huyện để phân tích đánh giá thị trƣờng
để có kế hoạch tuyển dụng đại lý.
Đánh giá tổng kết công tác kiện toàn hệ thống đại lý để có phƣơng


19
hƣớng kinh doanh trong các năm tiếp theo.
3.3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN VÀ
QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY
3.3.1 Nhóm giải pháp phát triển và quản lý đại lý

3.3.1.1 Hoàn thiện công tác tuyển dụng
+ Xác định tiêu chuẩn chọn lựa
+ Xác định nguồn tuyển dụng
3.3.1.2 Hoàn thiện công tác đào tạo
Nâng cao chất lƣợng đại lý thông qua công tác đào tạo đại lý bảo
hiểm. Cần có các chƣơng trình đào tạo, bồi dƣỡng nghiệp vụ đại lý định
kỳ, phổ cập kinh nghiệm khai thác và phổ biến tình hình thị trƣờng cho
đại lý, giúp họ có những kiến thức và kinh nghiệm nghiệp vụ vững chắc
để từng bƣớc đƣa họ khai thác và giải quyết quyền lợi bảo hiểm tốt hơn
và phát triển theo định hƣớng cung cấp sản phẩm đến từng khách hàng,
từng gia đình, từng doanh nghiệp.
3.3.1.3 Nâng cao trách nhiệm của nhà quản lý bảo hiểm
Cán bộ quản lý đại lý phải làm đầu mối tổ chức đào tạo, đào tạo
lại đại lý. Cán bộ quản lý đại lý phải tiến hành giám sát chặt chẽ hơn
mọi hoạt động của đại lý, liên hệ thƣờng xuyên với đại lý hơn.
Cán bộ quản lý lực lƣợng đại lý phải tham mƣu cho lãnh đạo công
ty ban hành các chính sách liên quan đế công tác quản lý đại lý.
Đồng thời, cán bộ quản lý lực lƣợng đại lý cũng nên trợ giúp các
phòng nghiệp vụ và phòng khu vực tìm kiếm thị trƣờng tiềm năng, tạo
môi trƣờng thuận lợi cho đại lý tiếp cận khách hàng để tuyên truyền,
giải thích và chào bán SPBH.
Bên cạnh, cán bộ quản lý đại lý của Công ty Bảo Việt Nhân Thọ
Quảng Bình thƣờng xuyên tổ chức các buổi sinh hoạt đại lý.
3.3.2. Nhóm giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực
Để nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực cần có một vài giải pháp
nhƣ sau:


20
- Nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ nhân viên công ty

+ Công tác tuyển dụng cán bộ:
+ Công tác đào tạo nguồn nhân lực:
+ Công ty cần tạo một môi trƣờng làm việc bình đẳng giúp cho
ngƣời lao động có thể phát huy đƣợc tối đa năng lực sáng tạo của mình
kể cả cấp quản lý cho tới nhân viên, đại lý.
- Nâng cao năng lực điều hành quản lý công ty
+ Năng lực quản lý trƣớc hết thể hiện qua năng lực của đội ngũ
quản lý.
+ Thƣờng xuyên kiểm tra đánh giá hiệu quả công việc của từng bộ
phận, có thể tinh giảm số lƣợng cán bộ quản lý nhƣng tăng cƣờng thêm
đội ngũ nhân viên khai thác.
+ Hoàn thành việc áp dụng tiêu chuẩn ISO:9000:2000 trong xây dựng
hệ thống quản lý chất lƣợng
+Tăng cƣờng hiệu quả công tác hoạch định các chiến lƣợc kinh
doanh cho toàn công ty và chiến lƣợc kinh doanh cụ thể:
- Tin học hóa công tác quản lý
3.3.3. Nhóm giải pháp tạo động lực
- Công ty Bảo Việt Nhân Thọ Quảng Bình nên tăng cƣờng hơn
nữa công tác động viên, khen thƣởng các đại lý giỏi để đảm bảo doanh
thu phí cao ở những năm tiếp theo.
- Công ty nên tổ chức thƣờng xuyên hơn nữa các cuộc thi đua
hàng quý, 6 tháng và hàng năm với những giải thƣởng hấp dẫn hơn
nữa, qua đó tạo ra động lực cho đại lý hoạt động mang lại hiệu quả cao.
3.3.4. Một số giải pháp về cơ chế, chính sách tăng cƣờng quản
lý lực lƣợng đại lý
3.3.4.1 Giải pháp nâng cao năng lực tài chính
Một số giải pháp nâng cao năng lực tài chính trong thời gian tới
nhƣ sau:

21
- Tăng vốn điều lệ: Tồn tại và hoạt động dƣới hình thức công ty cổ
phần do vậy có thể tăng vốn điều lệ bằng cách xin phép Hội đồng quản
trị gia tăng mức vốn điều lệ lên hàng năm.
- Phát hành cổ phiếu ra thị trƣờng chứng khoán
- Chủ động bổ sung vào nguồn vốn của chủ sở hữu từ các quỹ dự
phòng nghiệp vụ, quỹ phúc lợi khen thƣởng…nhất là từ khoản lợi
nhuận chƣa phân phối hàng năm
- Nâng cao hiệu quả hoạt động đầu tƣ
3.3.4.2 Giải pháp nâng cao năng lực Marketing
+ Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường
+ Nên tập trung nguồn lực vào một số sản phẩm BHCN thế mạnh
+ Không ngừng đa dạng hóa danh mục sản phẩm BHCN
3.3.4.3 Chính sách về mệnh giá cho sản phẩm
Một số giải pháp về chính sách giá cho sản phẩm BHCN nhƣ sau:
- Công ty cần định ra mức phí hợp lý cũng nhƣ áp dụng đƣợc các
biện pháp về phí thích hợp với đặc điểm của từng nhóm khách hàng,
từng phân đoạn thị trƣờng.
- Công ty có thể áp dụng chiến lƣợc giá từng phần, đƣa ra nhiều
mức phí tƣơng ứng với các mức số tiền bảo hiểm khác nhau để đáp ứng
tốt nhất nhu cầu và khả năng tài chính của từng nhóm khách hàng.
- Nên áp dụng linh hoạt hơn các biện pháp ƣu đãi về phí bảo hiểm
- Ngoài ra để có chiến lƣợc phí mang tính cạnh tranh cho sản
phẩm BHCN của mình cần cân nhắc tới các chiến lƣợc giá mà các đối
thủ cạnh tranh đang sử dụng để từ đó đƣa ra đƣợc các mức phí hấp dẫn
hơn để có thể duy trì khách hàng hiện có thậm chí lôi kéo khách hàng
của đối thủ.
- Bên cạnh đó công ty cần làm tốt công tác công tác tuyên truyền
quảng cáo ra công chúng về sản phẩm và các ƣu đãi về phí mà công ty
đang áp dụng nhằm lôi kéo khách hàng tham gia bảo hiểm….

3.3.4.4 Chính sách về kênh phân phối


22
+ Nâng cao chất lƣợng hoạt động của đội ngũ đại lý
+ Đẩy mạnh phân phối sản phẩm qua ngân hàng và các tổ chức tài
chính
+ Nâng cao chất lƣợng hoạt động của mạng lƣới bán hàng trực
tiếp
3.3.3.5 Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng
- Cần phải đảm bảo việc cung cấp thông tin cho khách hàng một
cách đầy đủ, trung thực về công ty và về các sản phẩm trƣớc bán.
- Tổ chức các kênh phân phối thích hợp để có thể cung cấp sản
phẩm bảo hiểm tới tận tay khách hàng một cách nhanh chóng, kịp thời
đáp ứng đƣợc nhu cầu của họ.
- Thực hiện tốt công tác đề phòng và hạn chế tổn thất.
- Nâng cao chất lƣợng công tác giám định và trả tiền bảo hiểm
- Nâng cao chất lƣợng dịch vụ chăm sóc, hỗ trợ khách hàng sau
bán.
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
1. KẾT LUẬN
Công ty Bảo Việt Nhân Thọ Quảng Bình bên cạnh những đại lý
hoạt động tốt vẫn còn một hoài đại lý hoạt động hiệu quả chƣa thực sự
cao, trong số này có đến 60% là xếp hạng ở mức TVV, 25% là TVV
chính, 7% là TVV chủ lực và chỉ 8% là TVV xuất sắc và ngoại hạng,
… Trung bình mỗi năm lực lƣợng TVV tại Công ty BVNT Quảng Bình
thực hiện đƣợc 36 hợp đồng và tạo ra đƣợc mức thu nhập bình quân
mỗi tháng cho TVV là 9,2 triệu đồng/tháng. Hiện trạng công tác quản
trị nhân sự tại công ty cũng đƣợc các TVV đánh giá tốt nhƣ lớp học đầu
tiên của chƣơng trình là lớp Bảo Việt lập nghiệp đƣợc các TVV quan

tâm và đánh giá cao nhất, trong quá trình hoạt động của các nhóm thì
công tác tổ chức tập huấn kiến thýc hay sinh hoạt của các tổ nhóm cũng


23
chƣa thực sự hợp lý khi có đến 22,5% thành viên không thể tham gia
thƣờng xuyên các lớp tập huấn và 16% các đáp viên không thể tham gia
sinh hoạt nhóm với nhiều lý do khác nhau. Kết quả phân tích đã xác
định đƣợc trong mô hình nghiên cứu có hai nhân tố ảnh hƣởng có ý
nghĩa đến hiệu quả hoạt động của các đại lý bảo hiểm tại Công ty
BVNT Quảng Bình.
1. Sự chuyên nghiệp và tận tụy với nghề nhƣ tích cực ghi nhận
thông tin của khách hàng, chia sẽ thông tin đến khách hành, phản ảnh
đầy đủ thắc mắc của khách hàng đến công ty, tích cực tìm khách mới
thông qua khách hàng quen.
2. Kiến thức và kỹ năng nhƣ thƣờng xuyên tham gia tập huấn, cập
nhật đầy đủ kiến thức mới và thông tin ngành bảo hiểm, đạt đƣợc sự tự
tin khi tƣ vấn viên của Công ty Bảo Việt Nhân Thọ Quảng Bình thực
hiện nhiệm vụ.
Bên cạnh, những kết quả đạt đƣợc thì vẫn còn một vài hạn chế cần
khắc phục và nhận diện đƣợc những nguy cơ cần phải phòng tránh
trong thời gian sắp tới. Từ đó, nghiên cứu đề xuất giải pháp thực hiện
để có thể giải quyết đƣợc các điểm yếu và nguy cơ của công ty. Những
giải pháp đƣợc xem là cấp thiết, cần ƣu tiên thực hiện nhằm cải thiện
hiệu quả hoạt động của các đại lý đó là:
- Thƣờng xuyên huấn luyện, đào tạo để các TVV đạt chuyên
nghiệp và thƣờng xuyên tổ chức các sự kiện giới thiệu về bảo hiểm
nhân thọ đến với ngƣời dân nhằm kích thích nhu cầu tham gia.
- Tập trung tuyển dụng Đại lý tại các địa bàn còn ít hoặc chƣa có
Đại lý đồng thời có chính sách phúc lợi hấp dẫn để Đại lý của Công ty

không bị thu hút từ các Công ty bảo hiểm nhân thọ khác.
Một số nhóm giải pháp cụ thể để có thể cải thiện hiệu quả hoạt
động của các đại lý bao gồm các công tác nhƣ xác định nguồn và tiêu
chuẩn tuyển dụng đại lý để có đƣợc sự cộng tác với các TVV tốt nhất,
tận tuỵ, yêu nghề và có thái độ làm việc chuyên nghiệp. Mặt khác Công